组织架构设计案例(罗兰贝格)
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罗兰贝格-绿都地产集团职能管控矩阵
优秀产品设计标准沉淀 产品研发标准化体系建立与运用
产品研发创新 标准化知识沉淀
集团
子公司
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绿都集团职能架构及工作内容描述：营销管理
一级职能
投资发展 规划设计 营销管理 成本管理 工程管理 客服物业 商业运营
财务 人力资源 信息技术
二级职能
策划管理 销售管理
工作内容
宏观政策导向研究 配合土地储备的区域市场研究 标杆企业与竞争项目跟踪研究 已进驻区域市场客户跟踪研究
战略部门、运营管理、法务部门、拓展部门、成本部门、财 务部门、信息管理、人力资源、审计部门、物业运营部门、 金融投资部门
绿都集团职能架构及工作内容描述：投资发展
一级职能
投资发展 规划设计 营销管理 成本管理 工程管理 客服物业 商业运营
财务 人力资源 信息技术
二级职能
投资拓展 职能
投资测算 研究
工作内容
制定土地投资计划 获取土地，拓展新项目 进行投资可行性分析 配合新项目土地融资
开拓投资渠道 区域内投资业务关系建立与维护
区域内投资业务管理及审核 项目开发前期手续配合 土地信息库建立与维护 宏观市场及政策研究 目标市场研究分析 土地市场研究 投资业务关系维护与监督
集团
子公司
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Hale Waihona Puke ✓✓✓✓
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财务 人力资源 信息技术
信息技术 开发规划
规划、建设及管理公司信息系统，实现公司信息技术应用的标准化 制定集团信息系统的开发计划和预算
产品研发创新 标准化知识沉淀
集团
子公司
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绿都集团职能架构及工作内容描述：营销管理
一级职能
投资发展 规划设计 营销管理 成本管理 工程管理 客服物业 商业运营
财务 人力资源 信息技术
二级职能
策划管理 销售管理
工作内容
宏观政策导向研究 配合土地储备的区域市场研究 标杆企业与竞争项目跟踪研究 已进驻区域市场客户跟踪研究
战略部门、运营管理、法务部门、拓展部门、成本部门、财 务部门、信息管理、人力资源、审计部门、物业运营部门、 金融投资部门
绿都集团职能架构及工作内容描述：投资发展
一级职能
投资发展 规划设计 营销管理 成本管理 工程管理 客服物业 商业运营
财务 人力资源 信息技术
二级职能
投资拓展 职能
投资测算 研究
工作内容
制定土地投资计划 获取土地，拓展新项目 进行投资可行性分析 配合新项目土地融资
开拓投资渠道 区域内投资业务关系建立与维护
区域内投资业务管理及审核 项目开发前期手续配合 土地信息库建立与维护 宏观市场及政策研究 目标市场研究分析 土地市场研究 投资业务关系维护与监督
集团
子公司
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Hale Waihona Puke ✓✓✓✓
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财务 人力资源 信息技术
信息技术 开发规划
规划、建设及管理公司信息系统，实现公司信息技术应用的标准化 制定集团信息系统的开发计划和预算
罗兰贝格五矿组织结构调整框架过渡方案建议
所需的支持
- 386 -
精品课件
• 工资晋级办法 • 工资体系调整
• 成就 • 权力 • 个人成长 • ...
精品课件
浮动工资制必须与业绩的考核紧密结合
额外利益 个人奖金 变动工资
固定工资
非财务的社会利益 由于非凡的个人业绩或特别贡献带来的附加奖金
奖金
公司总体业绩
集团管理人员的薪资与公司总体业绩挂钩
战略业务单元业绩 战略业务单元管理人员的薪资与战略业务单元和公司总体业绩挂钩
财务奖励
• 浮动工资制
固定
可变的
工作/技能 能力工资
• 业绩工资 • 奖金 / 提
成
• 养老金 • 股权
奖励系统
非财务奖励
• 名誉 • 社会地位 • 会员资格 • 培训 • ...
