生产运作管理课件
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生产与运作管理ProductionandOperationsManagementppt课件
图 1-1 社会组织及其外部约束
.
转换过程
投入 土地 劳动 资本 信息
反馈
增值 转换过程
产出 产品 服务
反馈
控制
反馈
实物、有形变换—例 如制造 位置、地点变化—例 如运输 所有权变化—例如零 售 时间变化—例如仓储 心理、生理变化—例 如医疗 信息传递—例如电子 通讯
.
典型的社会组织的投入—转换—产出职能
一 社会组织
定义:社会组织是具有特定目标和功 能的、社会化的生产要素的集合体。
是社会分工,生产力发展的结果。 现代社会组织生存的根本条件是使其
服务对象得到满意。
.
社会组织及其外部约束
环境约束(经济、政治、社会、法律、市场)
输入 (原材料、能源、信息)
社会组织
输出
(产品、服务)
资源支撑(人、财、物、技术)
农业
1950 1960 1970 1980 1990
.
生产与运作管理的概念
生产管理(Production Management) :是指 制造业生产领域的管理。
运作管理(Operations Management):是指 将生产管理的概念及方法应用在服务业及其他 行业。
生产与运作管理(Production and Operations Management):是对生产与运作 系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的 管理,包括对运营活动进行计划、组织和控制。 其核心是实现价值增值。.
满意的顾客
.
二、社会组织的基本职能
1、生产:社会组织最基本的活动。 2、理财:为社会组织筹措资金并合理的运用资金 3、营销:发现和发掘顾客的需求,让顾客了解公司 的产品和服务,并将这些产品和服务送到顾客手中。
生产与运作管理课件(PPT 48页)
交货期 延期交货天数
A
B*
0
4
4
11
4
4+7=11
6
9
0
2
ZHM-2012
D 11 19 11+8=19 17 2
C 19 21 19+2=21 19 2
19
产品
A
生产时间
4
交货期
6
B
C
D
7
2
8
9
19
17
• 穆尔法:排序为A →D →C →B,1种产品延期交货。目的是使延 期交货的任务数最少
产品
A
• 生产作业计划是对生产与运作系统内较小空间范围 与较小时段生产任务的安排。
• 在空间上,它把主生产计划规定的任务分配给生产 与运作系统内各子系统;
• 在时间上,它把较长期的生产任务细分成较小时段; 在计划单位上,把完整的产品细分到产品的组成和 工序。
• 生产作业计划的主要工作内容包括:期量标准的制 定、作业计划的编制、生产能力的核算和平衡、日 常生产派工、生产作业准备的检查。
连
流水线特点
小时
一班共计
续 流
1234
5
6
7
8 间断 间断 工作时
次数 时间 间(分)
水 线
装配简单制品
2
20
460
作
中
业
指
装配复杂制品
午
3
30
450
示
图
机械加工
休
表
(使用耐用期
息
长的工具)
4
40
440
机械加工
(使用耐用期 短的工具)
6
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A
B*
0
4
4
11
4
4+7=11
6
9
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ZHM-2012
D 11 19 11+8=19 17 2
C 19 21 19+2=21 19 2
19
产品
A
生产时间
4
交货期
6
B
C
D
7
2
8
9
19
17
• 穆尔法:排序为A →D →C →B,1种产品延期交货。目的是使延 期交货的任务数最少
产品
A
• 生产作业计划是对生产与运作系统内较小空间范围 与较小时段生产任务的安排。
• 在空间上,它把主生产计划规定的任务分配给生产 与运作系统内各子系统;
• 在时间上,它把较长期的生产任务细分成较小时段; 在计划单位上,把完整的产品细分到产品的组成和 工序。
• 生产作业计划的主要工作内容包括:期量标准的制 定、作业计划的编制、生产能力的核算和平衡、日 常生产派工、生产作业准备的检查。
连
流水线特点
小时
一班共计
续 流
1234
5
6
7
8 间断 间断 工作时
次数 时间 间(分)
水 线
装配简单制品
2
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460
作
中
业
指
装配复杂制品
午
3
30
450
示
图
机械加工
休
表
(使用耐用期
息
长的工具)
4
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机械加工
(使用耐用期 短的工具)
6
60
生产与运作管理课件第1章
3。服务运作系统和理论基础 (1)“服务三角形”---服务系统由服务战略、服务支持系
统和服务人员构成一个服务三角形,顾客处于服务系统的中 心。 服务战略---服务目标、服务模式和策略等 服务支持系统---服务设施和流程等资源 服务员工—服务的主体,包括服务相关人员。
服务战略
支持系 统
顾客
员工
表1-4 基于企业竞争重点转变的生产方式演变过程
竞争重点 出现的时
间
竞争要素
典型生产 方式
20世纪60 年代以前
成本
福特生产 方式
20世纪 70~80年
代
质量
丰田生产 方式
20世纪 80~90年
代
品种ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
柔性制造 系统与 CIMS
20世纪90年 代初
时间
敏捷制造与 虚拟制造
20世纪90 年代末
服务
大量定制 生产方式
需求分析与预测;生产策略与生产计划;库存控制;生产统计和调度 活动;作业现场管理活动;质量控制活动;物资供应和采购活动;设备运 行与维护活动;外协和分供方业务管理;生产绩效评价和改善活动。
生产运作系统设计与组织,一般属于战略性工作,而生产运作管理的 运行管理活动是战术性工作,也是生产运作管理的主要工作。
三 生产运作管理的目标、任务与决策(续)
2。生产运作管理任务
(1)生产运作系统设计与组织活动。生产资源的合理利用,包括设施、设 备、人力资源、物资与信息的组织与利用。包括:
产品/服务设计;设施选址和布置;工作设计、劳动分工和组织;作 业标准和规程设计;附属生产设施与后勤保障的组织等。 (2)生产系统运行管理活动。生产管理日常工作,其中最主要的是生产 计划与控制工作。包括。
