面试官培训课件

面试官组成
部门总监（副 人事 总）+HR
考察点
1、综合素质考察（团队合作、性格 特点等） 2、解答候选者提出的问题 3、薪资的询问
初试 初试
复试1
部门经理
1、技术能力 2、与本岗位符合成度 3、其它方面 4、是否复试
复试2
部门总监+副总
1、对技术更进一步的考察 2、解答候选者提出的问题（员工 职业发展方向、及部门将来的归划） 3、同时也会侧重于员工综合素质进行考评
分析重要事件
重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能 显示自己能力超群的事件。 一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能 出现的关键(典型)任务，这种任务最能区分任职 者的水平。 重要事件一定要有代表性且有挑战性。 重要事件能够体现本岗位的核心职责。 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考 察点。
——杰克 ·韦尔奇
招聘是所有管理活动中最重要的环节之一 ，因为我们几乎无法改变一个人，我们能只能 选对人。
————彼得· 德鲁克 现代管理学之父
二、招聘面试流程
识别岗位空缺：
人员流失 组织架构调整 人员配置不合理 人才储备
弥补岗位空缺：
不招聘：加班、工作 再设计、防止跳槽 招 聘：如何招？

关键之一 阐述明确 关键之二 阐述完整


关键之三 证据确凿
聆听时应注意什么？
应避免以下情况：
显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言的信号 只看细节，忽略全景 处理信息不当
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仪容仪表 是否自信 表情是否自然 目光是否游移不定 坐姿 提包是否杂乱
邪正看眼鼻，真假看嘴唇； 功名看气概，富贵看精神； 主意看指爪，风波看脚筋； 若要看条理，全在语言中。

1、主考官面试错在哪? 2、如果你是主考官你会怎样问?
一、招聘面试的重要性 二、招聘面试的流程
三、面试选才的方法
一、招聘的重要性
吸引 合适人才
降低人才 流失率 降低 人工成本
建设多元化 队伍
请注意：
1、面试是否专业会直接影响人才的选择 2、面试是否专业直接影响公司形象
我们所能做的一切就是把赌注押在 我们所挑选的人的身上

小提示：
员工离职232原则
约见目标 通知目标
辨认目标
内部外部
招聘分工
人力资源部
规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 参与雇佣决定
用人需求部门
辨认招聘需求 向人力资源部传达招聘需要 参与向候选人传达信息及面 试评估 直接雇佣决定
三、面试选才的方法
选 什 么
怎 么 选
谁 去 选
面试？？
花费时间较多，同时 可能影响各部门的正 常工作。
要求团队沟通特别好的 职位，适用系列化的面 试方法。
小组面试
一组经理同时面试一个 人，然后由小组决定雇 不雇佣他。
节省时间，不 候选人的压力太大， 容易错过一些 过于紧张，不利于充 关键性的考核。 分表现自己的优点。
适用于招管理、销售、 市场等人员，因为他以 后的工作会遇到这种场 景。
目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取
应聘者的初步信息以供后续挖掘
小窍门：距离，坐什么车呀来的，要转几趟车，多长时间
外面热吧，冷吧，下雨了我还担心你不来了 还在职吧，从公司来的？
NO.
2
行为式问题：穷追猛打
问题如 在过去3年的文秘工作中， 你觉得自己做的最出色的 一件事是什么？
定义：通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，
对虚拟情境式问题的挖掘技巧
Action： 具体的解决方法与行动/模拟实证 Other： 其他解决方法/与预期不符时的处理 Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性
NO.
6
压迫式问题：兵不厌诈
定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问
题。
目的：测试应聘者的心里素质，或者面临强势应聘者，HR

