第7章企业文化变革PPT课件

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• 2.2、机遇 • 当企业面临新的发展机遇的时候，企业为了抓住机遇，
必须进行变革，如发明了新技术、得到新的投资承诺 等。 • 2-3、业绩 • 企业业绩不佳往往成为新的变革的动力，如，如新浪 的变化。
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• 3、企业文化变革的涵义 • 为了提高企业在错综复杂环境中捕捉机会、与环境、协
固优势，企业文化必须变革。
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2、推动企业文化变革的内部动力 主要来自以下几个方面：领导、机遇、业绩。 2.1、领导 很多企业的文化变革是源于追求卓越、富有使命感的企 业领导者，比如GE的变革就是由于富有洞察力的杰克·韦 尔奇发动的。 联想的文化变革是由把联想视为自己生命的柳传志发动。
基本驱动力量。 • 这里特别强调企业文化的整体与系统观，确定出需要变
革的关键点。
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• 1-2、创建企业愿景，明确文化变革目标 • 要找出愿景与现状之间的差距，明确企业文化需要变革
的内容是什么？这些内容需要变革的层次和程度如何？ 是快速彻底转型，还是持续改进，还是完善整修？ • 1-3、分析变革格局，分清动力阻力 • 哪些势力会推动支持变革，哪些会反对变革？支持反对 的理由是什么？
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二 企业文化变革过程与管理
• 一、企业文化变革及变革类型 • 二、企业文化变革过程与管理
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二、企业文化变革过程与管理
• 1、认识企业文化变革过程 • 企业文化变革是企业文化要素重构与调整过程，因此要
坚持合理的变革步骤 • 1-1、统览企业文化整体，洞察变革动因 • 通过对企业文化整体的审视，发现变革的需要，了解其
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• 3、企业文化变革的阻力 • 3-1 、 如 何 认 识 阻 力
阻力能使变革具有一定稳定性和可预见性 阻力能带来 功能正常的冲突
• 3-2、阻力的类型 • 个人阻力 • 组织阻力
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•选 习惯
• 信息加工 •
•
•对 安全
• 的恐惧 •
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同共生的能力，培育企业核心资源、提升企业运行效率， 对企业文化构成要素进行重构和调整。 • 成功的企业文化变革，应该能够带来企业对未来发展趋 势的识别能力，并以未来驱动发展；将新趋势转化为战 略的能力，并将战略转化为行动。
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• 4、企业文化变革的分类 • 按变革程度区分:第一层次和第二层次变革。 • 第一层次的变革（渐进式变革）指微小、缓慢、渐进的
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• 1-4、建立改革联盟，排除变革阻力 • 调动各种变革动力，特别是领导团队、投资人、业绩支
持者等支持。对动力、Βιβλιοθήκη Baidu持力量进行多轮次的考核检验。 • 1-5、制定变革计划，确定变革方案 • 确定如何推进变革，组织实施变革，要使变革有持续性。
动力-阻力；先-后；长期-近期；局部-整体。
改革。 • 第二层次的变革（革命式变革）指多维度、多层次、不
连续、激进的变革。
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• 一般说来，第一层次的变革具有一定的可计划性，可以 确定合理的变革目标与路径；但这种变革不会造成组织 成员价值观的改变，也不会带来组织功能的根本性提高。
• 第二层次的变革往往难以控制，表现出很大的不确定性 和风险性；这种变革要涉及到改变现行组织结构，动摇 企业与环境的关系和企业原有的观念等。
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企业文化的 变革
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•一、企业文化变革及变革类型 •二、企业文化变革过程与管理
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一、企业文化变革与变革类型
1、推动企业文化变革的外部力量 哈默和钱皮认为有三种力量驱使企业文化变革: 他们称这三种力量为三“ C ” 即: ➢ 顾客customers、 ➢ 竞争competition、 ➢ 变化 change。 为了在环境不断变化的情况下，提高效率、降低成本、巩
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• 1-6、鼓励员工参与，组织变革实施 • 在变革实施过程中，让比较多的人参与，以提高承诺度 • 1-7、监控变革进程，适时进行调整 • 对变革出现的问题要及时关注，及时解决，并及时进行
调整。 • 1-8、系统思考结果，整合各种变革 • 用整体系统的观点，对变革进行整合。
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• 2、科特提出的变革步骤 • 2.1、建立迫切感 • 检查市场与竞争对手，研究并讨论危机，潜在的危机，
或主要的机会 • 2.2 鼓励团队合作 • 形成一个有力的领导集体，使得这个集体组成一个具有
相当权利的团队以带领变革走向成功
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• 2.3 建立愿景 • 建立愿景以愿景帮助领导推进变革，发展可以达成该愿
景的策略。 • 2.4 传递愿景 • 以各种可能方法传递愿景与策略，通过领导集体的示范
作用，引导组织内部新的行为模式 。 • 2.5 激励他人依愿景行事
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• 排除变革的阻碍，改变严重破坏愿景的系统或结构，鼓 励尝试承担风险、以及建立新的理念、开展新活动与作 业。
• 2.6 计划并建立近期的成功 • 筹划可见绩效的变革方案，采用有效的变革方法，奖励
择
性
个体抵制
未
知
经济因素
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• 对已有资源
•分
配
的
威
胁
结构惯性
• 对已有权力 • 关系的威胁
有限的变革点
• 对专业知识
•的
威
群体惯性
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组织抵制
胁
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• 一般说来，企业的中层管理者是改革的“死亡之区”， 难以成为改革的力量。
• 为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、是现状 的最大收益者，也是改革中的最大失利者；
• 二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破 坏这条路径。
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• 3-3、变革阻力的克服 • 3-3.1、教育与沟通 • 3-3.2、参与 • 3-3.3、促进与支持 • 3-3.4、谈判 • 3-3.5、操纵与收买 • 3-3.6、强制
参与变革的员工与团队。
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• 2.7 加强改进并制造更多的变革 • 不断提高变革的可信性，改变组织内部不符合愿景的
系统、结构与政策；聘任、鼓励并开发对该愿景有高 度认同的员工；以新项目、新主题以及新的变革媒介 使组织流程再运转 • 2.8 使新方法制度化 • 将新行为模式与企业成功整合连结；研究可以确保组 织持续发展与延续的方法