- 378 -
精品课件
五矿总公司应该根据行业的不同特征为每一个战略业务单元设计相应的激励机制
激励机制
工资制度
非财务奖励制度
子公司业绩
子公司的人员的薪资与战略业务单元和子公司业绩挂钩
基本工资 • 责任 • 职务主要性 • 资历 • 市场薪酬水平
- 380 -
精品课件
F. 五矿集团发展战略的初步实施建议
- 381 -
精品课件
罗兰•贝格建议五矿发展战略的初步实施(四个模块)在2000年年底基本完成
实施步骤1)和时间表
每一个模块的实施均需要详细的计划和支持(2)
实施内容/步骤
战略业务单元的形成
• 京内业务简单合并(上市 公司和集团的业务分别合 并)
• 评估合并后各资产的价值
• 上市公司与集团之间的资 产置换
• 各战略业务单元自身的业 务整合和优化
罗兰贝格-制定中惠集团业务发展战略与集团组织结构设139页PPT
页码43
页码 54
页码 76
页码 118
页码 137
本文件仅供罗兰·贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰•贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰• 贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件
A. 使命、愿景、价值观与战略目标
罗兰贝格建议，中惠将“构筑和谐空间”作为集团的使命，创造在客户、 员工、股东与社会之间和谐平衡的关系
▪ 能力提升： – 融资能力：中惠应考虑通过土地合作与项目融资的方式并举，解决短期资金缺口的问题，同时积 极准备海外上市，谋求长期的战略发展 – 土地获取能力：中惠短期内的土地获取应主要考虑以二手交易与土地合作方式为主，中长期过渡 到“招拍挂”的方式 – 消费者研究能力：中惠需要提升消费者研究能力以保证产品领先策略的实现，消费者研究可以为 中惠在项目立项、策划、设计和营销等多各环节为中惠贡献价值，为了提升消费者研究能力中惠 至少需要引进一名专业的市场调研人员
中惠未来3－5年业务发展战略
Ｇ＆Ｄ中惠集团有限公司
ＤＧ，2005年12月2日
管理概要（1/2）
• 使命、愿景、价值观与战略目标： 罗兰贝格建议，中惠将“构筑和谐空间”作为中惠的使命，将 “最有价值的中国房地产企业”作为 中惠的愿景，未来5年内，致力于成为ＤＧ本地最有价值的房地产企业，2010年销售收入达到30亿， 利润水平达到30%，未来5年总收入超过100亿，并实现品牌知名度与美誉度ＤＧ第一，作为有力支 撑，罗兰·贝格建议将“进取”、“高效”、 “创新”与“共赢” 作为中惠的核心价值观
▪ ＤＧ房地产市场品牌知名度与美
誉度第一
资料来源：罗兰·贝格分析
根据未来五年的发展目标，中惠在2010年销售收入达到30亿，净利润9 亿，5年累计收入100亿，累计利润接近30亿
著名咨询公司案例-罗兰贝格-长虹电池销组织和管理平台设计
SHA-4301-05227-06-17
宝洁公司在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者
案例
宝洁的多渠道分销网络
渠道 结构
描述
渠道A
P&G
第一层批发商
第二层批发商
零售商 消费者
• 一般用于拓展新市场 • 利用既有的日用消费品分销渠道 • 销售人员同时拜访批发商和零售商，
采用双重手法来将产品推到渠道中
• 减少了中间层次，将传统模式的二 、三级合并，并通过与直销的结合 ，提高了销售的主动性
• 各下属企业采用统一的销售渠道， 让客户实现一站采购
• 区域分销中心和全国销售总部相联 形成有计划、有组织、控制良好的 体系
• 在销售中心与关键最终客户之间建 立反馈，提高销售体系的反馈速度
SHA-4301-05227-06-17
取决于个人偏好 类似的产品不需比较
SHA-4301-05227-06-17
快速消费品行业竞争的核心成功因素
核心成功因素
