市场竞争战略PPT课件
合集下载
市场营销学第八章市场竞争战略
其次，可以更好地满足消费者需要。 再次，可以提高企业的竞争力。
风险：
第一，科学技术的进步使新产品不断出现，无法形成规模效益； 第二，由于企业将注意力都集中在成本上，无法适应市场需求的变化；
第三，物价的上涨导致成本上涨，从而减少了企业的利润，使企业无力
抵抗那些采用其他方式进行竞争的对手。
二、非价格竞争战略
不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域。
——孙膑
2.寻找新用途
指设法找出产品的新用法和新用途以增加销售。
3.增加使用量
即说服现有顾客增加产品使用数量。方式主要包括： a.提高使用频率：企业应设法使顾客更频繁地使用产品。 b.增加每次使用量：说服顾客在每次使用产品时，增加使 用量。 c.增加使用场合：说服顾客在更多的场合使用产品。
营销实践
吉列的防御
吉列通过其产品“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占据了 剃须刀市场。当其竞争对手威克森·索德公司在60年代初期向市场推出一 种不锈钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措。后来威克森 公司在1970年接着又推出了一种粘合型剃刀，即把金属刀片以最宜剃须的 角度嵌合在塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采取一些行动，并 打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ——世界上最 早的双刃剃须刀来进行反击了。特瑞克Ⅱ的成功奠定了吉列未来战略的雏 型。“两面刀刃比一面的好”，吉列的广告这样宣传道。该公司的消费者 称赞“它比超级蓝牌更好”，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺 去自己的市场要比被他人夺走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特 拉——最早的可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种 不能调整的双刃剃须刀特瑞克Ⅱ更好。
３．形象竞争战略
形象竞争战略，是通过塑造鲜明的企业形象来赢得社会
风险：
第一，科学技术的进步使新产品不断出现，无法形成规模效益； 第二，由于企业将注意力都集中在成本上，无法适应市场需求的变化；
第三，物价的上涨导致成本上涨，从而减少了企业的利润，使企业无力
抵抗那些采用其他方式进行竞争的对手。
二、非价格竞争战略
不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域。
——孙膑
2.寻找新用途
指设法找出产品的新用法和新用途以增加销售。
3.增加使用量
即说服现有顾客增加产品使用数量。方式主要包括： a.提高使用频率：企业应设法使顾客更频繁地使用产品。 b.增加每次使用量：说服顾客在每次使用产品时，增加使 用量。 c.增加使用场合：说服顾客在更多的场合使用产品。
营销实践
吉列的防御
吉列通过其产品“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占据了 剃须刀市场。当其竞争对手威克森·索德公司在60年代初期向市场推出一 种不锈钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措。后来威克森 公司在1970年接着又推出了一种粘合型剃刀，即把金属刀片以最宜剃须的 角度嵌合在塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采取一些行动，并 打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ——世界上最 早的双刃剃须刀来进行反击了。特瑞克Ⅱ的成功奠定了吉列未来战略的雏 型。“两面刀刃比一面的好”，吉列的广告这样宣传道。该公司的消费者 称赞“它比超级蓝牌更好”，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺 去自己的市场要比被他人夺走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特 拉——最早的可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种 不能调整的双刃剃须刀特瑞克Ⅱ更好。
３．形象竞争战略
形象竞争战略，是通过塑造鲜明的企业形象来赢得社会
市场竞争战略ppt课件
企业的核心能力
企业像一棵树：
最终产品
核心产品 核心能力
10
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
第二节 企业一般竞争战略
公司层战略
ห้องสมุดไป่ตู้稳定型、增长型、紧缩型、混合型
五种竞争力量模型
新进入者
新进入者的威胁
供应商
讨价还价能力
行业内现有企业 间的竞争
讨价还价能力
用户
替代品或服务的威胁
替代品生产者
3
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
12
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
营销竞争战略
Market Leader
Motorola, a market leader, is looking to expa nd total mar ket, so it emphasizes the over all need for pagers, while making it cle ar tha t its product can fulfill that need.
营销竞争战略
Here, Oldsmobile is making cars that resemble its foreign competitors, then appealing to customers to buy these domestic cars.
企业像一棵树：
最终产品
核心产品 核心能力
10
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
第二节 企业一般竞争战略
公司层战略
ห้องสมุดไป่ตู้稳定型、增长型、紧缩型、混合型
五种竞争力量模型
新进入者
新进入者的威胁
供应商
讨价还价能力
行业内现有企业 间的竞争
讨价还价能力
用户
替代品或服务的威胁
替代品生产者
3
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
12
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
营销竞争战略
Market Leader
Motorola, a market leader, is looking to expa nd total mar ket, so it emphasizes the over all need for pagers, while making it cle ar tha t its product can fulfill that need.
营销竞争战略
Here, Oldsmobile is making cars that resemble its foreign competitors, then appealing to customers to buy these domestic cars.
