案例四花旗公司和旅行者集团的合并
花旗公司和旅行者集团的合并
花旗公司和旅行者集团的合并背景资料1998 年4 月6 日，美国花旗银行（Citi bank）的母公司花旗公司（Citi corp）和旅行者集团（Travelers Group）宣布合并，这一消息给国际金融界带来了极大的震动。
这次合并之所以引入注目，不仅仅是因为其涉及1400亿资产而成为全球最大的一次合并，更重要的在于，一旦这次合并得到美国联邦储备委员会的批准，合并后的实体将成为集商业银行、投资银行和保险业务于一身的金融大超市，从而使“金融一条龙服务”的梦想成为现实。
花旗公司原为全美第一大银行，1996 年美国化学银行和大通曼哈顿银行合并后，屈居次席。
旅行者集团是—家总部设在纽约的老字号保险金融服务公司，是道琼斯30种工业股票中的一员。
早期以经营保险业为主，在收购丁美邦经纪公司后，其经营范围扩大到投资金融服务领域。
1997 年底又以90 多亿美元的价格兼并了所罗门兄弟公司，成立了所罗门--- 美邦投资公司，该公司已居美国投资银行的第二位。
至此，旅行者的业务已包括投资服务、客户金融服务、商业信贷和财产及人寿保险业四大范围。
合并后的新公司将命名为“花旗集团”(Citi group)。
旅行者集团首席执行官斯坦福·韦尔和花旗公司董事长约翰·里德同时担任花旗集团董事会主席。
根据协议，旅行者集团的股东将以l股换新公司1股，花旗公司的股东将以l股换新公司2.5股的方式获得新公司的股份。
合并完成后，原来的两家公司特务持新公司股份50％。
根据两家公司原来的财务及业绩计算，新组成的花旗集团1997年的资产为7000亿美元，流通股市值超过440亿。
以市值而言，是全球最大的金融服务公司，新组成的花旗集团将集中于传统的商业银行业务、消费者信贷、信用卡业务、投资银行业务、证券经营业务、资产管理业务及地产保险和人寿保险等业务。
韦尔说，新集团将成为一家经营全球多元化消费者金融服务的公司，一家杰出的银行，一家全球性资产管理公司，—家全球性投资银行及证券交易公司，一家具有广泛经营能力的保险公司。
花旗银行案例框架整理
花旗银行案例作业框架整理1、花旗银行的沿革（时间截至1998年与旅行者集团合并）这一部分的意义：通过回顾梳理花旗银行的发展历程进一步了解美国银行业的监管历史与变革。
2、1998年花旗与旅行者集团合并的背景与原因（建议从以下几个角度思考）：（1）客户需要银行提供更为广泛的服务（对混业经营的需求）（2）资本市场（直接融资）的发展分流了银行的存款和贷款（金融脱媒在负债端和资产端的体现），美国的商业银行在与国内非银行金融机构竞争中处于不利地位（3）利率市场化导致银行单位资金的利润趋薄，由此产生两个方面的影响：第一，银行需要增加规模（Q）来保证利润（通过混业经营提供多元化服务挽回因金融脱媒流失的客户和市场份额）；第二，银行需要拓展表外业务和非利息收入保证利润。
（以上两点都形成对于混业经营的驱动力）（4）欧洲银行业已经实施混业经营，美国的商业银行在国际金融市场上处于竞争的劣势地位3、花旗集团拆分大事记第一，花旗集团由三业混业经营缩减为两业混业经营大事记：（1）2002年3月出售原旅行者集团的财产和意外保险部门。
（2）2005年1月31日，大都会保险公司以115亿美元收购花旗子公司旅行者的人寿保险和年金业务、以及花旗的全部国际保险业务。
至此，花旗分拆了其全部的保险业务，从三业缩减为两业。
第二，花旗集团由两业混业经营向传统银行业回归（拆分证券与投行部门的过程）（1）2001年11月2002年6月，安然、世通财务丑闻事件。
投资者集体诉讼，认为在1999-2000年期间花旗等几大投行违规承销了安然、世通约200亿美元的债券和股票。
2004年5月花旗集团向世通公司支付26.5亿美元的赔偿金。
2005年6月向安然公司支付了20亿美元的赔偿金。
（2）2006年开始投行业务有所起色，2007年达到顶峰。
（3）2007年下半年，金融危机爆发，花旗集团由于证券投行部门深陷危机泥潭而蒙受巨额损失。
（4）2009年1月13日，花旗集团与摩根斯坦利旗下经纪业务部门合并为摩根斯坦利美邦公司，摩根向花旗支付27亿美元现金拥有51%的股份，并根据双方协议，5年后摩根斯坦利可100%控股。
危机中的花旗银行风险管理案例解析教材
次贷危机以花旗银行为例的风险管理学院：专业：年级：学号：姓名：老师：一、花旗集团简介在花旗的历史上，有三个重要的名字:花旗银行(Citibank)、花旗公司(C1tiCorP)和花旗集团(rcitigroup)，它代表着花旗三个不同的历史时期，也代表着花旗的成长和发展。
花旗银行花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。
纽约花旗银行的前身是纽约城市银行(CitybankOfNewyork)，1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。
上世纪40年代，趁第二次世界大战之机，纽约花旗银行大力恢复和扩充业务。
战后，纽约花旗银行业务不断扩展。
50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行—纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，于此同时该行资产急剧扩大，成为当时美国第三大银行。
花旗公司由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定不允许商业银行购买股票及经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。
为了规避法律的限制，1968年花旗银行成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。
