高效执行团队的四个要素教学提纲

高效执行团队的四个
要素
高效执行团队的四个要素
主讲/何煜睿仕管理资深管理咨询顾问
整理/陈文君本刊记者
课程简介
课程名称：高效执行四要素
供应商：睿仕管理顾问（上海）有限公司（Right Management）
课程时长：1-2天（之前可进行“执行力商测试”，结果将显示组织或个人目前的执行能力）
课程类型：内训课
课程简介：
如何执行战略目标是今天最大的挑战之一。

你需要付出不懈的努力，将个人的重要目标与团队目标紧密联系起来，而保持团队专注于最重要的目标是成功的关键。

高效的组织应该是这样的：从领导层到一线团队，人人都专注于最优先任务；人人都承诺实现最重要的目标。

高效执行四要素正是为此目的而量身打造，它让学员集中关注对目标达成、执行力提升起到关键作用的四大要素。

课程要点：
学习四个重要的执行原则将帮助企业建立起“执行文化”。

通过学习，团队应该将以下原则转变成行为模式。

专注于至关重要的目标。

卓越的执行需要全神贯注，清除必须做什么。

如果不能实现至关重要的目标，其他的一切成果都没有太多意义。

贯彻事前衡量。

这能确保20%的行为产生80%的成果。

一旦确立了“80/20行动”，将其转化为个人行动并不断跟进，它就能最有效地预测目标的实现。

建立鼓舞人心的记分牌。

一旦开始计分，人们的表现就会不大一样。

选择合适的记分牌将鼓励团队去“赢”。

建立责任汇报机制。

承担责任是一种经常性的、积极的、自我监督的行为。

团队每周一次进行简单的回顾（认可成就、分析失败、改善做法），将最终建立起高效的绩效管理体系，让卓越的执行者在负责任的文化中不断成长。

身为领导者会发现，当你表达愿景时，也许只有1/2的下属能听懂；在这1/2的人中，一部分人懒于执行，还有一部分人不知道从何做起；最后，只有极少数员工能正确执行。

因此，虽然你希望带领员工“登山”，然而执行的缺口却总让这个愿望落空,企业也会因此驻足不前。

专注至关重要的目标、贯彻事前衡量、建立清晰的记分牌以及定期责任汇报机制，是帮助团队高效执行的四个要素。

专注至关重要的目标（WIG）
我曾在可口可乐中国区的业务部门工作多年，并亲自负责装瓶厂的战略发展业务，这给我带来了很多执行方面的启示——为了保证业务成功，首先要确定至关重要的目标（WIG，Widely Important Goal），并和相关执行团队达成
共识；其次，要将总目标层层拆分成密切相关的子目标，从而将销售执行团队、市场执行团队、外部的经销商等分散的资源凝聚成一股强大的合力。

聚焦1-3个目标
有的领导会告诫下属，要获得成功，你应该学会同时操作很多任务；也有企业认为，员工的目标越多、越忙，就越有价值，越能体现员工的重要程度。

其实。

忙碌的程度≠价值，集中精力来完成重要之事才是成功的前提。

对企业而言，应将时间与精力放在最优先的事情上，因此，至多设立1-3个重要的目标——将这几个目标完成就已经意味着成功。

如果将之细分到各部门，一个周期内集中完成一个目标就已足够。

相反，目标越多，能做好的事就越少。

正如激光和手电筒相比，由于激光聚焦，所以才能照得更远。

我们都知道飞机场塔台是机场正常运作的灵魂，却不太了解塔台工作人员的工作方式。

这些员工主要负责飞机的安全起降，其工作高度聚焦——按照规定，每个人每次只能关注、指引一架飞机的起降，除非被关注的那架飞机能安全起降，否则其他飞机对他/她毫无意义。

培训也应专注于至关重要的目标——与公司战略联系起来，从而支撑公司的业务目标。

如果你身在企业培训部门，应事先和高层/各目标部门领导进行访谈、培训需求调查和分析（TNA，Training Needs Analysis），了解公司的业务目标及其对员工提出的核心能力要求。

