企业集团管理运行体系
集团管理架构
集团管理架构集团管理架构是指一个大型企业集团的组织结构和管理体系。
它通常由集团总部、子公司和分支机构组成，每个部门都有不同的职责和权力范围。
在这个架构中，集团总部是最高决策机构，负责制定战略和政策，而子公司和分支机构则负责执行这些决策。
集团总部通常由董事会、执行委员会和各种职能部门组成。
董事会是集团的最高决策机构，由董事长和其他高管组成。
执行委员会则负责实施董事会的决策，并监督集团的日常运营。
职能部门包括财务、人力资源、法律、公共关系和市场营销等，它们为集团提供支持和服务。
子公司和分支机构是集团的核心业务单位。
它们通常由一个总经理或董事长领导，负责实施集团总部的战略和政策。
子公司和分支机构可以是不同的业务领域，也可以是不同的地理位置。
它们可以是独立的法人实体，也可以是集团的部门或分支机构。
集团管理架构的优点是可以实现资源共享和协同效应。
集团总部可以为子公司和分支机构提供战略指导和资源支持，从而实现整个集团的协同效应。
此外，集团管理架构还可以降低成本和风险。
集团总部可以通过集中采购和风险管理来降低成本和风险，从而提高整个集团的效益。
然而，集团管理架构也存在一些缺点。
首先，集团总部可能会过于集中化，导致决策缓慢和效率低下。
其次，子公司和分支机构可能会缺乏灵活性和创新性，因为它们必须遵循集团总部的战略和政策。
最后，集团管理架构可能会导致资源浪费和重复投资，因为不同的子公司和分支机构可能会在同一领域进行重复投资。
为了克服这些缺点，集团管理架构需要不断优化和改进。
集团总部应该尽可能地减少决策层次，提高决策效率。
子公司和分支机构应该鼓励创新和灵活性，以适应不断变化的市场环境。
此外，集团总部应该加强资源共享和协同效应，以避免资源浪费和重复投资。
总之，集团管理架构是一个复杂的组织结构和管理体系，需要不断优化和改进。
它可以实现资源共享和协同效应，降低成本和风险，但也存在一些缺点。
通过不断优化和改进，集团管理架构可以更好地适应不断变化的市场环境，实现可持续发展。
美的集团战略管理体系
美的集团战略管理体系
美的集团是一家拥有多元化产业的大型企业集团，其主营业务涵盖家用电器、暖通空调、机器人及自动化设备、现代物流以及消费者金融等多个领域。
在成长和发展的过程中，美的集团建立了健全的战略管理体系，以保持创新和竞争力。
美的集团的战略管理体系主要包括战略规划、战略实施和战略评估三个方面。
美的集团在战略规划方面，注重通过市场调研、产业分析和竞争对手分析等手段，对
未来发展趋势及市场需求进行深入研究，明确企业使命、愿景和核心价值观，确定长期和
短期的战略目标。
美的集团通过集团层面的战略规划，将个别业务领域的战略与整体战略
相协调，确保业务发展的一致性。
美的集团重视战略实施，通过内部授权、资源分配和绩效管理等手段，将战略目标转
化为具体的业务行动，将战略落实到各个业务环节。
美的集团注重推动创新和技术升级，
鼓励员工提出创新理念和方案，不断推动产品和服务的升级，提高市场竞争力。
美的集团注重战略评估，通过建立有效的绩效评估体系，对战略目标的实现情况进行
监测和检验，纠正不足，强化优势，保证战略的有效落实。
利用战略评估的反馈信息，及
时调整和修订战略计划，确保战略管理体系的持续优化和升级。
美的集团还注重跟踪国际最新趋势、行业前沿技术和市场动态，积极进行国际合作和
收购，以完善企业的全球布局和竞争力。
美的集团的战略管理体系是一个不断优化和完善的系统，它通过战略规划、战略实施
和战略评估，确保企业战略和业务活动始终保持一致性，坚持创新和卓越，确保企业长期
健康发展。
集团管控体系制度
集团管控体系制度
集团管控体系制度是指企业集团为了实现有效管理和控制，建立的一套规范和机制。
该制度主要包括以下几个方面：
1. 组织结构：明确集团的组织架构，包括总部和子公司之间的关系和职责划分。
确保各个部门和单位都有明确的职责和权责清晰。
2. 决策流程：明确集团内部决策的流程和程序，包括决策的发起、审核、执行和监督等环节。
确保决策的合理性、效率性和透明度。
3. 战略规划：制定集团的战略规划，包括目标设定、发展方向和资源配置等。
确保集团的发展与企业战略的一致性。
4. 绩效评估：建立集团绩效评估的指标体系和评估方法。
对集团各个部门和单位的工作进行评估，以促进绩效的提升。
5. 内部控制：建立集团内部控制的机制和制度，包括风险管理、内部审计、内部监督等。
确保企业的运作合规和风险的控制。
6. 信息化支持：建立集团信息化系统，包括数据采集、处理和共享等。
提供决策所需的信息支持和数据分析。
7. 培训和交流：建立集团员工培训和交流机制，提高员工的管理和专业素质。
促进集团内部的知识共享和经验传承。
通过建立和实施集团管控体系制度，可以提高企业集团的管理水平和效益，确保企业的稳健发展。
