万科同美国四大房地产公司的对比(精)
万科地产对竞争对手公司的分析
竞争对手公司会根据产品特点和市场需求 ，选择合适的销售渠道和推广渠道，包括 线上渠道、线下渠道、社交媒体等。
竞争对手营销策略实施效果
市场份额
竞争对手公司通过实施有效的营 销策略，可以获得更多的市场份 额，提高品牌知名度和影响力。
客户满意度
竞争对手公司通过提供优质的产 品和服务，可以满足客户需求，
提高客户满意度和忠诚度。
营销策略
采用多种营销策略，如线 上推广、线下活动等，以 提高品牌知名度和销售额 。
竞争对手产品劣势
产品同质化
一些竞争对手的产品可能存在同 质化现象，缺乏独特性和创新性
。
服务质量不稳定
一些竞争对手的物业服务可能存在 质量问题，如维修不及时、服务态 度不好等。
价格较高
一些竞争对手的产品可能价格较高 ，使得一些客户望而却步。
创新设计
注重建筑设计、景观设计 等方面的创新，以满足不 同客户的需求。
优质服务
提供全方位的物业服务， 包括物业管理、社区服务 等，以提高客户满意度。
竞争对手产品优势
品牌知名度
竞争对手公司可能在市场 上具有较高的品牌知名度 ，能够吸引更多潜在客户 。
产品质量
注重产品质量和细节，能 够提供高品质的住宅和商 业地产。
一些公司注重品牌建设，通过提升品牌形象和知名度，吸引更多客 户。
竞争对手战略规划实施效果
市场份额提升
01
通过实施战略规划，竞争对手公司可能取得了市场份额的提升
，扩大了业务规模。
盈利能力增强
02
有效的战略规划可能带来盈利能力的提升，使公司能够更好地
应对市场变化。
竞争力提升
03
通过多元化、区域扩张和品牌建设等战略，竞争对手公司可能
万科综合对比分析
一、产品定位万科：专注于住宅开发目前，万科的业务范围集中于住宅。
在会计新准则使用投资性房地产来计量持有型物业资产后，万科所持有的物业资产非常之少，并且根本没能够形成持续增长的模式。
虽然一直有万科由“住宅开发”向“住宅开发+商办持有”转向的猜测，但就目前形势看，万科还是以住宅为主，深耕住宅的模式使得周转更快，更容易做大规模。
1、产品开发历程迄今为止，万科的住宅产品已经历了三代：（1）第一代产品起步阶段:从最早的天景花园，到荣获“鲁班奖”的荔景大厦。
（2）第二代产品成长阶段:从围合式、人车分流的城市花园，到四季花城、金色家园、水榭花都、西山庭院等。
（3）第三代产品创造阶段:从金域蓝湾、东海岸、17英里，到万科城、第五园等产品更为成熟，风格日趋细致，多是不能重复的精品。
2、产品种类数据来源：公司数据、高通智库3、万科系列产品的城市区分布数据来源：公司数据、高通智库龙湖：聚焦中高端/创新引领目标客户集中于再改、豪宅客户，对他们的市场期望和需求进行有效解读，追踪关注潜在高端客户的需求和喜好转变，善于引导市场趋势及喜好，其创造的75％重复推荐率远超同行。
1、产品发展历程从龙湖的发展历程来看，产品经历过六个阶段，已经从单业态多项目转入多业态多项目并联发展阶段。
龙湖起步阶段：在初涉地产的1997～1999 年间，龙湖地产的发展呈“糖葫芦型”，主打住宅领域，做完一个项目再做下一个，单业态单项目的串联运营，管理重心是理顺房地产项目开发流程，积累业务流程中需要的知识，细化流程节点与岗位、岗位职责的对应关系。
龙湖花园是在探究房地产项目的开发与运作阶段的第一个住宅地产项目，如今已成为重庆市的新地标，并以形成“龙湖大社区”而呈现全貌：占地面积72 万平方米，建筑面积约128 万平方米，提供各类住宅及商铺约6600 户。