国际市场竞争战略课件(PPT52张)
第一节 竞争环境分析
在进入国际市场参与市场竞争前，企业 一般要做好竞争环境分析方面的工作。
一、外部竞争环境分析
1、间接环境因素 指那些企业所不能控制的，并且与企业竞争 性营销活动间接相关的环境因素。包括社会文化 、政治法律、经济人口、科学技术等外部营销环 境因素。
2、直接环境因素
指那些企业得以控制或施加影响的，并且与 企业竞争性营销活动直接相关的环境因素，通常 包括企业的竞争地位、顾客特点、与原料供应商 的关系以及可利用的资金市场和劳务市场营销环 境因素。
国际市场竞争战略
竞争战略指企业通过发挥自己的特长来取得竞 争优势的战略。在当代，各行各业都面临激烈 的市场竞争，企业要想生存和发展必须随时掌 握市场竞争的态势，从中发现有利因素和不利 因素，预测发展变化趋势，使自己的营销策略 与营销环境经常保持协调和适应，只有这样， 才能在激烈的市场竞争中取胜。
2、正面竞争策略 指进攻者集中全力攻击对手的强项，它适宜于实力 较强的企业。进攻者必须在产品、广告、价格等 主要方面超过对手，否则不宜采取这种进攻策略 。
3、围堵竞争策略。指企业通过生产更多的型号、款 式、规格的价格低廉、质量可靠的产品，迫使竞 争对手同时在前、后、侧翼各方进行防御，分散 对方的力量和资源，突破对方弱点，开辟新的潜 在市场。
1、成本领先策略。
指企业通过对低成本的追求来取得竞争优势的策略。即企 业努力减少生产及销售成本，使价格低于竞争者产品价格 ，以提高市场占有率。 成本领先即可以是生产成本领先，也可以是销售成本领 先。主要通过引进先进技术与设备、加强技术管理、广告 促销预算合理使用、低成本分销渠道利用、降低服务成本 等。 20 世纪 70 年代，日本家电企业对国际市场的开拓，主要 是采用成本领先策略，即通过大批量生产和大规模营销， 充分利用生产与营销的经验和规模经济效益，以低成本售 价的优势逐渐打入西欧及北美市场。
市场营销学第六章市场竞争战略
四、分析竞争对手的优势和劣势
（一）分析内容 1 产品的定位情况及产品线的广度与深度和关联度； 2 分销渠道的覆盖能力和售后服务能力； 3 市场研究与新产品开发的能力； 4 市场占有率的高低和销售额的大小； 5 投资回报率及最新投资方向；
6 成本收益率、利润率和效益的高低； 7 对消费者的关注程度及与目标顾客的联络能力、 合作程度。
六、分析影响竞争对策选择的因素
企业在选择对策时，要考虑以下因素： （一）竞争对手的强弱 （二）竞争对手与本企业的相似程度 （三）竞争对手表现的好坏 “好”竞争者：支持 ”坏“竞争者：攻击
第二节
竞 争 战 略
一、企业在行业中的竞争战略 二、不同地位的企业竞争战略
一、企业在行业中的竞争战略
按照哈佛大学权威竞争战略专家迈克尔· 波特在《竞 争战略》一书中的观点，面对同一行业中的竞争者，企 业可采用的战略有三种。
（二）乐凯VS柯达、富士：优势、 劣势对比分析
乐凯与柯达和富士相比，其竞争优势有以下几方面
五、判断竞争对手的反应模式
竞争中常见的反应类型有以下四种： 1、从容型竞争者：指对某些特定的攻击行为没有迅 速反应或强烈反应。
2、选择型竞争者：只对某些类型的攻击做出反应， 而对其他类型的攻击无动于衷。
3、凶狠型竞争者：对所有的攻击行为都做出迅速而 强烈的反应。 4、随机型竞争者：对竞争攻击的反应具有随机性， 有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以 预测。
图6-1 竞争对手分析的六步骤
第一节
竞争对手分析
一、确认竞争对手 二、了解竞争对手的目标 三、确定竞争对手的策略 四、分析竞争对手的优势和劣势 五、判断竞争对手的反应模式
六、分析影响竞争对策选择的因素
市场竞争格局解读PPT报告
法律合规和政策风险控制
法律合规：遵 守法律法规， 避免法律风险
政策风险：关 注政策变化， 及时调整战略
合同风险：审 查合同条款， 避免合同纠纷
知识产权风险： 保护知识产权， 防止侵权行为
企业危机管理和应对措施
危机识别：及时发现潜在危机，提前预警
危机应对策略：制定应对危机的措施和计划
危机沟通：及时与员工、客户、供应商等利益相关者沟通，保持信息 透明 危机恢复：在危机过后，尽快恢复企业正常运营，总结经验教训， 防止类似危机再次发生
组织架构和人力资源管理
组织架构：扁平 化、矩阵式、项 目制等不同组织 架构的特点和适 用场景
人力资源管理： 招聘、培训、绩 效考核、激励机 制等方面的策略 和实践
团队协作：如何 提高团队协作效 率，打造高效团 队
企业文化：企业 文化对市场竞争 优势的影响，如 何塑造积极向上 的企业文化
市场竞争风险控 制
感谢观看
章节副标题
市场风险和不确定性分析
市场风险：竞争加剧、需求变化、政策调整等 不确定性分析：市场环境、竞争对手、消费者需求等 风险控制策略：多元化经营、加强研发、优化供应链等 案例分析：某企业如何应对市场竞争风险和不确定性
竞争风险和应对策略
竞争风险：市场饱和、竞争对手强大、消费者需求变化等 应对策略：加强产品创新、提高服务质量、降低成本、加强品牌建设等 风险评估：定期对市场竞争风险进行评估，制定相应的应对措施 风险管理：建立风险管理机制，确保风险得到有效控制和应对
完全竞争：市场上有许多卖家， 每个卖家提供的产品都是同质 的，价格由市场供求关系决定。
垄断竞争：市场上有许多卖家， 每个卖家提供的产品都有一定 的差异，价格由卖家自己决定。
竞争战略ppt课件
引导案例
西南联合航空的盈利秘籍
• 成绩 • 方法
明确对手 了解对手 独辟蹊径
1
第4章 商业竞争
本章 要点
商业竞争理念 如何进行进攻战
侧翼战、游击战的原则和类型 防御战的原则
2
第一节：商业竞争的原则
一、商业竞争的理念 顾客导向
第一步： 要先知道目标顾客是谁？需要什么？ 第二步： 然后开发出能满足顾客需要的的商品。 优点：解决顾客需求 问题：产生“同质化竞争”
17
商战中强势企业策略----注意问题
（一）多元化经营 1、多元化经营的益处 2、多元化经营的弊端 ●跷跷板效应 亨兹 ●品牌淡化 三九 ●心理冲突 SCOT
（二）适当允许小企业的存在 （三）主动开发新市场
18
商战中弱势企业策略
（一）反收购策略 （二）和大企业合作
●保持控股权 ●相互持股 ●金降落伞 ●银降落伞 ●心理战 ●毒药丸 ●出售皇冠上的明珠 ●股票回购 ●白衣骑士
口号就是“处处放光彩”。 共有100多种 产品每一种 漆又分为亚光、半光、全 光等几种。这立邦漆的优 势所在。
案例一：聪明的印度涂料商
一、走访调查 代理商和客户 问他们对立邦漆的态度?
