管理学--计划方法讲义
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第三章 计划《管理学基础》PPT课件
第三章 计划
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
《管理学基础》教学教案—04 计划
3．懊悔值法则
4．机会均等法则
机会均等法则以各种状态出现概率均等的假设为前提，并据均等概率算出各种方案的期望值（EV），期望值最大者为优，计算公式如下：
均等概率 = 1 ÷ 状态数目
5．折中法则
折中法则是乐观法则和悲观法的折中，先定一个乐观系数X，则悲观系数为1−X
（四）风险型决策的分析法
风险型决策的分析法指未来事件的机遇条件不能肯定，但知其概率情况下的决策。由于概率只是对未来出现某种事件的机会的预计，因此，决策时往往带有一定的风险性。
（2）管理决策是有关实现战略决策过程中的具体决策。
（3）业务决策：为提高业务活动效率而进行的决策。
2．按决策问题所处的条件或环境因素的可控性
按决策问题所处的条件或环境因素的可控程度，可以把决策分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。
（1）确定型决策。确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。
（2）风险型决策。即决策事件未来出现哪种自然状态的概率不能肯定，但可大致估计出其出现的概率，不同的行动方案在不同的自然状态下的损失或利益可以计算出来。
确定型决策的择优法则是收益极大值或投入极小值法则，可分为单纯选优法和模型选优法两类。
1．单纯选优法
单纯选优法（直观法）对数据不进行加工，借助直观地对比，便能找出最优方案。
2．模型选优法
线性盈亏平衡点分析法是模型选优决策的一种。
盈亏平衡点法基本原理：把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后和总收益进行对比，确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平时的产量，其公式为如下。在盈亏平衡时：
软方法是指依靠决策者的知识、经验和判断力的一类决策方法，表现形式以会议为主。
硬方法指运用数学分析和计算机技术的一类方法—主要为定量分析法。
4．机会均等法则
机会均等法则以各种状态出现概率均等的假设为前提，并据均等概率算出各种方案的期望值（EV），期望值最大者为优，计算公式如下：
均等概率 = 1 ÷ 状态数目
5．折中法则
折中法则是乐观法则和悲观法的折中，先定一个乐观系数X，则悲观系数为1−X
（四）风险型决策的分析法
风险型决策的分析法指未来事件的机遇条件不能肯定，但知其概率情况下的决策。由于概率只是对未来出现某种事件的机会的预计，因此，决策时往往带有一定的风险性。
（2）管理决策是有关实现战略决策过程中的具体决策。
（3）业务决策：为提高业务活动效率而进行的决策。
2．按决策问题所处的条件或环境因素的可控性
按决策问题所处的条件或环境因素的可控程度，可以把决策分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。
（1）确定型决策。确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。
（2）风险型决策。即决策事件未来出现哪种自然状态的概率不能肯定，但可大致估计出其出现的概率，不同的行动方案在不同的自然状态下的损失或利益可以计算出来。
确定型决策的择优法则是收益极大值或投入极小值法则，可分为单纯选优法和模型选优法两类。
1．单纯选优法
单纯选优法（直观法）对数据不进行加工，借助直观地对比，便能找出最优方案。
2．模型选优法
线性盈亏平衡点分析法是模型选优决策的一种。
盈亏平衡点法基本原理：把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后和总收益进行对比，确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平时的产量，其公式为如下。在盈亏平衡时：
软方法是指依靠决策者的知识、经验和判断力的一类决策方法，表现形式以会议为主。
硬方法指运用数学分析和计算机技术的一类方法—主要为定量分析法。
管理学---第三章-计划与决策
计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性
管理学第五章_计划
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——节点，表示两个工序间的联结点 ——工序，表示生产经营中的某一具体工作 线路，指从始点，顺着箭线方向连续不断地达到终点的一条通道。
。
网络计划技术操作的步骤
• （1）确定完成项目必须进行的有意义活动，完成 各活动都产生事件或结果
• （2）确定活动完成的先后次序 • （3）绘制活动流程，从起点到终点的，明确每项
某产品展示会网络图
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工序时差表
活动代号
A B C D E F G H I G K L M
终点编号 IJ 12 23 24 47 35 36 78 48 5 10 69 89 9 10 10
宗旨
目标 政策 程序
规则 规划 预算
（1）组织的宗旨
• 是一个组织的最基本的目标，也即是一个组织何以存在的基本理由。 • （2）组织的目标
• 目标是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。
• 每个组织都有一个层层分解、互相联系的目标体系。
活动与其他活动的关系的箭线流程图。即PERT网 络。 • （4）估计和计算每项活动的完成时间 • （5）借助包含活动时间的网络图，制定出每项活
例题：某产品展示会：作业分析表
管理学原理 第四章计划.
