管理学 第五章领导学(0712)
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管理学基础第5章领导课件
第一节
（一）领导的概念 一个组织在其组织目标已确定，组织结构与人
员配置已完成之后，管理者面临一个重要和困难的 任务——进行领导与指挥。所谓领导是指管理者利 用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令 、影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活 动过程。
1
领导者对被领导者施加影响的过程，就是发挥 领导作用的过程。领导的作用具体表现在决策、用
导的有效性是领导者、被领导者和环境条件三 者相互作用的结果
13
领导的行为应随组织环境的变化而变化。权变 1. 2.
14
图5－3 费特勒领导行为模式图
15
图5－4 生命周期模式
16
第三节 沟
(一) 在现代组织管理中，有效的沟通，是领导与指
挥的重要形式之一。领导者日常工作中的大部分内 容都与沟通有关。所谓沟通，是指信息的发送者通 过各种渠道把信息传递给接受者，并使接受者接受 和理解所传递的信息过程。在实际生活中，沟通的 目的可分为两类：一是组织沟通，即组织上下级以 及各部门间信息的传递和意见的交流；二是人际的 沟通，即两个以上的人的信息传递和思想感情交流 。
17
(二) 组织沟通的主要目的是通过有效的沟通来传递 组织所要传达的信息，并使组织成员接受和理解这
1. 2. 3. 4.
18
(一) 组织信息沟通的过程，是指一个信息发送者通 过选定的沟通渠道把信息传递给信息接受者的过程发送者需要把某种意图通过一定形式把 它转变成信息接收者所能理解的信息（如语言、文 字、手势、表情等），然后通过一定的沟通渠道（ 如电话、文书、电报、互联网和电视等），传递给 信息的接收者，信息接收者对所接收的信息进行加 工、处理、分析以接受和理解信息，然后把所理解 的信息反馈给信息发送者，以便确认其所接收的信 息的正确性。
（一）领导的概念 一个组织在其组织目标已确定，组织结构与人
员配置已完成之后，管理者面临一个重要和困难的 任务——进行领导与指挥。所谓领导是指管理者利 用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令 、影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活 动过程。
1
领导者对被领导者施加影响的过程，就是发挥 领导作用的过程。领导的作用具体表现在决策、用
导的有效性是领导者、被领导者和环境条件三 者相互作用的结果
13
领导的行为应随组织环境的变化而变化。权变 1. 2.
14
图5－3 费特勒领导行为模式图
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图5－4 生命周期模式
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第三节 沟
(一) 在现代组织管理中，有效的沟通，是领导与指
挥的重要形式之一。领导者日常工作中的大部分内 容都与沟通有关。所谓沟通，是指信息的发送者通 过各种渠道把信息传递给接受者，并使接受者接受 和理解所传递的信息过程。在实际生活中，沟通的 目的可分为两类：一是组织沟通，即组织上下级以 及各部门间信息的传递和意见的交流；二是人际的 沟通，即两个以上的人的信息传递和思想感情交流 。
17
(二) 组织沟通的主要目的是通过有效的沟通来传递 组织所要传达的信息，并使组织成员接受和理解这
1. 2. 3. 4.
18
(一) 组织信息沟通的过程，是指一个信息发送者通 过选定的沟通渠道把信息传递给信息接受者的过程发送者需要把某种意图通过一定形式把 它转变成信息接收者所能理解的信息（如语言、文 字、手势、表情等），然后通过一定的沟通渠道（ 如电话、文书、电报、互联网和电视等），传递给 信息的接收者，信息接收者对所接收的信息进行加 工、处理、分析以接受和理解信息，然后把所理解 的信息反馈给信息发送者，以便确认其所接收的信 息的正确性。
《管理学》第五章：领导
领导者应注意和这些权力来源有对应的下级权力
强
个人权力 个人影响力
6
§5.2
领导的风格类型
7
§5.2
分类标准
权力集中与分散
领导的风格类型
类 型
集权式领导者 民主式领导者
一、按权力运用方式划分 特 点
领导者个人能力体现；对组织长期不利 对组织长期发展有利；分权导致效率低
二、按创新方式划分 分类标准
工作维持与创新
领导者更关心工作的完 领导者与低的群体生产率和低满 意度成正相关（正向变化） 成，即只重结果 领导者更关心员工的状 领导者与高的群体生产率和高满 意度成正相关（正向变化） 况，即重视人际关系
12
员工导向型
§5.3
二、领导行为论
领导者对工作的清晰程度 （initiation of structure）
19
成熟度
参与型 比较成熟
成熟
授权型
§5.3
领导理论
四、当代领导理论
1、交易型领导和变革型领导 2、领导的归因理论
3、领导魅力理论
20
第五章
[思考题]
领 导
1、领导的概念和内涵。 2、你更认同哪种领导理论。
21
5
§5.1
三、领导权力的来源
领导的性质
弱
制度权 行政性权力
领导者的工作是建立在权力的基础之上的，没有权力，就没有领导者。 1、法定性权力 —— 由组织中的职位决定； 2、奖赏性权力 —— 由领导者所控制的组织资源决定； 法兰西和雷温提出：
领导有五种权力来源
3、惩罚性权力 —— 领导者可以强制性的处罚和剥夺； 4、感召性权力 —— 由领导者个人内在因素决定； 5、专长性权力 —— 由领导者个人在某方面的专长决定。
《管理学》教程课件 PPT： 第五章 领导
低
关心生产
高
13
三、领导权变理论 领导权变理论
领导是一个过程 要考虑领导者、 要考虑领导者、被领导者和环境的交互作用 领导＝ｆ（领导者×被领导者×情境） 领导＝ｆ（领导者×被领导者×情境） ＝ｆ（领导者
14
1、连续统一体理论
在专制和民主的领导方式之间存在多种不同的专制与民主 水平，形成领导行为的连续统一体。 水平，形成领导行为的连续统一体。
22
3、弗罗姆的期望理论 当人们认为存在实现预期目标的可能性， 当人们认为存在实现预期目标的可能性，且实现目标又非 常重要的时候，激励程度或动机水平最大。 常重要的时候，激励程度或动机水平最大。 动机水平（激励程度） 效价× 动机水平（激励程度）= 效价×期望值 • 效价：人们对所预期目标的重视程度或评价高低。 效价：人们对所预期目标的重视程度或评价高低。 • 期望：对行为导致预期目标的可能性的判断。 期望：对行为导致预期目标的可能性的判断。 一类期望：通过努力达到一定工作成绩的可能性。 一类期望：通过努力达到一定工作成绩的可能性。 二类期望：达到一定工作成绩后获取适当报酬的可能性。 二类期望：达到一定工作成绩后获取适当报酬的可能性。 实施激励时应处理好三种关系： 实施激励时应处理好三种关系： 努力与绩效的关系； 努力与绩效的关系； 绩效与奖酬的关系； 绩效与奖酬的关系； 奖酬与满足需要的关系。 奖酬与满足需要的关系。 23
