战略联盟成功案例
战略联盟成功案例
战略联盟成功案例战略联盟是指两个或多个企业为了实现共同的利益和目标，通过合作与协同，共享资源和风险，达成长期合作关系的一种商业合作形式。
在当今竞争激烈的市场环境下，战略联盟已经成为企业获取竞争优势和实现可持续发展的重要手段。
下面我们将介绍一些成功的战略联盟案例，以期为企业在战略联盟方面提供一些启示和借鉴。
首先，谷歌与苹果的合作可以被称为战略联盟的典范。
虽然谷歌和苹果在智能手机市场上是竞争对手，但是两家公司在搜索引擎领域展开了合作。
苹果将谷歌设为iPhone的默认搜索引擎，并且在App Store中推广谷歌地图等应用，而谷歌也为苹果提供了大量的广告收入。
这种合作不仅使得两家公司都获益，也为消费者提供了更好的产品和服务。
其次，联想与IBM的合作也是一个成功的案例。
2005年，联想收购了IBM个人电脑业务，并且签署了长期的战略合作协议。
通过这次合作，联想获得了IBM 个人电脑业务的全球品牌授权和全球销售网络，而IBM则获得了联想的股份，成为了联想的第一大股东。
这种合作不仅使得联想在全球范围内扩大了市场份额，也为IBM在中国市场的发展提供了有力支持。
另外，迪士尼与皮克斯的合作也是一个成功的案例。
迪士尼是全球最大的娱乐公司之一，而皮克斯则是一家以电脑动画电影闻名的公司。
2006年，迪士尼收购了皮克斯，并且让皮克斯成为了自己的动画部门。
这次合作不仅使得迪士尼获得了优秀的创意团队和技术团队，也为皮克斯提供了更广阔的发展空间。
合作后，迪士尼推出了《玩具总动员》、《超人总动员》等一系列大热电影，皮克斯也成为了全球最成功的动画制作公司之一。
综上所述，战略联盟在当今商业环境中具有重要意义，通过合作与协同，企业可以实现资源共享、风险分担，获取竞争优势，实现可持续发展。
以上所述的谷歌与苹果、联想与IBM、迪士尼与皮克斯的合作案例都为我们提供了宝贵的经验和启示。
在选择合作伙伴、确定合作领域、制定合作策略时，企业应该认真总结成功的战略联盟案例，灵活运用，以期取得更好的合作效果。
案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理
案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理宝洁公司和沃尔玛是两个在全球范围内享有盛名的企业。
两家公司的战略联盟被誉为商界的经典案例之一，本文将通过对这一联盟进行深入分析，探讨其最新整理。
一、引言：宝洁公司和沃尔玛的卓越之处宝洁公司是一家总部位于美国的跨国消费品公司，成立于1837年。
沃尔玛则是全球最大的零售巨头之一，成立于1962年。
两家公司都以出色的品质和服务，以及广泛的产品线而闻名于世。
他们的成功不仅源于市场的敏锐洞察力，而且还有其策略合作伙伴关系的重要性。
二、背景：宝洁公司和沃尔玛的合作史宝洁公司和沃尔玛的合作历史可以追溯到20世纪90年代。
当时，沃尔玛希望通过与宝洁公司的合作，获得更多品牌产品的供应，并进一步提高其产品质量和供应链效率。
而宝洁公司则看中了沃尔玛作为全球领先零售商的知名度和规模优势，以及其出色的市场渗透能力。
这两家公司的目标有了高度的契合性，因此形成了一种紧密的合作伙伴关系。
三、战略合作：宝洁公司和沃尔玛的核心竞争力1. 共同研发创新：宝洁公司和沃尔玛通过共同研发创新，不仅提高了产品的质量和性能，还缩短了产品的上市周期。
两家公司合作的一个典型案例是“一体化供应链”项目，该项目致力于整合产品设计、生产和分销环节，提高了生产效率和产品质量。
2. 供应链优化：宝洁公司利用沃尔玛的全球供应链网络，实现了产品的快速交付和准确配送。
双方通过共享销售和库存数据，确保产品的准时供应，有效降低了库存成本。
3. 市场营销：宝洁公司和沃尔玛通过共同举办促销活动和广告宣传，有效提高了品牌知名度和产品销量。
他们充分利用沃尔玛的大规模门店和宝洁公司的广告资源，实现了双赢的局面。
四、联盟的优势和挑战1. 优势：宝洁公司和沃尔玛的合作使得双方能够共同实现市场份额的提升、降低成本和提高效率。
宝洁公司通过沃尔玛的渠道优势，使得其产品能够迅速覆盖到全球各地。
沃尔玛则通过与宝洁公司的合作，获得了更多的优质产品供应。
2. 挑战：随着全球零售行业的竞争加剧，宝洁公司和沃尔玛面临着新的挑战。
国际企业战略联盟案例分析
国际企业战略联盟案例分析2021年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。
全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。
戴姆勒―奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点：1、经济全球化的推动。
经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。
2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。
面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。
3、降低生产成本，提高竞争力。
通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。
在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。
而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。
双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。
受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2021年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5，净利润14亿欧元，下降65，而到了2021年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2021年净利润直接下降79，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。
战略联盟成功案例[1]
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战略联盟成功案例[1]战略联盟作为企业间合作发展方式之一，近年来在市场竞争中越来越受到企业的青睐。
