信息系统集成项目范围管理存在问题分析
信息系统集成项目的范围管理
信息系统集成项目的范围管理信息系统集成项目的范围管理是确保项目按照预定目标和需求完成的重要环节。
范围管理包括项目范围的规划、范围的定义、范围的控制和范围的确认。
本文将探讨信息系统集成项目的范围管理的关键步骤和实施方法。
一、项目范围的规划在信息系统集成项目的范围管理中，项目范围的规划是制定项目范围管理计划的过程。
项目范围管理计划包括项目的范围目标、范围边界、范围验收标准和范围变更控制等内容。
项目经理需要与相关利益相关者合作，明确项目的目标和约束条件，制定可行的范围目标，并确定项目的交付物和所涉及的工作内容。
二、范围的定义项目范围的定义是明确项目交付物的具体内容和范围边界的过程。
在这一阶段，项目组需要收集相关信息，明确项目交付物的详细需求和功能。
可以通过可行性研究报告、需求分析、用户需求调研和利益相关者会议等方式来搜集和确认范围。
同时，项目组还需与利益相关者协商讨论，充分考虑相关利益相关者的需求和期望。
三、范围的控制范围控制是确保项目在范围目标内交付的过程。
在项目实施过程中，难免会遇到需求的变更和范围的扩大。
项目经理需要及时进行范围变更评审，明确变更的必要性和影响，并及时调整项目计划以适应变化。
范围控制还包括对项目可交付物的质量控制，确保交付物满足相关标准和需求。
四、范围的确认范围的确认是项目完成后对交付物进行验收的过程。
项目组需要与相关利益相关者一起对交付物进行验收，确保交付物满足其需求和期望。
在范围的确认过程中，可以利用一些工具和方法，如系统测试、用户验收测试、质量审查等，来保证交付物的质量和可靠性。
综上所述，信息系统集成项目的范围管理是确保项目按照预定目标和需求完成的重要环节。
在项目实施过程中，项目经理需要制定项目范围管理计划，明确项目目标和约束条件，通过需求分析和利益相关者协商来定义项目范围。
在项目实施过程中，项目经理需要及时调整项目计划以适应变化，并进行范围控制和交付物的验收。
只有通过有效的范围管理，才能确保项目的成功交付。
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例在信息化时代，信息系统的集成已成为许多企业实现业务流程优化和效率提升的重要方向。
然而，信息系统集成项目管理面临着众多挑战和风险。
本文将分析一些成功案例和失败案例，以期能够从中总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项。
一、成功案例分析1. 案例一：某电商平台信息系统集成项目该电商平台在进行信息系统集成项目时，取得了令人瞩目的成功。
首先，项目团队制定了合理的项目计划，明确了目标和阶段性里程碑，有效地保证了项目的进展和可控性。
其次，项目团队具备丰富的经验和技术专长，能够高效协同工作。
此外，团队成员之间的沟通顺畅，项目信息流通畅通无阻，有效地避免了信息滞后和误解。
2. 案例二：某制造业企业ERP系统集成项目该制造业企业在进行ERP系统集成项目时，取得了令人满意的成果。
成功的关键在于项目管理团队始终保持对项目的清晰目标，并与项目干系人密切合作，以确保项目的目标与业务需求紧密契合。
此外，该团队采用了成熟的项目管理方法和工具，如敏捷开发模式和项目管理软件等，提高了项目的执行效率和质量。
二、失败案例分析1. 案例一：某银行信贷系统集成项目该银行在进行信贷系统集成项目时，遭遇了一系列的困难和失败。
首先，项目团队缺乏经验和专业知识，导致无法有效地规划和管理项目。
其次，由于项目目标和需求定义不清晰，项目进度一再延误，最终导致了项目的失败。
此外，项目团队内部沟通交流不畅，信息传递错误和滞后，严重影响了项目的推进。
2. 案例二：某物流企业WMS系统集成项目该物流企业在进行WMS系统集成项目时，遭遇了严重的失败。