同时，也可以减少管理漏洞和风险，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
国有企业集团的制度体系建设
国有企业集团的制度体系建设国有企业集团的制度体系建设1. 引言国有企业集团作为我国经济体制的重要组成部分，在各个行业中扮演着重要角色。
为了更好地推动国民经济发展，建立健全的制度体系是至关重要的。
本文将探讨国有企业集团的制度体系建设，以深入了解其重要性和具体实施的方法。
2. 概述国有企业集团的制度体系建设国有企业集团的制度体系建设是一项系统性工程，涉及到管理领域的方方面面。
必须明确集团的组织结构，设立相应管理机构并确立其职责。
还需要建立科学规范的决策机制和制度，确保决策的科学性和及时性。
另外，制度体系还需要包括人力资源管理、财务管理、内部控制等多个方面，以确保企业集团运营的高效和稳定。
3. 国有企业集团制度体系建设的重要性制度体系对于国有企业集团来说具有重要意义。
制度可以规范管理行为，提高管理效率。
通过建立明确的制度，可以统一决策标准，提高决策的科学性和公正性。
制度可以完善企业内部管理机制，确保资源的有效配置。
通过制度的建设，可以形成团队合作的氛围，提高人员之间的协调与配合，实现资源的最大化利用。
制度可以提升企业的透明度和诚信度。
通过明确的制度规定和监督机制，可以降低腐败行为的发生，提高企业的社会形象和声誉。
4. 国有企业集团制度体系建设的具体方法国有企业集团制度体系的建设需要遵循一定的方法和原则。
必须制定一套适合企业发展的制度框架。
这需要根据企业的具体情况、业务特点和管理需求来确定。
需要注重制度的实施和执行。
制度的效力在于实施，只有有效地执行才能体现其价值。
要做到这一点，需要建立监督机制，以确保制度的有效执行。
还需要不断完善和更新制度，以适应经济发展的需要和外部环境的变化。
5. 个人观点和理解我认为国有企业集团的制度体系建设是推动企业发展的基石。
制度体系的建设可以规范管理行为，提高决策的科学性和公正性，为企业的可持续发展奠定基础。
制度的建设还可以提高企业的透明度和诚信度，增强企业与合作伙伴和社会的信任。
《中铁建工集团有限公司内部控制体系运行管理办法(试行)》
中铁建工集团有限公司内部控制体系运行管理办法（试行）第一章总则第一条为了加强对中铁建工集团有限公司（以下简称集团公司）内部控制体系运行的管理，根据财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》及其《企业内部控制配套指引》和国资委颁布的《中央企业全面风险管理指引》的要求，按照《中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）内部控制体系运行管理办法（试行）》，结合集团公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称内部控制是指由集团公司董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。
内部控制体系是指为实现内部控制目标和防范风险，保证内部控制有效运行的组织结构、管理制度和业务流程等。
第三条内部控制体系运行管理包括以下内容：（一）内部控制体系的日常维护；（二）内部控制体系的有效运行；（三）内部控制体系的监督评价；（四）内部控制体系的持续改进。
第四条集团公司及各子、分公司、工程指挥部要建立健全内部控制体系，开展监督与评价工作，确保内部控制体系有效运行和不断改进。
第五条本办法适用于集团公司内部控制体系运行的管理。
集团公司子、分公司、工程指挥部可根据本办法，结合实际制定相关细则，并报集团公司备案。
第二章管理职责第六条集团公司董事会决定内部控制的建立健全和实施。
监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。
经理层负责组织领导内部控制的日常运行。
第七条内控体系建设领导小组负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等。
第八条集团公司战略规划部是内部控制体系运行的归口管理部门，主要职责是：（一）负责组织内部控制体系的日常维护管理和不断改进完善。
（二）负责组织开展内部控制体系的监督工作，负责监督工作的资料汇总、分析。
（三）负责组织执行层面的各项管理制度、业务管理流程的评审。
（四）负责组织公司层面重大、重要风险的定期评估，建立风险库和风险事件库，并编写《全面风险管理报告》。
企业集团化管理模式
集团化管理模式及优势北极星电力英才网发布日期：(阅2295次)关键词:集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
企业集团化管理