21
2、赫兹伯格的双因素论 • 提出激励因素和保健因素的观点 激励因素：与工作本身特点和内容相关、能促使人们产生 激励因素： 工作本身特点和内容相关、 特点和内容相关 工作满意感或得到激励的因素。 满意感或得到激励的因素 工作满意感或得到激励的因素。 保健因素： 工作条件相关 容易使人们产生不满意的或 相关、 保健因素：与工作条件相关、容易使人们产生不满意的或 消极情绪的因素 消极情绪的因素 • 修正了传统的关于满意与不满意的观点 满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。 满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。 • 内激励和外激励的有效结合 内激励：工作本身就是一种报酬 工作本身就是一种报酬。 内激励 工作本身就是一种报酬。 外激励：报酬在执行工作之后才有意义或价值 报酬在执行工作之后才有意义或价值。 外激励 报酬在执行工作之后才有意义或价值。
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
6
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
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1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
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2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
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第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
管理学基础(第5章：领导)
*领导者的“能力” *下属的“能力”
菲德勒的权变领导模式
• 提出：菲德勒 提出： • 情景因素：*领导者与被领导者的关系 情景因素： 领导者与被领导者的关系 • *任务的结构 任务的结构 • *职位的权力 职位的权力 • 领导方式：*关系导向型 领导方式： 关系导向型 • *任务导向型 任务导向型
基于权力运用的领导风格理论 --------领导风格理论 领导风格理论
理论内容： 理论内容： 以领导者如何运用权力的角度来划 分领导方式或领导风格。 分领导方式或领导风格。 • —民主式领导风格 —民主式领导风格 • —专制式领导风格 专制式领导风格 • —放任式领导风格 放任式领导风格
民主式领导风格
传 统 因 素 职 位 因 素 资 历 因 素 正式性 强制性 性
非权力影响力 自然性影响力） （自然性影响力） 才 情 人 知 能 感 品 识
非正式性 非强制性 性
服 从 感
敬 畏 感
敬 重 感
敬 爱 感
钦 佩 感
信 赖 感
亲 切 感
权
5.1.3 领导方式及其理论
方法论 广泛性
类型1 类型
偶然性
类型4 类型
领导特点 焦点
特质论
类型2 类型 类型3 类型
权变论1 权变论
费德勒权变模型 类型5 类型
领导行为
风格论
行为论
权变论2 权变论
方格图 勒温领导风格理论 9.9方格图 领导生命周期理论
1、领导特质理论 、
理论内容： 理论内容： ——认为一个领导者的人格特质必须不
同于普通的被领导者，领导者的品质是天生的、 同于普通的被领导者，领导者的品质是天生的、 超人的， 超人的，是遗传因素决定的 。
菲德勒的权变领导模式
• 提出：菲德勒 提出： • 情景因素：*领导者与被领导者的关系 情景因素： 领导者与被领导者的关系 • *任务的结构 任务的结构 • *职位的权力 职位的权力 • 领导方式：*关系导向型 领导方式： 关系导向型 • *任务导向型 任务导向型
基于权力运用的领导风格理论 --------领导风格理论 领导风格理论
理论内容： 理论内容： 以领导者如何运用权力的角度来划 分领导方式或领导风格。 分领导方式或领导风格。 • —民主式领导风格 —民主式领导风格 • —专制式领导风格 专制式领导风格 • —放任式领导风格 放任式领导风格
民主式领导风格
传 统 因 素 职 位 因 素 资 历 因 素 正式性 强制性 性
非权力影响力 自然性影响力） （自然性影响力） 才 情 人 知 能 感 品 识
非正式性 非强制性 性
服 从 感
敬 畏 感
敬 重 感
敬 爱 感
钦 佩 感
信 赖 感
亲 切 感
权
5.1.3 领导方式及其理论
方法论 广泛性
类型1 类型
偶然性
类型4 类型
领导特点 焦点
特质论
类型2 类型 类型3 类型
权变论1 权变论
费德勒权变模型 类型5 类型
领导行为
风格论
行为论
权变论2 权变论
方格图 勒温领导风格理论 9.9方格图 领导生命周期理论
1、领导特质理论 、
理论内容： 理论内容： ——认为一个领导者的人格特质必须不
同于普通的被领导者，领导者的品质是天生的、 同于普通的被领导者，领导者的品质是天生的、 超人的， 超人的，是遗传因素决定的 。
管理学基础与实务 第五章 领导
四、领导理论
第一类是特性理论，集中研究领导者应有的个性特征；第二类是 行为理论，集中研究领导者的工作作风和领导行为对领导有效性 的影响；第三类是权变理论，集中研究不同情况下采用何种工作 作风和领导行为效果最佳。
（一）领导特性理论
• 对领导特性的研究，主要是试图分析领导者所具有的品质，也就是那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个 性特点。
（3）被领导者的服从
领导者所拥有的权力， 是以被领导者的追随与 服从为前提的。
（4）其他因素
他因素包括管理工作的 性质、环境等。
3.被领导者追随与服从心理分析
领导权力的实现过程是一个领导者作用于被领导者的过程。
（1）对正统观念的认 同
（2）对利益的追逐
（3）基于恐惧心理
4）理性信从 （5）感情因素 （6）自我实现
（2）激励因素（motivation）。这属于和工 作本身相关的因素。这类因素主要包括工作 表现机会和工作带来的愉快，工作成就感， 工作挑战性，由于良好的工作成绩而得到的 奖励，工作发展前途，职务上的责任感等。