失败的原因主要是项目范围定义不清晰，导致项目变更频繁，进而导致了项目时间和成本的不可控。
另外，项目管理团队缺乏决策和执行的权威，存在决策推诿和责任不明确的现象，导致项目执行混乱。
三、成功案例与失败案例的启示从以上成功案例和失败案例中，我们可以总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项：1. 明确项目目标与阶段性里程碑，制定合理的项目计划，保证项目的可控性和进展。
系统集成章节精选题目及答案解析---第七章 项目范围管理
项目范围管理第一部分：精选题目1、下面关于WBS 的描述，错误的是（）。
A．WBS 是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完成的工作B．WBS 最底层的工作单元称为功能模块C．树型结构图的WBS层次清晰、直观、结构性强D．比较大的、复杂的项目一般采用列表形式的WBS 表示2、在项目验收时，建设方代表要对项目范围进行确认。
下列围绕范围确认的叙述正确是（）。
A．范围确认是确定交付物是否齐全，确认齐全后再进行质量验收B．范围确认时，承建方要向建设方提交项目成果文件如竣工图纸等C．范围确认只能在系统终验时进行D．范围确认和检查不同，不会用到诸如审查、产品评审、审计和走查等方法3、通常把被批准的详细的项目范围说明书和与之相关的（）作为项目的范围基准，并在整个项目的生命期内对之进行监控、核实和确认。
A．产品需求B．项目管理计划C．WBS 以及WBS 字典D．合同4、某公司的项目审查委员会每个季度召开会议审查所有预算超过一千二百万元的项目。
李工最近被提升为该公司高级项目经理，并承担了最大的项目之一，即开发下一代计算机辅助生产流程系统，审查委员会要求李工在下次会议上说明项目的目标、工作内容和成果，为此李工需要准备的文件是（）。
A ．项目章程B．产品阐述C．范围说明书D．工作分解结构5.一个新软件产品的构建阶段即将完工。
下一个阶段是测试和执行。
这个进度计划提前了两周。
在进入最后阶段之前，项目经理最应该关注（）A.范围确认B.风险控制C.绩效报告D.成本控制6、对项目范围管理是通过六个管理过程来实现的，第一步是（）。
A．编制范围管理计划B．范围定义C．创建工作分解结构D．范围控制7、在“可交付物”层次上明确了要完成项目需要做的相应工作的文档是（）A．项目范围说明书B．工作分解结构C．项目建议书D．项目申请书8、项目范围管理过程包括：范围计划、收集需求、（）、创建WBS、范围确认、范围控制6 个主要过程.A．需求管理B．范围定义C．范围变更D．编制范围说明书9、某项目经理在生成WBS 时，按照（）方法将项目分解为“需求分析、方案设计、实施准备、测试和验收”等几个过程。
大型信息系统集成项目管理中的问题与策略
【 关 键词 】信息系统 ； 系统集成 ； 大型信息系统 集成； 项 目管理
引言
计 算 机 最初 出现 的几十年 里 ， 信 息系统 一度令人觉 得十分 神密 ， 现在计算机能做的更多。 大 型 信息 系统 集 成 项 目的概 念 大型信息系统集成项 目是指以计算机 网络为支撑 ， 以大型数据 库 为基础 ， 涵盖某一大型企事业单位 、 系统 、 集团的囊括其全部业 务的计算机管理系统。 比如铁路售票系统就是大型信息系统集成项
大型信息系统集成项目 管理中的问题与策略
张嗣文 黑龙江电信国脉工程股份有 限公司
【 摘 要】本文结合工作中的实际情况， 介绍了目 前大型信息系统 经理 、 该 阶 段可 交付 成果 的 负责 人 组 成评 估小 组 一起 进 行评 审 和 验
集 成项 目管理 面临的主要 问题 和 相来自 策略 。 一．
目。