本文将介绍一些战略联盟成功案例，希望能够为大家提供一些经验和启示。
1. 联想和IBM联想和IBM在2005年签订战略联盟协议，联想以14.5亿美元的价格收购了IBM的个人电脑业务。
这笔交易不仅使联想成为世界第三大电脑厂商，而且也让IBM在个人电脑市场转型，在服务和软件领域获得更多的机会。
这个战略联盟的成功之处在于：联想和IBM有着相同的目标和文化，达成的协议是双方共同的利益。
同时，联想主动出击，以更快的速度完成了合并，使得整个过程更为顺利。
2. 阿里巴巴和雅虎的合作阿里巴巴与雅虎于2005年合作，雅虎投资了10亿美元买下了阿里巴巴的中国电子商务业务，并将其整合到雅虎中国。
这个合作让雅虎开拓了亚洲市场并且扩大了其业务范围，同时也给阿里巴巴带来了更多的国际市场机遇。
这个战略联盟成功的原因之一在于：双方弥补了各自的缺点。
阿里巴巴掌握了中国电子商务市场，并且具有更强的技术优势；而雅虎则拥有更强的国际市场资源和品牌。
此外，双方合作具有互补性，使得合作更加顺畅。
3. 珂朵莉和蒂芙尼日本珂朵莉和美国蒂芙尼在2009年建立了战略联盟，共同推出了珂朵莉蒂芙尼联名首饰系列。
这个合作让蒂芙尼进入了日本市场，同时也让珂朵莉借助蒂芙尼的品牌和国际影响力进入了国际市场。
这个战略联盟成功的原因之一在于：珂朵莉和蒂芙尼都是知名的奢侈品牌，具有相似的品牌定位和目标受众。
双方都想要拓展新的市场，这个合作为双方提供了合适的机会。
总的来说，战略联盟的成功需要双方具有相同的目标和文化，合作具有互补性，并且能够弥补各自的缺点。
只有这样，合作才能够取得双方的共同利益。
战略联盟成功案例
战略联盟成功案例（1）共同研发福特汽车公司与马自达公司从1979年以来共同研制10种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉献关键部件。
福特擅长市场营销和资金筹措，马自达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共赢。
（2）合作销售IBM与理光合作，销售个人电脑，与日本制铁合作销售操作系统，与富士银行合作销售金融软件等。
（3）举办合资企业美国PPC公司和日本ASAHI公司在美国合资开办两家生产汽车玻璃的工厂，把日本营销方法和美国生产技术结合起来。
（4）相互持股或兼并IBM以63亿美元兼并莲花公司，世界最大计算机硬件公司与重要软件公司结合起来。
（5）组成虚拟公司通过信息网络把许多公司联接在一起，各公司发挥各自设计、制造或销售等环节的优势，为共同目标协调工作。
虚拟公司内各独立公司分享技术、分担费用，进入相互市场，缩短研制时间，减低研制费用，提高产品质量。
三年三步棋构筑渠道战略联盟242年，对于一个企业的发展将会有多少故事发生？242年，对于中国漫长的历史也许就相当于一个朝代。
致中和，始创于1763年，却已经历了三个时代的变迁，从清朝到现在。
致中和，从乾隆年间一个小小的酒坊，通过联锁经营、各地加盟专卖，渗透到了全东南亚，一直发展到现在的市场经济营销联合，致中和深知稳定渠道伙伴的至关重要。
1998年，一个现代的致中和酒业公司成立，从此致中和开始了现代意义的市场营销和策划，市场份额一路飙升。
然而致中和真正意义上的渠道革命，还是源自于2001年之后。
致中和从98年的崛起，是一个典型的毛泽东思想的实践者，通过农村乡镇的精耕细作，然后逐步包围城镇，最后在一级城市实现生根发芽。
而渠道伙伴也从开始的“多而小”逐步整合到现在的“少而精”。
2001年可算作是一个分水岭。
2001年前的致中和，还是一个五加皮酒的代名词，虽然五加皮有系列的品项，如从瓶装到礼盒装等等，然而单一产品的局限性也是摆在面前，经销商也显得多而密，但经销商实力却多不强。
战略联盟分享行业内战略联盟的案例和成功经验
战略联盟分享行业内战略联盟的案例和成功经验战略联盟是指两个或更多企业通过合作达成共同目标的一种合作形式。
在当今竞争激烈的市场环境中，战略联盟已经成为许多企业实现长期竞争优势和可持续发展的重要手段。
本文将分享一些行业内战略联盟的案例和成功经验，以期为读者提供一些有益的启示和参考。
一、汽车行业：雷诺-日产联盟雷诺-日产联盟是全球最知名的战略联盟之一，也是汽车行业最为成功的联盟案例之一。
该联盟于1999年成立，目标是通过资本共享、技术合作和资源整合来实现互惠互利。
雷诺和日产在产品开发、采购、生产和市场推广等方面进行合作，共同实现规模效应和成本优势。
该联盟的成功在于双方能够保持独立性，避免资源过度整合和文化冲突，同时又能够进行有效的合作和共享。
二、电子行业：三星-英特尔联盟三星-英特尔联盟是电子行业中一对重量级合作伙伴的战略联盟。
三星作为全球领先的电子产品制造商，英特尔则是世界著名的半导体制造商。
双方通过合作，在产品研发、生产和销售等方面实现互补，共同开发创新的技术和产品。
三星-英特尔联盟的成功经验在于双方能够形成良好的合作模式，充分发挥各自的优势，达到资源整合和市场拓展的最佳效果。
三、航空行业：天合联盟天合联盟是由全球多家航空公司组成的战略联盟，其成员包括新加坡航空、联合航空、德国汉莎航空等知名航空企业。
通过联盟合作，成员企业能够在航线网络、航班代码共享、旅客联盟、货运合作等方面实现优势互补。
天合联盟的成功经验在于成员企业能够保持良好的合作关系，共同制定和执行战略规划，达到协同发展和提升市场竞争力的目标。
四、零售行业：沃尔玛-京东战略联盟沃尔玛-京东战略联盟是零售行业中的一次重要合作。
通过该联盟，沃尔玛获得了京东在电商领域的技术优势和资源支持，而京东则得到了沃尔玛在供应链和物流方面的专业经验。
双方合作共建线上线下一体化的零售生态系统，实现合作共赢。
该联盟的成功经验在于双方能够建立起信任和共享价值的合作关系，通过互相补充优势，实现业务拓展和市场份额的增长。
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析一、战略联盟的概念随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。
20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。
战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新。
"自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和管理学家罗杰奈杰尔(R-NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。
