人力资源管理的理论基础
人力资源管理的理论基础
人力资源管理的理论基础导言人力资源管理是组织管理领域中的一个重要分支，旨在优化组织中人力资源的运用、发展和激励，以帮助组织实现其战略目标。
在理论基础方面，人力资源管理主要受到组织行为学、心理学和社会学等学科的影响和支持。
本文将探讨人力资源管理的理论基础，并深入剖析其中的关键要素。
一、组织行为学组织行为学是研究个体、团队和组织在工作环境中行为的学科。
其在人力资源管理中的理论基础体现在以下几个方面：1. 人的需求层次理论亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论认为，人类的需求可以分为生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
人力资源管理应关注满足员工不同层次的需求，以提高他们的工作满意度和绩效表现。
2. 期望理论翘昌·维克托·弗鲁德认为，员工的努力程度与其期望、绩效和奖励之间的关系密切相关。
这一理论对人力资源管理具有启示作用，组织应设定明确的目标和奖励机制，以激励员工实现更高的绩效。
3. 支持和激励理论组织行为学关注组织如何支持和激励员工。
亚当斯·斯塔西认为，员工对公平感和期望分配的关注会影响其工作满意度和动机。
人力资源管理应确保公正的薪酬体系、晋升机制和绩效评估，以增加员工的工作满意度和组织认同。
二、心理学心理学对于人力资源管理的理论基础也起到了重要的作用，特别是以下方面：1. 个体差异心理学研究个体在认知、情感和个性等方面的差异。
人力资源管理应考虑员工在工作能力和偏好方面的差异，将其合理分配到适合的岗位上，提高组织整体绩效。
2. 员工激励与动机理论心理学帮助人力资源管理理解员工的激励和动机。
弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论认为，工作满意度与工作固有特性和外部激励之间的关系密不可分。
人力资源管理应搭建合适的激励机制、提供发展机会，以满足员工的成长和激励需求。
3. 员工态度与情绪管理心理学研究员工的态度和情绪对工作绩效的影响。
良好的员工态度和情绪管理可提升员工的工作满意度和工作绩效。
人力资源管理的理论基础
(1)任何组织绩效的低落都应归于管理的不利 (2)人是依靠自己的主动性和自我督导去工作 的。在管理制度上给予工人更多的自主权和 信任。 (3)组织的基本原则是融合原则。即创造一种 环境，使组织中的成员在该环境下，既能达 成各成员的个人目标，又能实现组织的目标。
1)人们总是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组 织的，人们的需要和愿望有不同的类型。 2）组织形式、管理方法要与工作性质和人们的需要 相适应，不同的人对管理方式等要求是不一样的。 3）组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作 的分配，工资报酬和控制程度的安排都要从工作的 性质、工作的目标和员工素质等考虑，不可能完全 一样。 4）当一个目标达到后会激起员工的胜任感和满足感。
• 以斯金纳所提出的强化理论为代表。 • 认为人的行为只是对外部环境刺激所做的反应， 当行为的结果对自己有利时，这种行为就会加强 或重复出现；对自己不利时就会减弱或停止。 • 这种行为改变通过四种方法来实现： • 1、正强化 • 2、负强化 • 3、惩罚 • 4、衰减
谢谢！
(1)X理论和Y理论都既非一无是处，也非普遍 适用，应针对不同情况，将任务、组织、人 员作最佳的配合，以激励人员取得有效的工 作成绩； (2)既要使组织的模式适合工作任务，也要使 任务适合工作人员，以及使员工适合组织； (3)管理人员可能采取的最佳的组织管理方法， 就是整顿组织使之适合任务性质与人员。
三、人力资本与人本管理比较分析：
人力资本与人本管理理论最本质的差异在于将人从 生产要素中解放出来。把人放在企业及管理的主体 地位，从而使人从手段变为目的。
工具 媒介
人力资本 理论 人 管理
目的
组织
管理的结果
人的职业能力大大提升，而人的心理 健康、人生价值的实现易被忽视。使 人异化为工作和经济的奴隶，丧失宝 贵的权利即自由。 以人为本的管理理念下，培养员工的 献身精神，促进人的全面发展。
人力资源管理的理论和实践
人力资源管理的理论和实践人力资源管理（HRM）是组织中一个至关重要的职能，涵盖了雇用、培训、薪酬和绩效评估等方面，旨在优化和最大限度地利用组织的人力资源。
本文将探讨人力资源管理的理论和实践，旨在加深对人力资源管理的理解。
一、人力资源管理的理论基础人力资源管理发展至今，已经形成了多种理论模型和框架。