大 型信息 系统集 成项 目 具 备 以下特点 ： （ 一） 项 目的独特 性 由于 每 一个 大 型 信息 系统集 成 项 目都 是 针对 特定 企事业 单位 的 业 务流 程 ， 因 此每 个 项 目都 是 契合 该单 位 内部业 务 的 ， 专用性 强 ， 通 用性 较 差 ， 因而具 有 项 目独特 性 。 （ 二） 项目成员复杂 ｌ 、 主 要指 人 员构成 复 杂 。 不 仅包 括项 目组 还包 括 为 项 目组 服 务 的人 员； ２ 、 专业背景 复 杂。 参 与项 目的人 员通 常要 由计算 机 、 网络 、 通 信、 电子、 管理等不同专业背景的专家组成 ； ３ 、 地理位置复杂。 指参 与项 目 人 员可 以是分 布在 全世 界各地 的人员。 （ 三） 项目持续时 间较长 。 大型项 目一般需 时较 长。 一般６ 个 月一 ３ 年。 （ 四） 显著的不确定性。由于其中的不可控因素较多， 因此具 有 显著 的不 确定 性 。 二， 大型信息系统集成项目管理问题 （ 一） 项目范围管理欠缺。 缺少正确的项 目 定义和范围核实是导 致项 目失败 的主 要原 因。 ｌ 、 项 目范围界定不 清 。 引起这个 问题 的主 要根 源是项 目需 求分析 不完 整 。 造成 需 求分 析不 完整 的 具体 因素 如下 ：（ １ ） 项目 初 期 客户对 自身需 求 不清 晰 ；（ ２ ） 项 目实施 过 程 中客户需 求 自身发生 变动 ；（ ３ ） 需 求分 析人 员和 客 户对 需 求 的 理 解 有误 ；（ ４ ） 缺 少客 户业 务 部 门参 与。 ２ 、 项目范围变更失控。 在项目范围管理过程中， 出现变更失控的 原 因有以下几个：（ １ ） 项 目团队成员对项 目变更管理不够重视 ， 直接 导 致 当范 围变化 发生 的 时候 不能 及时 地 反馈给 项 目经理 ，（ ２ ） 项 目范 围蔓延的问题 。 是指一个项 目 接受了很多小的变化， 当这些小的变化 都 聚合 到一起 的 时候 ， 项 目团队才 意识 到项 目范 围已发生 重大 变更 ； （ ３ ） 项目的变更控制缺少统一的流程和标准。 这个问题会直接导致 项目 变更管理 自 身的失控， 无法起到有效控制项目实施的作用。 （ 二） 项 目团 队 疏 于 管 理 。 究其根源在于 “ 重视技 术， 疏 于 管 理” ， 这是大 型软 件项 目 组 的通 病。 （ 例如： 微软 公司即是 如此 ） （ 三） 项目风险管理落后。 １ 、 缺乏风险意识， ２ 、 风险识别的偏 差， ３ 、 风 险 评 估客 观性 差 。 风 险 评估 也可称 为风 险量化 ， 是指确 定 风 险 发生 的概 率 与后 果 。 三． 大 型 信息 系 统 集成 项 目管 理策 略 （ 一） 项目范围管理 １ 、 真实需求的获取。（ １ ） 挖掘需求；（ ２ ） 引导需求 ，（ ３ ） 证实需 求 Ｉ（ ４ ） 确 认需 求 。 ２ 、 利用ＷＢ Ｓ 分解项 目。 ＷＢ Ｓ 有以下四个原则：（ １ ）“ 四十小时 原则” 。 四十小时原则是指处于ＷＢ Ｓ 层次最末端的工作可以在七个工 作日内完成，（ ２ ） 最末端的工作可以由某个具体的人或者某个团队完 成ｌ（ ３ ） 最末端的工作不应有较高的风险。 例如， 解决某个技术 ；（ ４ ） 逐步 求精 原则 。 就是 指 详细 的进 度计 划 不是能够 一 朝一 夕完成 的 ， 需 要随 着项 目的进 展逐 步细 化 。 ３ 、 范 围的 验 证 。 项 目范 围验 证 应 在 项 目各个 阶 段 ， 至 少 是 里程 碑 的 阶段 ， 由项 目需 求分 析 小 组 的成 员 （ 特 别 是 用 户方 代表 ） 、 项目
管理信息系统开发失败的原因以及建议
管理信息系统开发失败的原因以及建议首先，项目管理方面是导致MIS开发失败的主要原因之一、项目管理包括项目规范、进度控制、资源分配等，如果项目管理不善，就很容易导致项目失败。