2.对管理实践的启示 （1）要善于区分管理实践中存在的两类因素，对于 保健因素（如工作条件、住房、福利等）要给予基本的 满足，以消除下级的不满。
（2）低关系，高工作行为。这种行为重视工作而 不重视对人的关心，属于强制管理的行为。
（3）高关系，低工作行为。这种行为重视对人的 关心而忽视工作管理，可以认为是一种亲情管理行为。
（4）高关系，高工作行为。这种行为既关心员 工，又重视工作，是理想的领导行为模式。
3．管理方格图
1）1.1：放任式管理。领导者既不关心工作，也不关心人，是 一种不称职的领导。
1.需要层次理论
对管理实践的启示
管理学概论第五章领导-资料
第一部分 激励的性质
一、激励（motivation ）的概念
➢ 动机： 心理学家认为，人的一切行动都是由某种动机引
起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起 激发、推动、加强作用。人类有目的的行为都是出于 对某种需要的追求。那些未得到满足的需要就是动机 的最大来源，是产生激励的起点。 ➢ 激励：
影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和 维持行为的一个反复的过程。用通俗的语言来说，激 励就是调动人的积极性。
2020/5/31
二、激励的过程
需要
达到目的 动机 目标
积极
受挫
消极
付诸行动
绝望撤退
压力与动力
产生新需要
需要满足
图5－1 激励过程
2020/5/31
三、激励产生的内因与外因
激励理论是建立在对人的行为规律的认识基础 之上的。根据研究，人的行为（B）受人自身特点 （P）和所处的环境（E）影响，即B=f（P，E）。
衡，使组织的绩效有
实现的可能
6
人7
贫乏型管理
8
对生产和人的关 心都很低，追求
9
以最小的努力完
低 1, 1 成必须做的工作
任务型管理
只注重任务的完成，
不重视人的因素，职
工失去进取和创新精
神
9, 1
1低 2
3 45 6 7 关心生产
8
9高
2020/5/31
图16-2 管理者方格
• 案例：
某大学计算机系的系主任王教授对新 来系里工作的刘博士说：“下周一上午我 们谈谈，我想请你介绍一下你的硕士论文 的选题及博士论文的研究情况，还有研究 专长和学术兴趣，这样我们可为你安排合 适的教学和科研工作。”从王主任的话来 谈判，他所表现出来的管理风格最接近于 下列哪一种?
管理学概论第五章_领导
因此，为了引导人的行为达到激励的目的，领 导者既可在了解人的需要的基础上，创造条件满足 需求；也可采取措施改变个人行动环境，以减少环 境中的遏制力，增强驱动力。
四、激励在管理中的作用
其核心作用是调动人的积极性。
2020/5/8
阅读思考材料
阅读下列小故事，设想你就是猎人，你会怎样对
待猎狗？
➢ 猎人带着一条猎狗出去捕猎，猎狗将兔子赶出 了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬 看到这种情景，讥笑猎狗说：“小小的兔子居然比 你跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道，我们 两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而 跑，他却是为了性命而跑呀！”
2020/5/8
这说明了一个什么问题呢？——不仅仅是猎人 ，我们的猎狗也需要创业机会。
与其眼睁睁地看着人才一个个地离职而去，为 什么不给他们创造一种公司内部的创业机会呢？这 样，一方面公司能够不断获得新的投资机会；另一 方面，员工可以通过管理一个新的创业项目，来获 得事业。
通过这个故事，我们应该认识到：企业能否赢 得员工的献身精神，关键问题在于通过一种有效的 管理技术（计件工资、奖金、绩效评估、员工持股 计划等），来鼓励员工的工作激情。
➢启示：员工积极性不仅受其绝对报酬的影响 ，也受相对报酬的影响。管理者在工作中要 力求公平合理，员工也要树立正确的公平观 ，不要盲目攀比。
2020/5/8
四、期望理论（美国心理学家维克多•弗
鲁姆）
➢该理论认为，只有当人们预期到某一行为能给 个人带来有吸引力结果时，个人才会采取这一 特定行为。
➢人们对工作的态度取决于对下述三种联系的判 断：
（2）人的需要取决于他已经得到了什么和还缺少什 么，只有尚未满足的需要能够影响行为。
（3）人的需要分五层：
四、激励在管理中的作用
其核心作用是调动人的积极性。
2020/5/8
阅读思考材料
阅读下列小故事，设想你就是猎人，你会怎样对
待猎狗？
➢ 猎人带着一条猎狗出去捕猎，猎狗将兔子赶出 了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬 看到这种情景，讥笑猎狗说：“小小的兔子居然比 你跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道，我们 两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而 跑，他却是为了性命而跑呀！”
2020/5/8
这说明了一个什么问题呢？——不仅仅是猎人 ，我们的猎狗也需要创业机会。
与其眼睁睁地看着人才一个个地离职而去，为 什么不给他们创造一种公司内部的创业机会呢？这 样，一方面公司能够不断获得新的投资机会；另一 方面，员工可以通过管理一个新的创业项目，来获 得事业。
通过这个故事，我们应该认识到：企业能否赢 得员工的献身精神，关键问题在于通过一种有效的 管理技术（计件工资、奖金、绩效评估、员工持股 计划等），来鼓励员工的工作激情。
➢启示：员工积极性不仅受其绝对报酬的影响 ，也受相对报酬的影响。管理者在工作中要 力求公平合理，员工也要树立正确的公平观 ，不要盲目攀比。
2020/5/8
四、期望理论（美国心理学家维克多•弗
鲁姆）
➢该理论认为，只有当人们预期到某一行为能给 个人带来有吸引力结果时，个人才会采取这一 特定行为。
➢人们对工作的态度取决于对下述三种联系的判 断：
（2）人的需要取决于他已经得到了什么和还缺少什 么，只有尚未满足的需要能够影响行为。
（3）人的需要分五层：
《管理学》第5章
• 情欲、学习能力、 求生本能
经济人
• 人是高度理性的，其 行为依据于他们的理 性思考。
• 生性好争且很自私，力 求以最小的代价获得最 大的满足。
社会人
• 每个个体都受法律 规章和伦理道德的 制约。
• 人是社会人，其行 为受到社会群体规 范的制约。
复杂人
• 人是矛盾的统一体，人与人是不同的，人是会变的，因此，人是复杂的。 • 每一个人由于受社会教育的程度的不同和不断地接受着社会的教育，因此
具备时消除不满，但不能引起工作积极性 不具备时 引起员工不满
激励因素
激励因素：能带来积极态度、满意和激励 作用的因素，能满足个人自我实现需要的 因素.