统和服务人员构成一个服务三角形,顾客处于服务系统的中 心。 服务战略---服务目标、服务模式和策略等 服务支持系统---服务设施和流程等资源 服务员工—服务的主体,包括服务相关人员。
服务战略
支持系 统
顾客
员工
表1-4 基于企业竞争重点转变的生产方式演变过程
竞争重点 出现的时
间
竞争要素
典型生产 方式
20世纪60 年代以前
成本
福特生产 方式
20世纪 70~80年
代
质量
丰田生产 方式
20世纪 80~90年
代
品种ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
柔性制造 系统与 CIMS
20世纪90年 代初
时间
敏捷制造与 虚拟制造
20世纪90 年代末
服务
大量定制 生产方式
需求分析与预测;生产策略与生产计划;库存控制;生产统计和调度 活动;作业现场管理活动;质量控制活动;物资供应和采购活动;设备运 行与维护活动;外协和分供方业务管理;生产绩效评价和改善活动。
生产运作系统设计与组织,一般属于战略性工作,而生产运作管理的 运行管理活动是战术性工作,也是生产运作管理的主要工作。
三 生产运作管理的目标、任务与决策(续)
2。生产运作管理任务
(1)生产运作系统设计与组织活动。生产资源的合理利用,包括设施、设 备、人力资源、物资与信息的组织与利用。包括:
产品/服务设计;设施选址和布置;工作设计、劳动分工和组织;作 业标准和规程设计;附属生产设施与后勤保障的组织等。 (2)生产系统运行管理活动。生产管理日常工作,其中最主要的是生产 计划与控制工作。包括。
生产运作管理讲义ppt课件
设计方面 工艺方面 生产组织方面 生产管理方面 缺点:
制造周期长,用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中,刘教师总是让学 生带着 问题来 学习, 而问题 的设置 具有一 定的梯 度,由 浅入深 ,所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产(MTO)
标准产品
按用户要求生产,无标准产品,大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要,由成品库随时供货
很重要,订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中,刘教师总是让学 生带着 问题来 学习, 而问题 的设置 具有一 定的梯 度,由 浅入深 ,所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比,服务性运作 有以下几个特点: 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ,顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中,刘教师总是让学 生带着 问题来 学习, 而问题 的设置 具有一 定的梯 度,由 浅入深 ,所提 出的问 题也很 明确
机,电冰箱,灯泡
发,体检
流程式生产 化工,炼油,面粉,造纸
在整堂课的教学中,刘教师总是让学 生带着 问题来 学习, 而问题 的设置 具有一 定的梯 度,由 浅入深 ,所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少,产量大,生产的重复程度高, 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势:
制造周期长,用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中,刘教师总是让学 生带着 问题来 学习, 而问题 的设置 具有一 定的梯 度,由 浅入深 ,所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产(MTO)
标准产品
按用户要求生产,无标准产品,大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要,由成品库随时供货
很重要,订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中,刘教师总是让学 生带着 问题来 学习, 而问题 的设置 具有一 定的梯 度,由 浅入深 ,所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比,服务性运作 有以下几个特点: 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ,顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中,刘教师总是让学 生带着 问题来 学习, 而问题 的设置 具有一 定的梯 度,由 浅入深 ,所提 出的问 题也很 明确
机,电冰箱,灯泡
发,体检
流程式生产 化工,炼油,面粉,造纸
在整堂课的教学中,刘教师总是让学 生带着 问题来 学习, 而问题 的设置 具有一 定的梯 度,由 浅入深 ,所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少,产量大,生产的重复程度高, 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势:
《生产运作管理》PPT课件
☺$
Operahtions Management by Dr. Ma Fengcai
Chapter 01 Introduction to Operations Management
1-11
What is OM?
Food Processor
Inputs
Processing Outputs
Raw Vegetables Metal Sheets Water Energy Labor Building Equipment
Chapter 01 Introduction to Operations Management
1-1
Chapter 01: Introduction to OM
What is OM? Course Contents (Plan of This Book) Historical Evolution of OM
1-9
What is OM?