花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票，而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产“。
花旗集团1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。
旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司(TheTravelerSLifeandAccident InsuranceComPany)成立于1864年，一直以经营保险业为主，在收购了美邦经纪公司(SmithBarney)后，其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服务领域。
1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国著名的投资银行所罗门兄弟公司，成立了所罗门·‘美邦投资公司，该公司己居美国投资银行的第二位。
花旗银行案例分析
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——第六小组
全能化战略的转机： 1998年《金融服务现代化法》颁布，几乎解除了所有对金融业设置的藩篱，给花
旗全能化战略的实施扫除了障碍。
全球化战略、再造战略
➢ 全球化是花旗银行始终不渝的目标
银行再造：变革运动
➢ 花旗集团成立后，全球化步伐放缓
花旗集团再造主要集中在下列几方面：
➢ 近期合并或收购机构主要在美国国内 • 一是权力重构。
花旗内部彻底改组风险管理 部门、缩小规模、坚决以客户 的利益作为各项业务的中心， 大量退出自营交易业务。
花旗集团在2010年《财富》 世界500强企业最新排名中排 名全球第33名。
花旗集团
组织机构
2009年1月16日，重大重组
SWOT分析
Strengths ➢Global network ➢Backing of the Citigroup ➢Innovative product offering
安全性指标
图9
图10
成长性指标
图11 花旗集团2008-2011总资产增长率
图12 花旗集团2008-2011净利润增长率
九宫格
能潜
绩效
优秀
达标
贡献
1、表示当前具备转 3、表示该员工有能力 6、上年度轮流到新工作
转 变到更高层次的能 进行转变，应该做得 岗位，并且以前被放在第
变 力。通常6个月内升 更出色，可能往1格转 1和第2格的员工也被暂时
三、花旗集团战略
是再造战略 的实现方式
并购 战略
再造 战略
全能化 战略
实现全球化 的重要措施
全球化 战略
并购战略
案例十四：花旗集团的收购兼并之路
案例十四：花旗集团的收购兼并之路1998年花旗公司和旅行者集团宣布合并，成为美国金融史上的一次创举，它使商业银行、投资银行及保险业务三者合一，对当时美国并行的两大银行法（即1933年颁布的《格拉斯一斯迪格尔法案》和1956年施行的《银行控股公司法案》）提出了全面挑战。
它改写了美国金融发展的历史。
花旗与旅行者合并的选择不是凭空而来，它是在美国国内与国际金融市场内忧外患的形势下做出的。
80年代，美国逐步放松了对非银行金融机构的管制，但对商业银行的分业管理却没有大的改观。
非银行金融机构抢走了商业银行的许多业务，并通过兼并银行，形成“金融百货公司”,使商业银行的压力越来越大；同时，按当时的法律框架，外国银行享有许多优惠，比如可以跨州设立分支机构，可以经营证券业务，持有美国和外国企业的股票，外国银行迅猛发展。
在国际金融市场上，美国银行不断受到来自欧洲和日本的竞争压力。
1992年“全能银行”和分行制在欧共体范围内全面推广；1998年日本进行了“大爆炸”式的金融改革，实行全能银行体制，经营业务涵盖商业存贷款、投资、保险等领域，美国银行地位迅速下降。
花旗集团的合并应运而生。
1999年11月美国国会通过了《1999年金融服务现代化法》（Financial Service Modernization Act of 1999），新法案的通过使美国的金融业从立法上告别了分业经营的历史，迈向了一个混业经营的新时代。
它允许在美国每一个城镇建立金融超级市场，提供低廉的一站式（One-Stop-Shop）服务，企业和消费者可以在一家金融公司内办妥所有的金融交易。
花旗用实践走在了法律的前面。
另外，花旗公司和旅行者集团的合并还来源于其内在的动力与条件。
当时，旅行者集团包括两家著名公司：旅行者保险公司和所罗门·美邦投资公司（Salomon Smith Barney Holding Inc.）。
旅行者保险公司是美国最大保险公司之一，其财产保险与人寿保险纯利润之和有22亿美元。
花旗银行与旅行者合并案例分析
花旗银行与旅行者合并 案例分析
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案例背景 案例过程 案例分析
监管启示
花旗银行在合并之前是世界资产规模最大、利润最多、 全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。且多 年来, 花旗银行是美国最大的银行也是世界大银行之一, 1998年被欧洲货币杂志评为全球最佳银行, 以表彰其在全 球各地的杰出金融服务表现。 旅行者集团原是一家生命与财产保险公司, 后来收购了 一家美国投资银行—— 史密斯· 邦尼( Smith Barney ) 公 司, 接着1997 年收购美国第五大投资银行—所罗门兄弟公 司后, 一跃成为全美第二Байду номын сангаас投资银行, 业务范围也相应扩大 到投资银行、保险、融资服务等领域。 美国花旗银行与旅行者集团这两家实力都很雄厚那 为什么要合并呢?