(六)按计划的表现形式分类（P76）
宗旨 目标 战略 政策 程序 规则 规划 预算
宗旨 宗旨表明了该组织为什么能在社会上得以存在的原因， 它支配了组织中将要发生或应发生的一切，是一类组 织区别于另一类组织的标志。 回答组织是干什么的？应当干什么？ 目标 组织的宗旨是一个组织最基本的目的，需要通过目标 的具体化才能成为行动的指南。一定时期的目标 （Objectives）或各项具体目标（goals）是指活动所针 对的最终结果（在计划期内所追求的结果）。 战略 是一个组织为实现目标而采取的总体纲要，如对主攻 方向和资源都是如何进行布臵的。
时间
终
指一项工作的开始或完成
线路
从网络起点事项开始，顺箭线方向连续不断到达终点的一条线路。
2、绘制网络图要遵循下列规则： 各项作业顺序排列，从左至右，不能反向。 两个结点之间只能有一个作业 结点编号从左至右，由小到大。 一个网络图只能有一个始点结点和一个终点结点。
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j ＞ i
例：某工程项目明细表如下。
第四章 计 划
第一节 计划与计划类型
第二节 计划的制订 第三节 目标管理
第一节 计划与计划类型
一、计划的含义 二、计划的内容 三、计划的作用 四、影响计划的因素 五、计划的特征 六、计划的类型 七、计划工作的原理
一、计划的含义源自（1）名词：人们为实现某项工作目标或某一目 的而制订的未来行动方案。 （2）动词：指制定计划，是对组织的未来进行 规划和安排。
二、计划的内容
计划内容包括“5W1H”，即计划必须清楚地确 定和描述下述内容： what——做什么，目标与内容。 why——为什么做，原因。 who——谁去做，人员。 where——在何地做，地点。 when——何时做，时间。 How——怎样做，方式、手段。
管理学计划ppt课件
管理学计划
第五章 计划
1什么是计划？为什么要做计划？
一、计划概念 名词：计划是指工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤。 动词：主要是指计划工作。广义的计划工作是指制定计划、 执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义 的计划工作则仅指制定计划，具体地说，就是根据组织内外 部的实际情况，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组 织所要达到的目标以及实现目标的方法。
三、灵活性原理 指计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起的 损失的危险性就越小。 要求：制定计划要留有余地 灵活性有限度。如销售计划—新产品开发计划、工资增 长计划、技术改造计划等 四、改变航道原理 计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以 因情况的变化随时改变。 要求：虽计划应有应变措施，但不可能面面俱到；情况 不断变化，计划赶不上变化，所以要定期检查计划，调 整或重定计划。 注意：灵活性原理---本身有适应性；改变航道原理--执行过程应具有应变力。
确定目标 组织期望获得什么地位，实 现什么目标，如何实现
编制预算 通过编制预算，实现计划的 数字化
拟定支持计划 为涉及计划内容的各个部门 制定支持总计划的派生计划
确定前提条件 组织的计划将在怎样的环境 中运行
选定方案 确定组织将要采用的最佳行 动方案
确定备选方案 实现目标可供选择的方案有 哪些
评价备选方案 根据所要实现目标分析比较 各备选方案的优缺点
目标传递的非操作性举例：
最高管理 层的目标 事业部经理 的目标 我们需要改进 公司的绩效 我们需要看到我们的事 业部利润显著增长 标 雇员个人 的目标
(2)目标的设定
传统的目标设定方法（traditional objective setting） 目标由最高管理者设定，然后分解成子目标 落实到各个层次。 单向过程：由上级给下级规定目标。 前提假设：只有最高管理者最了解应当设立 什么目标，因为只有他能纵观组织全貌。 具有非操作性 传递过程出现差错或误解
第五章 计划
1什么是计划？为什么要做计划？
一、计划概念 名词：计划是指工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤。 动词：主要是指计划工作。广义的计划工作是指制定计划、 执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义 的计划工作则仅指制定计划，具体地说，就是根据组织内外 部的实际情况，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组 织所要达到的目标以及实现目标的方法。
三、灵活性原理 指计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起的 损失的危险性就越小。 要求：制定计划要留有余地 灵活性有限度。如销售计划—新产品开发计划、工资增 长计划、技术改造计划等 四、改变航道原理 计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以 因情况的变化随时改变。 要求：虽计划应有应变措施，但不可能面面俱到；情况 不断变化，计划赶不上变化，所以要定期检查计划，调 整或重定计划。 注意：灵活性原理---本身有适应性；改变航道原理--执行过程应具有应变力。
确定目标 组织期望获得什么地位，实 现什么目标，如何实现
编制预算 通过编制预算，实现计划的 数字化
拟定支持计划 为涉及计划内容的各个部门 制定支持总计划的派生计划
确定前提条件 组织的计划将在怎样的环境 中运行
选定方案 确定组织将要采用的最佳行 动方案
确定备选方案 实现目标可供选择的方案有 哪些
评价备选方案 根据所要实现目标分析比较 各备选方案的优缺点
目标传递的非操作性举例：
最高管理 层的目标 事业部经理 的目标 我们需要改进 公司的绩效 我们需要看到我们的事 业部利润显著增长 标 雇员个人 的目标
(2)目标的设定
传统的目标设定方法（traditional objective setting） 目标由最高管理者设定，然后分解成子目标 落实到各个层次。 单向过程：由上级给下级规定目标。 前提假设：只有最高管理者最了解应当设立 什么目标，因为只有他能纵观组织全貌。 具有非操作性 传递过程出现差错或误解
管理学-5计划方法
1958年美国海军武器部，在制定研制“北极星”导弹计划时， 同样地应用了网络分析方法与网络计划，但它注重于对各项工作 安 排 的 评 价 和 审 查 。 这 种 计 划 称 计 划 评 审 法 （ Program Evaluation and Review Technique,简称PERT）。
网络计划技术的原理
其具体做法如下：在计划制定时，同时制定未来若干 期的计划，但计划内容采用近细远粗的方法，即把近期的 详尽计划和远期的粗略计划结合在一起。在近期计划完成 后，根据计划执行情况和环境变化情况，对原计划进行修 订和细化。以后根据同样的原则逐期向前滚动。
本期五年计划(2010—2014) 2010 2011 2012 2013 很细 较细 一般 较粗
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练习
代号
紧前工作
时间
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例： 某项目各活动的关系如下：
活动名称 紧前活动
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时间参数的计算
节点的最迟必须开始时间，就是按网络图的最终 完成期限，逆向计算出的各节点前面的工作最迟必须 全部完成的时间。这个时刻，也就是从该节点出发的 工作最迟必须开始的时间
网络计划技术的原理
其具体做法如下：在计划制定时，同时制定未来若干 期的计划，但计划内容采用近细远粗的方法，即把近期的 详尽计划和远期的粗略计划结合在一起。在近期计划完成 后，根据计划执行情况和环境变化情况，对原计划进行修 订和细化。以后根据同样的原则逐期向前滚动。
本期五年计划(2010—2014) 2010 2011 2012 2013 很细 较细 一般 较粗
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代号
紧前工作
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例： 某项目各活动的关系如下：
活动名称 紧前活动
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时间参数的计算
节点的最迟必须开始时间，就是按网络图的最终 完成期限，逆向计算出的各节点前面的工作最迟必须 全部完成的时间。这个时刻，也就是从该节点出发的 工作最迟必须开始的时间
管理学第六章--计划
为什么要做计划（三）
功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法
作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值
为什么要做计划（小结）
通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们 行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和 模糊性，并对有限资源作出合理的分配； 通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指 导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神 和责任心； 由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较 顺利地实施，并提高经营效率和幸福指数； 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定 性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的 目标得以实现，自我实现。
在人力、物力、财力等基本条件有保证的 前提下，满足最短工期要求——向关键工 序要时间，向非关键工序要资源.