Inputs: Land Labor Capital
Value added
Transformation/ Conversion process
Feedback
Feedback
Outputs: Goods Services
Feedback
Control
Feedback
USTB MBA Program
Healthy patients
USTB MBA Program
Operahtions Management by Dr. Ma Fengcai
Chapter 01 Introduction to Operations Management
1-15
Course Contents (Plan of This Book)
企业管理概论(第五版)第12章《生产运作管理》ppt课件
• 社会因素:宗教文化信仰、风 俗习惯,社区环境、环境保护 、科学技术环境等
• 自然环境:温度、湿度、水资 源等
评估方法:
• 因素分析法:总评分最 高者最优
• 重心法:适用于单个设 施的最优位置决策
设施布置
考虑因素:
• 环境条件:运营组织的周围特 征,如噪声水平、照明、温度 等。特别是服务型企业应尽可 能地布置在环境条件好的位置 。
被优先用于下一步。
生产运作流程图
流程图的一般符号:
任务:流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动 库存:原材料﹑在制品和完成品的停滞与储藏 检查:确认任务是否被有效地执行 决策点:引导其后流程的不同路径 物料流向 信息流向
生产运作流程图示例:
备货型生产VS订货型生产
根据存货进行生产和根据订单进行生产的主要区别
设备
多采用专用高 效设备
人员 专业化人员
订货型生产 (MTO)
按用户要求 生产 通过订单确 定
订货时确定
很重要,订 货时决定 多采用通用 设备 需多种操作 技能
生产的类型
服务性生产:不制造有形产品,但有时为实现服务而必须提 供有形产品。服务行业多从事服务性生产。
服务性生产的特点:
• 服务的产出是无形的、不可储存的,服务过程就是产品; • 有顾客参与,顾客作为服务系统的输入,服务人员与顾客直
• 成组技术:将不同的机器组 成加工中心(或工作单元) 来对形状和工艺要求相似的 零件进行加工。
• 固定布置:将产品位置固定 ,生产工人和设备都随产品 所在的某一位置而移动。
主要内容
12.1 生产与生产运作 12.2 生产/服务设施选址与布置 12.3 生产运作流程分析 12.4 生产计划组织 12.5 案例探讨
• 自然环境:温度、湿度、水资 源等
评估方法:
• 因素分析法:总评分最 高者最优
• 重心法:适用于单个设 施的最优位置决策
设施布置
考虑因素:
• 环境条件:运营组织的周围特 征,如噪声水平、照明、温度 等。特别是服务型企业应尽可 能地布置在环境条件好的位置 。
被优先用于下一步。
生产运作流程图
流程图的一般符号:
任务:流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动 库存:原材料﹑在制品和完成品的停滞与储藏 检查:确认任务是否被有效地执行 决策点:引导其后流程的不同路径 物料流向 信息流向
生产运作流程图示例:
备货型生产VS订货型生产
根据存货进行生产和根据订单进行生产的主要区别
设备
多采用专用高 效设备
人员 专业化人员
订货型生产 (MTO)
按用户要求 生产 通过订单确 定
订货时确定
很重要,订 货时决定 多采用通用 设备 需多种操作 技能
生产的类型
服务性生产:不制造有形产品,但有时为实现服务而必须提 供有形产品。服务行业多从事服务性生产。
服务性生产的特点:
• 服务的产出是无形的、不可储存的,服务过程就是产品; • 有顾客参与,顾客作为服务系统的输入,服务人员与顾客直
• 成组技术:将不同的机器组 成加工中心(或工作单元) 来对形状和工艺要求相似的 零件进行加工。
• 固定布置:将产品位置固定 ,生产工人和设备都随产品 所在的某一位置而移动。
主要内容
12.1 生产与生产运作 12.2 生产/服务设施选址与布置 12.3 生产运作流程分析 12.4 生产计划组织 12.5 案例探讨
生产运作管理ppt课件
第一章 绪论
➢ 生产与运作管理的概念 ➢ 生产与运作管理的内容 ➢ 生产与运作的类型 ➢ 企业组织的职能 ➢ 生产运作管理的发展历程
.
1
1 生产运作的概念
概述:
对生产与运作活动的预期目标进行管理。 实际上是一个投入—转换 —产出的过程。
设备 物质 劳动 资金 信息
转换
产品 劳物 废物质
.
2
生产运作管理实质:
.
4
3 生产类型
概念
对生产方法按相似性进行分类
目的
根据生产类型的特点采用合适的管理模式 和管理方法
.
5
生产类型分类
·按产品形态:— 提供实体
— 提供服务
·按产品特性:—特性:— 流程型:连续性
— 加工装配型: 离散性
·按需求量: — 大量生产
— 成批生产 — 单件小批生产
A事业部战略 B事业部战略
C事业部战略
营销战略 R&D战略 生产运作战略 财务战略 人力资源战略
.
23
▪ 生产战略评估
定性评估准则 定量评估指标
.
24
▪ 生产率、竞争力和战略
生产率与资源有效使用相关,竞争力与一 个企业与同类企业在市场上竞争的优势程度, 而战略则影响到一个企业生存与发展的计划。
.
1992
现代企业制度
承包制的形成
.
13
5 生产运作管理的发展历程
— 1890 泰勒Taylor
生产、计划、组织、控制的问题
— 1930吉尔布特Gilbreth 动作研究
— 1940 二战之间
线性规划、数学模型、最优控制
— 1970
人机工程学、劳动科学
— 1980
➢ 生产与运作管理的概念 ➢ 生产与运作管理的内容 ➢ 生产与运作的类型 ➢ 企业组织的职能 ➢ 生产运作管理的发展历程
.
1
1 生产运作的概念
概述:
对生产与运作活动的预期目标进行管理。 实际上是一个投入—转换 —产出的过程。
设备 物质 劳动 资金 信息
转换
产品 劳物 废物质
.
2
生产运作管理实质:
.
4
3 生产类型
概念
对生产方法按相似性进行分类
目的
根据生产类型的特点采用合适的管理模式 和管理方法
.
5
生产类型分类
·按产品形态:— 提供实体
— 提供服务
·按产品特性:—特性:— 流程型:连续性
— 加工装配型: 离散性
·按需求量: — 大量生产
— 成批生产 — 单件小批生产
A事业部战略 B事业部战略
C事业部战略
营销战略 R&D战略 生产运作战略 财务战略 人力资源战略
.
23
▪ 生产战略评估
定性评估准则 定量评估指标
.
24
▪ 生产率、竞争力和战略
生产率与资源有效使用相关,竞争力与一 个企业与同类企业在市场上竞争的优势程度, 而战略则影响到一个企业生存与发展的计划。
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1992
现代企业制度
承包制的形成
.