其中，最具影响力的理论之一是“资源基于视角（RBV）”，该理论认为，组织的核心竞争力来自于其人力资源的稀缺性和不可替代性。
根据这一理论，人力资源管理应注重员工的能力开发和资源配置，以提高组织的竞争力。
另一个理论模型是“人力资本理论”，该理论强调人力资本对组织的价值贡献。
据此理论，人力资源管理应关注培养和发展员工的技能、知识和经验，以提高员工的生产力和组织的绩效。
除此之外，还有“社会交换理论”、“行为理论”等多种理论可以为人力资源管理提供理论支持。
理解和应用这些理论将帮助人力资源管理者更好地开展工作。
二、人力资源管理的实践1. 招聘与选择招聘与选择是人力资源管理的核心环节。
在这一阶段，组织需要根据岗位需求制定招聘计划，并通过招聘渠道吸引合适的候选人。
同时，完善的选择程序和面试技巧也是确保组织雇用适合的人才的关键。
2. 培训与发展培训与发展是提高员工技能和知识水平的重要方式。
人力资源管理应根据员工的需求和组织目标设计培训计划，并选择适当的培训方法和工具。
此外，持续的职业发展和晋升机会也是激励员工持续发展的重要因素。
3. 薪酬管理薪酬管理是激励和激励员工的重要手段。
人力资源管理应制定公平合理的薪酬制度，并考虑员工的表现和贡献。
此外，激励制度不仅仅限于薪酬，还可以包括福利、奖励和晋升等方面。
4. 绩效管理绩效管理是评估员工工作表现和提供反馈的过程。
人力资源管理应确立明确的绩效标准，并采用科学的评估方法。
同时，及时的反馈和奖励也是提高员工工作动力和满意度的关键。
5. 员工关系管理员工关系管理旨在建立和谐稳定的员工关系，维护良好的工作氛围。
人力资源管理理论基础
• 首先，莫布雷中介链模型的理论基础还需要进一步研究和验证。虽然该模型已 经得到了一些实证研究的支持，但还需要更多的研究来深入探讨其理论机制和 适用范围。
• 其次，莫布雷中介链模型的应用需要更加具体和细致。该模型提供了一个宏观 的框架来理解人力资源管理实践对组织绩效的影响，但在实际应用中需要更加 具体和细致的方法来评估和改进人力资源管理实践。
人力资源管理理论基础
• 认知相符理论 • 人力资源柔性管理的NFF模型 • 莫布雷中介链模型 • 特殊能力倾向测验 • 常模 • 锦标赛理论
01
认知相符理论
认知相符的概念
认知相符是指个体在认知过程中，对于某一事物或现象的看法、态度或信念与实 际情况或客观标准相一致的状态。
在人力资源管理领域，认知相符理论关注员工对于组织、工作、同事和领导等方 面的认知与实际情况的一致性，以及这些认知对员工行为和绩效的影响。
奖励等提供依据。
培训与发展
通过分析员工的常模得分，可 以识别员工的优势和不足，进 而制定针对性的培训计划。
薪酬管理
常模可以作为确定薪酬水平的 参考，确保薪酬体系与市场和
组织需求相匹配。
常模的更新与维护
随着时间的推移和环 境的变化，常模需要 定期更新以保持其有 效性。
维护常模需要定期检 查其使用情况，确保 其与组织目标和战略 的一致性。
它通常由一组具有代表性的数据组成，用于比较个ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的表现或组织的发展水平。
常模可以帮助组织了解其在行业中的竞争力，以及员工在特定技能或能力方面的表 现。
常模在人力资源管理中的应用
01
人力资源管理的理论基础
需要
动机
行为
需要得到满足
新旳需要 行为旳形成过程
3.2.1 鼓励旳基本过程：七阶段
能力
需要未满足 内心不平衡
寻找和选择 满足需要旳途径
导向目旳旳 行为和绩效
重新衡量和 评估需要
需要得到满足
奖励或处罚
绩效评价
鼓励理论
鼓励理论
内容型鼓励理论 过程型鼓励理论 行为改造型理论 综合型理论
需求层次理论 ERG理论 双原因理论 成就鼓励理论
经济人假设 （X理论）
以金钱 满足其需求
自我实现人假设 （Y理论）
社会人假设 （人群关系理论）
以工作旳合理安排 满足其需求
以社会认可 满足其需求
自我实现需要
受人尊敬需要
情感需要
安全需要 生理需要
复杂人假设 （超Y理论）
3.2.1 鼓励旳基本过程
鼓励:就是激发人内在旳行为动机并使之朝着既定目 旳迈进旳整个过程。可见，鼓励是与人们旳行为联 络在一起旳，所以应首先了解一下行为旳形成过程。
人性是什么？ 怎样鼓励？
3.1 人性假设理论
西方旳人性理论 X理论 Y理论
麦格雷戈旳X理论－Y理论
道格拉斯·麦格雷戈(1906－1964）是美国著 名旳行为科学家
1935年，他取得哈佛大学哲学博士学位，随即留 校任教；
1937-1964年期间在麻省理工学院任教 1948-1954年在安第奥克学院任院长。
所谓旳承诺与到达目旳后取得旳酬劳是直接有关 旳，它是达成目旳旳酬劳函数。
人具有独创性，每个人旳思维都具有其独特旳合 理性，但是在当代工作生活旳条件下，一般人旳 智慧潜能只是部分地得到了发挥。