【案例分析】为什么会陷入困境？
20世纪90年代中期，国家进行了金融体制改革， 国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行 纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制订了一个长远 规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的 储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦 每年的储蓄额达到了20亿元，那么年利润要达到2亿元。 经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而 且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标， 只是有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了 近5000万元，使自身陷入了困境，连掉头的机会也微 乎其微。 请问：是什么原因使得该银行在生死攸关的利润 指标上判断失误，而且差距如此之大？
管理学原理-计划
支持目标1 产品质量
支持目标2 生产效率
支持目标3 市场占有率
执行目标1 产品服务
执行目标2
执行目标3
销售流程改进 销售人员培训
（四）组织的战略
• 主要包括组织的发展方向、行动方针和资源分 配方案。(重点是要指明方向、重点和资源分配 的优先次序)
• 战略计划 目标 战略方案 经营领域 竞争策略 资源分配
• 2）即使德国大众最后面临巨额罚款，公司认为 这也不会影响大众在中国业务的继续投入，因为 中国目前仍然是全球最大、增速最快同时利润率 最高的市场。
计划的作用
1. 计划能提供方向，增进协调 2. 计划能有效配置资源 3. 计划能适应变化，防患于未然 4. 计划能提高效率，调动积极性 5. 计划能为控制提供标准
• 计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全 面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划涉及目标（ 做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。
• 组织制定计划的目的其实质就是要弄清楚做什么，怎么做，谁去做 的问题。“老鼠给猫挂铃铛的故事”
无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H” • What —— 做什么？目标与内容 • Why —— 为什么做？原因(明确计划工作的原因和目的) • Who —— 谁去做？人员（哪些部门和人员去做，哪些协助） • Where —— 何地做？地点（知晓计划实施的环境条件和限制） • When —— 何时做？时间（各项工作的开始和完成时间） • How —— 怎样做？方式、手段（实现计划的措施以及相应的政策、程 序和规则，对资源进行合理利用等）
• WHY：为什么危机会出现 • WHO：针对谁传播？（关注危机的群体） • WHAT：表达什么立场 • WHEN：何时表达立场？ • WHERE：采用何种传播渠道？ • HOW：怎样进行危机公关？
管理学计划详解
第三十三页，共57页。
目标管理程序
目标制定
总结， 进入新 的循环
目标展开
目标实施
在目标实施过程中，主要靠执 行者的“自主管理”和“自我 控 则，制对”一，些上重级大只目 果问是标 评题按成 价进照行例指外导原、 监督和帮助。
第三十四页，共57页。
监督计划的执行情况： ➢监督下属完成任务的情况
➢把他们的业绩同确立的标准进行 比较，决定是否有必要改变计划及 进行矫正。
自 上 而
目
下 层
标层
管展
理开
分
解
图
第二十七页，共57页。
企业 总目标
分解
措施 具体 化
处室 目标
自
分解
下
而
上
措施 具体 化
班组 目标
分解 层 层 保 证
措施 具体 化
个人 目标
措施
具体化
目标管理的主要特点
➢ 明确目标 ➢ 参与决策
➢ 强调“自我”控制
➢ 促使权力下放 ➢ 注重成果与注重人相结合
目标成 果评价
第三十一页，共57页。
(1)目标应容易理解和能够完成
第三十二页，共57页。
➢作为中基层管理者，必须能够准确地描述出任务
(的➢2作细)为定节基以性层及领标履导行准，这尽应一负任可责务能帮的助予原下因以属。量执行化任处务，理对所
麦有当要劳求公非司常为明确保确其，经以营便宗能旨将得信到息贯准彻确，传制达订了给可有度关人 量员的。如下工作标准：
——西斯克
计划是一座桥梁，他把我们所处的此岸和我们要 去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。 ——哈罗德•孔茨
第九页，共57页。
二、计划与计划工作
广义：指制定计划、执行计划和检查计划 执行情况的工作过程。
目标管理程序
目标制定
总结， 进入新 的循环
目标展开
目标实施
在目标实施过程中，主要靠执 行者的“自主管理”和“自我 控 则，制对”一，些上重级大只目 果问是标 评题按成 价进照行例指外导原、 监督和帮助。
第三十四页，共57页。
监督计划的执行情况： ➢监督下属完成任务的情况
➢把他们的业绩同确立的标准进行 比较，决定是否有必要改变计划及 进行矫正。
自 上 而
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管展
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图
第二十七页，共57页。
企业 总目标
分解
措施 具体 化
处室 目标
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措施 具体 化
班组 目标
分解 层 层 保 证
措施 具体 化
个人 目标
措施
具体化
目标管理的主要特点
➢ 明确目标 ➢ 参与决策
➢ 强调“自我”控制
➢ 促使权力下放 ➢ 注重成果与注重人相结合
目标成 果评价
第三十一页，共57页。
(1)目标应容易理解和能够完成
第三十二页，共57页。
➢作为中基层管理者，必须能够准确地描述出任务
(的➢2作细)为定节基以性层及领标履导行准，这尽应一负任可责务能帮的助予原下因以属。量执行化任处务，理对所