包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加 的工作责任，以及成长和发展的机会。如 果这些因素具备了，就能对人们产生更大 的激励。
具备时 引起强烈的积极性与满足感
处于不断的变化之中。
第五章管理的基本原理
二、激励原理
（四 ）激励基本理论
激励基本理论
从人的需要出发， 着重研究激发动机
的诱因
研究如何改造和修 正人的行为
内容型激励理论
行为改造型激励理论
过程型激励理论 从动机产生到 采取行动的心 理和行为过程
激励基本理论
激励理论
着重点
代表理论
内容型 行为改造型
2、行为理论(behavior theory)
③ 管理方格图论 managerial grid
罗纳德•布莱克Ronert Blake、简•莫顿Jame Mouton
领导行为方格论 managerial grid
罗纳德•布莱克Ronert Blake、简•莫顿Jame Mouton
1,9 乡村俱乐部
经济人
• 人是高度理性的，其 行为依据于他们的理 性思考。
• 生性好争且很自私，力 求以最小的代价获得最 大的满足。
社会人
• 每个个体都受法律 规章和伦理道德的 制约。
• 人是社会人，其行 为受到社会群体规 范的制约。
复杂人
• 人是矛盾的统一体，人与人是不同的，人是会变的，因此，人是复杂的。 • 每一个人由于受社会教育的程度的不同和不断地接受着社会的教育，因此
具备时消除不满，但不能引起工作积极性 不具备时 引起员工不满
激励因素
激励因素：能带来积极态度、满意和激励 作用的因素，能满足个人自我实现需要的 因素.
包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加 的工作责任，以及成长和发展的机会。如 果这些因素具备了，就能对人们产生更大 的激励。
具备时 引起强烈的积极性与满足感
处于不断的变化之中。
第五章管理的基本原理
二、激励原理
（四 ）激励基本理论
激励基本理论
从人的需要出发， 着重研究激发动机
的诱因
研究如何改造和修 正人的行为
内容型激励理论
行为改造型激励理论
过程型激励理论 从动机产生到 采取行动的心 理和行为过程
激励基本理论
激励理论
着重点
代表理论
内容型 行为改造型
2、行为理论(behavior theory)
③ 管理方格图论 managerial grid
罗纳德•布莱克Ronert Blake、简•莫顿Jame Mouton
领导行为方格论 managerial grid
罗纳德•布莱克Ronert Blake、简•莫顿Jame Mouton
1,9 乡村俱乐部
《管理学概论》第五章 领导[全稿]
![《管理学概论》第五章 领导[全稿]](https://img.taocdn.com/s3/m/ed206186b307e87101f696c0.png)
第五章领导一、教学目的与要求：准确理解领导概念的内涵及其与管理的关系；了解领导特质论背景及内容；掌握领导行为理论及其应用，理解情境理论的理论基础并掌握其原理及应用。
能运用本章有关理论对现实中的领导行为和方式进行分析与评价。
二、教学重点：领导的概念、领导行为四分图、管理方格理论、领导的情境理论三、教学难点：费德勒的权变理论、路径－目标理论四、重点概念：以教师讲授为主，启发学生思考，穿插讨论。
为培养学生联系实际的能力及其分析能力，讲授过程中引入简短案例，并对这些案例作简单的分析。
五、教学方式：多媒体教学。
六、教学内容与过程：把你的下级看成“经济人”就会物质刺激；看成“社会人”，就会实施激励；看成“现代人”就会无为而治。
——主讲教师的话第一节领导的本质与内容引入案例：莉兹和她的Liz Claiborne 公司莉兹·克罗伯恩（Liz Claiborne）在服装界工作多年，并很早就在服装行业享有顶尖女性服饰设计师的名誉。
20 世纪70 年代，随着职业女性人数的日渐增多，莉兹一眼就看出了宽松的休闲服与牛仔味道的服装，它们和会议室中打领带的职业服饰有非常大的差距。
她相信女性想要的就是可以体现自己风格，而又不失其品质和价值感的合宜服饰。
这其中存在一个很大的市场，这个市场的服饰是属于有些休闲可是又不失其功能和协调性的单件式服饰市场，它可以让职业妇女自行搭配穿着。
1976 年1 月，莉兹和她的先生亚瑟·奥特伯格(Arthur Ortenberg)拿出自己5 万美元的存款，并向大家和朋友借了20 万美元，开创了Liz Claiborne 公司。
结果第一年，他们的业绩就高达2 亿美元。
服装界的人士都称莉兹是“梦想家”和“最伟大的探险家”。
经过短短的11 年的努力，Liz Claiborne 公司就晋升到《财富》杂志的前五百大公司排名当中。
Liz Claiborne 公司是其中年资最浅的公司，且在这五百家公司里也只有两家公司是女性开创的。
周三多管理学第五章 领导
第一节 领导本质与内容
领导是领导者作用于被领导者的一种活动，有效实行领导必须明确领导的本质内涵。
一．领导与管理
1．领导的含义
（1）领导—领导者（名词属性）。
（2）领导—领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）。
（3）领导—在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种达到某种目标的影响力。┈┈罗伯特
（4）身体素质
注：有关管理学者认为领导必备的素质可概括为7C：Convition（可信）、Character(品质)、Care(关心人)、Courage(勇气)、Communication(沟通)、Compare heasive(综合)、Competence(能力)。
三．领导内容与领导体制
1．领导的内容：引导、指挥、组织、控制、协调、教育、用人
教学重、难点：领导本质与领导理论，领导艺术特点及主要领导艺术。
教学内容：领导本质与内容、领导素质、领导理论、领导艺术的特点与作用、用人与用权的艺术、决策艺术。
最完善的组织也不能自动地保证组织中的人们有效地工作，人有思想、感情，使组织中人们的工作积极性都得到最充分的发挥，是组织中领导者的使命。为了帮助学生掌握领导本领，本章拟重点阐述领导本质、领导理论及领导艺术三个问题。
后来的学者，发挥巴纳德的“权力接受论”，认为领导者要有效地发挥影响力，必要的职权是需要的，还要在下级和职工中树立起威信，变“压服”为“信服”即：
领导=权力+威信
