的企业文化分析报告

江中集团、江西赛维LDK与海信、海尔集团企业文化分析企业文化，是企业在创业与发展过程中形成的为企业全体员工认同、共享并且富有企业个性特征、价值体系、群体意识、精神风貌、管理思想与管理方式、行为模式与行为的总和。

因此，企业文化是企业在长期发展中形成的，不仅仅是几句话的口号，也是员工对企业的情感、认同，更是企业打动顾客、吸引顾客、得到顾客认同的文化。

既然企业文化对于企业如此重要，那么在经济飞速发展的如今，对于江西企业来说，企业文化理念又是如何？在江西不乏知名企业，江西铜业集团、新余钢铁有限责任公司、江铃汽车集团公司、江中制药集团公司、江西赛维LDK、江西中烟工业公司等一批优秀企业，那么在这些企业当中，它们的企业文化是怎样的？案例一——江中制药我想江中集团是江西人民熟知的老品牌，其产品有草珊瑚含片、健胃消食片等医药品以及现在保健品热销的初元等。

江中集团的精神：江中行舟，不进则退江中，即为江的中心，也即是风大浪高之地，能到达江中者为英杰，因此江中集团提出“江中行舟，不进则退”告诫自己不断拼搏，不断向前发展。

所代表的企业价值观就是江中人应有行舟至江中时的果敢，只能进不能逃避、后退。

将自己逼上无后退之路，眼光才会直向前看。

江中集团的企业使命：让人类充分享受健康的快乐江中集团明白自己企业的定位，是作为制药企业，那么考虑的当然是将健康带给所有人。

因此江中明确自己的定位，提出企业使命，这句让人类分享健康的快乐也正是消费者心之所愿。

JZJT愿景：把JZJT(江中)OTC类业务建成中国第一在制定愿景的过程中，要看清己的实力、能力才能制定出能达成的愿景。

江中集团在国内不是最大的制造药厂，而国际业务还未开拓，因此提出JZJT核心文化：规则文化规则是走向卓越的桥梁、规则是凝炼组织的熔炉、规则是培养精英的手段、规则是发挥团队力量的纽带。

核心文化反映的是企业的价值观、企业的精神，江中文化强调规则文化，规则既是态度约束，也是行为准绳，是态度和行为巧妙融合，也是江中文化的独特之处。

然虽说无规矩不成方圆，但是规则过硬反而起到反作用，一句规则文化让企业文化语气过硬，缺乏人性化。

这对培养员工的认同度以及凝聚度来说都不是件好事。

案例二——江西赛维LDK江西赛维LDK是2005年才成立的新兴企业，专注于太阳能多晶硅铸锭及多晶硅片研发、生产、销售为一体的高新技术光伏企业。

它的发展速度却似相当快，在06年10月份产能达到200兆瓦，被国际专业人士称为“LDK速度奇迹”。

在07年更是成功在美国纽约证交所上市，成为中国企业历史上在美国单一发行最大的一次IPO；赛维LDK是江西省企业有史以来第一次在美国上市的企业，是中国新能源领域最大的一次IPO。

既然江西赛维发展历史中殊荣众多，那么这家企业所创造的企业文化是如何的呢？这些企业文化能给企业带来什么？企业理念：产业专注、速度领先、成本领袖、宏大远景产业专注，即为专心、勤奋、严谨和责任，是一切成功的基础和保证。