麦有当要劳求公非司常为明确保确其，经以营便宗能旨将得信到息贯准彻确，传制达订了给可有度关人 量员的。如下工作标准：
——西斯克
计划是一座桥梁，他把我们所处的此岸和我们要 去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。 ——哈罗德•孔茨
第九页，共57页。
二、计划与计划工作
广义：指制定计划、执行计划和检查计划 执行情况的工作过程。
管理学原理 第四章 计划工作概述
管理学原理第四章计划工作概述名词解释：1、计划工作：是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
2、限定因素：是指妨碍目标得以实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现预期目标。
3、许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需要的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。
4、灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。
5改变航道原理：是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。
6、限定因素原理：是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。
简答题和论述题：1、简述计划工作的基本特征？P89答：①目的性②主导性③普遍性④经济性2、简述计划工作的意义？或简述计划工作的重要性？P90-91答：计划工作是指导性、科学性和预见性很强的管理活动，对组织的经营管理活动起着直接的指导作用，但这种作用可能是积极的，也可能是消极的。
计划工作的重要性主要表现在以：①弥补不肯定性和变化带来的问题。
②有利于管理人员把注意力集中于目标。
③有利于更经济地进行管理。
④有利于控制。
3、简述计划工作的程序？P93-96答：①估量机会②确定目标③确定前提条件④确定可供选择的方案⑤评价各种方案⑥选择方案⑦制订派生计划⑧用预算形式使计划数字化4、计划工作的原理有哪些？P96-99答：①限定因素原理②许诺原理③灵活性原理④改变航道原理5、简述改变航道原理的基本内容？P99答：是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。
因为未来情况随时都可能发生变化，制订出来的计划就不可能一成不变，计划往往赶不上变化。
管理学-第三章_计划
普遍性：组织的各管理层次、各部门都
有计划 效率性：计划本身的效率性，计划执行 带来的经济效益 创造性：针对新问题和可能发生的新变 化、新机会
二、计划的任务与内容（ 5 W 1 H ）
What----- 具体任务要求 “做什么？”即明确一个 时期的具体任务和要求。 Where----- 空间布局 “何地做？”即规定计 划的实施地点，了解计 划实施的环境条件和限 制条件。 Who ------ 明确职责 “谁去做？”即明确实 施计划的部门或人员。
Why ----- 宗旨、目标、战 略“为什么做？”即明确 计划的原因和目的，或者 说是宗旨、目标、战略。 When---- 时间进度“何时 做？”即规定计划中各项 工作的起始时间和完成时 间。
How ----- 政策、程序、规则 “如何做？”即明确实现计划 的措施，以及相应的政策和规 则，对组织资源进行合理的预 算、分配和使用，等等。
2015~2019 具体计划 2015年 较粗略计划 2016年 2017年
五年计划 粗略计划 2018年 计划修正因素 2019年
本年度实际 完成情况与 计划差异
差异原因
环境变化 方针调整
2016~2020
五年计划
具体计划
2016年
较粗略计划
2017年 2018年 2019年
粗略计划
2020年
2、滚动计划的优缺点
你有计划吗？
•有 有什么样的计划 • 没有 为什么不做计划
不愿做计划的原因
• 变化太快，计划赶 不上变化； • 计划完成不了； • 有计划太约束，不 自由； • 没有时间做计划； • 计划没有用； • 不知道如何做计划 • 正因为有变化才需要做计 划； • 有了计划才知道有问题； • 计划保证我们首先做好重 要的事； • 不做计划不知如何利用时 间； • 计划是否有用，做了才知 道。
管理学原理第三章 计划与计划编制方法
第三章 计划与计划编制
3.1 计划的概念及性质 3.2 计划的类型 3.3 计划编制过程
3.1 计划的概念及性质
一、计划的概念 计划— 计划—在未来一定时期内组织以及组织内部不 同部门和不同成员，关于行动方向、目标、 同部门和不同成员，关于行动方向、目标、任 务、方式的安排。 方式的安排。 —计划是针对组织开展的 —计划具有明确的时间界限 —计划内容（5W1H） 计划内容（5W1H）
四、程序性计划与非程序计划 （一）程序性计划 西蒙把组织活动分为例行活动和非例行活动。 例行活动就是经常性反复决策活动。如订货、材料出入库、工资编制等。例行 活动要遵循固定的程序来编制活动的安排。 （二）非例行计划 不重复或不经常编制的计划，如战略计划、结构调整计划、新产品开发等。非 程序性计划编制要调动很多资源，甚至外部资源。如我省自2005年以来，政 府大部分发展规划先由大学进行专题研究，最后组织专家、教授、政府工作 人员联合组织编制。
五、计划的层次 计划的层次是指 计划内容所体现 的结构。 哈罗德.孔茨和海 因韦力提出了计 划内容的结构层 次。
使 命 目标 战略 政策 程序 准则（行为规范约 束） 方案（综合性解决方 案） 预算（定量化投入产出）
3.3 计划编制过程
研究组织 过去经验 和教训 制定计 划编制 原则 目标 测算 制定主要计划 制定 计划 实施 的政 策和 措施
三、战略计划与战术计划 战略计划是关于组织发展方向和竞争力的长期战略性安排。包括 愿景、使命、发展目标、发展策略、政策和措施。 战术性计划是在战略计划指导下的具体计划。如西瑞集团总体战 略是两网一线的一体化产业发展思路。战术性计划共四个。粮 油收购网发展计划、仓储物流计划、粮油食品加工业发展计划， 食品连锁超市网发展计划。战术性计划是关于战略计划的实施 计划。
3.1 计划的概念及性质 3.2 计划的类型 3.3 计划编制过程
3.1 计划的概念及性质