性善论
孟子旳性善论
人力资源管理的理论基础
人力资源管理的理论基础――激励理论 21世纪的显著特征之一是人才的竞争，越来越多的有识之士已经认识到：人力资源是当代社会最核心的资源要素。
在“以人为本”的今天，如何更有效地激励人成为人力资源开发的重要课题。
管理学对于激励的研究起始于上个世纪初泰罗倡导的科学管理运动，50年代激励理论的发展卓有成效，出现了早期著名的三大理论，即马斯洛的需要层次理论、麦格里格的X理论、Y理论和赫兹伯格的双因素理论。
后来又出现了ERG理论、认知评价理论、目标设置理论、强化理论、公平理论、期望理论、归因理论等一批具有代表性的激励理论。
激励理论对人力资源开发的重要意义根据美国训练与开发协会（the American Society for Training and Development ）1993年给人力资源开发下的定义，人力资源开发是有关个人能力的训练与开发、组织开发和以提高个人、群体及组织效益的个人生涯与组织生涯发展这三项训练的综合运用。
其方式概括起来主要有两种：对潜在资源的合理挖掘和对已发现资源的合理利用。
激励理论对于人力资源开发有着重大的意义，主要表现在以下几个方面：1．激励本身是人力资源开发的一项重要内容和工具。
美国管理学家梅奥等人在上个世纪30年代创立人群关系论之后，激励就开始成为劳动人事管理的正式职能。
行为科学学派出现后，人力资源开发的思想发生了重心的转移，即由注意人力资源外在要素量的开发与管理，转移到注意人力资源内在要素质的开发与管理，认为人力资源质的开发与管理将决定组织的成败。
人力资源内在要素质的开发与管理，包括人的行为、心理、观念、群体价值观、群体风气的培育和管理，还包括对人的潜能的开发。
显然，激励是其重要组成部分和重要手段。
现代人力资源开发的基本职能之一是能动地推进人与事的各自发展与优化配合。
人的发展，就是指对人的培养和激励。
2．激励有助于实现人力资源开发的目标。
人力资源开发的出发点和归宿点是培养人，培养高素质的、全面发展的人。
人力资源管理的理论基础概要
1)一般人都是勤奋的，本质上并不厌恶工作。 2)外部控制、惩罚和威胁并不是能够使人们为组织目标奋斗 的惟一手段；没有人喜欢外来控制和惩罚 3)人的自我实现要求和组织要求之间是没有矛盾的。 4)人类不仅是经济人，还是社会人，人在追求不断满足的同 时，不仅愿意承担责任而且会主动地寻求责任感。 5）激励人的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我 实现感等高层次的需求。 6）较高的想像力、理解力、在解决组织问题的过程中所运 用的创造力等各种能力，广泛体现在每一个人身上。
ERG理论试图克服需要层次理论的不足，它将人的需要分 为生存需要(Existence)、关系需要(Relatedness)和成长需 要(Growth)三类。 它并不强调需要的层次划分，也不认同当低一层次的需要 得到满足后，人们就必然会追求高一层次的需要。它认为 一种需要在得到满足之后，该需要所引起的紧张不仅不会 彻底消除，而且还很有可能更加强烈。 追求高层次需要受挫之后会转向追求低层次需要的“挫 折—退化”理论。 ERG理论认为可以同时存在两种及两种以上的需求占主导 地位
把"知识"作为推动经济增长的第三要素，并建立了知识 推动模型，指出知识也是一种生产要素。 把人力资本作为独立的因素纳入经济增长模型，专业化 的人力资本是经济增长的原动力。卢卡斯强调智力投资 是经济增长的关键。
二、人本管理：
人本管理就是以人为本的管理，企业不仅为投资者 所拥有，而且是各种社会关系的总和。人本管理的 本质可概括为： •人不仅是管理的主体，也是管理为之服务的主体。 •企业的价值就是为人服务。 •管理的目标是促进人的全面、自由的发展。
提出时间 1960年 1963年 人物 舒尔茨 贝克尔 主要观点 人力资本的提高对经济增长的贡献比物质资本、劳动力 数量的增加更重要。 主要贡献在于将经济学的分析方法引入教育领域，解释 人力资本的形成过程，特别强调在职培训的作用。并将 在职培训分为一般培训和在职培训。
人力资源管理的理论基础
非理性与理性相结合
人力资源开发与管理的兴起
与企业管理发展相对应，人力资源管 理大体可概括为：劳工管理、雇佣管理、 劳动人事管理和人力资源开发与管理
人力资源管理是“管人”的全新阶 段
人力资源管理 人事与劳动管理
雇佣管理 劳工管理
劳工管理阶段
★ 18世纪后期——20世纪初期 ★ 企业规模不大，生产力水平较低 ★ 没有严格的规章制度 ★ 企业主直觉，师傅带徒弟 ★ 提高劳动定额，延长劳动时间，降 低工资，解雇 ★ 工人“磨洋工”
• 故事: 农夫和蛇
你奖励了什么行为，就会得到更多这样的行为