所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。
如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。
er Pc芯片。
日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。
在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。
2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。
在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。
战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。
战略联盟与合并或兼并是有区别的。
美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。
"并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。
战略联盟案例分析
战略联盟案例分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业之间的合作与联盟关系显得尤为重要。
战略联盟作为一种重要的商业合作模式，已经在各个行业得到了广泛的应用。
本文将通过分析一个成功的战略联盟案例，来探讨战略联盟对企业发展的重要性以及其成功的关键因素。
本文选择的战略联盟案例是谷歌和苹果之间的合作。
作为两家在科技行业具有重要影响力的公司，谷歌和苹果在过去的几年中展开了多项合作，尤其是在移动设备领域。
这种战略联盟不仅对双方公司的发展产生了深远的影响，也为整个行业树立了新的合作范例。
首先，谷歌和苹果的战略联盟体现了双方在技术创新方面的共同利益。
作为科技行业的领军企业，谷歌和苹果都拥有自己的独特技术优势，但它们也面临着相似的挑战，比如移动设备操作系统的开发和优化。
通过战略联盟，双方可以共享技术资源，加快创新步伐，从而更好地满足消费者的需求。
其次，谷歌和苹果的战略联盟也体现了双方在市场拓展方面的共同利益。
在全球范围内，移动设备市场的竞争异常激烈，谷歌和苹果通过合作可以共同开拓新的市场，扩大自己的影响力。
比如，谷歌的搜索引擎可以在苹果的设备上得到更广泛的应用，而苹果的设备销售也可以为谷歌的应用和服务提供更多的渠道。
最后，谷歌和苹果的战略联盟还体现了双方在风险分担方面的共同利益。
在科技行业，技术变革和市场波动都可能对企业造成重大的影响，通过战略联盟，谷歌和苹果可以共同应对这些风险，分享成本和资源，降低经营风险。
综上所述，谷歌和苹果的战略联盟案例充分展现了战略联盟对企业发展的重要性。
通过合作，企业可以共享技术资源，拓展市场，分担风险，从而实现双赢。
对于其他企业来说，可以从这个案例中学习到合作的重要性，尤其是在竞争激烈的市场环境中，战略联盟可以成为企业发展的重要战略选择。
希望本文的分析能够为读者提供一些新的思路和启发，促进更多企业之间的战略合作，共同推动行业的发展。
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析引言：国际企业战略联盟是当今全球化经济中常见的合作形式，旨在通过合作伙伴之间的资源共享、风险分担和市场拓展等方式，实现共同利益最大化。
然而，不同的联盟存在着成功和失败的案例。
本文将对几个典型的国际企业战略联盟进行深入分析，探讨其成功和失败的原因，并从中总结出一些有益的经验教训。
案例一：联合利华与可口可乐的成功合作联合利华与可口可乐的合作是一个成功的国际企业战略联盟案例。
这两家公司在2008年签署了一项长期合作协议，旨在共同开发和推广新的饮料产品。
这个联盟的成功可以归因于以下几个因素：1. 互补性资源：联合利华作为全球领先的消费品公司，拥有丰富的品牌、市场渠道和产品开发能力，而可口可乐则是全球最大的饮料公司，拥有强大的研发和生产能力。
两家公司的资源互补性使得合作更具竞争力。
2. 共同目标：联合利华和可口可乐都希望通过合作实现市场份额的增长和产品创新。
双方共同制定了明确的目标，并相互支持，这有助于提高合作的效率和效果。
3. 灵活性和适应性：联合利华和可口可乐的合作协议具有灵活性和适应性。
双方在合作过程中能够及时调整策略和资源分配，以适应市场变化和需求。
案例二：戴尔与EMC的失败合作戴尔与EMC的合作是一个失败的国际企业战略联盟案例。
戴尔在2015年收购EMC，希望通过这一合作扩大其在企业存储市场的份额。
然而，这个合作最终以失败告终，原因如下：1. 文化差异：戴尔和EMC在文化、管理风格和组织结构上存在较大差异。
这导致双方在合作过程中出现了许多沟通和决策上的问题，影响了合作的顺利进行。
2. 整合困难：戴尔和EMC的业务和产品线复杂多样，整合过程异常困难。
双方未能有效整合各自的资源和能力，导致合作效果不佳。
3. 竞争压力：合作开始后，戴尔面临着来自其他竞争对手的压力。
这使得戴尔不得不放弃原有的发展战略，转而应对竞争，导致合作失去了原本的价值。
经验教训和启示：从上述案例中，我们可以得出一些关于国际企业战略联盟成功和失败的经验教训和启示：1. 确定共同目标和价值：成功的联盟需要双方明确共同的目标和价值观，以确保合作的一致性和连续性。
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析一、战略联盟的概念随着经济全球化和科学技术的迅猛发展,越来越多的企业开始认识到,单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展;20世纪80年代以来,西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力,开始对企业竞争关系进行战略性的调整,纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟;战略联盟作为企业组织关系中的制度创新,已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段,被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新;"自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德J．