然后，据此搭建学习体系，开发相关培训项目，这样既节省公司资源，做到弹无虚发，又能达成事前设立的培训目标，真正使培训成为帮助业务高飞的翅膀。

有的企业却将培训视为任务，只要随便开设一门课程，员工来上了课，就算完成任务。

这种做法不仅花费了大量的时间和金钱，还占用了业务人员的时间，也没有达到想要的效果。

工作重点应放在影响圈内
我们所做的任何事情都可以归类到影响圈和关注圈——关注圈是指，你虽然关注它，却不能对它产生影响或影响极小。

比如，你可能很关心集团的策略，但是你对它却毫无影响力。

影响圈内的事则发生在你周围，你通过努力就可以掌控它、改变它，对之施加真正的影响力。

我们的目标和平时的工作重点都应在影响圈里。

如果你将精力一直用在影响圈及二者的交界处，你的影响圈就会不断扩大，个人可信度和能力都将不断得到提升，进而实现自己的目标。

相反，如果整日关注别人的“自留地”，就会发现自己不仅缺乏技能去做好别人的工作，甚至连自己的“自留地”也荒废了。

那些成天将精力用在关注圈的人，不仅整日碌碌无为，还会导致自己充满负能量，影响力也会不断缩小。

将目标数字化
口号、任务都不足以成为目标。

如果有人宣称：“我们要成为行业的领袖。

”这并不能成为目标，而只是愿景。

只有将愿景数量化、具体化，才能视之为目标，比如“三年内，我们要将业绩翻番，成为集团在亚太地区业绩最高的分公司”。

要记住“what be measured, what be done”的道理，它是业务执行的圭臬。

制定目标应以动词为开头，还应满足SMART原则：S=Specific（具体的）、M=Measurable（可衡量的）、A=Attainable（可达到的）、R=Relevant （相关的）、T=Time bounded（有明确的截止期限）。

如果你的目标不符合这个原则，就要据此做出调整。

做好事前衡量
著名管理大师拉姆·查兰曾说：“70%的行动策略遭遇失败都是由于执行问题。

为什么呢？很简单，因为该做的事情没有做，犹豫不决，没有履行承诺。

”从领导角度讲，应适当控制员工的日常工作，让他们做好该做的事。

要做到这一点，首先要学会事前衡量。

列出具体细节
为了做好事前衡量，可以将任务层层分解，从而得知为达到目标，应完成哪些具体的动作。

某酒店公司为自己设定的总目标是：提高顾客回头率，使年度总收入比去年同期增长8%。

这家酒店次一级的目标可以分解为：各分店要为客户带来不同凡响的体验，客户回头率由今年的93%提高到来年的96%。

该目标还可以再细分，比如为了实现目标，工作人员需要将客户满意度由今年的80%提高到85%。

具体到细节，员工则应做到微笑示人、保证房间整洁等。

南美洲的COPA航空公司，短短几年间，就从一家地区小航空公司成长为该地区最高等级的航空公司。

这家公司有一个总的目标——让飞机准点起飞。

为实现这个总目标，细分到各个部门的具体操作细节就是：行李部要提前将乘客行李运上飞机，并确保行李没有丢件；客运部提前两分钟关舱门；如果遇到迟到的乘客，地面工作人员应主动寻找，并一路陪同他登机等等。

只有通过这些举措，才能保证飞行员准点起飞。

也许有人会认为这些过于琐碎，甚至扣上微观管理（Micro-management）的帽子，但是这些看似琐碎的动作对公司目标而言却至关重要——须知执行成功的精髓正是来自于对细节的把握。

做从没做过的事
事前衡量并非易事，有时候我们甚至要做一些从来没做过的事，才能达成前所未有的目标。

一家鞋店经过长期的调研，发现几种做法能大大提高购买率，便要求售货员按此执行：每次向顾客展示四双鞋，给顾客手写感谢信，给客户发送关于宣传商品的邮件。

这些做法使这家鞋店大获成功。

在收银台陈列小包装产品，是超市提升营业收入的法宝。

超市的工作人员发现，如果在收银台摆放独立包装、单价实惠的品牌商品，当人们排队等待结
账时，会很自然地购买这些小包装商品。

尤其是那些带着孩子的家长，经常会买一些小商品来安抚孩子的情绪。

运气也许会有些作用，但成功不能只依赖运气。

当公司业务遇到了瓶颈，除了强化既有的业务执行外，还应寻找业务创新的突破口，在执行环节注入新的元素，才能开启业务强力提升的新动力。

让员工暂时远离琐事
管理者应考虑到，如果员工深陷日常漩涡，其效率将被受损害。

优秀的企业会通过科学设计工作任务，在工作时间调动员工活力，从而激发他们真正的创造力，为公司创造价值。

我们调研过一家以产品创新而誉满全球的公司，其研发部门会不断推出一些富有创意的产品，其中很多都不是推向市场那年研发的。

原来，研发人员每人都有一笔预算，并且每周可以自主安排10%-15%的工作时间，用于采购材料或将自己突发奇想的点子付诸现实。

虽然许多实验都失败了。

但其中很大一部分经过不断优化和提炼，成为人类历史上伟大的产品。

对于这样的公司而言，他们的竞争对手并非其他企业，而是自己。

其领导者秉持的理念是，要激发员工的创造力，就需要给员工足够的时间，让他们暂时远离琐碎的事务。

在执行过程中，员工也应分清重要事件、紧急事件。

按时间管理原则，事件可分三种：一、必须认真做的事，如与组织/企业目标密切相关的任务，与个人成长有关的事情，被纳入KPI考核的事；二、可以对付做着的事，比如那些琐碎而又不重要的会议、无关紧要的电话和来访等；三、绝对不能做的事，例如干扰或损害自己时间与效能的事情。