出于上述原因，
1998年4月6日，美国花旗银行与旅行者集团 宣布合并组成了新公司——花旗集团
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花旗银行和旅行者相互选择对方的原因：
1、两机构优势互补, 共享资源, 共同发展客户。花旗银行 批发业务位居全美第一, 技术设备先进, 而旅行者以投资银 行业务和保险业务为主。合并后可以共享信息、客户和电子 技术等优势资源, 降低成本, 提高受益。 2、拓宽亚洲业务, 进行跨国并购。此外,旅行者公司也将 凭借花旗公司在亚洲经营了90多年的历史, 在亚洲扩展业务, 并加入花旗公司收购韩国和泰国的金融机构, 进行跨国并购。
从宏观角度来看主要有以下几个方面的原因：
国际投资学案例分析(1)
案例分析11998年4月6日，在全球金融界享有盛誉的花旗银行宣布同专长与保险业务和投资银行业务的旅行者集团合并，合并涉及的资本总额高达820亿美元，是当时世界上最大的金融合并案。
花旗银行与旅行者集团合并后，将新公司定名为花旗集团，但沿用旅行者集团的商标，因为这是美国保险服务行业最有信誉的商标之一。
用花旗之名，用旅行者之商标，这样的结构安排体现出两大公司的合并是平等的合并。
合并后的花旗集团的总资产为7100亿美元，年净收入为500亿美元，年营业收入为750亿美元，股东权益为440亿美元，股票市值超过1400亿美元。
其业务遍及全球100多个国家和地区，客户达到10000万个以上，成为全球规模最大，服务领域最广的全能金融集团。
这次合并并未受到美国司法、法院和国会的反对，这对美国银行业务范围的进一步拓展，开展实质性的混业经营具有开创性的重大意义。
试根据以上案例分析近年来跨国银行购并趋势的背景和动因。
案例分析2IBM，西门子和东芝公司在1992年为在20世纪末开发256兆位芯片而结成战略技术联盟。
来自3个公司的200位工程师在IBM高级半导体技术中心共同工作，并向东芝的管理人员汇报，所有开发芯片所需的基本投入先由IBM公司投资，然后把发票寄给西门子和东芝，账单和支出由每一公司安排在其他两家公司的雇员控制。
这３家公司共同研制新产品的机构包括IBM技术中心和西门子，东芝在美国的总部。
试结合所学国际投资学的知识，对此案例作简要分析。
案例分析3斯洛文尼亚的经验：斯洛文尼亚在1991年独立后的两年中，没有颁布对外直接投资具体政策。
1993年政府开始对国际资本移动包括对外直接投资，严加监管，因为正在进行的市场改革和自由化引起人们对国际资本移动不加控制的潜在不稳定影响的关注。
另外，野蛮私有化不规范地将公有公司的生产能力转移到以私营为目的而组建的私有公司手中，使得人们怀疑此类公司是资本抽逃的根源。
有鉴于此，政府于1993年10月修订了对外贸易法，这些修改赋予斯洛文尼亚财政部逐案审查对外直接投资，并决定是否批准的权力，未来投资者需满足两个条件：对政府没有明显的未偿税收债务，在预备对外直接投资的前一年有确定的收益。
跨国公司案例---花旗集团
花旗集团的诞生
数家从事金融服务业的机构。首先 是1812年于美国成立的纽约城市银 行，它是贸易融资的先驱。集团其 它主要的前身是1873年在费城成立 的证券经纪公司， 1910年，花旗的另一前身——所罗 门作为一家工业债券交易商在纽约 成立，后来发展成一家业内领先的 债券交易所。 1998年4月6日，花旗公司与旅行者 集团宣布以700亿美元合并，合并组 成的新公司称为“花旗集团”，其 商标为旅行者集团的红雨伞和花旗 集团的兰色字标。
工商083-06 洪丽红 Thank you !
