考核指标提取

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实操经验：绩效指标权重设定

实战分析——绩效指标权重或者比例设定考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。

在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。

那么，请问：考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验解答一：考核指标权重的分配，大都是凭人为经验判定，但也不能随意拍脑袋，通常也得遵循一般的规律和原则：1、一般一个岗位的考核指标有5~8个，而每一指标的权重一般设定在5~30%之间，不能太高，也不能太低，如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注高权重指标而忽略其它，而如果权重过低，则引不起他的足够重视而放弃这个指标，这个指标就没有意义了。

2、越是高层的岗位，他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是低层的岗位，所承担的流程类指标的权重就越小，而工作结果类指标的权重越大。

3、对于多数岗位来说，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制订原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。

4、根据20/80法则，通常最重要的指标往往只有那么两三个，如果有1个，那么其权重一般要超60%；如果有2个，那么一般每个指标权重都在30%以上；如果有3个，那么每个指标权重一般在20%以上。

5、为了便于计算和比较，指标权重一般都为5%的倍数，最小为5%，太小就无意义了。

设立指标权重的方法有“简单排序编码法（人为赋编码值，过于简单主观）、倍数环比法（需要有历史数据的支撑）、优序对比法（比较实用）、层次分析法（太过复杂）”等，根据我们的实操经验，我们用得最多的是采用德尔菲法和两两对比法结合的方式来确定指标权重。

具体操作时我们会请该岗位的任职者、上下游同事代表、直属上司、部门负责人、HR和公司绩效委员会成员代表组成专家组，按如下步骤来进行：第一步，先对指标的重要性进行两两比较，排序，得出票数最高的指标排序组合方式即为指标的重要程度最终次序。

单位考核指标提取说明

获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？ 6、该指标是否促进组织目标的实现？该指标和组织中各层级的指标相联系吗？该指标是否可以促进战略目标的实现？
2.指标定义及指标属性
释义
• “指标定义”：对“三级指标”的具体含义进行解释和界定。 • “指标属性”：定量指标或定性指标，根据是否可通过数据信息直接计算得出考核结果判定。
➢ 《学校“十三五”战略规划》、《西北大学2017年工作要点》、《本单位2017年重点工作任务》 ➢ 本单位职责 ➢ 近三年的历史数据 ➢ 标杆学校指标数据 ➢ 学校、上级规章制度或文件等
示例
三级指标关键人才离职率
指标属性
目标值
定量关键人才离职率控制在XX%以下
目标值设置依据 2017年学校工作要点
Relevant 目标要和该部门/单位的职责相关联 Time-bound 对设定的目标，要规定什么时间内达成
4.评价标准及分值
释义
• “评价标准及分值”：对衡量目标完成情况的赋分标准及具体赋分。
设计方法及示例
• 设计方法：百分率法、层差法、加减分法、非此即彼法、分级描述法。
设计方法
释义
举例
百分比率法层差法
岗位职责
工作成果数量质量时间成本
考核指标
举
●
例
编制培训计划书培训计划书 ●
培训计划书合规性全年培训计划书提报数量
●
培训计划书提报及时性
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1.指标提取（续）
指标筛选原则
1、该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？ 2、该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？被考核者是否明白应该采取何种行动对指标

企业管理，就是狠抓“四个指标”，不玩虚的，只讲干货！

企业管理，就是狠抓“四个指标”，不玩虚的，只讲干货！现在很多企业老板都在用这种烂大街的传统薪酬设计：固定工资或底薪+提成。

固定工资的发放好与坏自然不用多说。

但是，底薪+提成”基本上是业务团队很普遍的计薪方式，不过，业绩提成是不是应该根据员工当月业绩高低设置不同档级的提成比例呢？今天的分享，是教大家正确薪酬设计方法！做管理，就是狠抓这四件事，扯别的都是忽悠很多管理者把自己的时间和精力都用在一些细节和小事上去了，没有把握管控的大局，其实做一名管理者一定要懂得，做管理，就是狠抓下面这四件事，把这四件事抓好了，管理的效果自然就会出来。

【1】抓统一性。

所谓的抓统一性，实际上就是抓管理的整体氛围，只有这个氛围造起来了之后，后来者才能够根据前面的氛围，见不到自己正常的工作状态，比如说大家思想上必须统一，在执行制度上必须统一，在目标管理上必须同意等等。