二、找立邦漆的优点 色彩、品种齐全 名牌产品，值得信赖 售卖店多，购买方便
三、分析立邦漆的问题 代理门槛太高 有人说名牌太贵，商品没有品牌效应。 资金回收慢
3．留得青山在，不怕没柴烧 （打得过就打，打不过就跑）
13
第四节 游击战
游击战的类型 1．地理游击战 2．人口游击战 （特定人群） 3．行业游击战 （窄而深） 4．产品游击战 （单一产品小市场） 5．高端游击战
14
第五节 防御战
防御战的三条原则 1．只有市场领导者才能打防御战 2．最佳的防御就是有勇气攻击自己 不断推出新产品和新服务，移动的目标 让对手难以赶上。 国营化工厂 3．强大进攻必须加以封锁
西南联合航空的盈利秘籍
• 成绩 • 方法
明确对手 了解对手 独辟蹊径
1
第4章 商业竞争
本章 要点
商业竞争理念 如何进行进攻战
侧翼战、游击战的原则和类型 防御战的原则
2
第一节：商业竞争的原则
一、商业竞争的理念 顾客导向
第一步： 要先知道目标顾客是谁？需要什么？ 第二步： 然后开发出能满足顾客需要的的商品。 优点：解决顾客需求 问题：产生“同质化竞争”
17
商战中强势企业策略----注意问题
（一）多元化经营 1、多元化经营的益处 2、多元化经营的弊端 ●跷跷板效应 亨兹 ●品牌淡化 三九 ●心理冲突 SCOT
（二）适当允许小企业的存在 （三）主动开发新市场
18
商战中弱势企业策略
（一）反收购策略 （二）和大企业合作
●保持控股权 ●相互持股 ●金降落伞 ●银降落伞 ●心理战 ●毒药丸 ●出售皇冠上的明珠 ●股票回购 ●白衣骑士
口号就是“处处放光彩”。 共有100多种 产品每一种 漆又分为亚光、半光、全 光等几种。这立邦漆的优 势所在。
案例一：聪明的印度涂料商
一、走访调查 代理商和客户 问他们对立邦漆的态度?
二、找立邦漆的优点 色彩、品种齐全 名牌产品，值得信赖 售卖店多，购买方便
三、分析立邦漆的问题 代理门槛太高 有人说名牌太贵，商品没有品牌效应。 资金回收慢
3．留得青山在，不怕没柴烧 （打得过就打，打不过就跑）
13
第四节 游击战
游击战的类型 1．地理游击战 2．人口游击战 （特定人群） 3．行业游击战 （窄而深） 4．产品游击战 （单一产品小市场） 5．高端游击战
14
第五节 防御战
防御战的三条原则 1．只有市场领导者才能打防御战 2．最佳的防御就是有勇气攻击自己 不断推出新产品和新服务，移动的目标 让对手难以赶上。 国营化工厂 3．强大进攻必须加以封锁
《国际市场竞争战略》PPT课件
（3）选择目标工业（4）集中所需资本与目标工业和特定企业（5） 促使目标工业走向成熟（6）发展管理日本经济中一切形成的竞争手 段（7）控制外国对日本的投资（8）管理组织环境。 • 2、企业识别和管理市场机会（1）识别和驾驶市场机会（2）发展实 施打入市场的战略（3）发展和实施市场渗透战略（4）发展和实施维 持市场份额战略。 • A、寻找现成的市场机会 • B、创造市场机会 • C、创造性开拓营销机会 • D、适应和改变消费者偏好 • E、为创造机会向竞争者学习
• 3、分类：（1）环境机会和企业机会 • （2）潜在的市场机会和现实的市场机会 • （3）行业市场机会和边缘市场机会。 • 市场机会的评价 • 4、判断使企业市场机会成为企业营销机会的标准： • （1）必须与企业的经营目标相适应； • （2）必须与企业的资源相一致； • （3）企业在竞争中占据优势； • （4）为企业带来最大的差别利益。
（二）差异化战略P250
• 涵义；
• 在产品、服务和企业形象等方面与竞争对手有明显的 区别，以获得竞争优势而采取的战略。
不同需要； • “玉兰油”——滋润青春肌肤，蕴含青春美。
2020年11月7日星期六
12
• 例 Lee牌牛仔：“贴”近目标市场
•
20世纪70年代艾·里斯和杰克·屈特提出的定位论，给营销界
带来了一种新的思维。于是有了七喜的“非可乐”、艾飞斯汽车租
赁的“我们是第二，但我们更加努力”及这里介绍的“最贴身的牛
21
2、国际竞争对手分析P246
• 1.未来目标；什么驱使竞争对手
• 存在于各级管理层和多个战略方面
• 对竞争对手的未来目标主要分析其市场地位/技术 地位和社会表现
• 2.假设；关于其自身和产业
• 3、分类：（1）环境机会和企业机会 • （2）潜在的市场机会和现实的市场机会 • （3）行业市场机会和边缘市场机会。 • 市场机会的评价 • 4、判断使企业市场机会成为企业营销机会的标准： • （1）必须与企业的经营目标相适应； • （2）必须与企业的资源相一致； • （3）企业在竞争中占据优势； • （4）为企业带来最大的差别利益。
（二）差异化战略P250
• 涵义；
• 在产品、服务和企业形象等方面与竞争对手有明显的 区别，以获得竞争优势而采取的战略。
不同需要； • “玉兰油”——滋润青春肌肤，蕴含青春美。
2020年11月7日星期六
12
• 例 Lee牌牛仔：“贴”近目标市场
•
20世纪70年代艾·里斯和杰克·屈特提出的定位论，给营销界
带来了一种新的思维。于是有了七喜的“非可乐”、艾飞斯汽车租
赁的“我们是第二，但我们更加努力”及这里介绍的“最贴身的牛
21
2、国际竞争对手分析P246
• 1.未来目标；什么驱使竞争对手
• 存在于各级管理层和多个战略方面
• 对竞争对手的未来目标主要分析其市场地位/技术 地位和社会表现
• 2.假设；关于其自身和产业
市场营销——竞争者识别与竞争战略(课件)
⑵市场竞争观念: 竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。 如：打字机制造商会把铅笔、钢笔、电子计算机生产商看作竞争 对手，因为这些产品均能满足“书写能力”的需要。
一、竞争者识别
业务范 围导向
• 产品导向与竞争识别者 • 技术导向与竞争识别者 • 市场需求与竞争识别者 • 顾客导向与竞争识别者
• 实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者，而不论他们采用何 种技术、提供何种产品。
• 营销战略：新产品开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业， 即多角化。
• 适用情况：商品供大于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和 经营促销各类产品的能力。
• 例：分子美食；旅游新路线的开发
到公司的新增业务上。 • 例：华为的5G业务；阿里影视
20
5.多元导向
• 多元导向——是指企业通过对各类产品市场需求趋势和活力状况的动态分析确定业 务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。
• 优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇开原有产品、技术、需要和顾客群 体对企业业务发展的束缚。
• 技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。 • 营销战略：产品改革；一体化发展。 • 适用情况：某具体品种已供大于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好
前景。
• 例：阿里和腾讯的跨界迫使平安持续进行技术革新
18
3.需求导向与竞争者识别