上海花旗银行
大连花旗银行
人力资源战略
花旗集团努力去营造一 种工作环境：在这里， 不同的个性被拥抱与赞 美，人们能够被激励奉 献他们的全部智慧
1、员工网络： 花旗集团正式发起成立了员工网络，它的第一个员工网络组织是“自豪 花旗”，面对所有员工开放，它的主要目标是培育一种遍及花旗集团的 包容性、尊重的环境，让员工感到在这里很舒适。 2、传统月： 在花旗集团美国总部，有几个月被指定为传统月，来答谢各种组织的成 就。在这几个特殊的月份里，花旗集团的业务集团被鼓励举行各种计划 来教育、建立信念，并庆祝花旗集团员工多样化的传统。 3、建立忠诚： 花旗在全球拥有优秀的培训体系，拥有全球金融界领先的管理方式，金 融产品的更新速度非常快，使员工可以学习的非常快，而不是原地踏步。 员工有机会与来自全球各地的优秀的金融人士进行交流。所以，虽然花 旗在同行业中的收入不是最高，但花旗依靠优秀的培训体系，公正而高 效的激励机制，良好的企业文化氛围，以及始终都在创新的精神，无可 比拟的学习的环境，让员工认识到总在不停的学习到新知识，留住员工。 从另一方面讲，那些忠诚度高的员工将得到花旗频繁的培训与提升， 给他们海外发展的机会，更加增加了他们的忠诚度。
花旗银行案例
国际金融业的超级航母――花旗银行的改革与发展在国际银行界，花旗银行以其卓越的外汇和零售业务以及最广泛的国际分支网络在全球市场享有一骑绝尘的地位。
同时，作为全球金融革命的领导者、综合经营的典范，花旗也是众多金融机构的学习榜样。
更重要的是，花旗银行同中国有着100年的特殊渊源，2002年3月21日，花旗银行成为首家被中国人民银行授权全面经营外汇业务的外资银行。
因此，对花旗银行案例的研究无疑对当前我国银行业的改革发展具有重要的借鉴意义。
一、历史沿革：从纽约城市银行到花旗集团美国纽约派克大道399号，花旗银行总部，一个拥有最广泛国际网络“金融帝国”的指挥中枢。
这家有着190年历史的银行也是华尔街最古老的商业银行之一。
1812年7月16日，曾经担任华盛顿政府第一任财政总监的塞缪尔·奥斯古德（Samuel Osgood）上校与纽约的一些商人合伙创办了纽约城市银行（City Bank of New York）——今日花旗集团的前身。
纽约城市银行成立的那个时代是美国历史上的自由银行时期。
由于没有统一的调节与管理机构，当时的银行一般都在各州注册，称为州立银行。
美国各州自殖民时代起就存在着不同程度的政治、经济与法律差异，因而北美各州通过各自独特的立法禁止和限制商业银行跨州甚至是州内开设分支机构。
这就是美国银行业延续两百多年的单一银行制传统。
在创建初期，作为州立银行，纽约城市银行主要是从事一些与拉丁美洲贸易相关的金融业务如为棉花、糖、煤及金属等贸易商提供信贷服务。
1864年是美国银行史上的一个分水岭。
这一年国会通过了《国民银行法》，确立了美国联邦政府对银行业的监督与管理，同时以国民银行体系代替了分散经营的各州银行。
该法规定，美国的商业银行既可以向联邦政府注册申请成为国民银行，也可以向州政府申请执照成为州立银行，这就是商业银行注册上的“双轨制”。
《国民银行法》同时规定，符合联邦政府要求的州立银行可以申请国民银行执照。
花旗集团金融混业经营案例分析(2021年)
图 71 花旗非息收入结构：以佣金和自营收益为主 图 72 花旗费用和佣金净收入结构（2020Q3）
手续费及佣金收入
交易账户净收入
70%
其他经营收入
60%
50%
管理及其他托管费用收入 保险收入
2020Q3费用和佣金净收入结构
贷款服务, 1.1%
公司财务, 4.3%
贸易相
关, 其他 , 16.6% 11.2%
2
财 务 角 度 ， 综合化经营给公司带来更多营收来源， 尤其是贡献较高的非息收入 占比。公司整体非息收入占公司营收的 40%左右（2019 年 36.3%），2008 年受交易账 户亏损影响，非息收入有较大波动，但单看手续费及佣金收入（包括管理及其他托管 费用收入）整体贡献营收的 20%以上，2008 年金融危机期间占比高达 37.5%。其中，
3
佣金收入近七成来自投行业务和证券服务收入，2020 前三季度分别贡献了佣金收入 的约 40%和 26%。
图 69 花旗营收结构：资本市场业务贡献 25%
图 70 花旗营收结构：非息占比 40%左右
花旗集团营收占比（2019A）
Securities Services,
3.62%
Other, -0.80%
信用卡和银行 卡 , 0.9%
证券服务, 25.9%
投资银行, 39.9%
注：交易账 户净收入=自营交易收入+已实现投资收益净额-投资 减值损失
综上，摩根和花旗两家国际大型综合银行的发展路径，反映了并购是转向金融 集团的关键环节; 业务和财务结构也验证了 2.1 节中我们的观点，即综合化经营为 银行创造了新的利润增长点。一方面，超过 40%的非息收入占比是银行提升盈利能力 的关键；另一方面，以手续费佣金为主的非息收入构成，平滑了证券及衍生品投资收 益的风险、以及利率下行周期的利息净收入压力。
企业经营使命案例分析
成立了所罗门〃美邦投资公司，该公司已居 美国投资银行的第二位。 花旗公司与旅行者集团合并组成的花旗集团， 成为美国第一家集商业银行、投资银行、保险、 共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一 身的金融集团。合并后的花旗集团总资产达 7000亿美元，净收入为500亿美元，在100个国 家有1亿客户，拥有6000万张信用卡的消费客 户。从而成为世界上规模最大的全能金融集团 之一洁（英文名称：Procter & Gamble）创于 1837年，是全球最大的日用消费品公司之一。 公司性质：股份制。公司总部位于美国俄亥俄 州辛辛那提，全球员工近110,000人。宝洁在日 用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗 发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、 妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家 居护理、个人清洁用品及电池等。公司口号： 宝洁公司，优质出品。