所以，领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的能力，包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人的影响权，即来自于追随者认可的由个人经历，性格或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。
领导是领导者作用于被领导者的一种活动，有效实行领导必须明确领导的本质内涵。
一．领导与管理
1．领导的含义
（1）领导—领导者（名词属性）。
（2）领导—领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）。
（3）领导—在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种达到某种目标的影响力。┈┈罗伯特
（4）身体素质
注：有关管理学者认为领导必备的素质可概括为7C：Convition（可信）、Character(品质)、Care(关心人)、Courage(勇气)、Communication(沟通)、Compare heasive(综合)、Competence(能力)。
三．领导内容与领导体制
1．领导的内容：引导、指挥、组织、控制、协调、教育、用人
教学重、难点：领导本质与领导理论，领导艺术特点及主要领导艺术。
教学内容：领导本质与内容、领导素质、领导理论、领导艺术的特点与作用、用人与用权的艺术、决策艺术。
最完善的组织也不能自动地保证组织中的人们有效地工作，人有思想、感情，使组织中人们的工作积极性都得到最充分的发挥，是组织中领导者的使命。为了帮助学生掌握领导本领，本章拟重点阐述领导本质、领导理论及领导艺术三个问题。
后来的学者，发挥巴纳德的“权力接受论”，认为领导者要有效地发挥影响力，必要的职权是需要的，还要在下级和职工中树立起威信，变“压服”为“信服”即：
领导=权力+威信
所以，领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的能力，包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人的影响权，即来自于追随者认可的由个人经历，性格或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。
现代管理学原理--第5章-领导[新版].ppt
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第五章 领导工作精品1第一节 领导概论
一、领导的内涵 名词性的属性，即“领导者”的简称； 动词性的属性，即“领导行为”，指挥、
带领、引导和鼓励下属为实现目标而努 力的过1．指导作用 2．别
M3
等
低
M2
M1下属的成熟度精品21领导生命周期理论
相应的领导方式取决于下属的成熟程度，基本 的领导方式分为4种：
1、命令型 ——高工作与低关系，适用于低 成熟度的情况
2、说服型 ——高工作与高关系，适用于较 不成熟的情况
3、参与型 ——低工作与高关系，适用于比较 成熟的情况
4、授权型 ——低工作与低关系，适向的领导风格
1．任务为中心 2．以人为中心
8
管理方格图
7
关6
心5 人
5.5
员4
3
2
1 1.1
低
1
2
3
4
5
6
7
关心生产
9.9
9.189高精品12三、领导的情景理论
1．领导权变理论 菲德勒是权变理论的创始人，他 认为，
领导者与被领 导者的关系
工作任务结构
领导者所处职 位的固有权力
好好好 好
明确 不明确 强弱强 弱
差差
明确 强弱
差差不明确 强弱精品161、情境1、2 、 3，适合采用“以任务 为中心”的领导方式。
3、情境6 、 7 、 8的适合采用“以任务 为中心”的领导方式。
4、其余4 、 5种属于中间状态，适合采 用“以人为中心”的领导方式。
44
在这种情况下，该公司的领导意识到问 题的严重性，经过对公司内部管理的深 入了解和诊断，发现问题出在公司的薪 酬系统上，而且关键的技术骨干力量的 薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞 争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对 内缺乏公平，从而导致技术骨公司就薪酬水平 进行了市场调查和分析，并对公司原有 薪酬制度进行调整，制定了新的与企业 战略和组织架构相匹配的薪资方案，激 发了员工的积极性和创造性，公司Qp/Ip=Qs/Is，认为公平，保持工作的积 极性和努力程度
一、领导的内涵 名词性的属性，即“领导者”的简称； 动词性的属性，即“领导行为”，指挥、
带领、引导和鼓励下属为实现目标而努 力的过1．指导作用 2．别
M3
等
低
M2
M1下属的成熟度精品21领导生命周期理论
相应的领导方式取决于下属的成熟程度，基本 的领导方式分为4种：
1、命令型 ——高工作与低关系，适用于低 成熟度的情况
2、说服型 ——高工作与高关系，适用于较 不成熟的情况
3、参与型 ——低工作与高关系，适用于比较 成熟的情况
4、授权型 ——低工作与低关系，适向的领导风格
1．任务为中心 2．以人为中心
8
管理方格图
7
关6
心5 人
5.5
员4
3
2
1 1.1
低
1
2
3
4
5
6
7
关心生产
9.9
9.189高精品12三、领导的情景理论
1．领导权变理论 菲德勒是权变理论的创始人，他 认为，
领导者与被领 导者的关系
工作任务结构
领导者所处职 位的固有权力
好好好 好
明确 不明确 强弱强 弱
差差
明确 强弱
差差不明确 强弱精品161、情境1、2 、 3，适合采用“以任务 为中心”的领导方式。
3、情境6 、 7 、 8的适合采用“以任务 为中心”的领导方式。
4、其余4 、 5种属于中间状态，适合采 用“以人为中心”的领导方式。
44
在这种情况下，该公司的领导意识到问 题的严重性，经过对公司内部管理的深 入了解和诊断，发现问题出在公司的薪 酬系统上，而且关键的技术骨干力量的 薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞 争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对 内缺乏公平，从而导致技术骨公司就薪酬水平 进行了市场调查和分析，并对公司原有 薪酬制度进行调整，制定了新的与企业 战略和组织架构相匹配的薪资方案，激 发了员工的积极性和创造性，公司Qp/Ip=Qs/Is，认为公平，保持工作的积 极性和努力程度
管理学第五章 领导
特质理论的不足