肯· 布兰查德指出，解决这个 问题的办法是“一分钟目标确
定”，让经理向员工清晰地表达 他对员工的工作期望。。
内容激励理论
主要研究激励的原因和起激励作用的因素 的的具体内容。
马斯洛的需求层次理论 阿尔德弗的ERG理论 赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的成就激励理论
★ 人们力求实现自治和独立
★ 人们能够自我激励和自我控制，外部激励 和外部控制会对人产生威胁，产生不良后 果。
★ 个人自我目标的实现和组织的目标可以相 一致
天生我才必有用 工作定要出成绩 指手画脚好累赘 不待扬鞭自奋蹄
复杂人假设
★ 人们的需求和能力有很大的变动性 ★ 一个人在组织中表现的动机模式是他原来
相互关系和谐的需要 生存的需要
Relatedness Existence
奥尔德弗的ERG理论-2
这些需要不完全是天生的。需要建立在满 足—上升的基础上。 挫折—倒退说：较高的需要得不到满足时， 人们把欲望放在较低的需要上。 需要次序并不一定如此严格，而是可以越级 的，有时还可以有一个以上的需要。
麦克雷兰的动机理论
人力资源管理者六大基础理论
人力资源管理必备常识.人力资源管理者，应该学会运用人力资源管理工具来处理人力资源管理实务，但作为HR，我们在实务处理细节及要点的同时，更要熟悉一些人力资源基础理论，为此，列举一些人力资源常用基础理论，愿你成为企业选、育、用、留、裁各个方面的专家。
.第一理论：《劳动合同法》.作为人力资源管理人员，熟悉国家相关劳动法律法规，熟悉当地政府颁布的相关劳动用工政策，那是你必备的技能。
也只有这样，你才能随时拿起法律的武器，保障好企业用人与员工权利。
.第二理论：亚当斯公平理论.亚当斯公平公平理论（Equity Theory)是由美国学者亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出的一种在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上的激励理论。
该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。
为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。
如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为、他认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。
而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。
报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。
.报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感，实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低质量，增加产量的办法来维持收入。
该理论提出，不公平的后果1、改变付出：报酬偏低的员工会以降低努力的形式来平衡偏低的报酬（消极怠工）。
2、改变结果：改变自己的产出（如增加产量降低质量）。
3、改变自我认知（如夸大自己的贡献）。
4、离开原有环境（调职）。
5 、改变对他人的看法。
6、另选比较对象（比上不足，比下有余）。
.第三理论：马斯洛人类需求五层次理论.马斯洛人类需求五层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。
第三章 人力资源管理的理论基础
三、访谈实验。 1928年9月到1930年5月 访谈计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政 策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种 规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料，得到意 想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交 谈，认为重要的事情并不是公司或调查者认为的那些 事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先 不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到 1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意 见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许 多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供 了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量 得到提高。