• 需求导向——是指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关 的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。
• 多元导向
1.产品导向与竞争者识别
• 产品导向——是指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很 少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。
一、竞争者识别
业务范 围导向
• 产品导向与竞争识别者 • 技术导向与竞争识别者 • 市场需求与竞争识别者 • 顾客导向与竞争识别者
• 实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者，而不论他们采用何 种技术、提供何种产品。
• 营销战略：新产品开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业， 即多角化。
• 适用情况：商品供大于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和 经营促销各类产品的能力。
• 例：分子美食；旅游新路线的开发
到公司的新增业务上。 • 例：华为的5G业务；阿里影视
20
5.多元导向
• 多元导向——是指企业通过对各类产品市场需求趋势和活力状况的动态分析确定业 务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。
• 优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇开原有产品、技术、需要和顾客群 体对企业业务发展的束缚。
• 技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。 • 营销战略：产品改革；一体化发展。 • 适用情况：某具体品种已供大于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好
前景。
• 例：阿里和腾讯的跨界迫使平安持续进行技术革新
18
3.需求导向与竞争者识别
• 需求导向——是指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关 的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。
• 多元导向
1.产品导向与竞争者识别
• 产品导向——是指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很 少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。
第七章市场竞争战略
市场营销学
《市场营销学》
管理工程系 郑丽华
市场营销学
第七章 市场竞争战略
第一节 竞争者分析
一、竞争者分析的主要内容
1、谁是我们的竞争者？
2、它们的战略是什么？
3、它们的目标是什么？ 4、它们的优势和劣势是什么？ 5、它们的反应模式是什么？
市场营销学
二、识别企业的竞争者
竞争者的概念，一般是指那些与本企业提供的产品或
市场营销学
第四节 市场竞争的新战略--战略联盟
一、战略联盟的含义
1、战略联盟的概念 战略联盟是指两个或两个以上的企业，为实现某一战 略目标而建立起的合作性的利益共同体。
战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到
阶段性企业目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补 性资源形成合力优势，共同对付强大的竞争者。
（2）为提高市场份额所付出的成本；
（3）争夺市场份额时所采用的市场营销组合战略。
市场营销学
二、 市场挑战者战略
（一）市场挑战者的含义 所谓市场挑战者，是指那些在市场上处于次要地位的 ，且为争取市场领先地位，向比自己强大的竞争者发起挑 战的企业。
市场营销学
（二）市场挑战者战略 1、明确战略目标和挑战对象 战略目标同进攻对象密切相关，对不同的对象有不同 的目标和战略。 一般来说，挑战者可以从以下三种情况中进行选择：
市场营销学
2、战略联盟的方式 品牌联盟、供求联盟、研究开发联盟、市场共享 联盟、销售联盟、投资资本联盟等。
市场营销学
二、战略联盟的优势
1、创造规模经济
2、实现企业优势互补，形成综合优势
3、可以有效地占领新市场 4、有利于处理专业化和多样化的生产关系
市场营销学
三、战略联盟的管理
《市场营销学》
管理工程系 郑丽华
市场营销学
第七章 市场竞争战略
第一节 竞争者分析
一、竞争者分析的主要内容
1、谁是我们的竞争者？
2、它们的战略是什么？
3、它们的目标是什么？ 4、它们的优势和劣势是什么？ 5、它们的反应模式是什么？
市场营销学
二、识别企业的竞争者
竞争者的概念，一般是指那些与本企业提供的产品或
市场营销学
第四节 市场竞争的新战略--战略联盟
一、战略联盟的含义
1、战略联盟的概念 战略联盟是指两个或两个以上的企业，为实现某一战 略目标而建立起的合作性的利益共同体。
战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到
阶段性企业目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补 性资源形成合力优势，共同对付强大的竞争者。
（2）为提高市场份额所付出的成本；
（3）争夺市场份额时所采用的市场营销组合战略。
市场营销学
二、 市场挑战者战略
（一）市场挑战者的含义 所谓市场挑战者，是指那些在市场上处于次要地位的 ，且为争取市场领先地位，向比自己强大的竞争者发起挑 战的企业。
市场营销学
（二）市场挑战者战略 1、明确战略目标和挑战对象 战略目标同进攻对象密切相关，对不同的对象有不同 的目标和战略。 一般来说，挑战者可以从以下三种情况中进行选择：
市场营销学
2、战略联盟的方式 品牌联盟、供求联盟、研究开发联盟、市场共享 联盟、销售联盟、投资资本联盟等。
市场营销学
二、战略联盟的优势
1、创造规模经济
2、实现企业优势互补，形成综合优势
3、可以有效地占领新市场 4、有利于处理专业化和多样化的生产关系
市场营销学
三、战略联盟的管理
竞争战略研究课件(PPT 88张)
31
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
32
和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
35
和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
21
和君创业
H&J VANGUARD
企业存在的价值
第二讲
22
和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
32
和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
35
和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
21
和君创业
H&J VANGUARD
企业存在的价值
第二讲
22
和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