有关领导特质理论对领导及其有效性的解释是 不完善的，受到了许多人的批评和质疑，因为各研 究者所提出的领导特质包罗万象，说法不一，而且 几乎每一种特质都有很多的例外，况且任何人都不 可能具备所有这些特质。
一些管理学家的研究结果表明，领导者并不 一定都具有比被领导者高明的特殊品质，实际上他 们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异。
奖赏权
奖赏权，指提供奖金、提薪、表扬、升职和 其他任何令人愉悦的东西的权力。
一个人假如能给他人以特殊的利益或奖赏， 你就知道与他关系密切是大有益处的。在组织中， 下级认识到，如果按照上级的指示办事，上级就 会给予一定的奖赏，满足自己的某些需要。
强制权
强制权，也称为惩罚权，指可施加扣发工资、 奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力。
一类是与领导者个人有关的权力。这种权力 不是由领导者在组织中的职位产生的，而是领导 者由于自身的某些特殊条件才具有的。
有效的领导者不仅要依靠制度权，还必须具 有个人内在的影响力，才会使被领导者心悦诚服， 才能更好地进行领导。
5.1.3 领导的作用
领导活动对组织绩效具有决定性的影响。领 导的这种决定性作用具体体现在以下三个方面：
领导工作是在一定的环境中进行的。一般而 言，特定的情境条件包括群体的规模与类型，工 作任务的性质与目标，形势的压力与时间的紧迫 性，上级领导的期望与行为，与下级员工的关系， 以及组织的文化与政策等。与特定情境相适应的 领导方式才可以成为有效的，与情境不相适应的 领导方式则往往是无效的。
5.2 特质理论
5.1 领导概述
5.1.1 领导和管理 5.1.2 领导权力的构成 5.1.3 领导的内容与作用 5.1.4 领导有效性的影响因素
管理学第五章领导
管理学第五章领导第五章领导学完本章后，你应该能够：1. 明确领导、激励和沟通的含义。
2. 会区分领导与管理的区别。
3. 明确领导者的权⼒来源。
4. 明确激励的本质、描述激励的基本过程。
5. 掌握领导理论和激励理论，并会运⽤。
6. 了解沟通的类型。
7. 掌握正式沟通和⾮正式沟通⽹络的类别与特征。
在整个管理过程中，领导职能是连接计划、组织、控制等各个职能的纽带，是实现组织⽬标的关键。
我们知道，领导的本质在于组织成员的追随与服从。
组织成员之所以能追随与服从领导者的领导，是因为领导者能满⾜成员的愿望和需求。
由此可见，领导与沟通、激励有关。
本章将分领导、激励和沟通三⼤部分来介绍，具体阐述领导的概念、作⽤、领导理论、激励及其激励理论、沟通及沟通⽹络等。
§1领导的概念与性质⼀、领导的概念与作⽤（⼀）领导的含义关于领导(leadership)的定义，历来有不同的解释，传统的管理理论认为领导是组织赋予⼀个⼈的职位和权⼒，以率领其部下实现组织的⽬标。
但更多的管理学者认为领导是⼀种⾏为和影响⼒，这种⾏为和影响⼒可以引导和激励⼈们去实现组织⽬标。
领导是⼀个领导者影响⼈们努⼒完成⼀些特殊⽬标的过程，即领导是领导者指挥、带领、引导和⿎励部下为实现⽬标⽽努⼒的过程。
这种⾏为和影响⼒通过⾏使组织所赋予的权⼒、实⾏监督和控制，但更主要的是通过个⼈依据组织环境，运⽤领导技能，采取正确的领导⽅式和领导⾏为，团结和带领职⼯⾼效率地实现组织⽬标。
领导是领导者为实现组织的⽬标⽽运⽤权⼒向其下属施加影响⼒，或者说，领导表现为下属对领导者强烈的追随和服从倾向。
（⼆）领导与管理的关系领导是⼀种普遍的管理⾏为，关于领导与管理的关系，⽬前有不同的观点，有的⼈认为“管理就是领导”。
我们认为，领导⼯作是管理⼯作的⼀部分，这⼆者之间存在着明显的区别。
⾸先，从⼯作的主体⽅⾯来看，领导⼈员是管理⼈员的⼀部分，是担负领导职务并拥有决策指挥权的那⼀部分管理⼈员；其次，从⼯作的客体⽅⾯看，管理的对象通常包括⼈、财、物等多种⽣产要素，⽽领导⼯作的对象往往只能是⼈；第三，从⼯作的⼿段和⽅法来看，管理包括计划、决策、组织、协调和控制等，⽽领导⼯作则主要76是⼤政⽅针的制定、⼈事安排和对于各种活动的协调等；第四，从⾏为的影响⼒来看，⼀个⼈可能不是管理者，但是领导者，如⾮正式组织中最具影响⼒的⼈就是典型的例⼦，组织没有赋予他们职位和权⼒，他们也没有义务去负责组织的计划和组织⼯作，但他们却能引导和激励，甚⾄命令⾃⼰的成员，⽽⼀个⼈可能是个管理者，但并不是个领导者，领导的本质是组织成员的追随与服从，它不是由组织赋予的职位和权⼒所决定的，⽽是取决于追随者的意愿，因此，有些握有职权的管理者如果没有部下的服从，也就谈不上是真正意义上的领导者。
管理学概论第五章领导
高
高关系
高工作
低工作
高关系
关系行为 授权型
S3
低工作 S4 参与型
低关系
S2
说服型
指导型
S1
高工作
低关系
低
工作行为
高
成熟
高
中
低
M4 M3 M2
M1
下属的成熟度(工作、心理) 图16-4 领导.方式生命周期理论
不成熟
第二节 激励
主要内容：
➢第一部分 激励的性质 ➢第二部分 激励理论 ➢第三部分 激励实践
猎人听后心想：猎狗说的对啊， 我要想得到更 多的猎物，得想个好法子…
分析：设想你就是猎人，你想想有什么方法可以 让猎狗捕捉到更多的猎物？
.
建立一个激励性的内部竞争机制
➢ 结果，猎人又买来了几条猎狗，并对他们宣布说： “凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨 头，捉不到的就没有饭吃。”这一招果然有用，猎狗 们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨 头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题又出 现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉，省力。但捉 到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多， 猎狗们发现了这个窍门后，慢慢的，大家都都专门去 捉小兔子。猎人发现后于是问：“最近你们捉的兔子 越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么 大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?”
因此，为了引导人的行为达到激励的目的，领 导者既可在了解人的需要的基础上，创造条件满足 需求；也可采取措施改变个人行动环境，以减少环 境中的遏制力，增强驱动力。
四、激励在管理中的作用
其核心作用是调动人的积极性。
.