13
5 生产运作管理的发展历程
— 1890 泰勒Taylor
生产、计划、组织、控制的问题
— 1930吉尔布特Gilbreth 动作研究
— 1940 二战之间
线性规划、数学模型、最优控制
— 1970
人机工程学、劳动科学
— 1980
生产运作管理PPT课件
04
生产运作质量管理
质量管理体系
质量方针
制定明确的质量目标和 期望,为整个组织提供
指导。
质量策划
确定所需的过程、资源 和措施,以确保产品和
服务的质量。
质量控制
通过监控和测量过程, 确保产品和服务满足规
定的要求。
质量保证
提供足够的信心,确保 产品和服务满足规定的
质量要求。
质量控制方法与技术
统计过程控制(SPC)
随着信息技术和智能制造的发展,生 产运作管理正朝着数字化、智能化、 绿色化、服务化的方向发展。
02
生产运作战略与规划
生产运作战略
01
02
03
成本领先战略
通过降低生产成本、提高 生产效率,实现产品价格 优势。
差异化战略
通过产品创新、服务创新, 提供与众不同的产品或服 务,满足消费者独特需求。
目标集聚战略
实现企业目标
生产运作管理是企业实现其战略目 标的重要手段,通过合理配置资源, 优化生产过程,提高企业整体效益。
生产运作管理的历史与发展
历史回顾
从工业革命到现代工业管理理论的发 展,生产运作管理经历了手工业生产、 工厂生产和现代生产管理等不同阶段。
发展趋势
新兴领域
如精益生产、敏捷制造、大规模定制 等新兴领域在生产运作管理中得到广 泛应用,提高了企业应对市场变化的 能力。
生产调度与控制
根据实际生产进度,调整生
生产流程设计
总结词
生产流程设计是生产运作管理的核心环节,它决定了企业的生产效率和产品质 量。
详细描述
在进行生产流程设计时,需要考虑生产工艺、设备布局、作业计划等因素,以 确保生产过程的高效、顺畅。同时,还需要考虑生产过程中的质量控制和安全 管理,以确保产品的质量和生产的安全。
《生产与运作管理》PPT课件
ppt课件 14
第三节 生产管理的职能与前沿 性问题
(三)分析功能
一方面,分析工作对生产过程进行诊断和评价,综合 反映生产的各个阶段、各个方面完成生产计划的情况; 另一方面,分析工作可以给以后的计划工作反馈信息, 提供计划的科学性和可执行性。同时,可以根据分析发 现的生产中出现的偏差,及时采取各种措施,改进生产 组织,实现优质、高效的生产。
第五讲:产品设计、工艺选择与生产能力规划
第六讲:生产计划与控制
第七讲:技术管理
第八讲:设备管理
第九讲:库存与物资管理
第十讲:质量管理
第十一讲:MRP和MRPⅡ
第十二讲:价值工程
第十三讲:目标管理
ppt课件 5
导言
• 参考书目:
1. 王关义:«生产管理»第二版,经济 管理出版社(推荐),2004年版
生产与运作管理
---现场管理人员实训
ppt课件 1
导言
什么是生产管理?
生产管理(PM)是对企业生产活动的计划、 组织、分析和控制。
什么是生产运作管理?
生产运作管理(POM)是对制造产品或提供 服务过程中各种活动的计划、协调和实施。
ppt课件 2
导言
生产型与生产经营型企业的区别
(1)管理的目标不同(完成上级下达生产计划/满足市场和 顾客需求) (2)管理侧重点不同(对内的计划控制/如何谋求企业与外 界的动态平衡) (3)管理运用环境不同(传统计划经济/市场经济) (4)管理手段不同(行政命令+计划指标/一系列科学化管 理手段) (5)管理结果不同(准军事化经济组织,细胞僵化/赋予活 力,市场经济主体)
2.陈荣秋、马士华: «生产与运作管 理»,高等教育出版社
3.威廉·J ·史蒂文森: «生产与运作 管理»,机械工业出版社,1998年版
第三节 生产管理的职能与前沿 性问题
(三)分析功能
一方面,分析工作对生产过程进行诊断和评价,综合 反映生产的各个阶段、各个方面完成生产计划的情况; 另一方面,分析工作可以给以后的计划工作反馈信息, 提供计划的科学性和可执行性。同时,可以根据分析发 现的生产中出现的偏差,及时采取各种措施,改进生产 组织,实现优质、高效的生产。
第五讲:产品设计、工艺选择与生产能力规划
第六讲:生产计划与控制
第七讲:技术管理
第八讲:设备管理
第九讲:库存与物资管理
第十讲:质量管理
第十一讲:MRP和MRPⅡ
第十二讲:价值工程
第十三讲:目标管理
ppt课件 5
导言
• 参考书目:
1. 王关义:«生产管理»第二版,经济 管理出版社(推荐),2004年版
生产与运作管理
---现场管理人员实训
ppt课件 1
导言
什么是生产管理?
生产管理(PM)是对企业生产活动的计划、 组织、分析和控制。
什么是生产运作管理?