浅谈企业集团化管理一、企业为何要进行集团化管理1.什么是集团化管理集团化管理，英文叫做CollectivizeManagement，所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。
像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。
2.未进行集团化管理的企业在发展壮大中凸显的问题3.集团化管理的特点(一)充分利用资源，降低成本为了降低企业的成本和费用，集团化管理执行统一采购的方法；企业集团化后为了攻克高难度的技术或者挑战，不仅共享资源统一技术，而且建造了公共的研发平台；为了降低营销开支，可以采用统一销售的方式；为了降低财务费用以及攻克融资的难题采用统一结算的方式等等。
(二)取其精华，提高企业的运行和管理效率集团化运作可以充分的吸收众多企业的优点，并将其充分利用，以弥补其它企业的缺点，强化企业的综合能力，进而提高企业运作和管理的效率。
比如销售方式的组合、人力资源管理经验的借鉴等等。
(三)企业创新能力和综合实力能力的提高技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合实力得到提高。
二、如何进行集团化管理如何使各子公司“既有小公司的灵活、又有大公司的体力”，同时避免对子公司管得太松被束之高阁、变成瞎子聋子，管得太严形成越俎代庖、捆住总经理的手脚等弊端的出现，是集团母公司管理层极力寻找地管理手段和追求的管理目标。
经过实践，“1、2、3、2、3”管理模式是集团化管理的有效的管理手段，即：即抓好一个人——总经理、管好两个要素——人和钱、建设和完善三个体系——业务经营管理体系和财务审计管理体系以及行政人事管理体系、明确集团和子公司两个经营分工——集团负责资产经营和子公司负责产品经营、解决子公司三大模式——盈利模式和商业模式以及管理模式。
集团组织结构和运行机制设计框架
xxx集团组织结构和运行机制设计xxx集团组织结构和运行机制设计(初步方案)xxx集团是所有成员企业的集合体，是一个社团法人，所有成员企业在资产纽带的基础上，由协议和集团章程而结为联合体。
用数学概念来表示，即：xxx集团＝｛xxx投资集团公司、xxx特种材料股份有限公司、xxx天骄数码有限公司、xxx电池有限公司、xxx房地产有限公司、xxx八达纸业有限公司、xxx衢州氟化工有限公司、xxx营销公司、xxx科技开发公司，等｝xxx集团的核心企业对成员企业通过控股和参股的方式形成纽带关系，xxx 集团目前的核心企业为xxx投资集团有限公司。
一、对现有组织结构的分析xxx集团目前的组织结构如图1所示：xxx集团组织结构和运行机制设计xxx集团现有组织结构图2成立集团的主要目的就是为了共享资源、发挥规模优势、形成合力。
故此，xxx集团设立集团管委会对成员企业进行管理，集团管委会的定位是集团的最高决策机构，对集团各成员企业具有共性的重大事项进行决策。
集团管委会的主要职能为：1、负责集团的企业文化建设2、制定集团的长远发展战略3、对集团各成员企业的经营、管理进行监督、检查和考核4、制定集团各成员企业具有共性的政策，审议集团及各成员企业的重大事项5、协调各成员企业之间的关系。
xxx集团在实践中已形成了良好的机制，集团的管理模式已得到良好的运行，这为我国企业集团的管理提供了很好的理论和实践补充。
如果xxx集团能进一步克服组织结构中存在的一些问题，那么xxx集团的运行定将会更好。
我们需克服的问题如下：1、集团管委会的定位需进一步确立现在对集团管委会的定位似乎更多的是强调最高决策的功能，而为了发挥整体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调，比如财务的集中管理、人力资源的集中管理、融资渠道的集中管理、工程建设的集中管理等等。
2．组织功能有待加强相对于xxx集团追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、市场营销、人力资源开发等功能显得较为薄弱。
美的集团战略管理体系
美的集团战略管理体系美的集团是一家在全球范围内具有影响力的大型家电和暖通空调领域的企业集团，其业务涵盖了家用电器、商用空调、供暖、净化等多个领域。
美的集团一直以来都非常重视战略管理体系的构建，通过有效的战略管理，实现了集团的可持续发展和国际化战略目标。
一、战略管理的概念战略管理是指企业通过分析外部环境和内部资源，确定长期发展目标，并制定相应战略，以实现这些目标的一种管理活动。
美的集团战略管理体系的建立是为了在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势、实现可持续发展。