阅读思考材料
阅读下列小故事，设想你就是猎人，你会怎样对
管理学第五篇领导
肤，则被认为惯于命令和控制，是只关系工作的领导者
• 其次，把影响领导有效性的环境因素归结为：
★上下级关系：下属对领导者的信任程度及领导者对下
属的吸引力；
★任务结构：指工作任务的程序化程度（即结构化的或
非结构化的）；
★职位权力：领导者拥有的权力变量（如雇用、解雇、
训戒、晋升和加薪）的影响程度。
• 第三，根据这三种因素的情况，得到8种不同的情境或类型； • 第四，用个体的LPC分数与三项权变因素的评估相互配对
Chapter 9 领导理论
第十章 领导理论
• 领导的性质 • 领导品质理论 • 领导行为理论 • 领导权变理论
一、领导的性质
一、领导的含义
“领导”是一种影响力，是影响个体、群体 或组织来实现所期望目标的各种活动的过程。 这个领导过程是由领导者、被领导者和所处 环境这三个因素所组成的复合函数。
领导=f(领导者，被领导者，环境) 领导包含着以下几层意思： （1）领导是一个影响过程； （2）领导的作用在于激发、挖掘组织成员的潜 力以实现组织目标； （3）有效的沟通是领导职能得以发挥的前提。
一、领导的性质
• 影响是指在任何环境状态下都可能有意 无意地改变接受者行为的一种力量。
• 按照影响强弱程度分类： • 模仿 • 建议 • 劝说 • 强制
关
系
系 交往 极少交往，或 交往在上司屈
程度 交往在恐惧与 就、下属恐惧
不信任的情况 情况下进行
进行
上下间有相当的 但不完全信任
适度交往并在相 当的信任下进行
沟通 上下意见不沟 有一定的沟通 比较沟通 程度 通
工 奖惩 恐吓、威胁和 作 程度 偶尔报酬 激 参与 下属极少参与 励 程度 决策
• 其次，把影响领导有效性的环境因素归结为：
★上下级关系：下属对领导者的信任程度及领导者对下
属的吸引力；
★任务结构：指工作任务的程序化程度（即结构化的或
非结构化的）；
★职位权力：领导者拥有的权力变量（如雇用、解雇、
训戒、晋升和加薪）的影响程度。
• 第三，根据这三种因素的情况，得到8种不同的情境或类型； • 第四，用个体的LPC分数与三项权变因素的评估相互配对
Chapter 9 领导理论
第十章 领导理论
• 领导的性质 • 领导品质理论 • 领导行为理论 • 领导权变理论
一、领导的性质
一、领导的含义
“领导”是一种影响力，是影响个体、群体 或组织来实现所期望目标的各种活动的过程。 这个领导过程是由领导者、被领导者和所处 环境这三个因素所组成的复合函数。
领导=f(领导者，被领导者，环境) 领导包含着以下几层意思： （1）领导是一个影响过程； （2）领导的作用在于激发、挖掘组织成员的潜 力以实现组织目标； （3）有效的沟通是领导职能得以发挥的前提。
一、领导的性质
• 影响是指在任何环境状态下都可能有意 无意地改变接受者行为的一种力量。
• 按照影响强弱程度分类： • 模仿 • 建议 • 劝说 • 强制
关
系
系 交往 极少交往，或 交往在上司屈
程度 交往在恐惧与 就、下属恐惧
不信任的情况 情况下进行
进行
上下间有相当的 但不完全信任
适度交往并在相 当的信任下进行
沟通 上下意见不沟 有一定的沟通 比较沟通 程度 通
工 奖惩 恐吓、威胁和 作 程度 偶尔报酬 激 参与 下属极少参与 励 程度 决策
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一切都由自己决 吸收下属参与决 定，独断专行，从 策，最后决策由集 不考虑别人的意见 体讨论作出，领导 只起协助的作用
下级拥有很大 下级拥有相当大的 的自由度，而 下级拥有的 工作时只有服从， 工作自由度和灵活 且要求自负其 自由度方面 没有自由度 度 责
（2） 李克特的两种领导方式
密执安大学的研究员R．李克特(Rensis Likert) 及其同事在1947年通过发现了两种不同的领导方式。 工作导向型的领导行为——关心工作的过 程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得 良好绩效、满意的工作期限和结果评估。 员工导向型领导行为——关心员工，并有 意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素， 即重视人际关系。 研究进一步发现，员工导向的领导者与 高的群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向 的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。
第五章
领 导
所谓领导职能就是指通过管理者实施 影响下属的领导行为，把组织成员的个 体目标与组织目标进行有效的匹配，从 而使组织成员能够为组织目标的实现作 出贡献。
第一节 领导与领导理论 一、 领导的内涵
一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；
也就是指能够影响他人并带领大家达成一定目标的人。 二是动词属性的“领导”，即“领导”是“领导者” 所从事的活动。也就是管理者利用组织赋予的职权和个 人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组 织目标而努力工作的活动过程。 所以，领导既可以指一种类型的管理人员，也可以 是作用于被领导者的一种活动。领导和管理、领导者和 管理者是有区别的。
“领导”与“管理”的联系与区别
◆ 领导是管理的一个方面，属于管理活动的 范畴，管理包含领导；但是除了领导，管理还 包括其他内容，如计划、组织、控制等等。 ◆从行为方式来看，它们都是组织内部通过 影响他人的协调活动来实现组织目标的过程， 但两者的权力作用基础是不同的。管理是靠制 度权力对下属行为进行命令来完成的。而领导 既可能靠制度权力，也可能靠自己的个人能力 影响着下属的行为来完成组织目标。 所以，从这一角度来讲，有效地进行 领导的能力是作为一个有效地管理者的必要条 件之一,也就是说有效的管理者首先必须是一位 具备较高领导艺术和能力的人。
权力的类型
感召的权力
专家权力
合法权力
奖赏权力
惩罚权力
合法权力：由于占据某一职位所相应得到的一 种权力。 奖赏权力：通过报酬、晋升等奖赏的手段来对 他人施加影响的一种权力。 惩罚权力：通过恐吓、威胁等等控制手段来对 他人施加影响的一种权力。 感召的权力（模范权）：指一个人具有某种独 特的智慧或个人品质而对他人产生的一种影响力。 专家权力（专长权）：由于某个人具有某种专 长、特殊技能或知识而对他人产生的一种影响力。
四、 领导方式及其理论
领导方式的基本类型 领导方式(1eadership)是一 个回答怎样领导(leading)的问题，有 关其理论主要有两类： 领导方式行为论 领导方式情景论
领导的特质理论
特质理论也称伟人理论。 特质理论侧重研究领导 者个人特性对领导有效 性的影响，最初是心理 学家开始研究的。 该理论假定优秀的领导 者具备某些特质，组织 可以通过对这些特质的 识别来选拔“正确”的 领导。
行为表现 对职工和生产都不关心，即只以 最低限度的努力来完成必须做的 工作和维持人际关系。 极少关心生产，而只关心人。领 导者一般只考虑怎样形成一种使 人感到轻松愉快的环境，而对如 何完成企业的目标并不关心。 对人和生产都有适度的关心，即 领导者既用正常的效率完成生产 任务，又保持一定的士气。
领导效果 效率较低
因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。 虽然在理想的情况下，所有的管理者都应该是一个领导者，只有这 样，他们的管理才会真正有效。但是一个人处在组织的管理岗位是 一回事，是否具备管理和领导能力又是一回事。