龙湖积累阶段：从1999 年至2001 年，龙湖地产开始进入“鱼骨型”的发展阶段，在一条主脉上多个项目同时展开，单业态多项目的并联运营，管理重心是规范集团与下属项目公司的关系、解决不同项目之间的资源分配问题。
跨国并购案例分析
谷歌还希望通过此次收购，提 高自身的品牌价值和知名度。
并购后的整合与协同效应
谷歌利用摩托罗拉移动的专利组合，加强了自 身的专利储备，为未来的发展提供了保障。
此次并购还为谷歌提供了一个进入新兴市场的渠道， 如印度和非洲等地区，扩大了其全球影响力。
谷歌对摩托罗拉移动进行了大规模的裁员和重 组，以降低成本和提高效率。
持续改进
并购后持续优化企业运营和管 理，提高整体竞争力。
THANKS
感谢观看
目的
饿了么拥有庞大的配送网络和用户群 体，阿里巴巴希望借助其优势加速新 零售战略的推进，提升用户体验和市 场份额。
并购后的整合与协同效应
整合
阿里巴巴在收购后对饿了么进行了全面整合，包括管理团队、业务运营、技术架构等方面。
协同效应
通过整合双方的资源和技术，阿里巴巴成功地将饿了么融入其新零售生态系统中，实现了线上线下融合、流量互 导、数据共享等协同效应。
多样性
案例应具有多样性，包括不同国家、不同产业、 不同交易类型的跨国并购案例。
案例分析方法与步骤
数据整理
对收集到的资料进行整理，整 理出并购的时间、交易金额、 参与方等信息。
战略分析
分析并购交易的战略动机，包 括市场扩张、资源获取、技术 获取等。
收集资料
收集并购案例的相关资料，包 括公告、新闻报道、年报等公 开信息。
财务分析
对并购交易的财务数据进行分 析，包括估值、支付方式、融 资结构等。
风险评估
评估并购交易的风险，包括政 策风险、文化差异风险、整合 风险等。
案例分析的重点与难点
重点
理解跨国并购的动因与动机，评估并 购交易的财务和战略影响，分析并购 后的整合过程和结果。
美国房地产市场研究(万科)
Source: US Census Bureau.
2007.12.24
住房的新建量与现存房销售量在90年代后持续增长， 然而，当时有预言房地产市场将在2000年后出现疲软
2007.12.24
住房价格指数（HPI）增长率与GDP增长率相关，并滞后1-2年，2001年后超前于 GDP增长；每十年经历一个“双峰”/”双谷”周期。
Mesa,
1950 – 2000, 16800 – 396400, 2261%
Peoria, 1960 – 2000, 2600 – 108400, 4079%
Scottsdale, 1960 – 2000, 10000 – 202700, 1922%
Tempe, 1950 – 2000, 7700 – 158600, 1964%
2007.12.24
失业率
2007.12.24
美国的人口在二战后保持稳定增长，包括自然增长与移民
2007.12.24
然而人口的年龄组成却在变化，1946-64年间出生的“婴儿潮”对人口组成以 及房市需求有着巨大影响
2007.12.24
人口的年龄组成之所以会影响住房市场需求是因为：
不同年龄段的人群对住房的需求量不同 不同年龄段的人群的住房购买率在过去三十年保持相对稳定 比如20-34：30%
2007.12.24
Vote With Your Feet!