我们在安排工作任务的优先次序时，主要应以任务的重要程度，而非紧急程度来划分。

建立清晰的记分牌
即便目标明确，衡量指标清晰，但日常琐事还是会攫取员工大量的注意力和精力。

在执行目标的过程中，员工做得对还是错？员工的工作进展以及成效如何？他的工作方向是否需要调整？这都是必须关心的细节。

建立清晰的记分牌是持续跟踪执行过程的有效方式——它不仅呈现事前衡量指标，而且能以计分的方式跟踪执行、衡量员工工作。

一个好的记分牌应体现两个内容：总体目标，以及为了达到这个目标应完成哪些动作。

把今年的客户满意度从7分提高到9分
平均客户满意度评分
目标：9.0分
实际：7.4分
年度积累（YTD）平均分：8.1分
礼貌、乐于助人
目标：9.0分
实际：9.0分
年度积累（YTD）平均分：8.7分
入住和退房方便快捷
目标：9.0分
实际：6.6分
年度积累（YTD）平均分：7.2分
房间舒适洁净
目标：9.0分
实际：6.6分
年度积累（YTD）平均分：8.4分
某酒店记分牌示例
设立鼓舞人心的记分牌并定时更新，不仅能迅速纠正错误，保证员工的执行未偏离正确轨道，领导也可以通过得分来判断执行过程是否需要改善。

这能让员工对目标持续承担责任，并受到有效激励——如果没有积分这一环节，阶段性结果将得不到及时的反映与检讨，执行力可能会很快松懈下来。

在做记分牌时，应注意以下三点：
具有激励性、可更新的特点。

它能体现目标以及目前状况，不仅让员工一目了然，也能让管理人员心中有数，在几秒钟内就能看出我们是否正在“赢”。

选择记分牌类型。

相比文字描述，数字更能引起别人的兴趣，可以将计分牌设计成柱状、饼状、表盘等。

给记分牌起名并公布。

将记分牌放在醒目的地方，比如必经的走廊、业务回顾的会议室或办公室醒目的地方。

定期进行责任汇报
Jim在某超市公司工作，一直表现出色。

总部将他调到一个低绩效的门店，期望他带领这个门店走向成功。

他着手制定了业绩目标，建立了考核指标和计分牌等。

然而，记分牌丝毫没有起到作用——不负责任的下属、混乱的店面、散乱的仓库依旧让他很苦恼。

为了提高团队的执行力，他在公司内部建立了定期责任汇报机制——每周各部门的员工都要为自己确定一个至关重要的目标，以及为实现这个目标将做出哪些关键的改善；再下一周，员工要汇报改善的结果。

让各级员工明确责任
在登山的队伍中，常会指定专人负责检查氧气是否到位，同样，在勇攀业绩高峰的企业里，领导者也需要指定员工负责相应的工作，让每个人都意识到自己的责任。

在员工勇于承担相应责任的同时，整个组织也将因此而受益。

一家制造型企业新上任的总经理发现，在自己的管理团队中，各级主管惰于思考，所有的工作任务都等待上级的指令——这源于上一任领导大包大揽、“家长式”的管理风格。

于是她确立了“三年内成为集团在亚太区绩效最高的公司”这个目标，同时向各部门充分落实责任。

期间，她并不过分干涉下属的工作，只是要求他们注重执行，定期提交绩效考核结果。

后来，情况持续改观，每个部门都能经过深思熟虑的业务举措完成既定的目标。

而另一家全球领先的化妆品企业由于责任分工不清晰，其中国区总裁曾向我抱怨，公司所有业务项目到后来都会变成他的项目，全公司似乎只有他一个大脑。

可想而知，这样的企业如果不能再管理理念上做出根本改变，良好的市场机遇造就的辉煌业绩将会随着时间推移而成为“昨日黄花”。

每周召开WIG会议
也许你的团队一直在执行，但如果缺少个人承诺和团队承诺，执行就会失败。

因此，WIG会议必不可少，它能把责任了落实到每一个人，并及时跟进。

传统会议WIG会议
全体员工团队成员以及相关的人
交流和对话确保个人价值得到体现
对各项事物的汇报保证兑现承诺
首先，汇报上周成果。

团队成员汇报自己的工作现状，并指出上周为了改进工作效率，做出了哪些改变。

其次，审查记分牌。

对照记分牌上的目标和目前状况，看员工在上阶段的改善行动是否起到了应有的效果，并适时做出调整。

在此过程中，帮助员工解决问题，提供帮助，扫清路障。

最后，做出新的承诺。

员工在原有绩效达成的基础上，拟定下一周的目标，以及为这个实现这个目标准备如何行动。

如果说员工应该对上级负责，WIG会议则是让员工对整个团队负责。

定期责任人汇报会议除了清晰地落实每个人的责任，还能够充分沟通团队成员阶段性的工作情况，及时了解彼此的工作重点和进展，有助于团队合作真正的实现。

高效的组织应该是这样的：从领导层到一线团队，人人都专注于最优先任务；人人都承诺实现最重要的目标。

在负责任的文化中，卓越的执行者将不断成长。