使命 愿景 经营哲学
• 致力于为消费者提供各 种金融服务 • 一家拥有最高道德行为 标准，可以信赖，致力 于社区服务 • 我们的价值观为您带来 价值
可口可乐公司 简介
可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚 特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥 有近400种饮料品牌，畅销世界200多个国家和 地区。2004年可口可乐品牌价值高达674亿美 元，位居全球榜首。 使命： 令全球人们的思想及精神更怡神畅快 让我们的品牌与行动不断激励人们保持乐 观向上 让我们所触及的一切更具价值
企业经营使命案例分析
目录
1.花旗集团 2.可口可乐公司 3.诺基亚公司 4.宝洁公司
花旗集团
1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合 并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其 商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的蓝色 字标。 旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公 司（The Travelers Life and Accident Insurance Company）成立于1864年，一直以经营保险业 为主，在收购了美邦经纪公司（Smith Barney） 后，其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服 务领域。1997年底又以90亿美元的价格兼并了 美国著名的投资银行所罗门兄弟公司，
花旗银行案例分析
——第六小组
目录
一、花旗集团简介及所处环境 二、花旗集团产品与业务构成 三、花旗集团战略 四、花旗集团绩效
五、市场对花旗集团的反映
一、花旗集团简介及所处环境
花旗集团
当今世界资产规模最大、利 润最多、全球连锁性最高、业 务门类最齐全的金融服务集团。 集商业银行、投资银行、保险、 共同基金、证券交易等诸多金 融服务业务于一身。
Opportunities ➢Growth markets ➢Chinese market ➢Online presence ➢Click Citi
Weaknesses
➢Tarnished brand name ➢Online operations are geared towards US clients ➢Branding problems Threats
SWOT分析
➢ Tarnished brand name • 一个高调的调查 • 5亿美元左右的处罚 ！ ➢ Online operations • 大部分是面向美国客户 • 提高网络设施 ➢ Branding problems • 品牌有很强的杠杆作用的
SWOT分析
➢ Growth markets • 专注于成长型市场
➢Chinese market •定位在中国快速自由化的市场(利用银河 证券)
• 两条战线上的受益
➢Online presence
➢Click Citi
•世界各地互联网的方式与美国不同
•为保护现有的持卡人的信息
•已经在全球
➢ Foreign exchange fluctuations • 覆盖全球 受到外国汇率波动和某些市场的经济衰退的影响 ➢ Market conditions • 长时间熊市 • Regulatory forces • 受到高度管制 • 遵守各个地区的法律法规
跨行业收购案例
企业并购的案例分析1998年4月6日起，在短短7天的时间内，美国连续发生了6家大银行的合并，其中，美国花旗银行和旅行者集团的合并涉及金额高达725亿美元，创下银行业并购价值的最高纪录。
这两家企业合并后的总资产额高达7000亿美元，并形成了国际性超级金融市场，业务覆盖100多个国家和地区的1亿多客户。
2000年1月，英国制药集团葛兰素威康和史克必成宣布合并计划，新公司市值将逾1150亿英镑，营业额约二百亿英镑，根据市场占有率计算，合并后的葛兰素史克制药集团将成为全球最大制药公司。
2000年1月10日，美国在线公司和时代华纳公司的合并，组建美国在线一时代华纳公司，新公司的资产价值达3500亿美元。
2000年2月4日，全球最大的移动电话运营商英国沃达丰公司以1320亿美元收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼，成为当时全球最大并购案。
企业并购单位规模的不断扩大，表明企业对国际市场的争夺已经到了白热化阶段。
这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激了更多的企业为了维持在市场中的竞争地位而不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。
第三，横向并购与剥离消肿双向发展。
第五次并购浪潮的一个重要特点就是，大量企业把无关联业务剥离出去，相应并购同类业务企业，使生产经营范围更加集中。
近年来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。
同时，企业剥离也在不少大公司特别是跨行业经营的公司内展开。