• 通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率 • 合理的分销模式和有效的渠道控制和管理 • 以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同 • 品牌知度度的提升和营销效率的提升 • 正确的市场拓展策略
SHA-4301-05227-06-17
目录
页码
A. 快速消费品行业的核心竞争要素
3
B. 电池营销组织总体框架
23
C. 主要部门职责
33
D. 关键岗位职责
38
E. 关键管理流程
62
E1. 销售管理流程
63
E2. 营销管理流程
79
E3. 风险控制流程
宝洁公司在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者
案例
宝洁的多渠道分销网络
渠道 结构
描述
渠道A
P&G
第一层批发商
第二层批发商
零售商 消费者
• 一般用于拓展新市场 • 利用既有的日用消费品分销渠道 • 销售人员同时拜访批发商和零售商，
采用双重手法来将产品推到渠道中
• 减少了中间层次，将传统模式的二 、三级合并，并通过与直销的结合 ，提高了销售的主动性
• 各下属企业采用统一的销售渠道， 让客户实现一站采购
• 区域分销中心和全国销售总部相联 形成有计划、有组织、控制良好的 体系
• 在销售中心与关键最终客户之间建 立反馈，提高销售体系的反馈速度
SHA-4301-05227-06-17
取决于个人偏好 类似的产品不需比较
SHA-4301-05227-06-17
快速消费品行业竞争的核心成功因素
核心成功因素
• 通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率 • 合理的分销模式和有效的渠道控制和管理 • 以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同 • 品牌知度度的提升和营销效率的提升 • 正确的市场拓展策略
SHA-4301-05227-06-17
目录
页码
A. 快速消费品行业的核心竞争要素
3
B. 电池营销组织总体框架
23
C. 主要部门职责
33
D. 关键岗位职责
38
E. 关键管理流程
62
E1. 销售管理流程
63
E2. 营销管理流程
79
E3. 风险控制流程
罗兰贝格组织设计报告
下属公司总经理
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其
经营活动享有高度的自主权 战略 财务 规划 人力 资源 法律 营销 信息 生产
11
财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立 严密的财务监控体系和风险预警体系
财务型管理模式的特征
实施财务型管理模式需要的转变
母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回 报率和控制投资风险
财务管理 型
2
母子公司关系： 母公司与子公司的关系如何？
战略管理 型 操作管理 型
5
权责分配： 权责的集中程度？
3
管理手段： 主要通过何种方式进行管理？
6
核心功能： 母公司的核心功能是什么？
9
集团管理模式之一：财务管理型
财务管理型模式分析
以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
集权
分权 财务管理型 战略管理型 操作管理型
管理类型
控股公司总部类型 6
金融型控股公司
战略型控股公司
操作型控股公司
三种基本管理模式在集团功能上的不同体现
管理模式
功能和人员配置 核心功能 • • • •
财务管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 • • • • • • • • • •
3
管控模式分析
4
集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能
集团的核心管理功能
1
专业/多元化业务发展