二、 领导的作用
指挥作用
协调作用
激励作用
三、 领导的权力构成
权力，最简单的理解，就是影响别人行为 的能力。 从其影响力的来源看，可分为：职位权 力和个人权力。 从其领导者影响力的建立基础来看，可 分为：
图5—3 情境领导模型
下属的成熟度
下属的成熟度：
M1：人们对于执行任务既无能力也不情愿；
M2：人们对于执行任务缺乏能力但愿意从事必要的工 作； M3：人们对于执行任务有能力却不愿意干； M4：人们对于执行任务既有能力也愿意干。
在此基础上，领导方式和任务成熟度之间 的关系如图11—3所示。
最明显的表现 决策
居中 以力服人
最高 以理服人
最低 放任、不予干涉
领导不参与决 策，不插手， 完全由集体决 定出 与下级既可能 友好地交往， 也可能没有任 何联系 不作任何奖惩
具 体 特 与下级保持相当的 与下属没有任何心 点 与下级之 有 间的关系 心理距离，很少参 理上的距离，积极 参加下属的活动 加下属的活动 以 下 几 个 对下属奖 能依据客观事实采 惩罚多，奖励少 方 惩方面 用奖惩并用的手段 面
环境的好坏对领导目标的影响
菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。 对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完 成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好 时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。 对高LPC型领导来说，比较重视人际关系。如 果环境较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较 好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。 菲德勒对1 200个团体进行了抽样调查，得出了 以下结论，如表11—1所示。领导环境决定了领导的方式。 在环境较好的I、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅶ情况下，采 用低LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。 在环境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，采用高LPC领导方式比 较有效，即人际关系型的领导方式比较有效。
高 高关怀 低定规 关 高关怀 高定规
怀
低关怀 低定规
高定规 低关怀
低 低
定 规 高
图5-1 俄亥俄洲立大学的领导行为四分法
（4） 布莱克和穆顿的管理方格论
美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆 顿(Mouton)提出的关于培养领导方式的管理 方格论。这一理论充分概括了上述两项研究 所提炼的员工导向和生产导向维度。管理方 格划分出81种领导风格，但真正有代表性的
1、领导方式行为论
（1） 勒温的三种极端的领导作风 勒温认为：领导者在领导过程中表现 出来的极端的领导作风有三种类型：专 制作风、民主作风、放任作风。而且， 他还认为这三种作风的特点和表现形式 都是不同的，下面来看一下这三种作风 的特点和表现形式有什么不同。
领导作风
专制作风
民主作风
放任作风
领导效果
是其中五种。
9 8 7 关 心 人 6 5 4
1.9 乡村俱乐部型管理
团队型管理 9.9
5.5 中庸之道型管理
3
2 1 1.1 贫乏型管理 1 图5—2 管理者方格 2 3 4 5 任务型管理 9.1 6 7 8 9
关 心 生 产
领导方式类型
1.1型即贫困 型领导方式 1.9型乡村俱 乐部型领导 方式 5.5型中庸之道 型领导方式 9.1型任务型 领导方式
（3） 弗莱西曼的四分图理论
美国俄亥俄州立大学研究人员弗莱西曼(E. A. Fleishman)和他的同事们也在进行关于领导方式的 比较研究。他们的研究样本，是国际收割机公司的 一家卡车生产厂。他们把领导方式分为两个维度， 即领导方式的关怀维度(consideration)和定规维度 (initiation of structure)。 关怀维度代表领导者信任员工和尊重下属 的观念程度。定规维度代表领导者构建任务、明察 群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。 根据这样的分类，领导者可以分为四种基 本类型，即高关怀一高定规、高关怀一低定规、低 关怀一高定规和低关怀一低定规。
E ＝ f ( L,
F,
S )
其中，E是领导的有效性，L代表领导者， F代表被领导者，S代表环境，f表示函数关系。
（1） 菲德勒权变理论
权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式， 各种领导方式都可能在一定环境内有效。 领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的 影响。 菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方 式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作 的同事(LPC)的评价。如果领导者对这种同事的评价大多 用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式 (低LPC型)；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向 于人际关系型的领导方式(高LPC型)。
效率较低
效率较低
只关心生产而很少关心人，即领 导者只考虑工作效率，而对人际 关系却不怎么理会。
对生产和人都极为关心，即领导 者通过协调和综合工作相关活动， 使其的任务基本实现又能使员工 的士气高昂。
效率较低
9.9型团队型 领导方式
效率较高
2、 领导方式情境论（ 领导权变理论）
该理论认为一种具体的领导方式不会到处都 适用，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环 境的变化而变化。这种关系可以用以下公式表示：
（2） 路径——目标理论
路径一目标理论是罗伯特· 豪斯(Robert House)发展的 一种领导权变理论。 “路径一目标”即有效领导者能够明确指明实现 工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危 险，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致， 豪斯确定了四种领导行为： – 指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及 他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体 指导； – 支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀； – 参与型领导则与下属共同磋商，并在决策前充分考虑他 们的建议； – 成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属 发挥出自己的最佳水平。