一、计划的概念 计划— 计划—在未来一定时期内组织以及组织内部不 同部门和不同成员，关于行动方向、目标、 同部门和不同成员，关于行动方向、目标、任 务、方式的安排。 方式的安排。 —计划是针对组织开展的 —计划具有明确的时间界限 —计划内容（5W1H） 计划内容（5W1H）
四、程序性计划与非程序计划 （一）程序性计划 西蒙把组织活动分为例行活动和非例行活动。 例行活动就是经常性反复决策活动。如订货、材料出入库、工资编制等。例行 活动要遵循固定的程序来编制活动的安排。 （二）非例行计划 不重复或不经常编制的计划，如战略计划、结构调整计划、新产品开发等。非 程序性计划编制要调动很多资源，甚至外部资源。如我省自2005年以来，政 府大部分发展规划先由大学进行专题研究，最后组织专家、教授、政府工作 人员联合组织编制。
五、计划的层次 计划的层次是指 计划内容所体现 的结构。 哈罗德.孔茨和海 因韦力提出了计 划内容的结构层 次。
使 命 目标 战略 政策 程序 准则（行为规范约 束） 方案（综合性解决方 案） 预算（定量化投入产出）
3.3 计划编制过程
研究组织 过去经验 和教训 制定计 划编制 原则 目标 测算 制定主要计划 制定 计划 实施 的政 策和 措施
三、战略计划与战术计划 战略计划是关于组织发展方向和竞争力的长期战略性安排。包括 愿景、使命、发展目标、发展策略、政策和措施。 战术性计划是在战略计划指导下的具体计划。如西瑞集团总体战 略是两网一线的一体化产业发展思路。战术性计划共四个。粮 油收购网发展计划、仓储物流计划、粮油食品加工业发展计划， 食品连锁超市网发展计划。战术性计划是关于战略计划的实施 计划。
《管理学-原理与方法》第七章计划与计划工作
门如何支持公司的战略目标。
战略性计划的制定过程
确定组织使命和愿景
明确组织存在的意义和未来的发展 方向。
分析外部环境
收集和分析组织所处行业的市场、 竞争、技术等方面的信息，了解外 部环境的变化趋势。
分析内部资源
评估组织的人力、物力、财力、技 术等方面的资源，了解自身的优势 和劣势。
进行SWOT分析
根据外部环境和内部资源分析的结果 ，进行SWOT分析，明确组织的优势 、劣势、机会和威胁。
短期计划
短期计划是时间跨度较短的计划，通常覆盖1-2年时间。它更注重具体操作和执 行，为组织提供短期内的行动指南。短期计划与组织的日常运营和管理活动密切 相关，确保组织能够实现短期目标，并为长期计划的实现奠定基础。
战略计划与作业计划
战略计划
战略计划是关于组织整体发展方向和重点的计划，它关注的是组织的核心竞争力和市场定位。战略计划为组织提 供了一个总体框架，明确了组织在市场中的定位、目标和战略举措。它有助于组织在竞争激烈的市场环境中保持 领先地位。
要步骤。
普遍性
计划工作是组织中各级管理者 的重要职责，是普遍存在的。
效率性
计划工作旨在提高组织的效率 和效果，通过合理配置资源实
现最优产出。
计划的重要性
明确目标
计划能够明确组织未来的发展 方向和目标，为组织成员提供
行动的指南。
应对变化
计划能够预测未来环境的变化 ，提前制定应对措施，减少不 确定性对组织的影响。
战略性计划的概念
战略性计划是指组织在较长时期内实 现某种全局性的目标所进行的统筹规 划，它具有长远性、全局性和方向性 的特点。
战略性计划的特点
战略性计划关注组织整体和长期发展， 旨在确定组织的发展目标、战略和策 略，为组织未来的发展指明方向。它 具有指导性和纲领性的作用，是组织 行动的指南。
战略性计划的制定过程
确定组织使命和愿景
明确组织存在的意义和未来的发展 方向。
分析外部环境
收集和分析组织所处行业的市场、 竞争、技术等方面的信息，了解外 部环境的变化趋势。
分析内部资源
评估组织的人力、物力、财力、技 术等方面的资源，了解自身的优势 和劣势。
进行SWOT分析
根据外部环境和内部资源分析的结果 ，进行SWOT分析，明确组织的优势 、劣势、机会和威胁。
短期计划
短期计划是时间跨度较短的计划，通常覆盖1-2年时间。它更注重具体操作和执 行，为组织提供短期内的行动指南。短期计划与组织的日常运营和管理活动密切 相关，确保组织能够实现短期目标，并为长期计划的实现奠定基础。
战略计划与作业计划
战略计划
战略计划是关于组织整体发展方向和重点的计划，它关注的是组织的核心竞争力和市场定位。战略计划为组织提 供了一个总体框架，明确了组织在市场中的定位、目标和战略举措。它有助于组织在竞争激烈的市场环境中保持 领先地位。
要步骤。
普遍性
计划工作是组织中各级管理者 的重要职责，是普遍存在的。
效率性
计划工作旨在提高组织的效率 和效果，通过合理配置资源实
现最优产出。
计划的重要性
明确目标
计划能够明确组织未来的发展 方向和目标，为组织成员提供
行动的指南。
应对变化
计划能够预测未来环境的变化 ，提前制定应对措施，减少不 确定性对组织的影响。
战略性计划的概念
战略性计划是指组织在较长时期内实 现某种全局性的目标所进行的统筹规 划，它具有长远性、全局性和方向性 的特点。
战略性计划的特点
战略性计划关注组织整体和长期发展， 旨在确定组织的发展目标、战略和策 略，为组织未来的发展指明方向。它 具有指导性和纲领性的作用，是组织 行动的指南。
管理学规范(计划)
绘图步骤
将任务分解成工序；
确定每道工序的时间与资源；
分析工序之间的逻辑关系；
列出全部工序的明细表；
绘图，包括前进法、后退法和任意法。
网络图
网络图是网络计划技术的基础。 任何一项任务都可分解成许多工作，根据这 些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它 们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联 系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图 就称作网络图。
使 命 目标 战略 政策 程序
哈罗德·孔茨和海 因·韦里克从抽象 到具体，把计划分 为一种层次体系。
规则（最简单的形式） 方案（综合性的计划） 预算：数字化的计划
制定计划的原则
◆整体性 ◆可行性 ◆挑战性 ◆适应性
编制计划的步骤
明 确 任 务 或 目 标 明 确 计 划 前 提 条 件
如何合理配 置资源？
网络计划技术
◆产生：网络计划技术于1950年代后期在美 国产生和发展起来的。这种方法包括各种以 网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、 计划评审技术、组合网络法等。 ◆概念：把一项工作或项目分成各种作业， 然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对 整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便 用最少的人力、物力、财力资源，用最快的 速度完成工作。