二、战略管理目标1. 实现业务多元化，扩大集团在家电、暖通空调等领域的市场份额；2. 加强国际化战略，开拓海外市场，提升在全球的影响力和竞争力；3. 提高技术创新能力，不断推出高品质、高性能的产品，满足消费者需求；4. 强化品牌建设，提升品牌知名度和美誉度；5. 实现企业可持续发展，综合考量经济效益、社会效益和环境效益。
三、战略管理体系1. 环境分析：包括对宏观经济环境、行业竞争环境以及企业内部资源、能力和优势的分析，形成对外部环境和内部资源的准确把握。
2. 制定战略：基于环境分析，确定集团长期发展目标和相关战略方针，提出明确的业务发展战略、国际化战略、技术创新战略等。
3. 实施战略：在战略实施阶段，美的集团强调战略与行动的有机结合，充分调动组织内外资源，持续优化组织结构和流程，确保战略的有效实施。
4. 绩效评估：美的集团建立了全面的绩效评估体系，通过指标体系和评价方法，定期评估战略实施的效果和成果，为战略管理的调整和优化提供依据。
四、战略管理工具1. SWOT分析：对企业优势、劣势、机会和威胁进行全面梳理，构建战略选择的基础。
2. 五力分析：从供应商、买家、替代品、潜在竞争者和现有竞争者等角度分析行业竞争格局，为制定竞争战略提供决策支持。
3. 价值链分析：分析企业在价值链中的位置和环节，识别价值链上下游环节的关系，确保价值链各环节的协同运作。
简述企业集团财务管理体制及其主要内容
简述企业集团财务管理体制及其主要内容
《企业集团财务管理体制及其主要内容》
企业集团财务管理体制是指由母公司及其子公司组成的财务管理体系。
在企业集团中，母公司是最高决策机构，负责全集团的财务管理工作，而子公司则负责自身财务管理和运营。
企业集团财务管理体制的主要内容包括以下几个方面：
1. 财务决策与规划：母公司制定全集团的财务战略和目标，进行财务决策和规划，包括资金筹集与投资、财务风险管理等。
2. 资金管理：母公司负责整个集团的资金管理工作，包括现金流管理、资金调拨和结算等，确保整个集团的资金充裕和合理利用。
3. 财务报告与分析：母公司负责编制全集团的财务报告，进行财务分析和评价，及时发现和解决财务问题，为决策提供依据。
4. 控制与审计：母公司建立财务管理制度和内部控制体系，对全集团进行财务审计和监督，确保财务风险得到控制。
5. 税务管理：母公司负责集团的税务规划和管理工作，确保遵守税法法规，最大程度地减少税负。
6. 资本成本管理：母公司对全集团的资本成本进行管理和控制，合理配置资本，实现资本最优化配置。
企业集团财务管理体制的建立和完善，有助于全集团的财务资源得到合理配置和利用，提高财务管理效率和风险控制能力，从而推动集团的持续发展和增长。
企业集团财务管理体制
Part 05
企业集团财务管理体制的优化
优化目标
提高财务管理效率
降低企业财务风险
优化资源配置，实现 可持续发展
增强企业核心竞争力
优化路径
建立科学的财务管理体系 加强内部控制和风险管理 推进财务管理信息化 提升财务管理人员的专业素质
优化措施
建立科学的财务管理体系 加强内部控制和风险管理 优化资金运作和管理 推进财务管理信息化和数字化
对比性：案例之间应具有可比性和差异性，以便更好地比较和鉴别不同企业集团财务管理体制的 优势和不足。
可靠性：案例数据和信息应真实可靠，来源可靠，以保证分析结果的准确性和可信度。
案例介绍与分析
案例选择：选取 具有代表性的企 业集团财务管理 体制案例
案例背景：介绍 案例企业的基本 情况、行业地位 和财务状况
影响因素
股权结构：股权集 中度、股东性质等 对企业集团财务管 理体制有重要影响。
组织结构：企业集 团的组织结构类型、 层级关系等决定了 财务管理体制的基 本框架。
经营规模：企业集 团的规模大小直接 响其财务管理体 制的复杂性和集权 程度。
行业特点：不同行 业的企业集团在财 务管理体制上存在 差异，如制造业、 金融业等。
类型和特点
集权型财务管理体制 分权型财务管理体制 混合型财务管理体制 不同类型的特点比较
Part 03
企业集团财务管理体制的构建
构建原则
统一性原则：确 保财务管理体制 与企业发展战略 相一致
权责利均衡原则： 合理分配各方权 利、责任与利益
灵活性原则：根 据企业实际情况 和市场环境调整 财务管理体制
预算管理能够提高企业集团的经营效率和管理水平，增强企业的市场竞争 力。
企业集团与子企业全级次覆盖的合规管理体系
企业集团与子企业全级次覆盖的合规管理体系为了保证全级次覆盖的合规管理体系顺利运行，企业集团需要建立一套完善的管理体系，其中包括制定合规政策、建立合规机构、开展合规培训、建立合规监督机制等措施。
在此基础上，子企业也需要建立相应的合规管理体系，以确保其在集团的指导下健康发展、规范经营。
一、企业集团合规管理体系建设1. 制定合规政策：企业集团在制定合规政策时，需综合考虑国家法律法规、行业标准、公司文化和市场需求等因素，确定集团的合规目标和原则。