Hepland和管理学家罗杰奈杰尔R-NigeI提出战略联盟的概念以来,战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点;所谓战略联盟strategic alliance,是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的,通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体;如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟,目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0;er Pc芯片;日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作,各自占领了一定的市场份额;在我国,1998年8月,新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体;2000年5月,中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟;在过去的十几年中,战略联盟的数量激增,战略联盟已成为最广泛使用的战略之一,它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场;战略联盟不仅包括股权合资企业,还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议;战略联盟与合并或兼并是有区别的;美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易,可是又达不到合并程度的长期协议;"并购意味着投人大量资金,全盘接受对方企业的全部各类资产,操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性,它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用,对相容的要求是部分的、有选择的;它可以根据不同的选择,组建不同类型的战略联盟,具有快速、灵活、经济等优势,因而受到很多企业的青睐;二、成功案例分析1.案例讲述英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟;罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂,因多年亏损,英国政府不愿意再向其提供资助;此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态,如果要想增加市场份额,就要有能力生产新车型;罗弗公司曾寄望于Metr0车型,但由于质量不稳定没有达到目标销售量;此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白,但由于缺少必要的资金和时间,也无法实施这一计划;世界汽车产业进入成熟期以后,被全球汽车生产巨头所控制;大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力,再加上对新型车的准确判断,都成了通向成功之路的条件;但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素,被美国政府视为英国工业的一只"瘸腿鸭";本田是一家成功的企业,但在世界汽车产业中,它仍被视为摩托车制造商;尽管本田在20世纪80年代中期的营业额增长了2倍,但仍未成为汽车世界中的巨人,它在欧洲市场的销售额仅占市场的1．2％,罗弗公司为3．1％,而大众汽车占到了15％,欧洲福特占了14％;虽然本田已在美国站稳了脚跟,但在欧洲一直没有什么发展;它们知道欧洲人对汽车的兴趣和偏好与美国人不同,但是不知道自己对差别的判断是否正确,同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型;正如本田的一位董事长所说,当时对欧洲的出口受到了限制,因此无法增加出口,欧洲的生产能力也严重过剩,无法在欧洲建厂;本田公司在产品设计上具有务实的态度,有足够的财力与罗弗公司合作;罗弗公司认为未来的发展需要一个长期合作的伙伴;因为本田的规模与罗弗公司相当,罗弗的产品质量是最大的问题,而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉,本田还以先进的管理而着称,这正是罗弗公司所缺少的;本田公司与罗弗公司的第一个许可证交易已于1979年12月签署,本田公司允许罗弗公司在伯明翰的长桥工厂中生产它的KD系列中的Triumph Aeelaim轿车,此车以本田的Accord车为基础,填补了罗弗产品系列中的空白;长桥工厂大约生产了13万辆Acclaim轿车,尽管该车是本田产品的翻版,但却成为英国十大畅销汽车之一;罗弗公司的工厂中有大量的闲置生产能力,本田公司能出售多少,就能生产多少;罗弗公司非常了解欧洲人的口味,因此有利于控制新车型的开发成本,把这个重要因素控制在两个公司财力所允许的范围之内;罗弗一本田联盟就是从非常有限的许可证交易开始的,随着伙伴之间相互了解、相互信任的增进,联盟关系逐渐扩大到多方面的合作阶段,进而发展到双方相互交换20％的股权;这充分表明了双方伙伴关系将会长期存在;本田一罗弗的合作产品--"传奇"牌轿车为本田公司进入欧洲开辟了道路;罗弗公司的汽车内部装置设计能力和对欧洲消费者口味的深入了解对这一产品的成功起到了很大的作用;与此同时,罗夫公司已经成为本田公司欧洲战略的一个有机的组成部分;这一点也许就是保证罗弗一本田联盟存在的主要条件;针对联盟需要作出较大幅度调整适应的是罗弗一方,它们为此付出了很大的代价;它们花了很大努力才从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验;在文化差异上,它们也付出了很大的努力和耐a来克服沟通的障碍,包括语言、文化、思考问题的方式和价值观念等;它们知道,只有克服了这些障碍,两家公司的员工才能形成相互的理解和信任,并最终建立起朋友关系;双方成立了联合设计小组共同开发设计新车型,双方的工厂都在为对方生产汽车,为了满足对方生产上的要求,也各自作如了必要的调整;但双方的目标仍是不相同的：罗弗主要想在欧洲市场上占据一定的份额,而本田的目标仍然是全球市场,好在这两个目标并不冲突;1984年罗弗200型汽车的问世标志着双方伙伴关系的第二个阶段的开始;该车型总共生产了17．