选择住房也是以行动对住宅 和社区的综合质量投票， 标准主要包括： 学区质量 住房价格，增值保值 低税率 社区稳定安全，家庭型社区 交通便利 公共设施 自由选择促进城市间竞争
2007.12.24
自由市场和传统规划下的开发在很多城市造 成商住的分离
从标杆管理的起源看万科如何进行标杆管理
从标杆管理的起源看万科如何进行标杆管理一、标杆管理的起源：标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。
施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。
1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%.面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。
它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。
二、标杆管理的步骤施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。
他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤：（1）计划。
①确认对哪个流程进行标杆管理。
②确定用于作比较的公司。
③决定收集资料的方法并收集资料（2）分析。
①确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异。
②拟定未来的绩效水准。
（3）整合。
①就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同。
②确立部门目标。
（4）行动。
①制定行动计划。
全国最强家房产公司swot,stp,优劣势分析
全国最强20家房产公司SWOT,STP,优劣势分析20家房产公司SWOT分析一、万科优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第2、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的4、公司的增长方式规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为%和%。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长二、保利地产优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于4、良好的执行力将保证公司高速发展。
劣势1、公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地时的销售价格弹性较小。
2、经营风格偏激进。
机会1、保利地产基本完成了全国化布局，开始进入收获期，市场占有率将迅速提升。
2、二、三线城市化进程提速。
威胁保利集团将深圳等地的地产业务注入保利香港，与保利地产产生竞争关系，对其资源获得和市三、中海地产优势1、公司是具有央企背景的中国房地产龙头企业，品牌优势明显。
房地产市场的客户细分
万科的客户细分策略
2005年以“颠覆、引领、共生”为理念 确立了万科新的十年发展战略，也是万科 由关注产品转向关注客户的开始。 万科将美国著名房地产企业——Pulte Homes作为自己的学习标杆，该企业作为美 国住宅开发的领头羊，注重从客户的生命 周期和支付能力对客户进行明确的细分。 正是基于此，万科开始从客户的收入、生 命周期、以及价值取向进行多维度细分。
万科与PULTE HOMES
作为行业领跑者，当其他地产公司都还在谈如何融资、如何拿地，忙 着“一亩三分地”的时候。万科已坐在田耕边上思索企业、行业的未 来，探头去看美国的“天地”了。 Pulte Homes这个优秀的美国房地 产开发商无意中闯入万科的视野，立即引起万科的极大关注。同样是 上市公司，股权结构相似， Pulte最大股东持股比例17%，万科最大 股东持股比例15%； Pulte在美国45个城市有业务发展，业务分散， 也与万科相似； Pulte有在全美创造的53年不亏损纪录，这正是万科 的目标。 2003年，万科开始将Pulte Homes确立为其新标杆。
万科的客户细分策略
万科细分客户的特征及需求
同一经济水平范围内，同类客户需求具有趋同性，因此剔出经 济因素对区域选择的影响，将客户按家庭生命周期进行细分，万 科目标客群分为以下几类：年轻家庭、小小太阳、小太阳、后小 太阳、空巢家庭、以及社会成功人士等。 万科的市场细分首先是为市场定位和产品定位服务的。万科 在拿地前已经把这个地块对应的市场找到，客群定好，然后在套 上万科相应成熟的产品或进行产品创新，拿好地之后，就是方案 的再次论证，紧锣密鼓的动工和后期推广、营销，实现工业化生 产。
美国四大房地产公司比较
美国四大房地产公司比较1. 简介美国作为全球最大的经济体之一，其房地产市场也非常繁荣和发达。
在这个市场中，有许多房地产公司都有着丰富的经验和庞大的规模。
本文将重点比较美国四大房地产公司，分析它们的特点和优劣势。
2. 房地产公司概述2.1 公司A公司A是美国房地产市场的领军者之一。
该公司成立于XXX年，在房地产领域拥有长达XX年的经验。
公司A拥有一支庞大而专业的团队，包括房地产经纪人、房地产开发商和其他相关专业人员。
公司A专注于商业地产和住宅地产领域，在全美范围内拥有庞大的业务网络和客户资源。
公司A以其卓越的客户服务和专业水准而闻名。
公司B是另一家知名的美国房地产公司。