【2】解决个性。

我们在实施统一管理的过程当中，一定会有个性化的问题，个性化的人员，个性化的差异，这是管理者必须要解决的第二个问题。

一个团队绝对不是英雄主义，不能够把业绩寄托在某个人的身上，而让整个团队的，业绩能力整体提升。

【3】过程控制。

对于过程的控制，一定要严格的抓起来，只有过程受控，结果才不会跑偏，所以作为一个管理者，第三件重要的事情就是狠抓过程，狠抓过程的落实，狠抓过程的统一性和整体进度的把握。

【4】结果保证。

管理的最终目的，一定是结果保证，所以管理者每一天要做的一件必须要完成的工作，就是保证每天的结果，如果不能保证每天的结果是有效的。

譬如，也许上面的关键要领管理者都知道了，但是操作起来要怎么去做呢？是否就没有结果了。

我们这里只通过一些模式学习执行力激励之道。

有人辞职了，因为肠胃不好，消化不了老大画的饼；有人稳定了，因为肠胃很好，消化了老大画的饼；有人升职了，因为思想超前，给老大画了个饼被其消化了；有人发达了，却因为不懂得分饼，结果鸟飞林散，企业又堕落了。

画饼固然重要，给员工未来希望，更重要的是给员工圆梦！给员工持续动力，更重要的是员工分到饼得到了实惠！积分式管理——抓过程积分反映和考核人的综合表现，然后再把各种福利及物资待遇与积分挂钩，积分高的员工可以得到更多的福利待遇，甚至解决将来的归属，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性的目的。

绩效考核指标的提取

如何提取绩效考核指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行效评价考核。

绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。

绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。

但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。

其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段一、绩效考核的目的：1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。

2、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。

并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。

然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。

3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。

当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。

二、提高绩效考核效果的对策1.明确绩效考核目的及原则绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。

考核指标提取

• 定期进行绩效面谈；
• 通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助；
• 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏； • 收集和积累员工的绩效数据； • 如有需要，进行绩效计划的调整。
考核指标提取
只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理
• 设定客户类指标即从客户角度来看：客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要求，企业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为企业设立考核指标。
• 指标举例： – 市场占有率 – 客户满意度（内部客户满意程度/外部客户满意程度） – 品牌知名度 – 品牌美誉度 – 企业形象综合指数 – ……
• 指标举例： – 学术/技术带头人培养 – 培训计划完成率 – 人均培训时数 – 每个人培训参加率 – 员工建议被采纳率 – 员工流失率 – 企业文化建设 – ……
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考核指标提取
平衡记分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况
并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
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考核指标提取
绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展的“双赢”
• 员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现；
• 共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。
– 引导员工的工作重点指向能够有效驱动企业年度工作计划目标实现的关键因素，引导员工行为同企业的整体年度工作计划目标保持一致，有力保障企业年度工作计划的执行

分解提取KPI指标的若干方法

纵横分解提取部门绩效指标-—基于KPI的部门绩效指标选取一．什么是KPI?KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。

KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。

在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。

目前在国内外,大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源.在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。

由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则：•明确性（Specific)：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；•衡量性（Measurable）:是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•可接受性（Attainable）:是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；•实际性（Realistic):是指实实在在的,可以证明和观察;•时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限.企业在提取KPI指标时,必须符合SMART原则,同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI 指标-—常规KPI指标与改进KPI指标.常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的,属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况.改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化.常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。

企业的KPI指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。

绩效考核指标提取的“雷区”（精简版）

绩效考核指标提取的“雷区”绩效考核指标提取的“雷区”在提取绩效考核指标过程中需要避免的四个误区考核指标提取误区之一：量化才好管理。

凡是能够衡量到的，就能够做得到。

在实践中，有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。

于是，为了便于管理和考核，选取那些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。

一家企业的发展壮大可以有很多指标来评价与预测，例如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。

但是由于象“业界认同度”等指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门经常选取诸如销售额等可以量化的指标来评价企业的发展。

考核指标提取误区之二：指标越精细越好。

大多数情况下，企业的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。

职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……企业作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么？似乎没有人关心这个，其结果是企业的目标要么缺失，要么发散，企业上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。