生产运作管理(POM)是对制造产品或提供 服务过程中各种活动的计划、协调和实施。
ppt课件 2
导言
生产型与生产经营型企业的区别
(1)管理的目标不同(完成上级下达生产计划/满足市场和 顾客需求) (2)管理侧重点不同(对内的计划控制/如何谋求企业与外 界的动态平衡) (3)管理运用环境不同(传统计划经济/市场经济) (4)管理手段不同(行政命令+计划指标/一系列科学化管 理手段) (5)管理结果不同(准军事化经济组织,细胞僵化/赋予活 力,市场经济主体)
2.陈荣秋、马士华: «生产与运作管 理»,高等教育出版社
3.威廉·J ·史蒂文森: «生产与运作 管理»,机械工业出版社,1998年版
生产运作管理课件
二选择适当的地点 1 确定厂址应考虑厂区平面布置方案;并留有适当
扩充余地 2 整理厂地环境的费用
3 职工生活方便;考虑职工的住房问题; 职工 上下班交通问题
第三节 选址的评价方法
一 选址问题的特点
1 由于选址决策涉及的因素很多且相互矛盾;造成评价选址决策 方案的困难
2 如果企业生产多种产品或提供多种服务;它们的原料供应差别 大; 市场差别也大;则难以按哪一种产品或服务来确定厂址
选址问题的上述特点;决定了很难找到一个最佳的评价 方法或模型 通常有量本利分析法 因素评分法 最少设施 服务量多法 线性规划运输问题解法及仿真法可供采用
第三节 选址的评价方法
二 选址的方法 一量本利分析法盈亏平衡点分析法 • 步骤: 1确定每一被选地点的固定成本和可变成本 2在同一张图表上绘出各地点的总成本线 3确定在某一预定的产量水平上;哪一地点的总成本最
值相加就得到待选地点的总分 F 选择其中综合得分最高的地点
第三节 选址的评价方法
例1有三个候选厂址:A B C;它们经济因素相当; 现按7个难以量化的因素进行进一步比较
选址因素
最高分数
候选厂址
A
B
C
未来燃料可获性
300
200
250
220
水源供应的充足程度 100
80
90
80
劳动力供应情况
250
220
LB = 1200*20001500000
= 900000
收
TCB
入
TCA
TCC
销售量
第三节 选址的评价方法
二评分法 1 一般评分法 见例1 2 加权评分法 见例2
A 选择有关因素如市场位置 水源供应 停车场 潜在收入等 B 赋予每个因素一个比重;以此显示它与所有其它因素相比的
扩充余地 2 整理厂地环境的费用
3 职工生活方便;考虑职工的住房问题; 职工 上下班交通问题
第三节 选址的评价方法
一 选址问题的特点
1 由于选址决策涉及的因素很多且相互矛盾;造成评价选址决策 方案的困难
2 如果企业生产多种产品或提供多种服务;它们的原料供应差别 大; 市场差别也大;则难以按哪一种产品或服务来确定厂址
选址问题的上述特点;决定了很难找到一个最佳的评价 方法或模型 通常有量本利分析法 因素评分法 最少设施 服务量多法 线性规划运输问题解法及仿真法可供采用
第三节 选址的评价方法
二 选址的方法 一量本利分析法盈亏平衡点分析法 • 步骤: 1确定每一被选地点的固定成本和可变成本 2在同一张图表上绘出各地点的总成本线 3确定在某一预定的产量水平上;哪一地点的总成本最
值相加就得到待选地点的总分 F 选择其中综合得分最高的地点
第三节 选址的评价方法
例1有三个候选厂址:A B C;它们经济因素相当; 现按7个难以量化的因素进行进一步比较
选址因素
最高分数
候选厂址
A
B
C
未来燃料可获性
300
200
250
220
水源供应的充足程度 100
80
90
80
劳动力供应情况
250
220
LB = 1200*20001500000
= 900000
收
TCB
入
TCA
TCC
销售量
第三节 选址的评价方法
二评分法 1 一般评分法 见例1 2 加权评分法 见例2
A 选择有关因素如市场位置 水源供应 停车场 潜在收入等 B 赋予每个因素一个比重;以此显示它与所有其它因素相比的
生产运营管理课件(PPT 46页)
生产B所需时间(小时) 595 680 850 765 510 850 4250
总的生产所需时间 1720 1580 2050 2040 1860 1900 11150
注:X车间可用工时为1880小时/月
均衡生产时X车间的负荷
X车间均衡生产计划 1月 2月 3月 4月 5月 6月 总数
分配时间
1858
与生产能力相关的成本 主要是招聘、解聘工人的成本
库存成本 产品库存占用资金的成本、损坏成本、折旧等
延期交货成本 这种成本通常难以估算。包括延期交货引起的赶工成 本、机会损失等。
综合生产计划的策略
追逐策略:改变劳动力水平 当订货变动时,雇佣或解雇工人,使产量与 订货相一致。
稳定的劳动力水平——变化的工作时间 通过柔性的工作计划或加班改变工作时间进 而改变产量
主生产计划时界
• 主生产计划的结果是一个分时段的计划,在不同的时间分 段上,主生产计划对应的订单状态是不同的。
• 主生产计划订单分类:制造订单、确认的计划订单、计划
订单
总提前期 或 计划跨度
累计提前期(采购+加工)
制造订单 时区1 实际需求
确认的计划订单
时区2 实际需求和预测最大值
计划订单
时区3 需求预测值
MPS
120
120
120
待分配库存 35
90
120
120
量
• 对于上述四个订单,1、2、3号订单均可接受。
• 满足订单1后,第一周ATP量还剩10台(35-25)
• 满足订单2后,第三周ATP量还剩10台(90-80)
• 满足订单3后,第三周ATP量还剩5台(10-5)
• 订单4要求在第四周发货100台,现在第一周和第 三周的ATP总量为15台(10+5),少于订单要求 的量,因此可与买主协商,在第5周交货,否则只 好放弃。
生产运作与管理PPT课件
看板管理