5万辆,是本田公司Ballade的姐妹车型;罗弗200型汽车以日本车为基础,安装了罗弗公司生产的挡泥板、车轮、保险杆及内部装置;罗弗200型汽车及Ballade都在长桥工厂生产,但装的是不同的牌子,此时的合作内容已经不仅仅是许可证交易了;1985年,本田公司宣布将在斯维顿建立一家工厂;英国媒介担心二罗弗一本田联盟套因此而衰落;事实证明并非如此,本田公司计划开"鬻只生产发动机,随后生产罗弗车和本田车;1986年,罗弗800车型和本田"传奇"问世,标志着双方的伙伴关尚系次又上了一个台阶;这是双方联合开发生产的第一个车型,双方在197设计上的紧密合作极大地促进了两家公司之问的关系;当时罗弗公司与本田公司签署了一项理解备忘录来规范和扩展双方的关系,其内容包括了一些双方关系的准则;实际上,双方在共同工作中建立起来的相互信任远比任何法律文件更重要;1989年,双方推出了罗弗200／400和它的姐妹车本田Concert0,使双方的关系又有了进一步的发展,因为这是双方共同开发、共同生产、共同享用零部件的产品;1990年,罗弗公司以日本人接受的质量标准为本田套司生产了4万辆Concert0;虽然现在罗弗公司被宝马公司兼并,但罗弗公司与本田公司的合作仍在进行,这正说明了战略联盟的力量所在;2.战略联盟的动机就企业自身的内在需要来说,企业实行战略联盟主要有以下几个方面的动因：⑴．开拓市扬本田是一家成功的企业,但在世界汽车产业中仍未成为汽车世界中的巨人,它在欧洲市场的销售额仅占市场的1．2％,而且不知道自己对差别的判断是否正确,同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型;正如本田的一位董事长所说,当时对欧洲的出口受到了限制,因此无法增加出口,欧洲的生产能力也严重过剩,无法在欧洲建厂;所以与罗弗公司合作会开拓本田汽车欧洲市场;⑵.获取技术随着技术创新及其推广速度的加快,企业在充分利用和改进原核心优势产品的同时,还必须拓展新的技术领域,而先进的技术是企业在国际竞争中的关键;在当今科学技术迅猛发展的情况下,没有哪个企业能长期垄断一切技术;并且,技术开发本身带有很大的风险性;企业通过战略联盟,不仅可以避免风险,减少不必要的重复投资,而且还可以相互交流信息,相互传递技术,加快研究与开发的速度;⑶．减少风险企业之间实现战略联盟可以通过下列方法减少一方或双方的经营风险：同合作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进入市场和获取收益、减少投资成本等;另外,如果企业进行跨国联盟,还可以减少政治风险;当地公司可能有足够的影响力使合资企业免受当地政府的干预,或者合资企业本身就是政府产业政策的结果;在后一种情况下,由于政府认为合资企业有助于当地经济的发展而支持它,从而使政治风险进一步降低;政府喜欢合资企业,不喜欢独资企业的情况不仅发展中国家存在,像日本这种发达国家也存在;⑷．实现规模经济企业实现战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合成为一个整体,加深分工,强化技术进步,使不同企业之问的资本、技术、人力、信息资源得以有效、灵活组合,最大限度地降低产品成本．提高规模经济效益;⑸．实行人才交流本田的规模与罗弗公司相当,罗弗的产品质量是最大的问题,而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉,本田还以先进的管理而着称,这正是罗弗公司所缺少的;他们从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验;3.战略联盟成功的原因信任,是战略联盟成功最关键的原因;一个战略联盟的管理活力取决于合作伙伴如何看待对方,联盟伙伴的任何一方都有义务去建立一个基本的相互理解、相互尊重的关系,这种义务所发挥的作用是任何管理条文或管理技巧所无法取代的;根据一些高级经理人员的经验,若想建立牢固、坚实的合作基础,就必须重视三条简单而又重要的原则,即：第一,平等相待；第二,主管领导支持；第三,求同存异,避免对抗;从案例中,本田公司和罗弗公司之间的信任,是他们成功的关键因素;三、失败的案例分析1.案例讲述对于目前已转危为安的德国安联保险集团来说,2001年并购德国第三大银行德累斯顿银行事件最好演变成一场为了忘却的纪念;并购之前,德国乃至全球金融保险业曾经一度为其高唱赞歌;然而,在并购过程中,一向以严谨闻名的德国人仿佛并没有人们想象中的那么注重调查与研究,德累斯顿银行非但没有给安联带来经济利益,反而导致其严重亏损;当时,混业经营已经成为金融寡头们的共同选择;世界最大的保险业集团安联自然拒绝不了成为世界超级资产管理公司的巨大诱惑,何况是对于安联集团CEO 舒尔特-诺勒、一个形象鲜明的强权者而言――他身高1米9,脸上有一道疤,对大型收购乐此不疲;早在1991年上任之初,诺勒就通过以11亿美元买下福来曼基打入美国市场,六年后又做成当年保险业最大一笔并购：从对手意大利通用保险股份手中夺下了建于巴黎的法国Generale保险公司;1999年他又通过同样方式大举进攻中国、越南和朝鲜等亚洲市场;为了保障一系列并购顺利进行,舒尔特还启用原高盛公司熟悉德国企业并购的保罗-阿赫莱特纳作为安联的首席财政官;在积累了丰富的收购经验之后,安联开始打起了关于德累斯顿银行的算盘;诺勒初步认为,未来银行业和保险业之间的界限会越来越模糊：银行机构将注入更多保险技能,保险代理机构则传入更多的银行业务技术;而时值德国正在进行大规模的养老金改革,安联希望为客户提供一份长期的储蓄计划;借助与德累斯顿银行结成战略联盟,安联可以顺利开拓德国个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场,以成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位;对一直在竞争日趋激烈的银行业中寻找合适伙伴的德累斯顿银行来说,先后与德国最大银行德意志银行和德国第四大银行商业银行寻求合并却惨遭失败的经历也可就此一笔勾销;2001年7月,双方你情我愿地缔结了这场混业“联姻”：安联以240亿欧元收购了德累斯顿银行大部分股份,使其总资产达到了1万亿欧元;舒尔特-诺勒满怀信心地对公众表示：“我们期望双方全面合作的第一年就能创出增长收益;安联与德累斯顿银行合并的优势将在5年之内完全体现出来;我们的客户、雇员和股东们会从中获得长期的收益;”兼并德累斯顿后,安联无可奈何地发现,银行经营风险对自己来说是一个全新课题;德累斯顿银行所借贷的许多小公司在当时不景气的国际环境下纷纷宣告破产,安联保险不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损,从而导致自有资本金下降,信用等级随之被下调;另外,分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式也没有得到德国法律的支持;就在舒尔特-诺勒还在执迷于他那伟大的交易计划时,安联核心的保险业务也遭遇到了前所未有的打击;受世界经济疲软和突然下滑的国际投资市场及全球性债务拖欠浪潮的影响,2001年国际股市普遍大跌,资本市场倍显冷清,这使得安联保险集团应得的佣金、手续费等收入明显减少;导致安联保险集团自身的股价一年中也下降了60%以上;2.