该公司成立于XXX年，并在美国房地产市场上迅速崭露头角。
公司B以其创新性和投资实力而闻名，积极开发和投资于各类房地产项目。
公司B的业务范围包括住宅地产、商业地产和工业地产。
该公司在高端住宅和豪华物业领域拥有强大的实力，并致力于为客户提供高品质的房地产服务。
2.3 公司C公司C是一家规模庞大的综合型房地产公司。
该公司成立于XXX年，总部位于美国的一个大城市。
公司C在全美范围内经营各类房地产项目，包括住宅地产、商业地产和工业地产。
该公司以其专业的综合能力而著名，能够提供全方位的房地产解决方案。
公司C注重与客户建立长期合作关系，以满足他们的各种需求。
公司D是美国房地产市场的领先公司之一。
该公司成立于XXX年，多年来一直保持着稳定的发展势头。
公司D主要提供住宅地产服务，致力于为客户提供高质量的住房解决方案。
该公司在全美范围内拥有广泛的房地产网络，能够满足客户在各地的购房需求。
公司D以其专业性和可靠性而受到客户的好评。
3. 比较分析3.1 业务范围四家公司在业务范围上有所不同。
公司A和公司C在住宅地产、商业地产和工业地产领域都有涉足，而公司B则主要专注于高端住宅和豪华物业。
相比之下，公司D更加专注于住宅地产。
3.2 公司规模公司A和公司C是四家公司中规模最大的公司。
万科同美国四大房地产公司的对比 - 万科中长期规划项目初期报告标杆研究报告之5
DRHorton
1.72 1.55 1.59 1.67 1.69 1.60
Lennar
2.26 2.50 2.05 2.45 2.02
盈利性 指标
2003 2002 2001 2000 1999 1998
万科 11.53% 11.31% 11.96% 10.37 10.95
10.1
净资产收益率
Pulte Homes
16.43% 13.24% 15.11% 16.30% 11.09%
Centex 20.92% 18.06% 16.45% 18.12% 19.37% 14.61%
80
60
40
20
0
1992年 1993年 1994年 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年
万科
Pulte Homes
Centex
D.R.Horton
Lennar
规模指标3：净资产
50 45 40 35 30Байду номын сангаас25 20 15 10
50.00% 0.00%
-50. 00%1993年 1994年 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年
-100.00%
万科
Pulte Homes
Centex
D.R.Horton
Lennar
成长性指标数据
万科
Pulte Homes Centex D.R.Horton Lennar
万科
0.60 0.56 0.69 0.67 0.65 0.57
Pulte Homes
1.08 0.94 1.44 1.50 1.27
万科榜样帕尔迪亏损启示录
万科榜样帕尔迪亏损启示录万科的榜样美国帕尔迪（PHM.NYSE ）保持了 53年连续的盈利，而在在2007年的次贷危机中，史无前例地亏损了 23亿美元。
一、万科榜样帕尔迪1950年在底特律（美国东北部密歇根州）组建的帕尔迪，它的创始人Wiiliam JPUulte从1950年建第一所房子起到2004年，帕尔迪已经保持了53年连续的盈利，这在房地产这样一个周期性如此之强的行业里不啻为一个奇迹。
虽然帕尔迪应对周期的能力超强，但在2007 年的次贷危机中，史无前例地亏损了 23亿美元，这是这家公司创业半个世纪多以来遭遇的最大挫折。
其实，万科与这家植根于美国中部密歇根州的房地产巨头，保持辉煌业绩超过半个世纪的帕尔迪，有着颇多的共同点：都是上市公司，名列本国开发企业之首；都在全国数十个城市发展，专业化发展，只做住宅产品开发，拥有较高的客户满意度和忠诚度等。
次贷（链接）次贷是次级按揭贷款，是给信用程度较差、没有收入证明和还款能力证明、其他负债也较重的个人的住房按揭贷款。
相比于给信用好的人放出的最优利率按揭贷款，次级按揭贷款的利率更高。
金融机构之所以肯贷款给这些人，是因为贷款机构能收取到比良好信用等级按揭更高的利息。
在房价高涨的时候，由于抵押品价值充足，贷款不会产生问题；但房价下跌时，抵押品价值下跌，按揭人收入又不高，面临着贷款违约、房子被银行没收拍卖的处境，进而引起按揭提供方的坏账增加，按揭提供方的倒闭案增加，引发金融市场的系统风险增加。
图1:帕尔迪近年每股收益单位：美元数据来源：帕尔迪年报不仅是帕尔迪，美国四大地产公司中其他三家也在亏损，表1是分析师对它们今明两年的盈利预测情况。
表1:美国四大地产公司今明两年盈利预测单位：美元盈利状况如此，也就难怪四家公司的市值不及万科一家，也给了万科以超过它们成为世界上最大发展商的信心尽管如此，帕尔迪还是一家优秀的企业，虽然由于目前美国住房市场整体低迷，它的业绩受到影响，但并不妨碍它在一些方面继续为国内房产企业提需学习的教材。
美国房地产公司四大巨头-ChinaSona
美国房地产公司四大巨头-ChinaSona国房地产公司四大巨头Monday, 12 November 2007美国房地产公司四大巨头美国房地产公司之一 Centex公司Centex公司多年来被《财富》杂志屡次评为“行业内最受尊敬的公司”。
Centex公司成长历程第一阶段（1950年至1969）：打造低成本生产竞争优势。
Centex公司成立于1950年，同Pulte Homes和Lennar公司一样抓住了二战后美国房地产需求大增的机会，涉足居民住屋建设领域，也同样在1961-1962年遭遇美国房地产发展低潮时进行战略调整。