同时，集团需要建立相应的合规管理制度和流程，并确保其与公司的实际情况相适应。
2. 建立合规机构：企业集团应设立合规部门或委员会，负责全级次覆盖的合规管理工作。
合规机构应向集团高层报告合规情况，制定合规计划和措施，监督合规执行情况，并及时向相关部门通报合规风险。
3. 开展合规培训：企业集团需要建立合规培训制度，定期向员工、管理人员和合作伙伴提供合规知识培训。
培训内容应包括法律法规知识、公司政策、合规流程等，以提高员工的合规意识和能力。
4. 建立合规监督机制：企业集团应建立合规监督机制，定期对子企业的合规情况进行检查和评估。
通过内部审核、外部审计等手段，发现并解决合规隐患，确保集团合规管理体系的有效运行。
二、子企业合规管理体系建设1. 子企业需遵守国家法律法规和公司规章制度，执行集团的合规政策和流程，严禁违反公司规定或违法经营行为。
子企业应建立独立的合规管理体系，确保全级次覆盖的合规管理体系的有效运转。
2. 子企业应建立合规档案资料，包括公司章程、合同协议、经营许可证、财务报表等，以备日常管理和合规审查之用。
同时，子企业需要建立健全的内部控制制度，规范经营行为，防范合规风险。
3. 子企业应加强员工合规培训，提高员工合规意识和能力。
定期对员工进行合规知识培训，加强对合规政策的宣传和普及，引导员工自觉遵守公司规定和法律法规。
4. 子企业需建立合规监督机制，确保合规管理体系的有效实施。
集团化管理体制
集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。
它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。
目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。
集团化的管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。
世界各国的经验证明，公司内部或者集团内部的管理权限配置，都没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。
不过，大都遵循“有控制的分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。
一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面:一是协调企业内部门之间的活动，互通信息，协调一致;二是监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员;三是在监督和对长期供求做出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。
国内外企业集团发展的经验表明，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。
集团总部必须建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。
同时要建立有效集团服务功能，根据国内外的经验，主要应建立科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。
正确处理集团内部的管理问题,其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。
对于母公司来说,既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益,对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权,从而实施有效的监管,又要在发挥母公司主导作用的同时,调动子公司的积极性和主动精神;对于子公司来说,既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权,享有法律上与母公司相同的民事权利,又要承当起集团成员企业的义务,服从集团的整体规划,自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管,从而确保企业集团整体发展目标的实现。
这就需要建立完善的企业集团运行机制。
集团化公司管理制度范本
集团化公司管理制度范本集团化公司管理制度的核心在于明确权责、优化流程、强化监控和促进协同。
以下是一份集团化公司管理制度的范本，旨在为管理者提供参考和借鉴。
h2一、组织结构与职责/h2集团化公司的组织结构应当清晰明确，从总部到各子公司、分公司，每一级的结构都应具备相应的管理职能和责任。
总部负责制定集团战略、统筹资源配置、监督子公司运营等核心任务。
子公司则在总部的战略指导下，负责具体的业务执行和市场开拓。