战略和规划 企业经营和运作
2
市场和业务的有效监控 监控
3
稳定高效的资产及投资回报
投资管理(兼并和收购) 人力资源管理
罗兰贝格组织管控斯伦贝谢案例研究
作
• 客户关系的日常维护
资料来源：行业专家访谈；斯伦贝谢公司年报，罗兰•贝格分析
油田服务团队 技术工程师
油田服务团队 技术工程师
说明
• 基地是斯伦贝谢公司提供服务的终端， 为周边各技术服务团队提供设备的仓 储、周转和检测地点
• 同时由于与客户自然的接触便利，也 成为公司服务终端；负责与客户关系 的日常维护
油藏生产部
油藏描述部
油藏管理部
(Reservoir Production) (Reservoir Characterization) (Reservoir Management)
部门设置
地区分公司 总经理
地区分公司 其他支持性部门
地区分公司 油田生产部
地区分公司 油田特征部
地区分公司 油田管理部
职能设置
强大的信息 系统
• 采购、制造、人员调动等都有强大 的信息系统进行支持，计算机会辅 助完成相当多的协调工作
Document number
9
4
在采购方面，斯伦贝谢建立了全球集中的采购与制造中心，负责核心 原材料的采购以及主要产品/设备的生产
斯伦贝谢全球采购与制造中心
建立全球集中的采购与制造中心
重要意义
• 通过区域公司提 供一些事务性服 务职能的共享平 台，如财务、人 力资源、行政等
市场战略制定 计划财务
战略指导 高端协调
信息汇报 事务性外包
• 本产品/服 务条线的 发展策略
• 资源的运 用方案
• 产品指导 价格
• 业务预算
• 经营报告
• 经营状况 分析
• 兼并和收 购
人力资源
• 人力资源 的发展规 划
油藏描述部
油藏管理部
• 客户关系的日常维护
资料来源：行业专家访谈；斯伦贝谢公司年报，罗兰•贝格分析
油田服务团队 技术工程师
油田服务团队 技术工程师
说明
• 基地是斯伦贝谢公司提供服务的终端， 为周边各技术服务团队提供设备的仓 储、周转和检测地点
• 同时由于与客户自然的接触便利，也 成为公司服务终端；负责与客户关系 的日常维护
油藏生产部
油藏描述部
油藏管理部
(Reservoir Production) (Reservoir Characterization) (Reservoir Management)
部门设置
地区分公司 总经理
地区分公司 其他支持性部门
地区分公司 油田生产部
地区分公司 油田特征部
地区分公司 油田管理部
职能设置
强大的信息 系统
• 采购、制造、人员调动等都有强大 的信息系统进行支持，计算机会辅 助完成相当多的协调工作
Document number
9
4
在采购方面，斯伦贝谢建立了全球集中的采购与制造中心，负责核心 原材料的采购以及主要产品/设备的生产
斯伦贝谢全球采购与制造中心
建立全球集中的采购与制造中心
重要意义
• 通过区域公司提 供一些事务性服 务职能的共享平 台，如财务、人 力资源、行政等
市场战略制定 计划财务
战略指导 高端协调
信息汇报 事务性外包
• 本产品/服 务条线的 发展策略
• 资源的运 用方案
• 产品指导 价格
• 业务预算
• 经营报告
• 经营状况 分析
• 兼并和收 购
人力资源
• 人力资源 的发展规 划
油藏描述部
油藏管理部
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• 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优化来追
求公司价值最大化
• 财务控制 • 法律 • 企业并购
适用性
• 多种不相关产业的投资运作
• 以战略规划进行管理和考核，总部 一般无具体业务管理部门
• 公司业务组合的协调发展 • 投资业务的战略优化与协调 • 战略协同效应的培育 • 财务控制 • 战略规划与控制 • 人力资源
总公司规划汇总，分公司具体实施
BJS-4305-05226-02-XX
我们帮助河南移动分析了其现有管理模式中内在矛盾的现象及其造成的问题…
ห้องสมุดไป่ตู้