通过看板传递生产信息,实现“后 工序领取”和“适时适量生产”, 控制生产现场的在制品数量。
04
物料需求计划(MRP)
MRP基本原理及实施步骤
01
原理:基于产品结构树和库存信息,通过计算机运算得出 所需物料的需求量和需求时间。
02
实施步骤
03
构建产品结构树
04
设定物料采购提前期和安全库存
05
MRP实施中常见问题及解决方案
• 安全库存设置不合理,造成库存积压或短缺
MRP实施中常见问题及解决方案
01
解决方案
02
03
04
加强数据维护,确保数据准确 性
与供应商建立紧密合作关系, 稳定采购提前期
根据历史数据和实际需求,合 理设置安全库存水平
05
质量管理体系建设与改进
质量管理体系概述及标准介绍
进行MRP运算,生成物料需求计划
06
采购、生产和库存管理按计划执行
MRP系统组成要素及功能
组成要素 产品结构文件(BOM)
库存信息文件
MRP系统组成要素及功能
主生产计划(MPS) 功能
物料需求计算
MRP系统组成要素及功能
采购计划生成 生产计划生成
库存管理优化
MRP实施中常见问题及解决方案
常见问题 数据不准确,导致计划失真 采购提前期不稳定,影响计划执行
02
生产运作基本概念
生产运作定义与分类
生产运作定义
生产运作是指将各种投入要素(如人力、物力、财力、信息 等)转化为具有特定使用价值的产出(如产品或服务)的过 程。
生产运作分类
根据产出形态的不同,生产运作可分为制造性生产和服务性 运作两大类。制造性生产是通过物理或化学变化将有形投入 转化为有形产出的过程,而服务性运作则是通过人的活动将 无形投入转化为无形产出的过程。
通过看板传递生产信息,实现“后 工序领取”和“适时适量生产”, 控制生产现场的在制品数量。
04
物料需求计划(MRP)
MRP基本原理及实施步骤
01
原理:基于产品结构树和库存信息,通过计算机运算得出 所需物料的需求量和需求时间。
02
实施步骤
03
构建产品结构树
04
设定物料采购提前期和安全库存
05
MRP实施中常见问题及解决方案
• 安全库存设置不合理,造成库存积压或短缺
MRP实施中常见问题及解决方案
01
解决方案
02
03
04
加强数据维护,确保数据准确 性
与供应商建立紧密合作关系, 稳定采购提前期
根据历史数据和实际需求,合 理设置安全库存水平
05
质量管理体系建设与改进
质量管理体系概述及标准介绍
进行MRP运算,生成物料需求计划
06
采购、生产和库存管理按计划执行
MRP系统组成要素及功能
组成要素 产品结构文件(BOM)
库存信息文件
MRP系统组成要素及功能
主生产计划(MPS) 功能
物料需求计算
MRP系统组成要素及功能
采购计划生成 生产计划生成
库存管理优化
MRP实施中常见问题及解决方案
常见问题 数据不准确,导致计划失真 采购提前期不稳定,影响计划执行
02
生产运作基本概念
生产运作定义与分类
生产运作定义
生产运作是指将各种投入要素(如人力、物力、财力、信息 等)转化为具有特定使用价值的产出(如产品或服务)的过 程。
生产运作分类
根据产出形态的不同,生产运作可分为制造性生产和服务性 运作两大类。制造性生产是通过物理或化学变化将有形投入 转化为有形产出的过程,而服务性运作则是通过人的活动将 无形投入转化为无形产出的过程。
生产运作流程及管理 PPT课件
Page 4
二、企业分工
1.工厂为什么要设立不同的部门? 目的:是企业发展壮大的必然趋势,是为了阶梯式的管理、为了更
规范、为了事事有人管、事事有人负责、为了管理得更细致各尽其责 等等;不是为了本位主义、私设关卡、阻碍生产等不良行为; 2.威柏参与订单运作有哪些部门? 业务部、工艺部、品质部、威柏采购、新艺宝采购、PMC、各分厂/ 车间、仓库、合资办、行政、人事、财务、董事会; 3.在运作过程中各部门所主要必须负责的内容? 申明:以下部门职责和作用仅限在订单跟踪和运作过程中的重要和 必须部分,具体岗位职责以部门要求和岗位说明书为准!
Page 8
续部门职责和作用
订单的连续性和同步性;确保货物的及时流通; 8.PMC工作管理手法或注意手段:精益生产、零库存理念、均衡生产
、配套性、目标管理 9.目的:按客户或当时确定交期按时出货;对计划前期物料准备为生
产顺利执行提供保障;减少库存;提升资金的周转率;减少呆滞料; 减少在制品;
Page 7
续部门职责和作用
五、PMC: 1.收集业务/工艺下发的订单,并结合材料、生产周期、产能进行订单
交期评估,确定出货日期与业务进行对接沟通; 2.对生产过程中出现的问题进行协调和跟踪; 3.进行主计划制作、并结合实际生产进度和销售意向每周三和周六进
行总进度跟踪表制作并传达至业务/公司管理层、每周进行产量及目 标达成分析于周二进行上报; 4.每周五晚对近一周生产情况和未来的要求交货趋势进行总体分析, 与各分厂负责人进行生产协调会议; 5.各PMC计划员每周更新两次细计划至分厂,分厂必须按计划完成当 天的型号和产量,如不能完成立即提出修正,否则于次日提交生产日 报表时一并提交生产异常报告至PMC和贾助理; 6.PMC员根据计划的进度及时的跟踪材料到位情况以确保生产计划达 成; 7.PMC计划员同时制作分厂进度跟踪表,以便掌握整体进度,以确保
二、企业分工
1.工厂为什么要设立不同的部门? 目的:是企业发展壮大的必然趋势,是为了阶梯式的管理、为了更
规范、为了事事有人管、事事有人负责、为了管理得更细致各尽其责 等等;不是为了本位主义、私设关卡、阻碍生产等不良行为; 2.威柏参与订单运作有哪些部门? 业务部、工艺部、品质部、威柏采购、新艺宝采购、PMC、各分厂/ 车间、仓库、合资办、行政、人事、财务、董事会; 3.在运作过程中各部门所主要必须负责的内容? 申明:以下部门职责和作用仅限在订单跟踪和运作过程中的重要和 必须部分,具体岗位职责以部门要求和岗位说明书为准!