案例
王新在校期间成绩优异、表现突出，对政界有着浓厚的兴趣，并为自己的未来设计了一个 宏伟蓝图。于是1990年研究生毕业后，毅然放弃了回自己父亲控股的某中型集团企业，考 取了xx市海关公务员。刚进参加工作时，单位领导亲自督促后勤部门安排王新住进崭新的 单身公寓，并配备了空调、冰箱等生活用品。单位给予王新的薪酬也是同等知识水平的人 所羡慕的：每周工作35个小时，如果有时需要加班，额外时间将得到双倍工资，并报销饭 费及出租车费用；第一年有一个周的带薪假期，以后以每年增加2天的时间递增。公司每 年至少安排一次员工培训，以提高员工素质；工作期满3年后，如果个人买车，公司将提 供购车款的50%补贴，并报销30%的汽油费。在第一年的时间里，王新虚心向老同事学习 ，工作能力有了质的提高，多次受到领导的表扬，并在年终领取奖金时得到5000元的额外 补贴。王新自己感觉也很满意，觉得自己的事业计划正在逐步实现。 在接下来的一年里，尽管王新的工作做得非常出色，领导也多次表示可以给与他更大的发 展空间，可就是没有得到提升。王新渐渐感觉到工作中的收获与原来设想的有了一定程度 的偏差，自己的价值没有得到充分的实现。于是工作中投入的精力在不觉中不断的减少。 在一次偶然的单位聚会时，王新从单位一位老员工口中得知：由于政界的一些特殊性，即 使你工作的再出色，目前都不会给你更大的发展空间，单位的提升制度目前不会根据你的 工作能力来决定是否提升你。老同事的话让王新重新考虑了自己的人生计划和自己的抱负 。王新在经过考虑之后，向领导提出能否让他承担一些更重要的工作。领导以他工作时间 不长，还需继续锻炼，拒绝了王新的请求。王新在此后的工作中，不断地将现实情况和自 己的人生计划相比较，经过深思速率之后递交了辞呈。在公司领导极力挽留并表示可以改 善相应的福利制度的情况下毅然离开了工作岗位。
人力资源管理的理论基础
二、行为改造理论
1、强化理论：人的行为后果对人的后续 行为会产生影响，正强化或负强化能激励 或制约行为重复出现的可能性。 2、归因理论（海德）：人们通过对行为 的因果推论来改变自我感觉、自我认知， 并改变自己的行为。
三、过程型激励理论
该理论注重动机与行为之间的心理过程。
1、弗洛姆（Victor Vroom）的期望理 、弗洛姆（Victor Vroom）的期望理 论
权力不一定来自职位 权力是潜在的，无需证明 B对A具有依赖性（权利的 核心） 有职权的人不一定有权力， 有职权的人不一定有权力， 反之亦然。 反之亦然。 接近权力中心的人（ 接近权力中心的人（不一定 有职权）拥有较大权力。 有职权）拥有较大权力。
权力的种类（French 权力的种类（French & Raven） Raven）
卢卡斯的模型与罗默的模型的不同主要在 于后者直接把技术内生化，而前者则把原 来外生的技术因素转变为人力资本来研究， 从而根据贝克尔理论把人力资本内生化。 他们的共同之处都是充分强调人力资本投 资，并把它作为经济增长的关键因素，者 就是后人把罗默和卢卡斯称为经济增长理 论的原因。
期望理论模型
激励力量= 激励力量=个人目标 X 目标实现的概率
实现的前提条件
工作水平 个人努力 个人绩效 强弱
（1）要有客观公正的绩效评估体系 ） （2）要有差异化和综合化的奖励 ）
？ 个人目标
组织奖励
评估体系
2、亚当斯（J. Stancy Adams）的公 、亚当斯（J. Adams）的公 平理论
公平的两种含义
第四节 人力资本理论
一、人力资本增长论（罗默和卢卡斯） 认为除传统的资本和劳动力两种单纯的要素外， 人力资本是实现经济增长的重要因素。 1、罗默：知识能提高投资效益；知识也是一种 生产要素；特殊的知识和专业化的人力资本能形 成自身和其他生产要素递增的收益。 2、卢卡斯：人力资本的生产比物质资本的生产 更重要；拥有大量人力资本的国家会取得较快的 经济增长速度；人力资本低下是落后国家增长过 慢的原因。
第3章 人力资源管理的理论基础
• （1）生存需要。这是人类最基本的需要，包括生理上和物质 上的需要，这类需要相当于马斯洛提出的生理需要和安全需要。
• （2）关系需要。指与他人进行交往和联系的需要，这相当于 需求层次理论中的社交需要和尊重需要中的他人尊重部分。
• （3）成长需要。指人们希望在事业上有所成就，在能力上有 所提高，不断发展、完善自己的需要，这可以与需求层次理论 中的自我实现需要以及尊重需要中的自我尊重部分相对应。