考核指标提取误区之三：指标应面面俱到。

“20/80 ”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。

无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。

实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。

包括：计划指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。

各职能部门独立管理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。

其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。

指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为。

营销渠道管理考核制度

文件制修订记录
第1条目的
为加大营销渠道的开发力度，充分发挥现有营销渠道的作用，加强对公司营销渠道的管理，避免无序竞争，特制定本考核制度。

第2条考核周期
1．独家代理商，每____个月考核一次，从合同签署生效之日起计算。

2．经销商，每____个月考核一次，从合同签署生效之日起计算。

第3条考核指标管理
1．考核指标提取。

每个年度（季度、月度）公司对KPI指标进行提取，将各项KPI指标分类管理、实行分级激励机制。

公司对各营销渠道的运营状况进行定期检查，指标如下所示。

定量指标定性指标
2．指标分解。

让各区域营销中心负责人根据各自销售区域的情况进行指标任务的领取。

3．过程跟踪。

在具体的实施、执行过程中，公司要对各销售区域的销售情况进行过程管理，一方面可以更好地推动各销售区域中心执行公司的销售计划，同时有效地掌握各个区域的业绩达成情况，为后续的KPI优化提供依据。

4．KPI优化。

根据之前进行的过程跟踪，对各个区域的计划执行及业绩（指标）达成进度有了了解之后，公司对之前各个销售中心领取的任务指标进行分析，并对各个区域的KPI指标进行优化。

第4条考核奖惩
1．各项销售业绩达标者，可按照购货款的____%获取公司提供的广告费。

2．第一个考核期结束，考核不合格的独家代理商，取消独家资格。

3．低于全国统一销售执行价的，公司有权取消该代理商的资格。

4．具体考核奖惩标准见公司渠道激励管理相关规定。

附件：渠道管理量化考核制度设计。

KPI指标定义、指标监控与提取

KPI指标定义、指标监控与提取
目录
KPI指标定义 KPI指标监控 KPI指标提取
课题引入
话统KPI是中国移动考核项之一，也是对网络质量的最直观反映。日常话统监测是进行网络性能检测的一种有效手段。通过日监测，识别突发问题小区，将问题消除在初级阶段。通过周监测，识别网络性能持续短木板小区，针对性的进行提升优化。话统KPI主要包括以下几大类：接入性指标、保持性指标、移动性指标、业务量指标、产品运行类指标、系统可用性指标和网络资源利用率指标。通过上述重点话统KPI指标的监测，可以达到：识别突发问题、风险提前预警、话统KPI的稳定与提升，目前TD-LTE系统需要重点关注的话统KPI指标如下表：
2、指标定义：
eNB由于某些异常原因会向CN发起E-RAB释放请求，请求释放一个或多个无线接入承载（ERAB）当UE丢失、不激活、或者eNB异常原因，eNB会向CN发起UE上下文释放请求，这也会导致释放UE已建立的所有E-RAB。
KPI计算公式：E-RAB掉话率=（因异常原因eNB请求释放的E-RAB数目 + 因异常原因eNB请求释放 UE上下文中包含的E-RAB数目）/ E-RAB建立成功数目×100%
指标分类
数据来源
具体的KPI指标
接入性指标保持性指标移动性指标业务量指标产品运行类指标
系统可用性指标
网络资源指标
无线侧
无线侧
RRC连接建立成功率 ERAB建立成功率无线接通率无线掉话率（ERAB异常释放）小区eNodeB内切换出成功率小区eNodeB间切换出成功率上、下行业务平均吞吐量量上、下行PRB平均利用率单板CPU最大占用率
移动性KPI
2）ENB内切换相关的指标描述如下：

绩效考核管理之关键绩效指标体系

绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标（KPI）基本概念KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划-执行—评价"中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。

KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:（一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标.当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性.因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现.最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。

当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。

关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。

例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。

研发人员的KPI指标绩效考核方式

研发人员的KPI指标绩效考核方式很多企业的绩效考核工作常常会面临这样的问题：相对其他部门，研发部门的考核指标提取、考核方式确定都有一定的难度。

这也是人力资源专业人员和研发部门管理者困惑的难题。

曾经有企业试图对研发人员实行完全的定量考核，甚至提出以编写软件代码的行数作为一个重要考核指标，结果员工开始将一个命令可以解决的问题，拆分为几个命令，于是“大家都很忙，疲于写程序，工作结果完全超过了预期目标，但是软件的功能却没有实现”，完全背离了绩效考核设计的初衷，考核不得不紧急叫停。

虽然这种方式停止了，但如何公正客观地评价研发人员工作业绩的问题却依然摆在管理者面刖。

研发人员考核难在哪里研发人员考核的困难主要集中于以下几点：■ 绩效指标提取困难，由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，因此难以提炼直观量化的数字性指标；■工作内容界定困难，特别是预研人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；■定性内容较多，影响考核的公正性；■考核方式的选取问题，很多企业的研发管理者为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式。