市场营销竞争战略课件(PPT30张)
1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。 2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。 3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。 4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。 6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。 7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。 8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。 9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。 10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。 11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。 12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。 13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。 14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。 15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。 16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。 17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。 18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。 19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。 20、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。 21、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。 22、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。 23、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。 24、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。 25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。 26、没有热忱，世间便无进步。 27、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 28、青春如此华美，却在烟火在散场。 29、生命的道路上永远没有捷径可言，只有脚踏实地走下去。 30、只要还有明天，今天就永远是起跑线。 31、认真可以把事情做对，而用心却可以做到完美。 32、如果上帝没有帮助你那他一定相信你可以。 33、只要有信心，人永远不会挫败。 34、珍惜今天的美好就是为了让明天的回忆更美好。 35、只要你在路上，就不要放弃前进的勇气，走走停停的生活会一直继续。 36、大起大落谁都有拍拍灰尘继续走。 37、孤独并不可怕，每个人都是孤独的，可怕的是害怕孤独。 38、宁可失败在你喜欢的事情上，也不要成功在你所憎恶的事情上。 39、我很平凡，但骨子里的我却很勇敢。 40、眼中闪烁的泪光，也将化作永不妥协的坚强。 41、我不去想是否能够成功，既然选了远方，便只顾风雨兼程。 42、宁可自己去原谅别人，莫等别人来原谅自己。 43、踩着垃圾到达的高度和踩着金子到达的高度是一样的。 44、每天告诉自己一次：我真的很不错。 45、人生最大的挑战没过于战胜自己！ 46、愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。 47、现实的压力压的我们喘不过气也压的我们走向成功。 48、心若有阳光，你便会看见这个世界有那么多美好值得期待和向往。 49、相信自己，你能作茧自缚，就能破茧成蝶。 50、不能强迫别人来爱自己，只能努力让自己成为值得爱的人。 51、不要拿过去的记忆，来折磨现在的自己。 52、汗水是成功的润滑剂。 53、人必须有自信，这是成功的秘密。 54、成功的秘密在于始终如一地忠于目标。 55、只有一条路不能选择――那就是放弃。 56、最后的措手不及是因为当初游刃有余的自己 57、现实很近又很冷，梦想很远却很温暖。 58、没有人能替你承受痛苦，也没有人能抢走你的坚强。 59、不要拿我跟任何人比，我不是谁的影子，更不是谁的替代品，我不知道年少轻狂，我只懂得胜者为。 60、如果你看到面前的阴影，别怕，那是因为你的背后有阳光。 61、宁可笑着流泪，绝不哭着后悔。 62、觉得自己做得到和做不到，只在一念之间。 63、跌倒，撞墙，一败涂地，都不用害怕，年轻叫你勇敢。 64、做最好的今天，回顾最好的昨天，迎接最美好的明天。 65、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。 66、当你被压力压得透不过气来的时候，记住，碳正是因为压力而变成闪耀的钻石。 67、现实会告诉你，不努力就会被生活给踩死。无需找什么借口，一无所有，就是拼的理由。 68、人生道路，绝大多数人，绝大多数时候，人都只能靠自己。 69、不是某人使你烦恼，而是你拿某人的言行来烦恼自己。 70、当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他內心世界的真正财富。 71、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 72、人生应该树立目标，否则你的精力会白白浪费。 73、山涧的泉水经过一路曲折，才唱出一支美妙的歌。 74、时间告诉我，无理取闹的年龄过了，该懂事了。 75、命运是不存在的，它不过是失败者拿来逃避现实的借口。 76、人总是在失去了才知道珍惜！ 77、要铭记在心：每天都是一年中最美好的日子。 78、生活远没有咖啡那么苦涩，关键是喝它的人怎么品味！每个人都喜欢和向往随心所欲的生活，殊不知随心所欲根本不是生活。 79、别拿自己的无知说成是别人的愚昧！ 80、天空的高度是鸟儿飞出来的，水无论有多深是鱼儿游出来的。 81、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。 82、如果我坚持什么，就是用大炮也不能打倒我。 83、我们要以今天为坐标，畅想未来几年后的自己。 84、日出时，努力使每一天都开心而有意义，不为别人，为自己。 85、有梦就去追，没死就别停。 86、今天不为学习买单，未来就为贫穷买单。 87、因为一无所有这才是拼下去的理由。 88、只要我还有梦，就会看到彩虹! 89、你既认准这条路，又何必在意要走多久。 90、尽管社会是这样的现实和残酷，但我们还是必须往下走。 91、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。 92、你能够先知先觉地领导产业，后知后觉地苦苦追赶，或不知不觉地被淘汰。 93、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。 94、人生，不可能一帆风顺，有得就有失，有爱就有恨，有快乐就会有苦恼，有生就有死，生活就是这样。 95、好习惯的养成，在于不受坏习惯的诱惑。 96、凡过于把幸运之事归功于自我的聪明和智谋的人多半是结局很不幸的。 97、如果我们一直告诫自己要开心过每一天，就是说我们并不开心。 98、天气影响身体，身体决定思想，思想左右心情。 99、不论你在什么时候结束，重要的是结束之后就不要悔恨。 100、只要还有明天，今天就永远是起跑线。