h2二、决策机制/h2集团化公司的决策机制应当既保证决策的效率，又要保证决策的科学性。
因此，建立一个由高层管理者、专家顾问和关键职能部门组成的决策委员会是必要的。
该委员会负责对重大事项进行讨论和决策，确保每项决策都经过充分的分析和论证。
h2三、财务管理/h2财务管理是集团化公司管理的重中之重。
集团应实行统一的财务政策，建立健全的预算管理体系和资金调度机制。
同时，通过内部审计和风险控制，确保资金的安全和合理使用。
h2四、人力资源管理/h2人力资源是集团发展的关键资源。
集团化公司应建立统一的人才标准和招聘流程，实施有效的培训和发展计划，以及公正的绩效评估体系。
通过这些措施，激发员工潜能，提升整体的工作效率。
h2五、业务协同与资源共享/h2为了实现资源的最大化利用，集团化公司应推动各子公司之间的业务协同和资源共享。
这包括技术交流、市场信息共享、供应链整合等方面。
通过建立有效的协同机制，降低运营成本，提高市场反应速度。
h2六、信息化管理/h2在信息技术日益发达的今天，集团化公司应充分利用信息化手段提升管理水平。
建立统一的信息平台，实现数据共享和远程监控，是提高工作效率、保障决策准确性的有效途径。
h2七、法律合规与风险控制/h2集团化公司在全球化经营中必须遵守各国法律法规，防范各种经营风险。
建立法律顾问团队，定期进行合规培训和风险评估，是确保公司合法合规运营的基础。
某大型上市公司企业集团利润导向6S管理体系制度
6S管理体系的基本思路之一 ——利润中心编码体系
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理 会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为 一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利 润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使 管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分 资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的 界定，便于对每项业务实行监控。
6S管理体系的基本思路之二 ——利润中心管理报告体系
在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定 的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一 制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心 的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利 能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每 个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了 集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问 题。
管理报告体系的在华润集团的运行实例
华润励致洋行家私（珠海）有限公司 业务状况报告（2004年7月）
重庆分行 2004-8-9
本月 本年累计 本月实际 本月预算 变化（%）上月实际 去年同月 变化（%） 本年累计实际 本年累计预算 变化（%） 去年累计实际 变化（%） 净销售收入 销售成本 明细科目 小计 毛利 毛利率 销售费用 明细科目 管理费用 明细科目 合计 其他经营收入/支出 经营利润 非经营性收入/支出 财务费用 利息收入 集团净利润
6S管理体系
——从预算管理到战略管理
6S是什么 6S的运行 6S的发展与透视 6S带来的酸甜苦辣……
讲义提纲
预算管理系统
1、6S的定义 2、6S的运行 3、6S的实施效果
发 展
战略管理系统
4、6S战略管理体系 5、6S的战略性思维 6、6S的酸甜苦辣
政企集团运营方案
政企集团运营方案一、前言政企集团作为国家重要的经济运营实体，具有规模大、业务多、利益广、资源集中等特点。
为了更好地实现政企集团的均衡发展和可持续发展，需要建立科学的运营方案，强化整体运营能力，提升收益水平，保障国家战略利益。
本方案旨在为政企集团的运营提供一整套理念和方法。
二、总体思路1. 企业集团拥有复杂多样的经济实体，需要建立一套科学的管理体系，保证各个部门和企业之间的协调和一致性。
2. 企业集团需要对未来趋势和行业动态做出准确的预判，及时调整业务结构和发展方向。