面临如此多的问题，如何对研发人员进行业绩评价呢？其实，考核中最为关键的是指标和评价方式，这两者是员工工作的向导和公司的价值取向，出不得偏差，否则就可能事倍功半，甚至劳而无功了。

这里，我们也从这两点出发，分析研发人员的指标提炼和评价方式。

怎样提炼绩效指标任何一项工作的展开必然是这样的思路：“正确的行为，沿着正确的道路，达成正确的结果”，提炼绩效指标也需要沿着这样的逻辑关系，从研发成果向前推出成功的路径以及正确的行为要求，具体见下图。

研发人员的考核指标可以界定为两个方面：一个是效益指标，一个是效率指标。

效益指标是研发的成果在市场中产生的价值反映，如产品销售额、市场占有率等。

效率指标则是指公司内部的研发效率和阶段成果完成情况，包括路径指标和行为指标，具体如产品开发周期、研发费用、产品规划符合度、批次整改率、单板/整机直通率、产品数据准确率等等。

KPI指标体系

KPIKPI 绩效管理Key Performance Indicators 关键业绩指标企业旳生产过程是劳动者运用劳动工具变化劳动对象旳过程。

在企业生产旳三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中, 劳动力是最重要旳原因, 对旳旳记录、分析、预测劳动生产力指标, 对于企业有序地组织生产、充足开发、合理运用人力资源有着重要意义。

KPI指标体系建立流程KPI指标旳提取, 可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。

但在详细旳操作过程中, 要做到在各层面都从纵向战略目旳分解、横向结合业务流程“十”字提取,也不是一件非常轻易旳事情。

分解企业战略目旳, 分析并建立各子目旳与重要业务流程旳联络。

企业旳总体战略目旳在一般状况下均可以分解为几项重要旳支持性子目旳, 而这些支持性旳更为详细旳子目旳自身需要企业旳某些重要业务流程旳支持才能在一定程度上到达。

因此,在本环节上需要完毕如下工作:(1)确定各支持性业务流程目旳。

在确认对各战略子目旳旳支持性业务流程后, 需要深入确认各业务流程在支持战略子目旳到达旳前提下流程自身旳总目旳, 并运用九宫图旳方式深入确认流程总目旳在不一样维度上旳详细分解内容。

(2) 确认各业务流程与各职能部门旳联络。

本环节通过九宫图旳方式建立流程与工作职能之间旳关联, 从而在更微观旳部门层面建立流程、职能与指标之间旳关联, 为企业总体战略目旳和部门绩效指标建立联络。

(3) 部门级KPI指标旳提取。

在本环节中要将从通过上述环节建立起来旳流程重点、部门职责之间旳联络中提取部门级旳KPI指标。

(4) 目旳、流程、职能、职位目旳旳统一。

根据部门KPI、业务流程以及确定旳各职位职责, 建立企业目旳、流程、职能与职位旳统一。

其重要内容包括:一）劳动力数量指标旳记录。

A. 按工作岗位分劳动力指标旳记录。

1. 工人: 基本生产工人旳（直接从事产品制造旳工人）、辅助生产工人（从事多种辅助性工作）2．学徒: 指在纯熟工指导下, 在生产劳动中学习生产技术, 享有徒工待遇旳人员；3. 营销人员: 指直接从事产品销售旳有关人员；4. 管理人员: 指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作旳人员；5. 工程技术人员：指肩负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历旳人员；KPI考核旳三大内容:月度工作计划考核表——一种月只需7天, 平常管理工作就轻松完毕；员工综合素质能力考核表——有助于主管权威旳树立；知识管理防错提醒单——防止员工反复出错。

如何量化职能部门的考核目标

如何量化职能部门的考核目标？职能部门的目标量化是目标管理中的难点，因为职能部门的许多工作很难用肉眼观察。

如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标？在这里，我们把量化职能部门目标的4321法介绍给读者，希望给更多的企业以启发。

四个标尺设计目标、评价目标必须有标准，主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。

职能部门的目标同样也可以通过深入挖掘四个维度的内涵，设计出多种多样的评价尺度。

对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如：招聘人员的数量、检查次数等。

对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如：人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；会议组织的好坏可以通过及时性来评判。