华尔斯（M.J.Wallace）把激励的过程能分力为七个阶段。
需要未满足内 心不平衡
寻找和选择满足 需要的途径
导向目标的行 为和绩效
重新衡量和评估 需要
奖励或惩罚
需要得到满足 第3章 人力资源管理理论基础
绩效评价
Human Resource Management
3.2激励理论
内容型激励理论：研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容
第3章 人力资源管理理论基础
Human Resource Management
霍桑实验
• 1924年美国国家科学院的全国科学委员会 在西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一 项实验
• 照明实验——关于生产效率的理论占统治 地位的是劳动医学的观点
• 福利实验——福利与生产率的关系 • 访谈实验——大幅提高生产率 • 群体实验——为了维护班组内部的团结，
• （1）权力需要。就是对他人施加影响和控制他人的欲望，相比归属需要和 成就需要而言，权力需要往往是决定管理者取得成功的关键因素。
人力资源管理的基础理论ppt课件
A 1
丙２
B 1
丙１
B 2
乙３
C 3
乙２
B 2
乙１
A 1
A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资 源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体 战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与 形式包括正式和非正式。
内在因素 组织因素、工作因素 员工因素
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况 数量、质量 结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给分析（内外劳动力市场） 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定
人力资源管理 第二章 人力资源管理基础
第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划
第一节 人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者 对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作 没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且 过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。
人力资源管理的理论基础
人力资源管理的理论基础人力资源管理是一门综合性的学科，它涉及到多个领域的理论和知识。
理解人力资源管理的理论基础，对于有效地进行人力资源管理实践至关重要。
首先，让我们来谈谈人性假设理论。
这一理论对于理解员工的行为和动机有着重要的意义。
其中，“经济人”假设认为，人在工作中主要追求经济利益，会为了获得更多的报酬而努力工作。
基于这一假设，管理者会采用严格的监督和控制手段，以及明确的奖励制度来激励员工。
而“社会人”假设则强调人在工作中不仅关注经济报酬，还重视与他人的关系和社会认同。
管理者需要营造良好的工作氛围，关注员工的情感需求。
“自我实现人”假设则认为，人们渴望发挥自己的潜力，实现个人的价值。
在这种假设下，管理者应给予员工更多的自主权和挑战性的工作任务，以激发他们的创造力和积极性。
接下来是激励理论。
需求层次理论是其中的经典之一，它由马斯洛提出，将人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次。
当较低层次的需求得到满足后，人们会追求更高层次的需求。
这启示管理者要了解员工的不同需求层次，并针对性地提供激励措施。
双因素理论由赫茨伯格提出，将影响员工满意度的因素分为保健因素和激励因素。
保健因素如工资、工作环境等，只能消除员工的不满，但不能带来激励；激励因素如工作的成就感、晋升机会等，能够真正激发员工的工作积极性。
期望理论则认为，员工的工作动力取决于他们对工作结果的期望以及这种结果对自己的吸引力。
管理者要设定明确的工作目标，并让员工相信通过努力可以实现这些目标。
人力资本理论也是人力资源管理的重要基础。
该理论认为，人的知识、技能和能力是一种资本，可以为个人和组织带来经济价值。