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续部门职责和作用
订单的连续性和同步性;确保货物的及时流通; 8.PMC工作管理手法或注意手段:精益生产、零库存理念、均衡生产
、配套性、目标管理 9.目的:按客户或当时确定交期按时出货;对计划前期物料准备为生
产顺利执行提供保障;减少库存;提升资金的周转率;减少呆滞料; 减少在制品;
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续部门职责和作用
五、PMC: 1.收集业务/工艺下发的订单,并结合材料、生产周期、产能进行订单
交期评估,确定出货日期与业务进行对接沟通; 2.对生产过程中出现的问题进行协调和跟踪; 3.进行主计划制作、并结合实际生产进度和销售意向每周三和周六进
行总进度跟踪表制作并传达至业务/公司管理层、每周进行产量及目 标达成分析于周二进行上报; 4.每周五晚对近一周生产情况和未来的要求交货趋势进行总体分析, 与各分厂负责人进行生产协调会议; 5.各PMC计划员每周更新两次细计划至分厂,分厂必须按计划完成当 天的型号和产量,如不能完成立即提出修正,否则于次日提交生产日 报表时一并提交生产异常报告至PMC和贾助理; 6.PMC员根据计划的进度及时的跟踪材料到位情况以确保生产计划达 成; 7.PMC计划员同时制作分厂进度跟踪表,以便掌握整体进度,以确保
生产与运作管理课件第1章
二 生产系统的类型与特征
1。按照产品特征分:单件生产,批量、大量 生产 2。按照需求特征分的:备货生产与订单生产 3。按照工艺特征分的:连续生产与加工装配 式生产
1。按照产品特征分:单件生产,批量、大量生产
表1-2 单件生产,批量生产与大量生产的特征
生产类型 特征
产品顾客化程度 生产品种 生产批量 生产能力调整 自动化程度 劳动组织 工作标准化程度 生产柔性 生产效率 单件成本
生产运作管理的问题分三个层次: 1。战略性---长期决策:设施选址,设备更新等 2。战术性—中期决策:生产计划 3。操作性—短期决策:作业计划
三 生产运作管理的目标、任务与决策(续)
决策方法: 1。定性方法:判断与分析决策 2。定量方法:运筹学与统计决策 3。系统方法:系统观点与系统方法论
四、服务运作系统与管理
三 生产运作管理的目标、任务与决策(续)
2。生产运作管理任务
(1)生产运作系统设计与组织活动。生产资源的合理利用,包括设施、设 备、人力资源、物资与信息的组织与利用。包括:
产品/服务设计;设施选址和布置;工作设计、劳动分工和组织;作 业标准和规程设计;附属生产设施与后勤保障的组织等。 (2)生产系统运行管理活动。生产管理日常工作,其中最主要的是生产 计划与控制工作。包括。
一 生产系统组成要素与功能(续)
3、生产系统功能 (1).产品创新功能—不断生产出新产品,满足市场需求. (2).质量保证功能—提供合格的产品与服务. (3).市场应变功能—生产要素根据市场需求变化灵活调整, 具有柔性. (4).交货保证功能—保证按时交货,快速交货. (5).成本控制功能—生产成本构造产品成本的主体,生产 系统要不断降低生产成本与产品成本. (6).服务保障功能—提供售Hale Waihona Puke 服务所需要的配件与返修与 安装等保障.
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OI = 2S HD
ROP 再订购点 OI 订购间隔时间 (年) d 每天需求量 (常量) LT 提前期 (常量)
18
EOQ例(EOQ Example)
年需求量= 1,000 单位 (一年中每天需求量 =1000/365= 2.74 单位) 一次订购费用 = 10元 单位年存储费用 = 2.50元 提前期 = 7 天
6
为什么需要库存?
解耦(缓冲):消除或对付需求或供应的 不确定性影响——安全性库存(Safety Inventory)
经济:订购、存储、缺货等费用之和的最 小化——周期性库存(Cycle Inventory )
连续性:(Pipe-line Inventory)
7
两个基本决策 (Two Fundamental Decisions)
16
EOQ模型:费用函数曲线
Annual Cost
Order (Setup) Cost Curve
Optimal Order Quantity (Q*)
Order Quantity
Байду номын сангаас7
EOQ公式(EOQ Formula)
对总费用函数求导,并令其等于零,有:
EOQ= 2DS H
RO =d P LT
EOQ Model: When and How much to Order
Inventory Level
Order Quantity (Q)
Reorder Point (ROP)
Lead Time
14
Average Inventory
(Q/2)
Time
15
EOQ模型:费用函数
总年费用 = 年订购费用 + 年存储费用
(1)何时订购? (When to order ?)
(2)订购多少? (How much to order ?)
8
Inventory Costs
Holding costs - associated with holding or “carrying” inventory over time Ordering costs - associated with costs of placing order and receiving goods Setup costs - cost to prepare a machine or process for manufacturing an order
9
Holding Costs
Obsolescence Insurance Extra staffing Interest Pilferage Damage Warehousing Etc.