战略联盟的动机泰吉T．T．Tyejee和奥兰德G-E．Osland等人提出了"战略缺口"假设,以解释企业进行战略联盟的动机;他们认为,企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时,往往会发现,在竞争环境中它们所取得的战略绩效与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口缄略缺口的存在在一定程度上限制了企业走依靠自有资源能力自我发展的道路,这就在客观上要求企业走战略联盟的道路;企业的缺口越大,参加战略联盟的动力就越大;而且,企业只要投入相对较少的资金,就能够在技术研究开发、技能、产品、市场占有、生产能力等方面实现优势互补,增强合作双方的竞争力;特别是随着科学技术的高速发展和全球经济的一体化,商品、服务、技术和资本能跨越国界的流量越来越多,使世界各国之间生产技术经济的相互依存度越来越高,这就形成了国际战略联盟的外部条件;安联公司认为与德累斯顿银行结成战略联盟顺利开拓德国个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场,以成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位;3.战略失败的原因企业战略联盟是一个十分复杂的组织,许多研究发现,要使战略联盟取得成功,需要有成功的组织和出色的管理,如果组织管理不当,就会招致失败;据统计,令人不满意的战略联盟占总战略联盟数量的40％～70％,这些研究的基本结论是：单独从事研究开发活动比同一个合作伙伴共同研究开发活动要容易得多；协调一个独立的供应商的交易关系比协调一组股权较差的复杂供应商或客户关系要容易得多；在自己的公司作决策比在合作伙伴中共同作决策要快得多；在一个企业内实施决议要比在战略联盟中实施决议要容易得多;因此,如何管理战略联盟是非常关键的,如何利用其优点、避免其弱点始终是一个值得研究的问题;⑴企业战略联盟环境分析企业战略联盟的成功实施首先取决于我们是否客观地评价缔结联盟战略的必要性和合理性,是否系统地分析企业内外部战略环境;知己知彼,方能百战不殆;企业首先需要"照照镜子",客观地剖析自我,了解自身的优缺点;其次,企业需要进行外部环境分析,进一步了解市场对企业的拉动作用；技术对企业的推动作用；竞争对手的冲击作用,以及政府对企业的约束作用等,从而把握市场发展趋势,抓住企业发展机遇;内外部环境分析必将唤起企业对其战略、结构、过程以及人员等重新进行思考以便更快地采用新技术、新手段,更好地适应客户不断变化着的需求;⑵企业战略联盟合作伙伴选择的3C原则一个公司一旦决定要组建一个战略联盟,那么它首先要做的事就是考虑选择合作伙伴的各种因素和标准,这些标准的核心可以归纳为3c原则,即兼容compatibility、能力capability、投入eommltment;经过对战略联盟几十年的研究,ac理论已日臻成熟,跨国公司组建战略联盟的多年时间也说明,3C原则是公司寻找合作伙伴的关键条件;⑶投入1联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围;如果拟设立联盟的业务范围对合作者的主要业务来讲是微不足道的,那么,合作者就很可能不想联盟投入必要的时间和资源,同时合作对象还很有可能退出联盟,而使你处于进退两难的境地;2确定合作伙伴退出联盟的难度;联盟面临的危险之一就是公司把合作已纳入其全球战略中,并且投入了大量的资源和精力,而其合作的另一方却突然要求退出联盟,从而使公司陷入进退维谷的境地,所以,公司最终决定建立联盟关系前,必须测试：对方退出联盟的可能性有多大困难程度有多大本公司失败的代价有多高。
跨国公司经营案例分析：雷诺----尼桑战略联盟
案例分析：雷诺——尼桑战略联盟一、案例描述（一）雷诺与尼桑1、雷诺雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。
80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。
然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。
从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。
企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。
20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。
1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。
背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。
失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。
就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。
”失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。
2、尼桑尼桑于1933年创立。
二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。
20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。
1961年，公司建立了第一家海外企业。
20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。
20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。