3. 企业集团需要加强对核心产业和关键环节的控制和布局，提高自主创新和核心竞争力。
三、战略规划1. 发展目标（1）规模目标：实现总资产规模的持续增长，提升集团的市场占有率和行业地位。
（2）效益目标：提高盈利能力，实现企业的可持续发展。
（3）创新目标：提高企业的自主创新能力，实现产业转型升级。
2. 发展战略（1）整合资源：整合政府资源、社会资源和市场资源，实现资源优化配置和协同作用。
（2）开拓市场：积极拓展国内外市场，实现产业链全球布局。
（3）创新驱动：加大技术创新和产品创新投入，提高企业核心竞争力。
（4）节能减排：注重环保和可持续发展，实现节能减排，推动绿色产业发展。
3. 经营方略（1）业务结构优化：根据市场需求和行业发展动态，及时调整业务结构，加大对新兴产业的投入。
（2）成本管控：加强成本管理，提高资源利用效率和企业盈利能力。
（3）风险防范：建立完善的风险管理机制，做好风险评估和防范工作。
（4）人才培养：加强人才培养和队伍建设，激发员工的创新活力和团队合作精神。
四、组织架构1. 集团总部（1）职能分工：设立战略规划、财务、市场营销、人力资源等职能部门，明确各部门的职责和权限。
（2）协调机制：建立高效的决策协调机制，加强上下级部门之间的沟通和协作。
2. 业务部门（1）分层管理：根据业务特点和发展需求，设立产业分公司，实现分层管理，提高业务效率。
集团化管控体系
集团化管控体系集团化管控体系是指在大型企业集团中建立起的一套完善的管理控制系统，旨在提高企业集团的管理效率和效益。
这一体系涵盖了各个层级的管理职能，统一了企业集团的决策、执行和监督等方面的工作，从而实现整个企业集团的协同运作和高效管理。
集团化管控体系的建立可以实现企业集团内部资源的优化配置。
在传统的分散管理模式下，各个子公司之间往往缺乏有效的协作和信息共享，资源利用率较低。
而通过建立集团化管控体系，可以将各个子公司的资源进行整合和统一调度，实现资源的最优配置，提高整个企业集团的综合竞争力。
集团化管控体系的建立可以提高企业集团的决策效率和决策质量。
企业集团通常包括多个业务板块和多个子公司，决策过程繁杂且信息量大。
通过建立集团化管控体系，可以实现集中决策和统一决策标准，避免决策过程中的重复和冲突，提高决策效率。
同时，通过集中收集和分析各个子公司的信息，可以提高决策的准确性和科学性。
集团化管控体系的建立可以加强企业集团内部的协同和合作。
在传统的分散管理模式下，各个子公司之间往往存在着信息孤岛和壁垒，缺乏有效的沟通和合作。
而通过建立集团化管控体系，可以实现信息的共享和交流，促进各个子公司之间的协同工作，提高整个企业集团的运营效率和市场竞争力。
集团化管控体系的建立还可以提高企业集团的风险管理能力。
在当前复杂多变的市场环境下，企业集团面临着各种风险和挑战。
通过建立集团化管控体系，可以实现对各个子公司的风险进行集中评估和控制，及时发现和应对潜在的风险，降低风险对企业集团的影响。
集团化管控体系的建立还可以提高企业集团的管理效能。
通过建立统一的管理体系和标准，可以实现对各个子公司的统一管理和监督，避免重复建设和资源浪费。
同时，通过集中管理和统一标准的推行，可以促进各个子公司的管理水平的不断提高，推动企业集团的发展。
集团化管控体系的建立对于大型企业集团来说具有重要的意义。
它可以实现企业集团内部资源的优化配置，提高决策效率和质量，加强内部协同和合作，提高风险管理能力，提高管理效能。
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生产作业绩效是通过加强生产计划管理，保证 各工序计划的准确性，实现各工序产能平衡、能源 平衡及生产条件的平衡，最终实现企业整体效益最 大化。
基础体系 优化体系
提高生产作业绩效 提高设备绩效 提高原料绩效 提高能源绩效 提高经营绩效 提高人均劳效
产量目标靠设备绩效管理支撑
效益：不需大额投资，立竿见 影，马上有效益
咨询服务
指为子公司提供内部管理、技术等方面的咨询及服务；总部发布咨询服务项目清 单,子公司围绕清单根据自身实际情况提出服务需求，总部应子公司需求提供帮 助；咨询服务项目由子公司主导、总部配合，责任在子公司。
报表、备案
指除审批项目外集团总部需了解的子公司工作项目，子公司要按要求上报相关信 息，报表、备案是除会议沟通以外保障集团总部信息对称的重要手段。
优化体系是企业从平 凡走向卓越的前提。
基础体系： •生产作业绩效 •原料绩效 •设备绩效 •能源绩效 •经营绩效 •人均劳效
优化体系： 降本增效 产品开发 精品投资
运营管理
基础体系是企业实现 平稳、有序运营的基 础。
基础体系 优化体系
提高生产作业绩效 提高设备绩效 提高原料绩效 提高能源绩效 提高经营绩效 提高人均劳效
生产总 延误 时数(F) 总时
数(G)
计划内检修时数 计划外检修时数