组织在一定时期内的目标，通过计划的编制、 执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达 到预期目标的过程。 ◆解读： *作为名词的计划和作为动词的计 划 *构成要素：5W1H *与决策和战略的关系 *需要、欲望等心理因素与现实性 的
一项完整的计划应该包括哪些内容？
要素 内容 所要回答的问题
前提
目标（任务） 目的
目标管理
相关主题
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甘特图基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵 轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间计划的 和实际的活动完成情况。它可以直观地表明任务在 何时进行，以及实际进展与计划要求的对比，它使 管理者很容易搞清楚一项任务还剩下那些工作要做， 工作是提前还是拖后了。
甘特图
活动
土建
卫生装置 电器装置
通讯装置
1 报告期已完工作量
时间管理需注意的几个问题
★了解你的效率周期 每个人都有自己的效率周期，有的人在上 午工作效率最高，有的人可能在晚上工作效率高。管理者应该 在效率周期最高时 处理最重要的事情，把不重要的事情挪到效 率低的时候处理。
★尽量压缩工作时间 工作会自动膨胀占满所有时间，如果你给 自己安排了充裕的时间去做某一件事情，就会放慢节奏降低效 率。
开发网络计划的步骤
1、识别项目必须进行的每一项活动 2、决定这些活动的先后顺序 3、将活动从开始到结束的过程描绘成图形 4、估计完成每项活动的时间 5、利用网络图决定每项活动的开始和结束 日期以及整个项目的进度计划。
个人计划——时间管理
对时间的认识
▲时间是一种稀缺的资源
时间是一种特殊的资源，一旦浪费了就再也不能恢 复，时间是不能被节省下来的，不能被储存起来供未来使 用。时间对每一个人都是一样公平的，而其他资源的分配 确实不均等的。因此每一个人都要善于利用时间，而不要 抱怨时间不够用。
1
A 2
2
4C D4
3
找关键线路
5
F 4
5
G 4
6H
2
I 6
8
J1
7
１—２—３——６——８ 13天
１—２—４——５—６—８ 12天
１—２—４——５——８ 16天
1__2___4____7_____8 10天
６
11
０
０
1A ２
２B
9 3
E 5
14
6
H
24
2
C 4
D
10
2
10 5
I 6
8
F5
J
16
3
G 4
作业 名称
整理 地面
搭建 框架
安装 玻璃
代 紧前 时间 号 作业
A
3天
B A 2天
C B 1天
1
A 3
2
B 2
3
C4 1
（三）网络图绘制规则
1、不允许有循环线路 2、相邻两节点只能有一条箭线
3、箭线首尾必须有结点
误
误
A 1B
A 1
2 B
正 2
3
正
1
21
3
3 误
2
4 正
4、编号顺序不能颠倒
５、网络图必须只有一个网络始点和一个终点
谢谢大家！
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。01:47:5901:47:5901:4711/7/2020 1:47:59 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.701:47:5901:47Nov-207-N ov-20
重于泰山，轻于鸿毛。01:47:5901:47:5901:47Saturday, November 07, 2020
其具体做法如下：在计划制定时，同时制定未来若干期 的计划，但计划内容采用近细远粗的方法，即把近期的详 尽计划和远期的粗略计划结合在一起。在近期计划完成后， 根据计划执行情况和环境变化情况，对原计划进行修订和 细化。以后根据同样的原则逐期向前滚动。
本期五年计划(2010—2014) 2010 2011 2012 2013 很细 较细 一般 较粗
E C 43
14
3
D
F
6 53
7G 5
8
H
5
6
I 3
9
J 3
10
K 1
11
练习
代号
紧前工作
时间
A
2
B
A
3
C
A
7
D
B
10
E
C
8
F
D
1
G
BE
4
例： 某项目各活动的关系如下：
活动名称 紧前活动
A
___
B
____
C
A
D
B
E
B
F
C.D
G
C.D
H
E.F
I
G
２C A
G 4
6
１ B
D
３E
FI H7
5
时间参数的计算
☆按照重要性排出目标的次序 并非所有的目标都是同等重 要的，在有限的时间内要优先完成最重要的目标。
☆列出实现目标所必须进行的活动
☆对于每一个目标就其所需进行的各种活动确定优先级 这 里要注意识别哪些活动是你必须做的，哪些是你应当做的， 哪些是你有空时将要做的，哪些是你授权别人做的。
☆按照你所确定的优先级安排活动的日程 每天列出5件你认 为是最重要的当日必须做的事情。
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.720.11.701:4701:47:5901:47:59Nov- 20
务实，奋斗，成就，成功。2020年11月7日星 期六1时47分59秒Saturday, November 07, 2020
相信相信得力量，创造应创造的事情 。20.11.72020年11月7日星期 六1时47分59秒20.11.7
3、线路—由活动和事项组成，顺着箭头方向从始点 通向终点的一条通道。
例：做饭的网络计划
作业名称 淘米 洗切菜 煮饭
炒菜
代号 A B C
D
紧前作业 时间 2min
7min
A
20mi
n
B
12mi
n
A：淘米 B：洗切菜 C：煮饭 D：炒菜
A
2
C
2
20
1
B
4
7
3
D 12
例：某园艺师根据要求建一个温室，这一项目包括三个活动： A.整理地面，需要3天；B.搭建框架，需要2天；C.安装玻璃， 需要一天。画该项目的网络图。
7 1 16
最早可能开始时间
５4
9
15
5
最迟必须开始时间
作业：
某工程项目各项活动的时间及关系如下：
活动
正常时间 紧前活动
A
8
______
B
4
______
C
3
______
D
3
A
E
7
B
F
10
B
G