市场竞争战略
市场竞争战略
第3节 市场地位与竞争战略
n 三、市场跟随者战略
n 市场跟随者的特点
n 市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场主导者 发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在主导者之 后自觉地维持共处局面。这种自觉共处状态在资 本密集且产品同质的行业（钢铁、化工等）中是 很普遍的现象。
市场竞争战略
第3节 市场地位与竞争战略
v9市场竞争战略
2020/11/12
市场竞争战略
本章要点
n 识别竞争者的主要方法 n 竞争战略的基本类型 n 市场主导者、挑战者等的主要竞争战略 n 战略联盟的主要形式 n 战略联盟的建立与管理
市场竞争战略
第1节 竞争者分析
市场竞争战略
第1节 竞争者分析
n 一、识别企业的竞争者
n 竞争者一般是指那些与本提供的产品或服务相类似， 并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。
市场竞争战略
第3节 市场地位与竞争战略
n 二、市场挑战者战略
n 确定战略目标和挑战对象
n 一般说来，挑战者可在下列三种情况中进行选择：
攻击市场主导者
攻击与自己实力相当者
攻击地方性小企业
市场竞争战略
第3节 市场地位与竞争战略
n 二、市场挑战者战略
n 选择进攻战略
正面进攻 侧翼进攻 包围进攻 迂回进攻 游击进攻
竞争者的优 企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战
势及劣势
略的情报，是否达到了预期目标。
市场竞争战略
第1节 竞争者分析
n 三、判断竞争者的市场反应
从容不迫型竞争者
强劲型竞争者
选择型竞争者
随机型竞争者
市场竞争战略
第1节 竞争者分析
第3节 市场地位与竞争战略
n 三、市场跟随者战略
n 市场跟随者的特点
n 市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场主导者 发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在主导者之 后自觉地维持共处局面。这种自觉共处状态在资 本密集且产品同质的行业（钢铁、化工等）中是 很普遍的现象。
市场竞争战略
第3节 市场地位与竞争战略
v9市场竞争战略
2020/11/12
市场竞争战略
本章要点
n 识别竞争者的主要方法 n 竞争战略的基本类型 n 市场主导者、挑战者等的主要竞争战略 n 战略联盟的主要形式 n 战略联盟的建立与管理
市场竞争战略
第1节 竞争者分析
市场竞争战略
第1节 竞争者分析
n 一、识别企业的竞争者
n 竞争者一般是指那些与本提供的产品或服务相类似， 并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。
市场竞争战略
第3节 市场地位与竞争战略
n 二、市场挑战者战略
n 确定战略目标和挑战对象
n 一般说来，挑战者可在下列三种情况中进行选择：
攻击市场主导者
攻击与自己实力相当者
攻击地方性小企业
市场竞争战略
第3节 市场地位与竞争战略
n 二、市场挑战者战略
n 选择进攻战略
正面进攻 侧翼进攻 包围进攻 迂回进攻 游击进攻
竞争者的优 企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战
势及劣势
略的情报，是否达到了预期目标。
市场竞争战略
第1节 竞争者分析
n 三、判断竞争者的市场反应
从容不迫型竞争者
强劲型竞争者
选择型竞争者
随机型竞争者
市场竞争战略
第1节 竞争者分析
全球市场竞争战略精讲
• 第二节 国际竞争优势及其来源 • 第三节 企业国际化进程及其战略途径 • 第四节 新兴市场的企业战略
国际竞争的主要类型
• 全球竞争的表现形式
竞争条件跨越各国市场且紧密联系 一个企业在一个国家的竞争地位受到它在其他国家市场竞争 地位的影响 竞争优势基于一个企业的全球运作及在全球市场上的地位
新兴市场的企业战略
• 新兴市场中当地企业的战略
最优战略主要要考虑：公司的战略资产是否仅适用 于国内市场，能否转移到国外，迫使企业向全球竞 争发展的产品压力是否很强大
• 当地企业的特点：根据全球化的产业压力和资源 竞争能力的不同，对抗全球挑战者的当地企业的 战略选择可分为4种
通过转向新业务或缝隙市场避开竞争 通过在全球竞争发动进攻 利用国内市场的优势防卫 将企业的经验转移到周边市场
新兴市场的企业战略
• 避开跨国公司的冲击
重新考虑本企业的商业模式 与跨国公司建立合资、合作企业 将企业出售给跨国公司 避开跨国公司的冲击时应注意：
必须对战略进行大手术，且必须在跨国公司将其淘汰出局 时完成 谨慎选择突破口，并专心攻克
新兴市场的企业战略
• 在全球范围内对抗
找到一个定位明确易于防守的市场 不再拘泥于成本竞争，而是学着从发达国家获取资 源 在全球范围内对抗时应注意：
企业战略管理
之
全球市场竞争战略
第六章 全球市场竞争战略
• • • • 第一节 国际竞争的主要类型 第二节 国际竞争优势及其来源 第三节 企业国际化进程及其战略途径 第四节 新兴市场的企业战略
第六章 全球市场竞争战略
• 第一节 国际竞争的主要类型
全球竞争的表现形式 全球竞争的特点与趋势 多国竞争的特点
新兴市场的企业战略
第六章 市场竞争战略分析
3)、“良性”与“恶性”竞争者 3)、 良性” 恶性”
波特认为每个行业都包含“良性”与“恶性”竞争者。一个公司应明智地 支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。
例如：美国奇异灯泡厂生产了一种“日光牌”新型电灯泡，以很低的批发价在我 国市场上销售，企图使我国的民族灯泡厂因无法推销产品而关厂，进而达到控制我国 灯泡市场的目的。在此形势下，我民族灯泡厂经过调查发现，美国奇异厂蔑视中国主 权，没有将“日光牌”商标在我国注册。于是在自己的产品中，抽出一定比例的灯泡 冠以“日光牌”商标，大力进行广告宣传，且售价仅为奇异厂产品售价的二分之一。 奇异厂发现这一情况后，只好登报进行恫吓。奇异厂信誉骤降，其“日光牌”灯泡大 量滞销积压。而国产的“亚浦耳”电灯泡销路甚畅，实现了击败奇异灯泡厂的目的。