开始的重点是价值链前端生产供应环节的整合。
1963年，Centex 公司进入在建筑材料（水泥）制造领域。
对价值链前端的控制帮助公司降低了生产成本，提升了竞争力。
接着Centex公司又在价值链后端发力。
1966年，在并购了J. W. Bateson公司之后，进入建筑管理与服务领域。
经过一系列举措，Centex公司奠定了在住宅生产和建筑材料生产方面的专长，在低端产品市场获得了成本竞争优势。
第二阶段（1969-1997）：上市、金融服务、标准化和地域扩张。
在1969年以后的近30年中，Centex公司的扩张沿着四条主线展开。
第一条主线是上市。
在1969年，集团上市。
1994年，Centex公司将旗下的水泥厂上市。
1997年，Centex股票在英国上市。
借助上市， Centex完成了家族化公司向公众化公司的转变，获得了新的发展资金，强化了对前端原材料资源的控制，也为公司在英国的业务拓展创造了良好的条件。
第二条主线是房地产金融业务的开展。
抓住美国金融政策变革的机遇，Centex公司在1973年借势涉足房地产抵押贷款业务。
在并购了联邦储备与信贷保险公司西南分公司之后，公司进入商业银行领域。
到1996年，Centex公司合并抵押贷款和传统商业银行业务，提供更为全面的房地产金融服务。
经过这次调整，在业务战略方向上房地产金融业务的地位更加突出。
美国房地产行业发展历程万科中长期规划
拥有住宅的家庭比率达到创纪录的68.6%
美国房地产行业发展历程万科中长期 规划
美国关于住房政策的变迁1
§1908，Residence District Ordinance： 国家最早的相关法律，当时的主 要目的是防止火灾或其他与居民生活有关的其他麻烦事。
§1916，comprehensive citywide zoning law. ：主要对城市内房屋的高度 和结构提出要求，对用于建房的土地的占有率提出限制； 以及对院 子和空地的大小提出限制；对土地的使用进行分区管理，超过分区 限制的建筑建会受到处罚并不被允许修建。目的主要是对城市土地 的使用进行规划。
1919
第一部房地产所有权证的法律在密歇根州颁布。
1938
联邦抵押贷款协会也就是现在的 Fannie Mae，在联 邦政府的主导下成立。
2003
1905
第一栋牧场住宅在加利福尼亚州建成，这种住宅也被称为 Bungalows。该类型的住宅于1905-1910年迅速在美国的其他 地方流行起来。由于它流行范围广、大众买得起而被形容 成“所有美国人的住宅”
1970
Freddie Mac 成立抵押证券市场用以支持传统住宅 贷款业务，二级抵押市场出现。
1965
国家住宅和城市规划部成立，体现国家对公民住宅条件 的重视。
1962---1968
62年肯尼迪总统11063号行政令颁布；68年平等住宅法颁布， 关注公民的平等住宅权益。 国会通过“国家洪水保险程序”，使屋主可以享受到与住宅 洪水有关的保险。
美国房地产行业发展历 程万科中长期规划
2020/12/15
美国房地产行业发展历程万科中长期 规划
美国房地产行业的发展历史
1. 基础的历史数据 2. 居民住宅的变迁 3. 美国房地产相关法规的变革 4. 房地产业发展周期与经济波动的关系
美国四大房地产公司比较
1954年 1969年 1984年 1986年 1995年 1997年
2002年
Leonard Miller 投资10，000美金建立F&R Builders ，开始在佛罗里达，迈阿密进入建筑行业，专 建家居住宅。1961年，Lennar年销售房屋350栋，均价$16,000 。
开始发展，拥有并管理商业建筑和多单元住宅。1970年，正式更名为Lennar Corp.1971年，在纽 约证交所上市。1972年，进入亚利桑那州市场，开始成为全国性公司。
Lennar兼并了佛罗里达的Development Corporation of America。1991年开始进入西部德州、加州等 市场。
通过兼并Bramalea California, Inc ，Lennar开始进入加利福尼亚。1996年，通过兼并加州Renaissance Homes, Inc.,德州 Village Builders，Friendswood Development Company 使得在这两州的业务得以进 一步扩展。还兼并了Regency Title ，使金融服务在得克萨斯得以发展。
3、美国四大房地产 公司地域市场
美国四大方地产公司地域、市场Fra bibliotek比（2002财年）
PULTE CENTEX LENNAR D.R.HORTON
20个州 44个市场 25个州 92个市场 24个州 22个州 44个市场
美国四大房地产公司简介
美国霍顿公司简介D.R. Horton公司是美国四大房地产：普尔特房屋（Pulte Homes）、桑达克斯（Centex）、莱纳（Lennar）之一。
D.R.霍顿房屋公司(D.R.Horton Inc.)1978年成立，总部在德克萨斯州。
公司成立以来从没有人怀疑过唐.霍顿本人从事房屋交易的能力。
从卖掉他第一栋靠贷款盖成的房子开始，霍顿公司今天已经成为全美最大的开发商，至今为止已连续105个季度盈利并持续收入增长；自在2004年财政年度中，霍顿公司成交房屋的90%都获得了收益。
自称为“美国建造者”（America's Builder）的霍顿（D.R Horton）公司是美国四大房地产公司中成立最晚的，但却是扩张最快的，短短20多年就走完了其他三家50年所走的路。
该公司目前业务遍及美国25个州的74个城市。
霍顿一直走在高速增长的道路上，至今势头不减。