例如，1997年德国西门子公司宣布停止生产电视机，从家电行业撤出，集中力量在世界通讯业展开竞争；英荷合资跨国公司联合利华为实现产业优化组合，出售了产业中的化工部门，其目的在于通过出售这几个化工公司，使其能够更多地投资到该公司利润增长更快的行业中去；韩国的双龙集团则将其双龙汽车制造公司出售给三星汽车制造公司，使其能够集中于水泥和石油等专业领域的发展。
跨行业并购的整合路线案例：我们1996年做服装加工起家，经过几年的发展，具有了一定的资金实力并成立了集团公司。
花旗和旅行者的“联姻”与“分手”
花旗和旅行者的“联姻”与“分手”上世纪世纪90年代以来，企业并购风起云涌，银行业尤甚，国际银行业间的并购迅速席卷全球。
说到国际银行业的并购，我们就不能不提到花旗公司与旅行者集团的“联姻”。
1998年花旗公司以银行持股公司身份与旅行者集团合并，创造了当时历史上最大规模的并购纪录。
花旗公司通过这次震惊世界的购并举动一举获得了旅行者集团的财产、意外保险和人寿、年金保险业务，以及旅行者集团所拥有的投资银行——索邦公司的证券业务，并以旅行者的著名标志——大红伞作为集团的新标识。
根据双方协议，合并后的新公司将成为金融控股公司并易名为花旗集团，并以股权交换形式完成并购：旅行者集团的股东将以l股换新公司1股，花旗公司的股东将以l股换新公司2.5股的方式获得新公司的股份。
花旗和旅行者的“牵手”曾一度被称为创造了一种未来金融服务业的“典范模式”，即混业经营下的金融超市。
它将传统的银行储蓄、贷款业务与新兴的证券、基金、保险、年金、理财等金融业务全部整合于一家大型金融机构旗下，像超市一样为顾客提供“一站式”的全套金融服务。
可以说花旗集团是金融现代化法案的促进者，也是用金融控股公司这种形式从事混业经营的先驱，它的发展历程是美国银行业混业经营轨迹和趋势的浓缩体现。
自花旗与旅行者宣布合并后，银行与保险的合作似乎成为了一种世界范围内的潮流。
这次涉及1400亿美元资产的购并举动不仅缔造了全球最大的金融服务公司，更掀起了银行全能化的浪潮。
然而就在全球银行业正在如火如荼地进行兼并收购之际，分拆也在悄然上演。
2002年，花旗分拆了旅行者财险业务；2005年又和大都会人寿保险公司达成协议：以115亿美元将子公司——旅行者的人寿和年金业务以及花旗的全部国际保险业务剥离给大都会保险公司。
至此花旗分拆了旗下的全部保险业务，从三业混营缩减为两业——商业银行和投资银行混营的金融控股公司。
究竟是怎样的原因促成了这两大金融巨头的“联姻”，又是怎样的原因导致了七年之后的“分道扬镳”？和绝大多数企业兼并收购活动一样，协同效应也是花旗和旅行者合并的一个主要动因。
案例分析
案例分析1998年4月6日，在全球金融界享有盛誉的花旗银行宣布同专长与保险业务和投资银行业务的旅行者集团合并，合并涉及的资本总额高达820亿美元，是当时世界上最大的金融合并案。
花旗银行与旅行者集团合并后，将新公司定名为花旗集团，但沿用旅行者集团的商标，因为这是美国保险服务行业最有信誉的商标之一。
用花旗之名，用旅行者之商标，这样的结构安排体现出两大公司的合并是平等的合并。
合并后的花旗集团的总资产为7100亿美元，年净收入为500亿美元，年营业收入为750亿美元，股东权益为440亿美元，股票市值超过1400亿美元。
其业务遍及全球100多个国家和地区，客户达到10000万个以上，成为全球规模最大，服务领域最广的全能金融集团。
这次合并并未受到美国司法，法院和国会的反对，这对美国银行业务范围的进一步拓展，开展实质性的混业经营具有开创性的重大意义。
根据以上案例1.分析近年来跨国银行购并趋势的背景。
2.分析近年来跨国银行购并趋势的动因。
案例分析据统计，2001年全球外国直接投资（FDI）总额为7800亿美元，2002年全球外国直接投资（FDI）总额为6510亿美元， 2003年该数字为5000多亿美元。
据统计，2000年全球跨国并购案达到7894件，平均并购额为1.45亿美元。
2002年全球并购案为4493件，平均并购额为8200万美元。
2003年前5个月，全球企业的跨国并购活动进入20世纪90年代以来的最低水平。
据OECD统计，2001年美国吸收的FDI仅为301亿美元，列中国、法国、德国之后，为全球第4大外国直接投资吸收国。
英国2001年吸收FDI约620亿美元，2002年为250亿美元，2002年对外投资为400亿美元左右，列于卢森堡、法国等国之后。
2001年进入拉美和加勒比地区、非洲的FDI约为745、1070亿美元，2002年为560、950亿美元。
另据统计，2002年中国吸收527亿美元外国直接投资，据世界第一位，2003年中国实际引进外资达到570多亿美元。
案例四花旗公司和旅行者集团的合并
2000年 花旗集团资产规模已达9022亿美元， 2000年，花旗集团资产规模已达9022亿美元，一 9022亿美元 级资本545亿美元， 2001年 银行家》 545亿美元 级资本545亿美元，被 2001年《银行家》杂志列 2001年全球 年全球1000 家大银行的第一位。 为2001年全球1000 家大银行的第一位。 2001年 2001年4月，美国《福布斯》杂志公布了全美500 美国《福布斯》杂志公布了全美500 强企业，花旗集团取代通用公司，登上了2000 2000年 强企业，花旗集团取代通用公司，登上了2000年 全美500强榜首。 500强榜首 全美500强榜首。 2001年 2001年7月30日，出版的美国《商业周刊》首次推 30日 出版的美国《商业周刊》 出了全球最有价值的100个品牌排行榜， 100个品牌排行榜 出了全球最有价值的100个品牌排行榜，花旗银行 被列为金融行业第一位。 被列为金融行业第一位。
花旗公司原为全美第一大银行，1996年 花旗公司原为全美第一大银行，1996年 原为全美第一大银行 美国化学银行和大通曼哈顿银行合并后， 美国化学银行和大通曼哈顿银行合并后， 屈居次席。 屈居次席。 旅行者集团是——总部设在纽约的老字 旅行者集团是——总部设在纽约的老字 号保险金融服务公司，是道琼斯30 30种工业 号保险金融服务公司，是道琼斯30种工业 股票中的一员。早期以经营保险业为主， 股票中的一员。早期以经营保险业为主，在收购丁美邦经