不相匹配的管理模式与考核方式
中国移动集团公司 战略导向考核
河南移动通信公司
战略导向 考核形式
操作导向 管理模式
河南移动各分公司
说明
• 中国移动以战略性的绩效考核指标对河南移动进行考核 ，而河南移动则将绩效指标分解至分公司，对其同样进 行战略性考核
5 分公司职责界定
• 职责界定和功能定位 • 基本考核指标 • 分公司总经理、副总经理职责描述及要求
阶段 四 管理系统与主要 业务流程设计
6 核心业务流程设计
• 核心业务流程方案 • 报告体系及主要相关报表
7 主要业务管理流程设计
• 主要业务管理流程 • 相应的报告系统和相关表格
BJS-4305-05226-02-XX
BJS-4305-05226-02-XX
决定企业核心竞争力的关键流程需要省公司予以集中管理，并简化流程界面，提升流 程效率
资料来源：罗兰•贝格公司
营销及品牌管理
产品管理及定价
人力资源管理
财务管理
通信服务供应商 / 核心流程
销售及订单处理
计费及客户服务
网络建设与维护
客户关系管理
BJS-4305-05226-02-XX
实施以流程为导向的组织设计 –讨论会 –
中国移动通信集团 北京， 2002年4月
BJS-4305-05226-02-XX
组织管理流程项目主要着眼于组织机构、职责界定以及核心管理/业务流程的设计
组织机构管理流程项目总体工作安排概览
阶段
项目内容
阶段 一 项目启动
阶段 二 核心流程确认 / 管理模式选择
通过对国外领先企业的分析，它们在关键职能领域都体现了集权的特征 (1)
关键职能
权力归属
战略规划
战 略
战略控制
总公司
网络规划
网络建设 网 络
网络维护
网络优化
地区分公司
理由 企业长期发展的主要保障
战略目标实现程度的控制手段
集中规划，大范围内合理布局
总公司进度控制，分公司具体实施
集中监控，一定范围内就近服务
传统运营商
网络建设维护
增值服务
营销
覆盖并拥有整个行业价值链
客户服务
新的专业化公司 ( 按价值链)
网络公司及技术公司
增值服务提供商
接入服务供应商
新的专业化公司 ( 按客户群)
集团客户专业公司 个人客户专业公司
新的系统集成商
整合第三方网络及服务，给用户提供服务
客户服务公司
BJS-4305-05226-02-XX
罗兰 贝格就中国移动通信行业的发展特征和趋势作了深入分析
• 行业进入了一个由高端市场向低端市场快速普及的阶段 • 新业务不断涌现，增值服务 / 数据业务构成了行业未来成长的新空间 • 行业进入壁垒变小，竞争加剧，客户服务和品牌形象成为差别化竞争的主要途径 • 竞争加剧提高了用户离网率，对于已有用户的巩固成为运营商的重要任务 • 行业的快速变化以及先行者优势对营运商的市场反应速度以及新业务开发 / 推广速度
根据行业发展的要求，我们明确了在中国市场中未来成功的移动通信营运商应该具备 的核心能力要求
未来成功的移动通信运营商
强大且统 一的品牌
形象
低端用户 的有力渗
透
速度，第 一个推出 新增值服
务
企业客户 的发展
便捷优异 的客户服 务以及高 效的客户 关系管理
广泛的联 盟，内外 部资源的 有效整合
• 先进的网络及业务支撑系统 • 优秀的人力资源以及充足的财务支持
要求迅速提升 • 以联盟的方式来推广增值服务成为竞争的重要手段
中国移动通讯营运商将面对更强的竞争挑战，运行更为 复杂的业务模式，需要满足更高的用户需求
BJS-4305-05226-02-XX
从移动通信的行业结构演化来看，传统的垂直一体化的移动运营商将会受到在价值链 各段及各客户群上的专业化公司的有力挑战
• 项目目标和内容 • 细化项目时间安排 • 确定项目组成员
1 核心业务流程确定
• 明确企业核心业务流程
2 管理模式选择
• 确定适合实际的管理模式
3 省公司集分权确认
• 确定省公司与分公司之间的职责 划分
阶段 三 组织机构职责界定
4 省公司组织与职责界定
• 明确机构功能职责 • 内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要求 • 考核指标