组织通过投资于员工的培训和发展，可以提高员工的人力资本，从而提高组织的绩效。
这意味着人力资源管理不仅要关注员工的招聘和选拔，还要重视员工的培训和职业发展规划，以实现员工和组织的共同成长。
另外，组织行为学也为人力资源管理提供了丰富的理论支持。
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X理论，经济人假设与荀子的性恶论
懒惰，尽可能逃避工作
没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导
个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制
缺乏理智、不能自制，易受他人影响
目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做
少数能克制自己的人应负起管理责任
“人之性恶，其善者伪也。”
人力资源管理课件
4
一、人力资源管理基本原理
Y理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义
工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是 人的本性
人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标 如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来 逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性 多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性 普通人的智能潜力只得到了部分发挥
“若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆 生于人之情性者也。”
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一、人力资源管理基本原理
社会人假设与孟子的性善论
交往的需要是人们行为的主要动机 专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去了工
作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰
工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有 更大的影响
• 激励可激发人的能力。美国心理学家威廉·詹姆斯经过研 究发现：在一般情况下，人们只需发挥其能力的20%～ 30%，就足以应付自己的工作。但当他们处于被激励的状 态时，其能力可以发挥到80%～90%，相当于平时工作 能力的3～4倍。
• 激励可提高人的工作绩效。绩效是能力与激励的函数。
• 在人已经或正在逐步取代资金与资源成为企业“最大的资 产”的今天，激励问题变得更加重要。
EQ 信任/文化/EQ 信任管理 效率 文化引导
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第二节 激励理论
• 激励概述 • 几种激励理论的介绍 • 企业员工激励普遍存在的问题（了解） • 激励应遵循的基本原则（了解） • 激励的主要方式（了解）
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一、激励概述
• 激励的内涵 • 激励的作用 • 激励的过程模式
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的动机，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标前进的 心理活动过程。 • 实际上，激励是一种精神力量或状态，起着加强、激发和 推动的作用，并且能指导或引导人的行为指向企业的目标。人力资源管理课件源自15（二） 激励的作用
• 激励可为人的行为提供动力。
• 激励可激发人的工作热情和兴趣。
• 激励可调动人的积极性，包括对工作的自觉性、主动性和 创造性。
人力资源管理的理论基础
学习目标
• 人性假设理论与管理模式
• 激励理论
I. 内容型激励理论 II. 过程型激励理论 III. 行为改造型激励理论 IV. 综合激励理论
• 通过学习这些学者的理论，给我们的启示是 什么，自己在管理中遇到的问题应该怎么解 决。
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第一节 人性假设理论