合并后的新公司将命名为“花旗集团” 合并后的新公司将命名为“花旗集团”(Citi group)。旅行者集团首席执行官斯坦福 韦尔和花 斯坦福· group)。旅行者集团首席执行官斯坦福·韦尔和花 旗公司董事长约翰 里德同时担任花旗集团董事会 约翰· 旗公司董事长约翰·里德同时担任花旗集团董事会 主席。 主席。
中外商业银行组织结构案例
中外商业银行组织结构案例一、背景资料1、花旗银行的组织结构模式花旗银行的前身是纽约城市银行（City Bank of New York），成立于 1812 年。
历经两个世纪的潜心开拓后，花旗银行与旅行者集团在 1998 年合并组成了新公司成为“花旗集团”。
目前，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，为逾一百多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。
（1）以客户为中心，采取纵横交叉的矩阵式组织结构，2002 年 6 月，花旗集团开始采用新的矩阵式结构进行重组，重组的中心内容是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡；目标是向客户提供具有花旗特质的金融品牌，如具有全球影响力的“花旗银行”，确保在各区域市场上能够占据领先位置。
从图1我们可以看到，花旗集团的全部业务被划分为三大块：图1：花旗银行组织结构图①花旗集团所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。
以其全球消费者业务集团为例，其内部组织结构如图 2，集团内部分设业务管理部门和职能管理部门，这种矩阵式结构由“纵轴”产品线和“横轴”职能部门组成，轴心是客户群。
矩阵的“横轴”职能部门为团队提供有着不同从①根据花旗银行年报绘制业背景的专业人员，“纵轴”上的品牌经理被赋予相当的权利，可以充分获取不同部门的全面信息，在避免了人力重叠、收集信息效率低下等问题后，能以较小的成本更加灵敏地对市场变化做出反应。
通过这样的线面结合的组织架构，既能保证在各地市场上品牌的理念得到很好的理解，从而全面推进具有统一“花旗品质”的产品，又能充分照顾到各区域市场的差异，形成了其“国际化的本地银行”的优势。
图2：花旗银行全球消费者业务集团内部组织结构（2）二维双重报告关系制地区分行的业务部门分管和职能部门分管必须同时向横向划分的集团区域国际主管和纵向划分的集团相应部门主管或业务线主管报告并负责，即将同一层面的专业化板块（各职能部门）和上下垂直型领导关系（总分行）紧密结合，实行双重命令链，使员工同时接受双重领导，摈弃两者中任何一方可能存在的不足。
花旗银行与旅行者集团合并案例
花旗银行与旅行者集团合并案例花旗集团是由花旗银行与旅行者集团于1998年通过对等合并的形式组建而成，并于同期换牌上市。
上市之后，花旗集团通过增发新股、定向股权置换等方式进行了大规模的股权运作与扩张，并对所收购的金融机构按照“花旗摸式”进行战略输出和0></a>业务整合，从而实现了花旗集团并购后资产规模、股东权益、资本实力、收入和利润等主要业绩指标的大幅度增长。
花旗集团之所以在并购之后能够继续保持高速发展，成为全球公认的最成功的金融控股集团，其中一个重要原因就是该集团在并购完成之后，对整个集团进行了有效的整合。
一、花旗银行与旅行者集团合并案的基本情况由于合并前，双方都是在金融业具有重要影响的金融机构，总体实力势均力敌，因此在花旗集团整合的基本安排中就体现了两家金融机构的平等地位。
（一）换股比率按照合并协议，花旗银行每股换2.5股花旗集团股票，旅行者集团每股换1股花旗集团股票，从换股比例上看对花旗银行股东稍微有利。
（二）股权比例花旗银行与旅行者集团股东各持有整合后的花旗集团50％的股权。
（三）集团董事会董事比例安排在花旗集团18席董事中花旗银行和旅行者集团各占有9席。
（四）花旗集团最高管理层人事安排花旗银行与旅行者集团合并后，花旗集团采用“双首长制”，花旗银行的里德（Reed）与旅行者集团的威尔（Weill）共同担任花旗集团董事长与CEO。
花旗银行与旅行者集团合并前，两家公司的基本情况见表1。
表1：花旗银行与旅行者集团合并前的基本资料类别花旗银行旅行者集团收入216亿美元271亿美元营业获利41亿美元34亿美元资产总额3,109亿美元3,866亿美元股东权益219亿美元222亿美元职员93,700人68,000人注：表中数据来自Wall Street Journal, April 7,1998.花旗银行与旅行者集团合并案的重大意义在于在当时分业经营的法律环境下，首次进行了全球最大的混业并购，对1999年《金融服务现代化法》的颁布发挥了推波助澜的作用。
[管理案例]花旗银行兼并旅行者公司
![[管理案例]花旗银行兼并旅行者公司](https://img.taocdn.com/s3/m/35446dd50d22590102020740be1e650e52eacf0a.png)
花旗银行兼并旅行者公司一、事件始末冷战结束后，经济全球化趋势使商业银行面临前所未有的金融环境：一是银行业竞争的不断加剧；二是金融业风险的不断高涨；三是产业资本的不断集中，国际跨国集团的形成；四是金融混业的全球化趋势，导致银行兼并，打造出全能的商业银行，使商业银行成为“百货公司”的金融集团。
银行之间的兼并加剧银行资本的集中，使商业银行无论是在资本规模上，还是在资产规模上，都是金融业的“巨无霸”，加快了商业银行资本的集中。
分析20世纪90年代以来的商业银行购并案例，既有商业银行之间的兼并，也有跨行业的兼并。
之所以形成90年代这股银行兼并浪潮，主要有以下几个方面的原因：①银行竞争的日益加剧，促使银行通过银行之间或跨行业兼并，以提高自身的竞争力。