然而这份专注是任何一个企业都应该具备的，也是一切优秀企业所具备的，它不能代表赛维的文化。

速度领先，在瞬息万变的能源市场，掌握速度就掌握先机。

但是无论是创新速度还是管理速度，对于所有在发展的企业都是应该具备的素质。

成本领袖：成本是太阳能事业的价值核心，也是LDK 企业价值的最终衡量标准。

无论是技术、管理、销售，LDK 的每个环节都要追求最高质量的最低成本。

既然是太阳能产业都具备的理念，那么它就不能代表赛维。

宏大远景：任何一个企业的存在都是有着目标、有着愿景的，不然企业怎么发展、往哪发展！核心价值：绿色、智慧、超越、奉献绿色是赛维LDK企业文化的灵魂所在。

我们的理想是为建设绿色地球作贡献，同时把自己的企业建成一个绿色的家园。

但是，绿色环保是当代社会流行词汇，也是国家提出科学发展观的表现。

换言之，每个企业都在做绿色环保，那么赛维何以独特?光伏产业的高污染性是行业特征，一个高污染产品提出绿色并且是在没有科技技术作保证下提出，是得不到认同的。

智慧，每一家企业都是智慧结晶，都需要迎进高素质人才，都需要集结全企业员工智慧。

超越，在无硝烟的战场，企业要做的就是不断超越。

因此每一个企业都是需要不断超越的。

奉献，应该是企业的社会责任而不是一种核心文化，任何企业都需要对社会奉献，任何企业的员工都需要对岗位奉献。

因此，赛维的企业文化不能很好的代表赛维，也就不能是赛维拥有独特企业文化来打动员工来打动消费者对其的认同。

企业愿景：成为世界主要的太阳能硅片供应商发展不到5年的企业，提出的目标似乎有些过大，并且是在随时会被挤下的光伏产业，其企业愿景有些不合适宜。

质量方针：超越客户期待，阳光照亮未来这是赛维文化相对较好之处，能够给顾客带来信任感。

阳光照亮未来，也符合太阳能光伏行业产品特征。

相对而言这句质量方针更适合作为企业的核心价值，更能反映赛维的企业价值观，即满足并超越客户的期待，创造更优、更好的光伏产品。

质量目标：顾客满意度≥90%，顾客退货率≤3%，顾客投诉次数≤1次/月质量目标将质量方针进一步细化、指标硬化。

也从这说明赛维时将质量置于企业发展首位，以顾客需求、顾客意愿置于重要位置，这与其核心价值、企业理念虽没有冲突，却似乎有些不搭调。

赛维毕竟发展时间不够长，没有积淀较为丰厚、适合自己、适合环境的企业文化，因此从赛维文化来看，要想进一步发展、进一步打开市场，就应该适时调整自己的目标、自己的文化，将得到员工认同、市场认同、符合企业特征的特质作为自己核心价值观。

江中发展不过十几年、赛维发展不过5年，它们文化形成还处在生命周期的导入、增长期，而纵观国内企业，不乏企业文化得到市场肯定，顾客耳熟能详的大品牌，优秀企业。

不妨看看这些优秀企业品牌文化的魅力，从而进行借鉴。

案例三——海信海信拥有海信电器（600060）和海信科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。

并在南非、匈牙利、法国、阿尔及利亚、埃及等地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚、独联体等100多个国家和地区。

海信企业文化：1、企业使命：致力于电子信息技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足顾客的需求，提升人类社会生活品质企业使命往往是企业存在的价值宣告和企业应当承担的重大使命、责任。

海信的企业使命注重在研发、创新、品质以及服务，那么海信即是将产品的质量与其优秀服务置于企业发展的重要导向地位，能够使企业员工认同这种使命。

2、企业愿景：建百年海信，创国际名牌首先，海信目标是做大做强做久，做成百年老字号，能够持续长久的经营下去，同时在国际市场打出知名度。

3、企业品格：诚实、正直做企业如做人，只有守信、耿直才有合作伙伴，才能得到他人认可。

因此海信的企业品格或许布局独特但是能够反映海信品质以及获得企业内部员工的支持、认同。

4、企业精神：敬人、敬业、创新、高效。

海信的企业精神首先将敬人、敬业置于首位，也就告诉员工，海信是将员工摆于企业的核心，能够得到员工对企业的爱戴。

其后提出创新、高效，也就是说海信旨在追求高技术、高速度发展。

相对赛维的核心价值，海信是层层递进、步步为营。

5、质量理念：质量不能使企业一荣俱荣，却可以让企业一损俱损。

海信将质量作为单独理念，并和企业使命、企业品格、企业精神相互体现，宣告海信是将产品质量融入整个企业运作，价值观导向员工遵守诚信品格，在岗位上优质完成产品。

告知顾客，海信质量可靠，得到顾客的青睐。

6、科技宗旨：技术孵化产业、原创确保优势、科技服务人性7、品牌理念：品牌核心价值——是对技术创新和产品质量的不懈追求企业文化不等于品牌文化，但是品牌文化能够反映企业文化，并且品牌文化是最能吸引顾客的。

海信的品牌文化就是对产品的创新以及对产品质量的负责，这是针对顾客需求制定、发展的。

8、服务宗旨：顾客至上，公平服务9、服务承诺：一日承诺，立信百年海信不仅仅将服务宗旨放入企业文化，也将服务承诺放入文化，告知员工、告知顾客，海信永远是顾客为上帝，因此才能使员工以顾客要求为主，才能制造高品质产品。

案例四——海尔集团海尔，国人为之骄傲的品牌。

从张瑞敏砸冰箱起，海尔从小厂发展至世界五百强，海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。

1、有生有无——海尔文化观创新：以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标海尔的文化核心价值是被全体员工认同的创新价值观，海尔的发展践行了海尔的文化核心，在不断创新下走向世界。

2、人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观（1）、人人是人才，赛马不相马（你能翻多大跟头，给你搭多大舞台）海尔认为现在缺的不是人才而是出人才的机制，因此需要管理者搭建“赛马场“这种人才观，使得海尔企业员工对海尔有着极高的忠诚度及满意度。

（2）、海尔的三条规则：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流民主、自由又富有压力，使得海尔内部升职机制灵活，员工工作干劲足。

（3）、人材、人才、人财海尔认为人材是有能力的人，人才是能上手的人、人财是能创造财富的人。

不同的人才给公司带来的效益不一样，因此海尔将用人眼光放准，明确自己要的人才。

（4）、今天是人才，明天未必还是人才在海尔，只有不断地提高、提升自己才是永远的人才，因此，海尔将创新思想贯穿在整个3、先谋势、后谋利——海尔的战略观发展战略创新的四个阶段●名牌战略阶段（1984年—1991年）●多元化战略阶段（1992年—1998年）●国际化战略阶段（1998年—2005年）●全球化品牌战略阶段（2005年—）吃“休克鱼”三个方向的转移管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR ）的市场链转移- 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。

- 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。

·市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移·产品方向的转移：从制造业向服务业转移东方亮了再亮西方：这个理论包含两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。

先有市场再建工厂：“先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的原则。

指先用产品打开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。