2005年，霍顿成为列入《福布斯》“白金荣誉名册”的44家企业之一，原因是它在《福布斯》的七次投资回报率评选活动中始终榜上有名，过去8年的平均回报率高达33％。
2005年年底，该公司声称，到2010年，其新屋销售量将达到10万套一年，是2005 财年销售总数51172套的两倍。
霍顿还扬言在未来5年内维持年收入15％～20％的增速。
霍顿的目标却不仅仅是保持美国建筑商排行榜的第一位，更立志远远超过包括普尔特在内的美国其他三大开发商。
沃尔玛式公司作为美国最大的住宅开发商之一的霍顿公司的首席执行官，汤姆尼兹（Donald J. Tomnitz）喜欢将他的公司和沃尔玛相比。
年轻时代的汤姆尼兹曾经亲眼目睹了沃尔玛如何以摧枯拉朽之势击败了邻居阿姨的小杂货店。
他认为，霍顿与沃尔玛一样，在房地产行业内创造了工业化标准，因此所向披靡，无往不胜。
和沃尔玛一样，霍顿也是由来自阿肯萨斯的民间企业家创立；两者同样针对美国的中等收入消费群体；同样依靠大销售额和积极有效的成本控制击败竞争对手。
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北京锡恩企业管理顾问公司
b) 盈利性指标
Zion Consulting
北京锡恩企业管理顾问公司
Zion Consulting
盈利性指标1：销售净利润率
9.00% 8.00% 7.00% 6.00% 5.00% 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00% 2003 万科 2002 Pulte Homes 2001 Centex 2000 1999 Lennar 1998
DRHorton
机密
Zion Consulting Confidential
北京锡恩企业管理顾问公司
Zion Consulting
盈利性指标2：投资回报率
10.0% 9.0% 8.0% 7.0% 6.0% 5.0% 4.0% 3.0% 2.0% 1.0% 0.0% 2003 万科 2002 Pulte Homes 2001 Centex 2000 1999 Lennar 1998
年
年
年
年
年
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年
年 02 20
93
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00
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19
19
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19
20
20
万科
Pulte Homes
Centex
D. R. Horton
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20
Lennar
-5 0 . 0 %
03
年
北京锡恩企业管理顾问公司
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20
Lennar
机密
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03
年
北京锡恩企业管理顾问公司
Zion Consulting
规模指标3：净资产
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
年
年
年
年
年
年
年
年
年
年
年 02 20
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
19
19
19
DRHorton
机密
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北京锡恩企业管理顾问公司
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盈利性指标3： 净资产收益率
30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%
2003 万科
2002 Pulte Homes
2001 Centex
北京锡恩企业管理顾问公司
万科同美国四大房地 产公司的初步对比
万科中长期规划项目初期报告 标杆研究报告之5
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Zion Consulting
万科同标杆企业的一些对比指标
EMEAI
a) b) c) d)
Asia/ Pacific
规模指标 盈利性指标 增长性指标 运营效率指标
年
年
年
年 02 20 20
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
19
19
19
19
19
19
19
19
20
万科
Pul t e Home s
Ce nt e x
D. R. Hort on
20
Le nnar
（注：美国企业为亿美元、万科为亿人民币）
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03
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c) 成长性指标
Zion Consulting
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成长性指标1：销售额增长率（%）