三个步骤能量化的尽量量化。

首先要检查职能部门，哪些工作可以量化。

其实很多职能部门的工作目标都可以量化。

如：培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的完整性、制度检查次数来表示。

难的是那些比较笼统、很难直观的工作，如：提高质量水平、抓安全促生产等。

针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。

通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了（见表1）。

不能量化的尽量细化。

作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观，典型职位包括：办公室主任、内勤等。

碰到这种情况，我们采取了目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。

这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。

如：“办公室主任”，经过梳理其关键职责有以下几条，然后就可以用相应指标衡量了（见表2）。

不能细化的尽量流程化。

职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好像都无法准确衡量其价值，比如：打字员的工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。

绩效指标分解提炼问题解答汇总

绩效指标分解提炼问题解答汇总1、关键业绩指标（KPI ）、工作目标指标（GS ）、关键事件指标之间关系。

（指标体系问题）答：根据《公司绩效管理办法（试行）》，“绩效指标实行单位、部门（班站）、员工三级管理。

”单位绩效指标由企业负责人业绩考核指标构成，按公司《企业负责人年度业绩考核目标责任书》执行。

部门（班站）绩效指标由工作业绩指标和关键事件指标两部分构成，其中关键事件指标为单项评价指标，不占权重，未达到指标要求的，采取直接在绩效评价结果分数上扣分的方式计算。

员工绩效指标由工作业绩指标、工作能力指标、工作态度指标和关键事件指标四部分构成，其中关键事件指标为单项评价指标，不占权重，未达到指标要求的，采取直接在绩效评价结果分数上扣分的方式计算；工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标三种指标权重之和为100%，且工作业绩指标权重不低于70%；工作业绩指标采取两种评价模式，一种是关键业绩指标（KPI ）与工作目标指标（GS ）相结合的评价模式，如下表示例，一种是针对部分一线班组员工的工作规范指标（SOP ）的评价模式。

2、指标权重如何确定？（权重问题）答：此次指标设计中共有三个方面涉及到权重问题。

指标权重示例指标权重示例换算权重示例工作业绩指标80% KPI 70% 56% GS 30% 24% 工作能力指标10% — — 10% 工作态度指标10% — — 10% 关键事件指标— — — — 合计100% — 100% 100%首先是指标体系之间的权重，在问题1中已解释。

ØøФ其次是对于工作目标指标、工作能力指标、工作态度指标三项评价类指标，需要确定评价者包括哪些，并就这些评价者的评价权重先行设计。

具体来说，就是须确定自评、上级评价和互评三种方式的权重比例，且三种评价方式权重比例之和为100%。

若上级评价和互评采取复合评价的方式，也应该确定复合评价中不同评价方式的权重比例，且权重比例之和为100%。

绩效考核如何提取和筛选KPI关键绩效指标的制定

普通员工得特点就是,工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯, 对生产经营结果只有单一得、小范围得影响。对应这样得特点,对普通员工得考核,应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向得绩效衡量方式。
中基层部门主管:绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点
KPI体系运行
KPI执行报告经营分析 DSS数据支持
关键指标
权重分配
目标数值
评分标准
计算公式
指标口径
数据来源
KPI体系 KPI体系创建 KPI体系创建要素
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某事业部,组织结构如下:
总经理
销售经理销售员
市场部经理
产品经理
订货专员配货专员
资金管理
根据其业务流程,绘出其价值创造关键过程如下:
税前利润率
投资回报率
根据对业务价值创造过程得理解, 分解盈利得关键驱动因素。
资产周转
收入
毛利
费用两金应收周转存货周转应付周转
销售毛利
政策性返点市场费用
6、短期重点指标
短期重点指标主要就是为了实现企业发展战略而设定得指标,如IP电话市场占有率、话音业务市场占有率等指标。
7、防范性指标(高压线)
为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题(如违规操作)影响企业运作,采用直接从总分中扣分得方法加强管理力度,如因工千人责任死亡率等指标。
■ 越就是高层管理得KPI数目越少, 结果性越强, 量化性越高 ■ 越就是基层管理得KPI数目越多, 过程性越强, 数量与质量性皆有 ■ 下属得KPI应和上司得KPI有因果关系 ■ 每个人得KPI不多于6个 ■ 每个KPI必须设定衡量标准 ■ 6个KPI得比重之和为100%,应有主次之分, 最少得权重不少于10% ■ KPI主要衡量与当年营业计划相关得重要成功因素, 而不就是记流

Npi关键考核指标及权重

Npi关键考核指标及权重kpi（关键绩效指标）是绩效考核的基础工作。

有人说，提取kpi、设计权重很难，到底难不难呢？如何提取kpi呢？
1、从战略目标提取kpi
这方面主要采用关键因素法或鱼骨图法，将战略目标分解为具体的指标，然后将该指标的任务分配到部门和岗位。

