张晓彤-招聘与面试

第 1 讲招聘为企业带来竞争优势

本讲重点】

招聘如何为企业带来竞争优势

招聘的流程及误区

内部招聘与外部招聘

自检】

您如何认识招聘工作在企业发展中的作用？

一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了10 年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38% ；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66% 。也就是说，工作做足了才刚刚及格。

所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。

招聘如何为企业带来竞争优势

人力资源管理的鼻祖Dave Ulrich 曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》 ( Human Resource Champion )，在这本书里Dave Ulrich 提出HR 这么一个词，就是Human Resource 的简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部 ( Human

Management ）。

Dave Ulrich 说，什么样的公司能赢?不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不

断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。

正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司、未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。

人们为什么找工作

“钱多事少离家近，位高权重责任轻” ，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。

那么，人们换工作图的是什么？

有人说，为了一个更好的发展机会；

有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；

也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展……

根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。

也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需

要，最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。

招聘时要注意哪些问题

面试中一定要问的问题就是：你为什么选择我这个公司？这可以搜集一线的资料，可以看到你的公司有哪些竞争优势。你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好，有就业安全感。还有就是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。

另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式，将直接导致人才愿不愿意选择你

的公司。

【案例】某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，进去之后主考官就对他说：

“谢谢你今天来参加面试，我一共问你10个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后,

某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。

为什么会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试的时候伤了候选人的心，导致了他不愿意来你的公司。更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。再过分一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例十分典型，就把它带到每一个公开课上。你的名声就因此扩散得越来越远。因此，提醒经理们注

意：要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公司添彩。部门经理、直线经理

( line manager )，背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责，所以希望有更多部门经理加强这方面的学习。

【自检】

根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心的因素。

【参考答案】

应聘者在选择工作时通常关心的是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训

和技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期策略等。

有效的招聘如何给公司带来竞争优势

降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来以后不用对他再进行培训。

能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。

降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。

虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍

这一点勿被忽略。

【案例】

英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，

大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起担任这家公司的高级管理

人员。平时这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。

不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。

实际上，这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，他们用同样的声音说话，思

维方式和行为模式也极为相似，管理理念也差不多。这种倾向在一个公司里是很危险的，

它会使公司的员工品种越来越单一，而且使公司的整体业绩下滑。

所以，创建文化多样性的队伍是重点，但是很多人经常忽略这一点。品种单一往往是

导致公司失败和经营不下去的关键。

招聘的流程及误区

步骤1:识别工作空缺

工作职位是否空缺由部门经理确定。

步骤2 :确定如何弥补空缺

■招人是最简单的方式，但成本高。

因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。

如果一个新员工的工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是5000

X(1+34% )= 6700元，这34%是他的福利、保险、公积金等，所以，为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。

不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。

■应急职位、核心职位的招聘方法不同。

应急职位就是这个职位是临时应急的，一般是3个月、6个月或更长一些，但一段时

间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去

这是很省钱的办法。

核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法。

这里，企业经常存在着两种误区：

①财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是公司的重要职位，掌握内容比较多, 因此不要当成应急的职位。

②核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应该让内部的员工提前三天到一周的时间知

道情况，并先让他们来应聘，如果没有合适人选，再到外面招聘。如果直接去外面招人，会让员工误