一、人力资源管理基本原理
尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。
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一、人力资源管理基本原理
复杂人与告子的性无善恶论
人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环 境而改变
人在同一时间有多种需要和动机 人在组织中生活，可以产生新的需要和动机 人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机 一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他
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二、人性假设理论与管理模式
（四）复杂人假设 复杂人假设—超Y理论—权变管理模式—目标
需要多样 因人因事 多变 动机复合 不能千人一面 灵活 内外互动 不能千篇一律 适时应变 （eg：一视同仁）
埃德加·H·沙因
效率
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二、人性假设理论与管理模式
（五）情感人假设 情感人假设—金苹果理论—情感管理— 目标 情感需要 激活心 情绪管理
自私自利 天生懒惰
不负责任 受人领导 管理控制
被人领导 金钱物质 金钱控制
金钱驱动
强制集权
弗雷德里克·W·泰勒 道格拉斯·M·麦格雷戈
效率
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二、人性假设理论与管理模式
（二）社会人假设
社会人假设—人群关系理论—参与模式—目标
社会心理 人际关系 关心人性
工作情绪 非正式组织 协调关系
人际关系
跟组织之间的相互关系 由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，
没有一套普遍适用的管理方法
“性无善无不善也。” “性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则西流。人性之无分于善
不善也，犹水之无分于东西也。”
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二、人性假设理论与管理模式
（一）经济人假设
经济人假设—X理论 — 强制模式—企业目标
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（一）激励的内涵
内在需求
动机
行为产生的原因
外界目标物
饿死啦！
我想 要
哇！大蛋糕？ 行动吧！
行为
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（一）激励的内涵
• 激励的英文是“Motivation”。 • 激励，从字面上理解，是激发、鼓励的意思； • 作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程； • 从管理学的角度讲，激励指的是利用某种外部诱因激发人
应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们 社会需要程度的增加而提高
“人皆有不忍人之心。……所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子 将入于井，皆有怵惕恻隐之心——非所以内交于孺子之父母也，非所 以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐之心，非 人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非 人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之 端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其兴奶逡病！
集体奖励
非正式组织
尊重感情
梅奥 梅奥
效率
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二、人性假设理论与管理模式
（三）自我实现人假设
自我实现人——Y理论——民主型模式—企业目标
生理需要 人非天生懒惰 内在激励 安全需要 外部惩罚并非 能动管理 社交需要 唯一方法 成熟期望 效率 自我实现 自我实现和自尊 马斯洛 道格拉斯·M·麦格雷戈