跨职能的项目管理
内外部资源整合的部门与机制建立
BJS-4305-05226-02-XX
并在充分讨论的基础上，我们确认了介于战略管理和操作管理之间的混合型管理模式 ，并设计了相应的组织结构
三种不同的管理模式对比
财务管理型
战略管理型
操作管理型
分权
集权
公司与下属分 公司的关系
管理目标
总部的核心职 能
• 以财务指标进行管理和考核，总部 无业务管理部门
根据发展目标和核心能力建设的要求，并结合河南移动的现状，我们提出了此次组织 管理体系设计的基本原则
核心职能集中管理，适度访权
• 对品牌、服务、定价等关键职能进行集中管理，以达 到标准化，统一化的目标
• 操作职能 (渠道发展、网络维护等) 的决策权下放以实 现快速的市场反应以及灵活的竞争应对
强化价值链各环节的纵向管理
• 相关型产业领域内的发展
• 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理
• 各子公司经营行为的统一与优化 • 公司整体协调成长 • 对行业成功因素的集中控制与管理
• 财务控制战略 • 营销 / 销售 • 网络 / 技术 • 新业务开发 • 人力资源
• 单一产业领域内的运作
适用于河南移动
BJS-4305-05226-02-XX
• 强化在网络、增值服务、客户服务和客户群上的纵向 管理
• 针对新业务的开发及市场推广 建立跨职能的项目管理机制， 以加快到新速度
用户导向的组织设计
•针对不同用户 (个人/公司/低端/高端)建立 相应的责任中心，并配备具体运作的职能 ，以加快目标市场的系统开发，并保证客 户服务的满意程度
• 设立专门部门以及相应的运作 机制来实现新业务开发中的行 业联盟，达到整合企业内外部 资源的目标
求公司价值最大化
• 财务控制 • 法律 • 企业并购
适用性
• 多种不相关产业的投资运作
• 以战略规划进行管理和考核，总部 一般无具体业务管理部门
• 公司业务组合的协调发展 • 投资业务的战略优化与协调 • 战略协同效应的培育 • 财务控制 • 战略规划与控制 • 人力资源
总公司规划汇总，分公司具体实施
BJS-4305-05226-02-XX
我们帮助河南移动分析了其现有管理模式中内在矛盾的现象及其造成的问题…
ห้องสมุดไป่ตู้
不相匹配的管理模式与考核方式
中国移动集团公司 战略导向考核
河南移动通信公司
战略导向 考核形式
操作导向 管理模式
河南移动各分公司
说明
• 中国移动以战略性的绩效考核指标对河南移动进行考核 ，而河南移动则将绩效指标分解至分公司，对其同样进 行战略性考核
5 分公司职责界定
• 职责界定和功能定位 • 基本考核指标 • 分公司总经理、副总经理职责描述及要求
阶段 四 管理系统与主要 业务流程设计
6 核心业务流程设计
• 核心业务流程方案 • 报告体系及主要相关报表
7 主要业务管理流程设计
• 主要业务管理流程 • 相应的报告系统和相关表格
BJS-4305-05226-02-XX
BJS-4305-05226-02-XX
决定企业核心竞争力的关键流程需要省公司予以集中管理，并简化流程界面，提升流 程效率
资料来源：罗兰•贝格公司
营销及品牌管理
产品管理及定价
人力资源管理
财务管理
通信服务供应商 / 核心流程
销售及订单处理
计费及客户服务
网络建设与维护
客户关系管理
BJS-4305-05226-02-XX
实施以流程为导向的组织设计 –讨论会 –
中国移动通信集团 北京， 2002年4月
BJS-4305-05226-02-XX
组织管理流程项目主要着眼于组织机构、职责界定以及核心管理/业务流程的设计
组织机构管理流程项目总体工作安排概览
阶段
项目内容
阶段 一 项目启动
阶段 二 核心流程确认 / 管理模式选择
通过对国外领先企业的分析，它们在关键职能领域都体现了集权的特征 (1)
关键职能
权力归属
战略规划
战 略
战略控制
总公司
网络规划
网络建设 网 络
网络维护
网络优化
地区分公司
理由 企业长期发展的主要保障
战略目标实现程度的控制手段