不要犹豫不定、左涂右改
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评估
测试
准确记录
好的面试
背景调查
收集信息
行为面试
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初试看素质，复试看能力
初试 复试
考察点：以基本 信息、综合素质、 求职动机、价值 观、职业方向为 主 问题形式：引入 式、动机式、自 我认知类问题为
考察点：以技术 水平、专业知识、 解决问题能力为 主 问题形式：行为 式问题、虚拟情 境式、应变智力 式、压迫式问题 为主
行为式问题的步骤
提出一个开放式
的问题，询问应 聘者过去经历中 一种情形的处理
以开放式问题为主
只有开放式问题
才有助于让应聘者多说 提供更充足的信息
对应聘者回答过 程中反映出的一 些潜在问题进行 求证
按照STAR结构 逐步深入地挖掘 细节，获取信息
通过多个行为式 问题进一步了解 其经验的丰富性
2-3个行为式问题
需要达到控场目标，有时也可用于测谎。压迫式问题一般都 慎用，避免引起争吵
注意：当被问得满头大汗，第一反应应该是：正确回答问
题是次要的，HR在考验我的心理素质，所以还是放松点， 心里不慌、思路不乱
如何让应聘者多说
从熟悉的话题入手；
话题与应聘者个人有关；
由浅入深、由粗到细地挖掘；
要求提供细节信息 “能否说细一点”； 向前、向内延伸，多问“为什么”； 向后续延伸：“后来呢”、“别的方法”、 “今天如何看”；
销售 能力
适应 性
请你描述一种情形，当你 如果你不得不改变自 一个月内你先 的公司突然要求派你去国 己的工作安排以适应 后干四种不同 外分公司接手管理一项新 变化中的要求，你将 的工作，你不 的任务时，你会采取什么 有何感想 会烦吧 样的行动，最终获得你所 希望的结果。
练习：
NO.
3 应变式问题：暗藏玄机
NO.
5 情境式问题：身临其境
定义：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的
具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。
目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看
是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式 是否符合本企业的现实。
对策：平时工作中就养成善于总结的习惯，能流程化的流程 化，能结构化的结构化，形成文档保存下来，并不断通过再 实践来完善。可以学习知识管理的方法
NO.
4 动机式问题：意欲何为
定义：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什
么；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。
目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发
展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配 度。
对策：企业都想招“长工”，双方的价值观和目标一致，
这是最受企业欢迎的。不过也不要违背自己意愿而一味迎合， 时间久了误人更误己
1
面试准备
2
寒暄并开始面试
Text
4
结束 面试过程
3
中医诊断：望、闻、问、切 现代面试：问、听、观、评
问题的基本过程
了解基本 寒暄介绍 信息展开 话题
深入挖掘 多方求证
释疑解惑
做出决策 后续安排
确认动机
NO.
1
引入式问题：渐入佳境
定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘
人切入话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题 也属于此类问题
主
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采购员
岗位职责： 1、负责市场调研，提供符合公司要求的供应商名单，并建立合格的供方档案。 2、执行询价、比价、议价制度，努力降低采购成本。 3、对商务谈判、采购进度、质量检验等全过程负责；按时完成采购任务，保 证生产的正常进行。 4、办理部分需要现金采购物资的个人借款和采购货款的结算手续。 5、负责不合格品的处理。 6、对采购业务进行汇总、分析，需要时向管理层提供采购报告。 7、负责供应商的管理，与供应商维持健康、良好的商业合作关系；协助公司 法律顾问，处理与供应商的各种纠纷。 8、参与合同评审，配合有关部门做好报价、采购成本、交货期方面的方案。 9、参与设计评审，配合研发部门开发新产品供应商。 10、协助采购主管做好采购成本控制。
面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考 官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评 考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。



可以有效避免高分低能者入选； 可以弥补笔试的失误； 可以考察人的仪表、风度、自然素质、口头表达能 力、反应能力等（笔试中很难观察到）； 可以灵活、具体、确切地考察人的知识、能力、经 验和品德； 几乎可以测评个体的任何素质。
定义：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应
聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能 与岗位职责无关。
目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及
能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关 注要点。
对策：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的
背后一定有面试人隐含着的考察要素。一般考察的不是对与 错，是面对问题时的冷静和逻辑思路。想必你知道怎么做了
如何做优秀的面试官
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A、请您把马、驴、牛分辨出来？ B、马、驴、牛各有什么特征？ C、马、驴、牛各能做什么？
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讨论

现代女性择偶的标准？ 1.要帅 2.要有车子 3.要有漂亮的房子 4.要有很多票子 5.要长得酷 6.又要有安全感
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心思细密，思考力特强或说谎
回忆 思考力都很强、自由、喜欢轻松的氛围
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