1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。
与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。
从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。
到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。
整个日产公司濒临破产。
（二）联盟的形成与结果1、联盟的形成●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。
●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。
战略联盟案例
战略联盟案例分析案例一：思科系统公司[6]所谓战略联盟，是指以多种方式显著提高成员公司及其客户之间收益的一种关系。
这种合作伙伴关系是思科系统公司发展战略的基石。
2002财年，思科来源于战略联盟关系的收益占到公司总收入的10%，总额高于20亿美元。
当前，商业竞争异常激烈，产品和服务普及速度日益加快，风险也随之增高，因此客户和投资者一般都追求短期投资回报（ROI）。
在横向商业模式兴起的今天，联盟关系正顺应了此潮流。
思科联盟致力于帮助思科及其战略联盟合作伙伴降低成本并创造收入。
在合作方面，思科制定了风险和道路各不相同的六个发展目标。
只有经过认真规划，才能通过联盟实现增加收入的最终目标。
战略联盟计划六步走第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上的ROI。
计算何时应自主开发解决方案，何时应购买解决方案，何时应建立联盟或合作伙伴关系。
一般在这几种情况下，思科会考虑建立联盟：合作伙伴拥有自身不具备的技术或专业优势；内部对目标技术或服务知之甚少；并购存在的障碍过大（如并购对象实力很强，并购费用太高）。
第二步：选择最好的合作伙伴。
思科战略联盟副总裁Steve Steinhiber说：“我们需要分析思科是否适合与潜在合作伙伴建立联盟。
首先，两家公司必须能从合作中得到短期和长期利益，这是联盟之关键。
但执行和运作部门的配合状况是合作伙伴关系能否成功的标准。
如果没有良好的配合，合作伙伴不久就会分道扬镳。
”第三步：制定目标明确的商业计划。
计划应该包括明确的客户价值取向、现实的共同目标、可执行的有效赞助关系以及与重大成效和成功紧密相关的投资。
许多公司常犯的错误是，没有经过认真的分析和研究，就匆忙建立了新一轮联盟或合作伙伴关系。
如在事先没有拟定完善的商业计划、组织模式不适用或者人力不足的情况下就签署协议。
据 Thompson Financial/P. Pekar Jr. Studies/Forbes调查，正是因为这些原因，美国公开宣布的合作伙伴联盟数量从2000年的10,000迅速下降至2002年的6,500。
国家产业技术创新战略联盟经典案例阅读
国家产业技术创新战略联盟经典案例阅读1. 蚂蚁金服 - 中国国际支付产业联盟蚂蚁金服是中国最大的金融科技公司之一，旗下拥有支付宝等知名支付和金融服务平台。
蚂蚁金服通过与中国国内银行、商户和其他支付服务提供商的合作，建立了中国国际支付产业联盟。
该联盟旨在推动中国支付行业的创新和合作，通过促进支付技术和安全标准的发展，加强行业内部的互操作性，提升支付服务的质量和效率。
通过联盟的合作，蚂蚁金服能够与各方共同推动支付行业的发展，提升自身竞争力。
2. 蔚来汽车 - 智能网联汽车创新联盟蔚来汽车是中国新能源汽车制造商，也是智能网联汽车领域的领先企业之一。
蔚来汽车联合多家知名科技企业和汽车制造商，成立了智能网联汽车创新联盟。
该联盟致力于推动中国智能网联汽车的研发和应用，通过合作共享技术和资源，加速智能网联汽车的落地和商业化进程。
联盟成员共同探索智能驾驶、车联网、人工智能等领域的创新，并共同解决技术和市场方面的挑战。
3. 华为 - 5G产业技术创新联盟华为是全球领先的电信设备供应商和通信技术解决方案提供商，致力于推动5G技术的发展和应用。
华为与全球多家电信运营商、设备制造商、研究机构和产业伙伴建立了5G产业技术创新联盟。
该联盟旨在通过合作推进5G标准的制定和发展，共同研究和开发5G关键技术，并推动5G在各个行业的应用和商业化。
通过联盟的合作，华为与各方能够共同推动5G产业的发展，加强全球产业链的协同创新能力。
4. 苹果 - 苹果生态系统合作伙伴计划苹果是全球领先的科技公司之一，其产品和服务构成了一个庞大的生态系统。
为了进一步发展该生态系统，苹果推出了苹果生态系统合作伙伴计划。
该计划旨在与各种企业合作，以拓展和提高苹果产品和服务的功能和兼容性。
通过与各方合作，苹果能够向其合作伙伴提供技术支持和市场推广，同时吸引更多的开发者和应用程序加入苹果的生态系统，不断为用户提供更好的产品和服务体验。
这些案例都是以建立联盟的形式来推动产业技术创新和共同发展的典型例子。
战略管理十大案例
今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略管理十大案例：一、五粮液“醉酒”多元化案例五粮液“醉酒”1、在“多元致死”的情况下，五粮液也开始了多元化之路，他遇到了哪些问题？答：（1）五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团无疾而终，首次涉足未知产业对其核心技术不了解。
（2）在安培纳丝亚洲威士忌项目中白白丢掉了几千万元，已陷入停产，选择与本土文化不合的产品，品质与技术无法跟上威士忌行业水平。
（3）五粮液投资 4 亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续。
没有详尽仔细考察当地资源，以致生产受到电力条件的限制。
（4）从宜宾市国资局受让宜宾纸业2000 万国家股，成为其第二大股东，却未对宜宾纸业进行实质性重组，最终把股权托管给宜宾天原集团。
盲目买股却不加经营。
（5）入主华西证券，已与四川省国资局达成转让协议，却在股权过户前宣告终止，急于投资却没做完善的计划。
（6）进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露出水面，却只是依靠母公司“五粮液集团”本身的服装采购赚取第一桶金，而忽视了来自集团外部的订单。
（7）五粮液集团宣布涉足日化，首期投资 1 亿元，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。
然而时隔多年后“互美”“丝姿”却是不温不火。