比如，公司的战略目标之一是成本领先，那么这个成本领先如何分解成kpi指标，以及这些指标应由哪些部门和岗位承担呢？就可以用关键因素法进行分解，然后再由相应的部门承担。

第一步，成本领先，要将成本分成不同的要素，第二步，将指标分解到部门承担层面。

比如，采购价格，应由采购部和财务部承担，合格率应由采购部和质检部来承担，使用效率应由生产车间和技术部门来承担。

第三步，就可以具体到岗位了。

2、从岗位职责提取kpi
从岗位职责提取kpi，是为了完成岗位的任务与职责，这个方法相对比较简单，就是将岗位说明书中重要的职责提取出来，形成指标即可。

3、从流程的关键节点提取kpi
流程的作用是规范操作，提高效率，加强控制。

符合这三个方面的节点都可以先列出来，然后再根据功能分析是否是关键节点。

如果是关键节点，那么就可以形成指标。

给kpi赋权重有很多方法。

一个比较实用的方法就是配对比较法，该方法相对比较简单实用。

具体方法是将指标逐一比较，然后计算每个指标的得分，再计算得分占总分的比例，得到权重。

对比评分如下:比较重要的，打3分；几乎重要，得2分；相对不重要的，打1分。

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指标提取

如何提取绩效考核的指标绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源：一是企业发展战略以及相应的战略目标。

绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持企业战略。

企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。

二是工作分析。

工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。

根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。

三是企业业务流程。

绩效考核指标必须从业务流程中去把握。

根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。

那么，如何正确地提取绩效考核指标呢？首先，提取指标需要遵循相应的原则。

一是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。

二是明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。

三是细分化原则：指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评定为止。

四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。

五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。

六是可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。

七是少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。

简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。

八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更改。

其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。

绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循20/80 原理，选取出最需要考核的指标。

对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。

目前绩效考核主要是针对关键业绩指标（Key Performance Index，简称 KPI）进行，而所谓关键指标，当然就必须有一个数量限制了。

绩效指标从哪里来

绩效指标从哪里来前面我们说目标分解时，讲到绩效考核指标主要来源于四个方面？第一：来源于企业目标，年度目标、季度目标、月度目标关于从企业目标中来而的考核指标,我们在目标分解时已经有说过，主通过制定出来的总目标分解到季度、月度，分解到每个部门及每个岗位上。

这其中有联合目标是核心管理者均需要关联的目标，如利润、销售额，但根据部门不同，权重占比不同，联合指标的本意就是利益捆绑,责任共担，力（利）出一孔。

第二：来源于窗位的工作分析表，也就是岗位职责中每个岗位都有需要完成的岗位工作，这些工作的完成支撑着部门目标、企业目标的达成，接下来看看如何从岗位职责中提取绩效指三来。

举例：某公司的人力资源经理中有一项职责是绩效管理，工作如下：•负责对各部门绩效实施、绩效考核工具进行指导。

•组织开展绩效反馈和绩效沟通，受理、协调解决绩效申诉。

•监督各部门绩效考核，每月复盘各部门绩效考核问题,与部门进行有效沟通；•每月5日前收集各部绩效汇总，运用于每月薪资核算。

那么可以提取的考核指标就有如：给员工做绩效考核转训——连绩两个月（连续两个月会考核这项）中高层考核导入率——连续两个月（连续两个月会考核这项）中高层绩效面谈实施率一连续三个月（连续三个月会考核这项）这三个考核指标可能是分阶段考核，比如刚导入绩效时，考核的项目就是给员工做绩效考核的转训这项，进入后期考核的就是面谈实施率。

在我们实际工作中，岗位职责的工作项目可能很多，因此我们可以依照二八原则，找出关键的20%工作进行考核（权重上匕率大），剩余的80%工作如果是属于日常事务项工作,也可以合并在一个考核指t示中。

第三：来源于经营流程中每个企业都有自己的经营流程，经营流程是指从研发开始到最终交付到客户手中形成闭环的一个流程，每个流程节点中都有关键的工作和对应的责任人，这些关键的工作就需要提取出指标，考核对应的责任人。

企业的性质不同，经营流程的复杂程度也不同，比如从销售到生产这个环节,就会涉及到下单、排计划、备料等，那下单就会要求准确性和及时性，排计划就会要求交期,要求采购购料的及时性、采购质量、价格等，这些每个环节都有关键的指标可以提起，再对应相关的责任人。