机械设备故障时数E1 电器仪表故障时数E2 生产延误损失时数G1 生产辅助延误损失时数
G2
设备月历定修延误率= (检修中心)
C Ａ
×100%
设备月历使用率 =F/A × 100%
定(检修修外中设心备及可点用检率)=A－ＡＣ－－ＣＥ×100%
专
建龙管理运行体系图
企业文化
系 战略规划
战略管理
运营管理
体
基础体系： • 生产作业绩效、原料绩效 • 设备绩效、能源绩效 • 经营绩效、人均劳效
全面预算
效益
优化体系： 降本增效 产品开发 精品投资
方针管理 （其他管理活动）
撑
业 支
战略管理、运营 管理、专业支撑 三者关系：
战略管理： 建立竞争优势
运营管理： 以战略为指导， 以全面预算为手 段， 以业务为主线， 推动绩效持续进 步
能源绩效：需要全流程系统梳理各工序能源利用点、能源回收点、回收能源再利 用点。
能源利用：降低消耗 能源回收：充分回收 回收能源再利用：高质高效再利用
年产量= 台时产量*生产总时数
设备运行时间分析
六大设备作业时间损失
台时产量 XX吨/时
生产工艺水平
生产总时数 XX年/时
提高设备绩效 减少六大设备作业时间损失
设备综合效率计算公式
月历总时数 (A)
设备月历 生产总时数
(B)
操作总时数 (D)
机电 仪故 障总 时数
(E)
设备月 历定修 总时数
(C)
操作
战略规划就是制定组织的长期目标并将其付诸实施。战略规划明确了企业发展 方向和阶段性目标，引导资源的分配和调整，可以有效降低企业内外部的沟通成 本，并有助于排除阻碍企业发展的各种诱惑和干扰。 战略管理要做到四个清晰：（用三张A4纸说明）
1、中期目标清晰 2、差异化优势清晰 3、产品定位清晰 4、战略保障的关键点清晰
机械设备故障率= (检修中心及点检)
Ｅ1 Ａ
×100%
（公司级）
设备作业率 =F/(A-C) ×100%
（生产厂）
仪电设备故障率= (检修中心及点检)
E2 Ａ
生产延误率= (生产厂)
G1 Ａ
×100% ×100%
设备月历可用率
=(A-C-E)/A ×100%
（设备处）
生产辅助延误率=
G2 Ａ
(生产厂)
思考题
你觉得本公司战略管理哪些没有做到位？
课程目录
第一章 建龙管理运行体系框架 第二章 战略管理：建立竞争优势 第三章 运营管理：推动绩效持续进步 第四章 专业支撑：支撑战略落地和绩效进步 第五章 高效执行体系
运营管理：推动绩效持续进步
主要特征：以效益为中心、以全面预算为手段、以业务为 主线、以专业为支撑
举例：轧钢工序原料绩效损失分解示意图：
基础体系 优化体系
提高生产作业绩效 提高设备绩效 提高原料绩效 提高能源绩效 提高经营绩效 提高人均劳效
能源分类： 一次能源主要包括：焦炭、烟煤、无烟煤、动力、煤、电、新水、汽油、柴油 二次能源: 公司使用的二次能源种类有：鼓风、压风、蒸汽、环水、再利用水、 软水、焦炉煤气、高炉煤气、转炉煤气、余热蒸汽、自发电、氧气、氮气、氩气。
课程目录
第一章 建龙管理运行体系框架 第二章 战略管理：建立竞争优势 第三章 运营管理：推动绩效持续进步 第四章 专业支撑：支撑战略落地和绩效进步 第五章 高效执行体系
建龙文化
总部定位
一是推动集团和各子公司建立企业文化-战略规划-全面预算（降本增效、精品投资、品种开发）方针管理、专案改善、自主管理等管理活动一条工作主线 二是推进集中采购、对外投融资集中、工程集中三项集中业务 三是夯实财务、人事、信息化三项基础工作 四是做好管理活动、管理工具和基础管理方法的导入和推广
总部的工作目的
落实总部定位的“四种形式”
决策审批
如投融资决策、内部管理决策等，通过审批的形式实现。通过制订权责划分表明 确上下的责任分工，另外强化了总经理办公会的作用，借助工作界面梳理的机会 把会议管理理顺。
增值业务
即通过集中业务处理为子公司增创更大价值的业务，如集中采购，增值业务由总 部主导、子公司配合，责任在总部。在增值业务方面，一定要建立制度和流程， 要规范化、透明化
专业支撑： 跟进业务需要， 做好服务支撑
思考题
建龙战略管理、运营管理、专业支撑体系三者的关系？
课程目录
第一章 建龙管理运行体系框架 第二章 战略管理：建立竞争优势 第三章 运营管理：推动绩效持续进步 第四章 专业支撑：支撑战略落地和绩效进步 第五章 高效执行体系
战略管理：建立竞争优势
战略是关于企业发展的使命、愿景、发展定位和目标以及实现发展目标的策略等 做出的具有全局性、根本性和长远的总体规划。
×100%
基础体系
提高生产作业绩效
优化体系
提高设备绩效
提高原料绩效
提高能源绩效
提高经营绩效
原料绩效提高，人是均劳每效个企业在一定时期内原料的投入产出情况，是工厂为降低生产成本
而展现在不同工序上的有效输出，需要全流程系统地梳理出各工序原料绩效损失点，通
过技术和管理手段减少各道工序的原料损失，使原料有价值的产出最大化。