集中规划，大范围内合理布局
总公司进度控制，分公司具体实施
集中监控，一定范围内就近服务
传统运营商
网络建设维护
增值服务
营销
覆盖并拥有整个行业价值链
客户服务
新的专业化公司 ( 按价值链)
网络公司及技术公司
增值服务提供商
接入服务供应商
新的专业化公司 ( 按客户群)
集团客户专业公司 个人客户专业公司
新的系统集成商
整合第三方网络及服务，给用户提供服务
客户服务公司
BJS-4305-05226-02-XX
罗兰 贝格就中国移动通信行业的发展特征和趋势作了深入分析
• 行业进入了一个由高端市场向低端市场快速普及的阶段 • 新业务不断涌现，增值服务 / 数据业务构成了行业未来成长的新空间 • 行业进入壁垒变小，竞争加剧，客户服务和品牌形象成为差别化竞争的主要途径 • 竞争加剧提高了用户离网率，对于已有用户的巩固成为运营商的重要任务 • 行业的快速变化以及先行者优势对营运商的市场反应速度以及新业务开发 / 推广速度
根据行业发展的要求，我们明确了在中国市场中未来成功的移动通信营运商应该具备 的核心能力要求
未来成功的移动通信运营商
强大且统 一的品牌
形象
低端用户 的有力渗
透
速度，第 一个推出 新增值服
务
企业客户 的发展
便捷优异 的客户服 务以及高 效的客户 关系管理
广泛的联 盟，内外 部资源的 有效整合
• 先进的网络及业务支撑系统 • 优秀的人力资源以及充足的财务支持
要求迅速提升 • 以联盟的方式来推广增值服务成为竞争的重要手段
中国移动通讯营运商将面对更强的竞争挑战，运行更为 复杂的业务模式，需要满足更高的用户需求
BJS-4305-05226-02-XX
从移动通信的行业结构演化来看，传统的垂直一体化的移动运营商将会受到在价值链 各段及各客户群上的专业化公司的有力挑战
• 项目目标和内容 • 细化项目时间安排 • 确定项目组成员
1 核心业务流程确定
• 明确企业核心业务流程
2 管理模式选择
• 确定适合实际的管理模式
3 省公司集分权确认
• 确定省公司与分公司之间的职责 划分
阶段 三 组织机构职责界定
4 省公司组织与职责界定
• 明确机构功能职责 • 内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要求 • 考核指标
跨职能的项目管理
内外部资源整合的部门与机制建立
BJS-4305-05226-02-XX
并在充分讨论的基础上，我们确认了介于战略管理和操作管理之间的混合型管理模式 ，并设计了相应的组织结构
三种不同的管理模式对比
财务管理型
战略管理型
操作管理型
分权
集权
公司与下属分 公司的关系
管理目标
总部的核心职 能
• 以财务指标进行管理和考核，总部 无业务管理部门
根据发展目标和核心能力建设的要求，并结合河南移动的现状，我们提出了此次组织 管理体系设计的基本原则
核心职能集中管理，适度访权
• 对品牌、服务、定价等关键职能进行集中管理，以达 到标准化，统一化的目标
• 操作职能 (渠道发展、网络维护等) 的决策权下放以实 现快速的市场反应以及灵活的竞争应对
强化价值链各环节的纵向管理
• 相关型产业领域内的发展
• 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理
• 各子公司经营行为的统一与优化 • 公司整体协调成长 • 对行业成功因素的集中控制与管理
• 财务控制战略 • 营销 / 销售 • 网络 / 技术 • 新业务开发 • 人力资源
• 单一产业领域内的运作
适用于河南移动
BJS-4305-05226-02-XX
• 强化在网络、增值服务、客户服务和客户群上的纵向 管理
• 针对新业务的开发及市场推广 建立跨职能的项目管理机制， 以加快到新速度
用户导向的组织设计
•针对不同用户 (个人/公司/低端/高端)建立 相应的责任中心，并配备具体运作的职能 ，以加快目标市场的系统开发，并保证客 户服务的满意程度
• 设立专门部门以及相应的运作 机制来实现新业务开发中的行 业联盟，达到整合企业内外部 资源的目标