2
C
H
6
D
I
8
G
请绘制网络图，并找出关键线路,确定完成该项计划的时间。
2
A
8B 14
3
C
34
D 3
5
6H
E F7
★把不太重要的事情集中起来办 每天留出一定时间处理零碎事 情，这样可以避免重复、浪费和冗余。
★避免将整块时间拆散 要将一天中效率最高的一部分时间作为 整块可支配时间，并与外界隔离，处理最重要的事情。
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20.11.720.11.7Saturday, November 07, 2020
2
2
4
1
3
4
5
1
3
5
3’
对
错
某单位建办公楼的网络计划
工作名称
紧前工作
期望时间（天）
A.审查设计
10
B.挖地基
A
6
C.立屋架和砌墙 B
14
D.建造楼板
B
6
E.安装窗户
C
3
F.盖屋顶
C. D
3
G.室内布线
E.F
5
H.安装电梯
G
5
I.铺地板和墙面 F
4
J.内部装饰
I.H
3
K.验收交接
J
1
1A 10
2
B 6
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.720.11.701:47:5901:47:59November 7, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月7日上 午1时47分20.11.720.11.7
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年11月7日 星期六 上午1时47分59秒01:47:5920.11.7
• 软件的不足。关系过多， 纷繁芜杂的线图必将增加
甘特图的阅读难度；
网络计划技术
网络计划技术，是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技 术。它是五十年代末发展起来的，依其起源有关键路线法 （CPM）与计划评审法（RERT）之分。
1956年，美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划 时，制定了第一套网络计划。通过网络分析研究工程费用与工期 的相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。 这种方法称为关键路线法（Critical Path Method,简称CPM）。
网络计划技术主要包括绘制网络图、计算时间参 数、进行时间—资源优化等三个部分。
（二）网络图的构成要素
1、活动——一项作业或一道工序称为活动，用箭线 表示。活动要花费时间占用资源。 •虚活动（作业）：只表示作业之间相互依存、相互 制约、相互衔接的关系，但不需人力、物力和时间的 虚设的活动。
2、事项—也称节点，表示某项活动的开始或结束， 用圆圈 表示。事项既不占用时间也不消耗资源。
8
10 G 2
6 I8 7
网络计划的优点
1、能把整个项目的各作业时间顺序和相互关系清晰地表 达出来，并指出完成任务的关键环节和路线。管理者在实 施计划过程中可进行重点管理。 2、可对项目的时间进度和资源利用实施优化，调动非关 键线路上人力、物力支援关键作业，既可节省资源又能加 快工程进度。 3、可事先评价达到目标的可能性，减少不确定性。 4、便于组织与控制。对于大型复杂的项目，可分成许多 子系统分别加以控制。 5、应用范围广泛。
甘特图
活动
土建
卫生装置 电器装置
通讯装置
1 报告期已完工作量
时间管理需注意的几个问题
★了解你的效率周期 每个人都有自己的效率周期，有的人在上 午工作效率最高，有的人可能在晚上工作效率高。管理者应该 在效率周期最高时 处理最重要的事情，把不重要的事情挪到效 率低的时候处理。
★尽量压缩工作时间 工作会自动膨胀占满所有时间，如果你给 自己安排了充裕的时间去做某一件事情，就会放慢节奏降低效 率。
开发网络计划的步骤
1、识别项目必须进行的每一项活动 2、决定这些活动的先后顺序 3、将活动从开始到结束的过程描绘成图形 4、估计完成每项活动的时间 5、利用网络图决定每项活动的开始和结束 日期以及整个项目的进度计划。
个人计划——时间管理
对时间的认识
▲时间是一种稀缺的资源
时间是一种特殊的资源，一旦浪费了就再也不能恢 复，时间是不能被节省下来的，不能被储存起来供未来使 用。时间对每一个人都是一样公平的，而其他资源的分配 确实不均等的。因此每一个人都要善于利用时间，而不要 抱怨时间不够用。
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A 2
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找关键线路
5
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１—２—３——６——８ 13天
１—２—４——５—６—８ 12天
１—２—４——５——８ 16天
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作业 名称
整理 地面
搭建 框架
安装 玻璃
代 紧前 时间 号 作业
A
3天
B A 2天
C B 1天
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A 3
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B 2
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（三）网络图绘制规则
1、不允许有循环线路 2、相邻两节点只能有一条箭线
3、箭线首尾必须有结点
误
误
A 1B
A 1
2 B
正 2
3
正
1
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3
3 误
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4 正
4、编号顺序不能颠倒
５、网络图必须只有一个网络始点和一个终点
谢谢大家！
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。01:47:5901:47:5901:4711/7/2020 1:47:59 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.701:47:5901:47Nov-207-N ov-20