一般而言，女性不会购买男性服装，男性也不会购买女性服装；老年 人不会购买青少年时装，青少年也不会购买老年人服装。 企业在原细分市场的需求饱和后可设法进入新的细分市场，扩大原有 产品的适用范围，说服新细分市场的顾客使用本产品。这样，青年时 装制造公司可通过营销宣传说服中老年人购买青年人的时装，实现心 理上的年轻。 (3) 进行地理扩展。是指寻找尚未使用本产品的地区，开发新的地 理市场。例如，黑白电视机和小屏幕彩色电视机在城市已经少有购买者， 长虹几年前就抓住农村电网改造的时机，着重开发农村市场。
•类别竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企 类别竞争者： 业称为需要竞争者。 •如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行 的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互 之间争夺满足消费者的同一需要。 •愿望竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相 愿望竞争者： 同的企业称为消费竞争者。 •如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车， 或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系， 消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
先不论如何竞争，光是想「对手」是谁，有时 就够头疼了！
2020/5/19
6
第一节 竞争者分析
谁是我们的竞争者？ 他们的战略和目标是什么？ 他们的优势和劣势是什么？ 他们的反应模式是什么？
一、识别竞争者
从产品替代识别 从行业结构识别 从业务范围识别
(一)从产品替代性识别竞争者
品牌之间的竞争。
第七章 市场竞争战略
第一节 竞争者分析 第二节 确定竞争对象与战略原则 第三节 竞争性地位的分析与竞争战略
前言：竞争者在哪？
柯达 () 胶片的竞争者是谁？
？
十年前，没错！
这几年，大错特错！
这几年，柯达胶片最大的竞争者是数码相机！
2020/5/19
5
前言：竞争者在哪？
每间公司、每项产品、每个团队、每个人 都有竞争对手。
、供应商数量及产品差异程度
（）完全垄断——指在一定地理范围内某一行业只有 一家公司供应产品或服务。
（）寡头垄断——指某一行业内少数几家大公司提供 的产品或服务占据绝大部分并相互竞争，分为：
．完全寡头垄断——也称为无差别寡头垄断，指行 业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分 并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特
市场竞争战略
善战者，求之于势。是故百战百胜，非
善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。
孙子
2020/5/19
——
2
学习目标：
掌握竞争者分析的内容。
了解竞争者的特点，明确如何确定竞 争对象，竞争可选择的基本战略。
理解竞争性地位的分析思路，了解市 场领导者、市场挑战者、市场跟随者 及市场利基者的战略。
需要花费相同的彩电、空调、电脑、家具、摩托车等商品中进行选择； ）公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等生产者存在竞争关
系； ）公司与所有摩托车生产者存在竞争关系。
(二)从行业结构识别竞争者
行业的发展阶段： 新兴、成熟、衰退
决定行业结构的主要因素
. 供应商数量、产品差异程度 . 进入障碍与退出障碍 . 成本结构 . 纵向一体化程度 . 全球化经营程度
同行业竞争中最重要的因素
在同行业竞争中，要特别重视以 下三个因素： 卖方密度:指同一行业或同类产品生
产经营者的数目，直接影响企业市 场份额的大小和竞争的激烈程度。 产品差异：指不同企业生产同类产 品的差异程度，这种差异使产品各 具特色而互相区别。 进入难度：指企业试图进入某行业 时所遇困难的程度。
——通常竞争因素。
吃一些休闲食品：炸土豆片、糖果、瓜子
——产品形式竟争因素。
吃糖果：巧克力、甘草糖、水果糖
——行业竞争因素。
吃巧克力：牌子——品牌竞争因素。
从产品替代性识别竞争者 小思考
公司生产摩托车，下列情况下各属于哪种类型的竞争者？
）公司向市场提供摩托车的档次、价格与公司相同； ）公司生产的摩托车约为万元，消费者也拥有准备购买的钱，他将在
行业竞争者（ ），指行业内提供同样或同类 产品以满足同一种需求的竞争者。
形式竞争者（ ），指满足同一需要的产品的 各种形式之间的竞争。又称一般竞争者
通常竞争者（ ），指提供不同产品以满足不 同需求的竞争者。又称欲望竞争者、广义竞 争者
从产品替代性识别竞争者 实例
社交活动、体育运动、吃些东
西．．．．．．
殊偏好。
寡头企业之间的相互牵制导致每一企业只能按
照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的
主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。
．不完全寡头垄断——又称差别寡头垄断， 指行业内少数几家大公司提供的产品或服务 占据绝大部分且顾客认为各公司的产品存在 差异，对某些品牌形成特殊偏好，其它品牌 不能替代。
案例 行业竞争结构的变化 行业竞争结构会随着时间的推移而变化。比如，吉列公司发
明了安全剃刀，由于掌握独有的生产技术并享有专利保护，独 家供应市场，这时的市场结构是完全垄断。随着专利保护权限 过期和生产技术的普及，其它公司受高额利润吸引，纷纷进入 这一市场，生产同类安全剃刀与吉列公司竞争。不同品牌产品 的功能大体相同，但是质量、样式、效果、价格等有些差别， 形成垄断竞争的市场结构。当产品寿命周期进入成熟期，市场 需求的增长速度减缓时，一些销售量小、产品成本高、未形成 规模效益、品牌知名度低的企业被淘汰；销售量大、产品成本 低、具有规模效益、品牌知名度高的少数大企业迅速占有大部 分市场份额，并且力图突出特色，如吉列公司先后生产出蓝色 刀片、带两个刀片的安全剃刀等，市场结构逐步形成差别寡头 垄断。随着生产技术的进一步提高，各垄断企业的产品在质量、 性能和效果方面的差距缩小，乃至消失，顾客也把不同品牌的 安全剃刀看作是同质产品，行业结构就变成完全寡头垄断。由 于垄断企业之间的相互牵制，谁也不敢降低产品价格，谁也不 能通过提高产品价格而获取超额利润。为了夺取竞争优势，各 垄断企业又下大力气开发新产品。如吉列公司投入巨资研制、 2生020产/5/1和9 销售传感剃刀，它带有安全传感元件，两个安在弹19簧上 的刀片可以根据脸型上下左右自由运动，并根据使用者用力大
企业竞争战略的焦点是降低成本，增加服务 并争取扩大与竞争品牌的差别。
（）垄断竞争——指行业内有许多卖主且相互之间 的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同 的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。
竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差 异，突出特色。
对于客观上不易造成差别的同质产品或不易用 客观和主观手段检测的产品，企业可以运用有效的 营销手段如款式、商标、包装、价格和广告等在购 买者中造成本品牌与竞争品牌的心理差别，强化特 色，夺取竞争优势。