②金融创新的大量出现，导致金融风险剧增，促使银行通过兼并提高抵御风险的能力；③有些银行受到业务经营范围限制，于是通过兼并以实现经营业务范围扩张，获取更多的行业经营利润；④银行通过兼并，业务范围扩张，可为客户提供更加丰富的服务，提高金融服务质量。
从根本上分析，90年代这一股几乎席卷全球的商业银行兼并浪潮，最根本的动因还是为了保持银行利润。
因为追求利润最大化是商业银行的经营管理目标。
80年代的金融自由化风潮加剧了银行之间的竞争，非银行金融机构及众多的工商企业纷纷进入传统的银行业领域，银行在吸收存款、发放贷款方面的垄断地位受到动摇，盈利性也受到挑战。
因此，大部分银行购并的深层动机主要有以下三个：(1)追求规模发展。
银行规模扩大主要有两条途径：一是增加资本投入，扩大资产总额和金融产品规模；二是通过购并向外扩张，迅速扩大银行资本及资产规模。
银行购并是效率较高的方法，它具有两大优点：一是尽快满足资本充足性的要求，二是减少破坏性，通过购并可避免竞争导致的两败俱伤的局面。
(2)追求协同效应。
协同效应是指银行购并后，其总体效益要大于两个独立银行效益的算术总和，购并优化了并购后银行的一系列竞争性指标。
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案例四花旗公司和旅行者集团的合并
根据两家公司原来的财务及业绩计算，新组成的 花旗集团1997年的资产为7000亿美元，流通股 市值超过440亿。以市值而言，是全球最大的金 融服务公司。
新组成的花旗集团将集中于传统的商业银行业务、 消费者信贷、信用卡业务、投资银行业务、证券 经营业务、资产管理业务及地产保险和人寿保险 等业务。
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案例四花旗公司和旅行者集团的合并
n 2000年，花旗集团资产规模已达9022亿美元， 一级资本545亿美元，被 2001年《银行家》杂志 列为2001年全球1000 家大银行的第一位。
n 2001年4月，美国《福布斯》杂志公布了全美 500强企业，花旗集团取代通用公司，登上了 2000年全美500强榜首。
案例四花旗公司和旅行 者集团的合并
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2020/11/19
案例四花旗公司和旅行者集团的合并
美国花旗银行（Citibank）距今已有近200年 历史，可谓是华尔街上最古老的商业银行之一， 在成立之初，它的注册资本为200万美元，实收 资本仅80万美元；然而，如今已发展成为世界上 最大的全能金融集团——花旗集团（Citigroup）
花旗公司原为全美第一大银行，1996年美 国化学银行和大通曼哈顿银行合并后，屈 居次席。
旅行者集团是——总部设在纽约的老字号
保险金融服务公司，是道琼斯30种工业股
票中的一员。早期以经营保险业为主，在收购丁美邦经纪公
司后，其经营范围扩大到投资金融服务领域。1997年底又以90多亿 美元的价格兼并了所罗门兄弟公司，成立了所罗门---美邦投资公司， 该公司已居美国投资银行的第二位。至此，旅行者的业务已包括投资 服务、客户金融服务、商业信贷和财产及人寿保险业四大范围。
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案例四花旗公司和旅行者集团的合并
合并后的新公司将命名为“花旗集团”(Citi group)。旅行者集团首席执行官斯坦福·韦尔和 花旗公司董事长约翰·里德同时担任花旗集团董事 会主席。
根据协议，旅行者集团的股东将以l股换新公司 1股，花旗公司的股东将以l股换新公司2.5股的方 式获得新公司的股份。
可以预料，花旗集团的出现将在美国乃至世 界的银行与金融服务公司之间引起新一轮的兼并 和合并浪潮，从而形成更多业务广泛的金融集团 公司。
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案例四花旗公司和旅行者集团的合并
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/19
案例四花旗公司和旅行者集团的合并
n 2001年7月30日，出版的美国《商业周刊》首次 推出了全球最有价值的100个品牌排行榜，花旗 银行被列为金融行业第一位。
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案例四花旗公司和旅行者集团的合并
1998年4月6日，美国花旗银行（Citi bank） 的母公司花旗公司（Citi corp）和旅行者集团 （Travelers Group）宣布合并，这一消息给国 际金融界带来了极大的震动。
这次合并之所以引入注目，不仅仅是因为其涉及
1400亿资产而成为全球最大的一次合并，更重要
的在于，一旦这次合并得到美国联邦储备委员会 的批准，合并后的实体将成为集商业银行、投资 银行和保险业务于一身的金融大超市，从而使 “金融一条龙服务”的梦想成为现实。
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案例四花旗公司和旅行者集团的合并
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案例四花旗公司和旅行者集团的合并
韦尔说：“新集团将成为
一家经营全球多元化消费者金融服务的公司， 一家杰出的银行， 一家全球性资产管理公司， 一家全球性投资银行及证券交易公司， 一家具有广泛经营四花旗公司和旅行者集团的合并
花旗公司和旅行者集团即将合并的消息在世 界金融界引起了巨大的震动。欧、日对此极为不 安，欧洲舆论呼吁欧洲金融界尽快采取类似的兼 并行动以防止美国金融界独霸全球；日本认为， 花旗集团的出现使日本中小银行面临更为严峻的 生存压力，同时也将冲击亚洲金融界。