重于泰山，轻于鸿毛。01:47:5901:47:5901:47Saturday, November 07, 2020
其具体做法如下：在计划制定时，同时制定未来若干期 的计划，但计划内容采用近细远粗的方法，即把近期的详 尽计划和远期的粗略计划结合在一起。在近期计划完成后， 根据计划执行情况和环境变化情况，对原计划进行修订和 细化。以后根据同样的原则逐期向前滚动。
本期五年计划(2010—2014) 2010 2011 2012 2013 很细 较细 一般 较粗
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练习
代号
紧前工作
时间
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例： 某项目各活动的关系如下：
活动名称 紧前活动
A
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B
____
C
A
D
B
E
B
F
C.D
G
C.D
H
E.F
I
G
２C A
G 4
6
１ B
D
３E
FI H7
5
时间参数的计算
☆按照重要性排出目标的次序 并非所有的目标都是同等重 要的，在有限的时间内要优先完成最重要的目标。
☆列出实现目标所必须进行的活动
☆对于每一个目标就其所需进行的各种活动确定优先级 这 里要注意识别哪些活动是你必须做的，哪些是你应当做的， 哪些是你有空时将要做的，哪些是你授权别人做的。
☆按照你所确定的优先级安排活动的日程 每天列出5件你认 为是最重要的当日必须做的事情。
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.720.11.701:4701:47:5901:47:59Nov- 20
务实，奋斗，成就，成功。2020年11月7日星 期六1时47分59秒Saturday, November 07, 2020
相信相信得力量，创造应创造的事情 。20.11.72020年11月7日星期 六1时47分59秒20.11.7
3、线路—由活动和事项组成，顺着箭头方向从始点 通向终点的一条通道。
例：做饭的网络计划
作业名称 淘米 洗切菜 煮饭
炒菜
代号 A B C
D
紧前作业 时间 2min
7min
A
20mi
n
B
12mi
n
A：淘米 B：洗切菜 C：煮饭 D：炒菜
A
2
C
2
20
1
B
4
7
3
D 12
例：某园艺师根据要求建一个温室，这一项目包括三个活动： A.整理地面，需要3天；B.搭建框架，需要2天；C.安装玻璃， 需要一天。画该项目的网络图。
7 1 16
最早可能开始时间
５4
9
15
5
最迟必须开始时间
作业：
某工程项目各项活动的时间及关系如下：
活动
正常时间 紧前活动
A
8
______
B
4
______
C
3
______
D
3
A
E
7
B
F
10
B
G
2
C
H
6
D
I
8
G
请绘制网络图，并找出关键线路,确定完成该项计划的时间。
2
A
8B 14
3
C
34
D 3
5
6H
E F7
★把不太重要的事情集中起来办 每天留出一定时间处理零碎事 情，这样可以避免重复、浪费和冗余。
★避免将整块时间拆散 要将一天中效率最高的一部分时间作为 整块可支配时间，并与外界隔离，处理最重要的事情。
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20.11.720.11.7Saturday, November 07, 2020
2
2
4
1
3
4
5
1
3
5
3’
对
错
某单位建办公楼的网络计划
工作名称
紧前工作
期望时间（天）
A.审查设计
10
B.挖地基
A
6
C.立屋架和砌墙 B
14
D.建造楼板
B
6
E.安装窗户
C
3
F.盖屋顶
C. D
3
G.室内布线
E.F
5
H.安装电梯
G
5
I.铺地板和墙面 F
4
J.内部装饰
I.H
3
K.验收交接
J
1
1A 10
2
B 6
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.720.11.701:47:5901:47:59November 7, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月7日上 午1时47分20.11.720.11.7
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年11月7日 星期六 上午1时47分59秒01:47:5920.11.7
• 软件的不足。关系过多， 纷繁芜杂的线图必将增加
甘特图的阅读难度；
网络计划技术
网络计划技术，是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技 术。它是五十年代末发展起来的，依其起源有关键路线法 （CPM）与计划评审法（RERT）之分。
1956年，美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划 时，制定了第一套网络计划。通过网络分析研究工程费用与工期 的相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。 这种方法称为关键路线法（Critical Path Method,简称CPM）。
网络计划技术主要包括绘制网络图、计算时间参 数、进行时间—资源优化等三个部分。
（二）网络图的构成要素
1、活动——一项作业或一道工序称为活动，用箭线 表示。活动要花费时间占用资源。 •虚活动（作业）：只表示作业之间相互依存、相互 制约、相互衔接的关系，但不需人力、物力和时间的 虚设的活动。
2、事项—也称节点，表示某项活动的开始或结束， 用圆圈 表示。事项既不占用时间也不消耗资源。
8
10 G 2
6 I8 7
网络计划的优点
1、能把整个项目的各作业时间顺序和相互关系清晰地表 达出来，并指出完成任务的关键环节和路线。管理者在实 施计划过程中可进行重点管理。 2、可对项目的时间进度和资源利用实施优化，调动非关 键线路上人力、物力支援关键作业，既可节省资源又能加 快工程进度。 3、可事先评价达到目标的可能性，减少不确定性。 4、便于组织与控制。对于大型复杂的项目，可分成许多 子系统分别加以控制。 5、应用范围广泛。