250.0% 200.0% 150.0% 100.0% 50.0% 0.0%
年
年
北京锡恩企业管理顾问公司
d) 运营效率指标
Zion Consulting
北京锡恩企业管理顾问公司
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运营效率指标2：固定资产周转率
600 500 400 300 200 100 0
2003 万科
2002
2001 Centex
2000
1999 Lennar
1998
Pulte Homes
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20
03
-5 0 . 0 0 %
年
北京锡恩企业管理顾问公司
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成长性指标3：净资产增长率对比
350.00% 300.00% 250.00% 200.00% 150.00% 100.00% 50.00% 0.00%
DRHorton
（暂缺PulteHomes数据）
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运营效率指标3：存货周转率
4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 2003 万科 2002 2001 Centex 2000 1999 Lennar 1998
总资产增长率 近5年平均 21.4%（99-03） 29.9%（98-02） 30%(98-02) 38.0%(98-02) 31.1%(99-03)
净资产增长率
近5年平均 18.7%（99-03） 30%（98-02） 20%(98-02) 41.2%(98-02) 35.7%(99-03)
机密
Zion Consulting Confidential
93
94
95
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98
99
00
01
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19
19
19
19
19
19
19
20
20
-1 0 0 . 0 0 %
万科
机密
Pulte Homes
Centex
D. R. Horton
20
Lennar
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03
-5 0 . 0 0 %
年
年
年
年
年
年
年
年
年
年
年
北京锡恩企业管理顾问公司
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成长性指标数据
万科
Pulte Homes
Centex
D.R.Horton
Lennar
营业收入增长率
近5年平均 近10年平均 23.7%（99-03） 21.4%（94-03） 24.6%（98-02） 20.2%（93-02） 16%(98-02) 14%(93-02) 34.4%(93-02) 49.3%(93-02) 30.2%(99-03) 31.5%（94-03）
Pulte Homes
DRHorton
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运营效率指标
运营效 率 万科 2003 2002 2001 2000 1999 1998 0.60 0.56 0.69 0.67 0.65 0.57 1.08 0.94 1.44 1.50 1.27 Pulte Homes 总资产周转率 Centex 0.79 0.86 1.01 1.51 1.24 1.21 DRHorton 1.20 1.12 1.22 1.36 1.34 1.31 1.27 1.28 1.25 1.52 1.26 Lennar
成长性指标2：总资产增长率
300.00% 250.00% 200.00% 150.00% 100.00% 50.00% 0.00%
年
年
年
年
年
年
年
Hale Waihona Puke 年年年年 02 20
92
93
94
95
96
97
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99
00
01
19
19
19
19
19
19
19
19
20
20
-1 0 0 . 0 0 % 万科 Pulte Homes Centex D. R. Horton Lennar
运营效 率 万科 2003 2002 2001 2000 1999 1998 0.74 0.77 0.95 1.09 1.18 0.96 1.80 1.42 2.21 2.08 1.97 Pulte Homes
存货周转率 Centex 2.60 2.89 3.05 3.07 3.46 3.78 DRHorton 1.72 1.55 1.59 1.67 1.69 1.60 2.26 2.50 2.05 2.45 2.02 Lennar
Americas
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a) 规模指标
Zion Consulting
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规模指标1： 销售额
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
年
年
年
年
年
年