顾客愿意以高于同类产品的价格购买自 己所喜爱的品牌，寡头垄断企业对自己经营 的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性，可以 制定较高价格以增加赢利。竞争的焦点不是 价格，而是产品特色。
（）完全竞争——指行业内有许多卖主且相 互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在 于均质产品市场，如农产品、水泥等。买卖 双方都只能按照供求关系确定的现行市场价 格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不 是“价格的决定者”。
2020/5/19
6
第一节 竞争者分析
谁是我们的竞争者？ 他们的战略和目标是什么？ 他们的优势和劣势是什么？ 他们的反应模式是什么？
一、识别竞争者
从产品替代识别 从行业结构识别 从业务范围识别
(一)从产品替代性识别竞争者
品牌之间的竞争。
第七章 市场竞争战略
第一节 竞争者分析 第二节 确定竞争对象与战略原则 第三节 竞争性地位的分析与竞争战略
前言：竞争者在哪？
柯达 () 胶片的竞争者是谁？
？
十年前，没错！
这几年，大错特错！
这几年，柯达胶片最大的竞争者是数码相机！
2020/5/19
5
前言：竞争者在哪？
每间公司、每项产品、每个团队、每个人 都有竞争对手。
、供应商数量及产品差异程度
（）完全垄断——指在一定地理范围内某一行业只有 一家公司供应产品或服务。
（）寡头垄断——指某一行业内少数几家大公司提供 的产品或服务占据绝大部分并相互竞争，分为：
．完全寡头垄断——也称为无差别寡头垄断，指行 业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分 并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特
市场竞争战略
善战者，求之于势。是故百战百胜，非
善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。
孙子
2020/5/19
——
2
学习目标：
掌握竞争者分析的内容。
了解竞争者的特点，明确如何确定竞 争对象，竞争可选择的基本战略。
理解竞争性地位的分析思路，了解市 场领导者、市场挑战者、市场跟随者 及市场利基者的战略。
需要花费相同的彩电、空调、电脑、家具、摩托车等商品中进行选择； ）公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等生产者存在竞争关
系； ）公司与所有摩托车生产者存在竞争关系。
(二)从行业结构识别竞争者
行业的发展阶段： 新兴、成熟、衰退
决定行业结构的主要因素
. 供应商数量、产品差异程度 . 进入障碍与退出障碍 . 成本结构 . 纵向一体化程度 . 全球化经营程度
同行业竞争中最重要的因素
在同行业竞争中，要特别重视以 下三个因素： 卖方密度:指同一行业或同类产品生
产经营者的数目，直接影响企业市 场份额的大小和竞争的激烈程度。 产品差异：指不同企业生产同类产 品的差异程度，这种差异使产品各 具特色而互相区别。 进入难度：指企业试图进入某行业 时所遇困难的程度。
——通常竞争因素。
吃一些休闲食品：炸土豆片、糖果、瓜子
——产品形式竟争因素。
吃糖果：巧克力、甘草糖、水果糖
——行业竞争因素。
吃巧克力：牌子——品牌竞争因素。
从产品替代性识别竞争者 小思考
公司生产摩托车，下列情况下各属于哪种类型的竞争者？
）公司向市场提供摩托车的档次、价格与公司相同； ）公司生产的摩托车约为万元，消费者也拥有准备购买的钱，他将在
行业竞争者（ ），指行业内提供同样或同类 产品以满足同一种需求的竞争者。
形式竞争者（ ），指满足同一需要的产品的 各种形式之间的竞争。又称一般竞争者
通常竞争者（ ），指提供不同产品以满足不 同需求的竞争者。又称欲望竞争者、广义竞 争者
从产品替代性识别竞争者 实例
社交活动、体育运动、吃些东
西．．．．．．
殊偏好。
寡头企业之间的相互牵制导致每一企业只能按
照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的
主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。
．不完全寡头垄断——又称差别寡头垄断， 指行业内少数几家大公司提供的产品或服务 占据绝大部分且顾客认为各公司的产品存在 差异，对某些品牌形成特殊偏好，其它品牌 不能替代。
案例 行业竞争结构的变化 行业竞争结构会随着时间的推移而变化。比如，吉列公司发
明了安全剃刀，由于掌握独有的生产技术并享有专利保护，独 家供应市场，这时的市场结构是完全垄断。随着专利保护权限 过期和生产技术的普及，其它公司受高额利润吸引，纷纷进入 这一市场，生产同类安全剃刀与吉列公司竞争。不同品牌产品 的功能大体相同，但是质量、样式、效果、价格等有些差别， 形成垄断竞争的市场结构。当产品寿命周期进入成熟期，市场 需求的增长速度减缓时，一些销售量小、产品成本高、未形成 规模效益、品牌知名度低的企业被淘汰；销售量大、产品成本 低、具有规模效益、品牌知名度高的少数大企业迅速占有大部 分市场份额，并且力图突出特色，如吉列公司先后生产出蓝色 刀片、带两个刀片的安全剃刀等，市场结构逐步形成差别寡头 垄断。随着生产技术的进一步提高，各垄断企业的产品在质量、 性能和效果方面的差距缩小，乃至消失，顾客也把不同品牌的 安全剃刀看作是同质产品，行业结构就变成完全寡头垄断。由 于垄断企业之间的相互牵制，谁也不敢降低产品价格，谁也不 能通过提高产品价格而获取超额利润。为了夺取竞争优势，各 垄断企业又下大力气开发新产品。如吉列公司投入巨资研制、 2生020产/5/1和9 销售传感剃刀，它带有安全传感元件，两个安在弹19簧上 的刀片可以根据脸型上下左右自由运动，并根据使用者用力大
企业竞争战略的焦点是降低成本，增加服务 并争取扩大与竞争品牌的差别。
（）垄断竞争——指行业内有许多卖主且相互之间 的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同 的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。
竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差 异，突出特色。
对于客观上不易造成差别的同质产品或不易用 客观和主观手段检测的产品，企业可以运用有效的 营销手段如款式、商标、包装、价格和广告等在购 买者中造成本品牌与竞争品牌的心理差别，强化特 色，夺取竞争优势。
顾客愿意以高于同类产品的价格购买自 己所喜爱的品牌，寡头垄断企业对自己经营 的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性，可以 制定较高价格以增加赢利。竞争的焦点不是 价格，而是产品特色。
（）完全竞争——指行业内有许多卖主且相 互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在 于均质产品市场，如农产品、水泥等。买卖 双方都只能按照供求关系确定的现行市场价 格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不 是“价格的决定者”。