2、五粮液是如何走多元化之路的？它的优势和劣势在哪？答：（1）国内的白酒市场自20 世纪90 年代后期已经进入成熟稳定阶段，此时洋酒调味酒也纷纷进入中国市场，年轻的消费群体的饮酒习惯更倾向于喝啤酒、葡萄酒，五粮液为了谋求更大的发展生存空间就要把白酒嫁接到其他行业。
（2）五粮液在资本市场上又几十亿元躺在银行里生利息，对投资者无法交代。
（3）五粮液为了在10 年左右的时间里进入世界500 强，就必须要把产业规模做大，而仅靠白酒酿造是不够的，所以只有开拓其他产业，培育新的经济支柱，这样才能发展成为跨行业、跨领域的跨国“航母”。
国际企业战略联盟案例分析
国际企业战略联盟案例分析2010年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。
全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟与丰田集团，随着雷诺-日产与戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。
戴姆勒—奔驰公司与克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点：1、经济全球化的推动。
经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。
2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。
面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产与销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。
3、降低生产成本，提高竞争力。
通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。
在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。
而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart 与雷诺Twingo两款车型的平台合作。
双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。
受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2008年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5，净利润14亿欧元，下降65，而到了2009年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2008年净利润直接下降79，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。
战略联盟案例(1)
其他动机： n 增强财务或技术能力以进入特定行业； n 分享技术、组织、计划或控制等方面的
一般性管理技能； n 获得分销渠道或原材料供应； n 规模经济； n 低成本扩张； n 获得纳税和政策优惠。
战略联盟案例(1)
3、理论解释
n 互补性生产：一些产品仅仅依靠任何单 一要素不可能生产出来，需要联合使用 多种资产或投入品进行生产。
（1）合作伙伴应给联盟带来互补性的技能、 生产能力与市场定位；
（2）合作伙伴之间的市场交叉应降到最低程 度以避免利益冲突；
（3）合作关系应建立在合作伙伴业务实力及 所有权均衡的基础上；
战略联盟案例(1)
（4）联盟必须有一个强有力的领导、持续 的义务和母公司支持的自主地位；
（5）联盟必须建立在合作伙伴之间相互信 任的基础上，而不仅仅依赖合同规定的 权利与义务；
பைடு நூலகம் 资料：Compaq、Intel之间的纠纷
n Compaq是Intel最大客户，两公司具有长 期战略合作关系
n 1994.9. Intel开始促销芯片，使用“Intel Inside”广告宣传
n Compaq认为：Intel广告削弱了Compaq 商标的声誉
战略联盟案例(1)
5、战略联盟成功的关键因素
战略联盟案例(1)
n 上述类型在以下方面有差别：
n 共同决策范围 n 资本投入额 n 风险、收益分担方式 n 组织结构
战略联盟案例(1)
（三）特征
1. 互补性，协同效应 2. 战略性，长期性 3. 合作范围仅限于联盟协议、契约的规定
战略联盟案例(1)
（四）理论解释
1. 交易费用理论
——战略联盟是一种介于市场和企业之间的 制度安排，可降低交易费用。
国际企业战略联盟案例
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。
他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。
但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。
2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。
而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。
戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。
戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。
合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。
全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。
这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。
合并的主要原因在我看来有以下三点：1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。
该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。
2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。
在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。