10
Ordering Costs
Supplies Forms Order processing Clerical support Etc.
3
第一节 库存(Inventory)
库存的类型 ( Types of Inventory)
库存的功能 (Function of Inventory)
两个基本决策 (Two Fundamental Decisions)
4
库存的类型( Types of Inventory )
库存(Inventory):组织中所用的 任何项目(item) 的储存。
确定EOQ、ROP和OI。
19
解(Solution)
EO =2 Q D =2 S 1, 010 = 08 09.或 4 94 (0 单 3) 位 H 2.50
为什么向上近似? R= O d L P = 2 T .7 7 = 149 或 2 .1 (单 08 ) 位
Raw material Work-in-process Finished goods Maintenance/repair/operating supply
5
The Functions of Inventory
To ”decouple” or separate various parts of the production process To provide a stock of goods that will provide a “selection” for customers To take advantage of quantity discounts To hedge against inflation and upward price changes
定期订购模型 (Fixed-Time Period Model )
单周期模型 (Single-Period Model)
13
EOQ Assumptions
Known and constant demand Known and constant lead time Instantaneous receipt of material No quantity discounts Only order (setup) cost and holding cost No stockouts
TC=DS+Q H Q2
TC 总年费用(Total annual cost) D 需求量(Demand) Q 订购量 (Order quantity) S 一次订购或准备调整费用(Cost of placing an order or setup cost) H 单位库存年存储费用(Annual holding and storage cost per unit of inventory)
生产与运作管理
Production and Operations Management
第七章 库存管理 Inventory Management
2
第七章 库存管理 ( Inventory Management )
库存(Inventory) 库存系统(Inventory Systems) 其他(Others)
11
Setup Costs
Clean-up costs Re-tooling costs Adjustment costs Etc.
12
第二节 库存系统( Inventory Systems)
经济订购批量模型 (Economical Order Quantity Model)
定量订购模型 (Fixed-Order Quantity Model)
ROP 再订购点 OI 订购间隔时间 (年) d 每天需求量 (常量) LT 提前期 (常量)
18
EOQ例(EOQ Example)
年需求量= 1,000 单位 (一年中每天需求量 =1000/365= 2.74 单位) 一次订购费用 = 10元 单位年存储费用 = 2.50元 提前期 = 7 天
6
为什么需要库存?
解耦(缓冲):消除或对付需求或供应的 不确定性影响——安全性库存(Safety Inventory)
经济:订购、存储、缺货等费用之和的最 小化——周期性库存(Cycle Inventory )
连续性:(Pipe-line Inventory)
7
两个基本决策 (Two Fundamental Decisions)
16
EOQ模型:费用函数曲线
Annual Cost
Order (Setup) Cost Curve
Optimal Order Quantity (Q*)
Order Quantity
Байду номын сангаас7
EOQ公式(EOQ Formula)
对总费用函数求导,并令其等于零,有:
EOQ= 2DS H
RO =d P LT
EOQ Model: When and How much to Order
Inventory Level
Order Quantity (Q)
Reorder Point (ROP)
Lead Time
14
Average Inventory
(Q/2)
Time
15
EOQ模型:费用函数
总年费用 = 年订购费用 + 年存储费用
(1)何时订购? (When to order ?)
(2)订购多少? (How much to order ?)
8
Inventory Costs
Holding costs - associated with holding or “carrying” inventory over time Ordering costs - associated with costs of placing order and receiving goods Setup costs - cost to prepare a machine or process for manufacturing an order
9
Holding Costs
Obsolescence Insurance Extra staffing Interest Pilferage Damage Warehousing Etc.
10
Ordering Costs
Supplies Forms Order processing Clerical support Etc.
3
第一节 库存(Inventory)
库存的类型 ( Types of Inventory)
库存的功能 (Function of Inventory)
两个基本决策 (Two Fundamental Decisions)
4
库存的类型( Types of Inventory )
库存(Inventory):组织中所用的 任何项目(item) 的储存。
确定EOQ、ROP和OI。
19
解(Solution)
EO =2 Q D =2 S 1, 010 = 08 09.或 4 94 (0 单 3) 位 H 2.50
为什么向上近似? R= O d L P = 2 T .7 7 = 149 或 2 .1 (单 08 ) 位
Raw material Work-in-process Finished goods Maintenance/repair/operating supply
5
The Functions of Inventory
To ”decouple” or separate various parts of the production process To provide a stock of goods that will provide a “selection” for customers To take advantage of quantity discounts To hedge against inflation and upward price changes
定期订购模型 (Fixed-Time Period Model )
单周期模型 (Single-Period Model)
13
EOQ Assumptions
Known and constant demand Known and constant lead time Instantaneous receipt of material No quantity discounts Only order (setup) cost and holding cost No stockouts
TC=DS+Q H Q2
TC 总年费用(Total annual cost) D 需求量(Demand) Q 订购量 (Order quantity) S 一次订购或准备调整费用(Cost of placing an order or setup cost) H 单位库存年存储费用(Annual holding and storage cost per unit of inventory)
生产与运作管理
Production and Operations Management
第七章 库存管理 Inventory Management
2
第七章 库存管理 ( Inventory Management )
库存(Inventory) 库存系统(Inventory Systems) 其他(Others)
11
Setup Costs
Clean-up costs Re-tooling costs Adjustment costs Etc.
12
第二节 库存系统( Inventory Systems)
经济订购批量模型 (Economical Order Quantity Model)
定量订购模型 (Fixed-Order Quantity Model)