例如，团队成员之间沟通不畅、任务分配不合理、项目计划不具体等，都可能造成项目开发延期甚至失败。
因此，建议采取以下措施来改善项目管理：1.确定清晰明确的项目目标和阶段性目标，并在整个项目过程中进行跟踪和评估。
2.建立有效的沟通机制，保证团队成员之间和与客户之间的信息流畅。
3.合理分配团队资源，根据个人能力和项目需要进行任务分配。
其次，需求分析不准确也是导致MIS开发失败的重要原因之一、对于MIS开发来说，需求分析是至关重要的环节，它直接关系到系统功能的设计和实施。
如果需求分析不准确，就会导致开发出来的系统无法满足用户的真正需求。
因此，建议采取以下措施来改善需求分析：1.充分了解用户的需求和期望，与用户进行深入的沟通和交流，确保准确理解用户的需求。
2.运用适当的需求分析方法和工具，例如用户调研、场景分析、原型设计等，帮助识别用户的需求和问题。
3.联合用户代表参与需求分析过程，确保用户的意见被充分考虑。
第三，技术实施方面也是导致MIS开发失败的重要原因之一、技术实施包括系统设计、编码实现、软件测试等。
如果技术实施不当，就会导致系统的质量不高或者功能不稳定。
因此，建议采取以下措施来改善技术实施：1.选择合适的技术平台和开发工具，确保系统的性能和可靠性。
2.严格执行开发流程，保证代码的质量和可维护性。
3.运用自动化测试工具进行全面的功能测试和回归测试，确保系统的正确性和稳定性。
最后，用户参与是MIS开发成功的关键因素之一、如果用户参与不够，就会导致系统与用户需求不匹配，从而造成失败。
因此，建议采取以下措施来加强用户参与：1.提前征求用户的意见和建议，在系统开发初期就与用户进行需求讨论和协商。
2.定期组织用户培训和演示会议，让用户了解系统的功能和使用方法，并主动收集用户的反馈和意见。
系统集成项目管理存在的问题及对策
变化 快速 和人 员流 动频 繁 等情 况 ，故 影 响项 目管理 的 因素 日趋 增 多 ，信息 系 统
集成 行业也 就 更加 需要 科 学规 范 的项 目
管 理
系 统 集 成 项 目的特 点
典型的多学科合作。系统集成项 目一
般需要多种学科的配合 ， 保安监控系统 ， 如
在项 目实施过程 中做 了不恰 当的改变 ，导 致前后不一致 。 由于各种各样 的原 因， 目 项 利益者会在项 目实施过程 中加入很 多 “ 细 小 的”计划外工作 。客户 在项 目实施过 程 中， 一般也会提 出一些小的、 略增加一些工 作量就能实现 的工作 ，这 些工作虽 然与项 目成果 的特征与特性无太大 关系，但会使 客户更愉快 、 更满意。然而 ， 这些细小的变
遇 到 需 求 多 变 、技 术 更 新 和 所 处 的 环 境
理；另一类是有效的经理 ， 们的任务完成 他 的很好： 还有～类是成功 的经理 ， 他们得到 的提拔比较快 。其 时间分配 ，见图 １ 所示。 据图 １可见 ，项 目沟通上所花的时间
进 行项 目后评估。有些项 目管理者缺乏细 节和深度地计划一个项 目，使得预测潜在 问题很 困难 ，难 以去管理资源 ，合理评估 时间和成本 ，以及编制出可操作的时间计 划 ，导致诸 多冲突和变更。很多系统集成 项 目未按计 划进行或者干脆没有计划 ，出 现这种 问题 可能是因为计划过于粗略和不 明确 ，以至 于不值得去遵从 ，这样 项 目团 队最终只能丧 失控制 力。
至 从 来 就 没 有 以往 项 目的 文 件 记 录 ，或 不
作 的重要性。
将 项 目经 理 分 为 三 类 ：一 类 是 普 通 经
上世社目的进 ０产活领 扩年管应域 新段后 管入 展，，理 纪会与的领 的代项用 到生生各 阶 理 ８之 目个 项
大型信息系统集成项目管理中的问题与策略
主要问题和相应策略。 关键词： 大型信息系统集成； 项目管理
中图分类号：２３ 文献标识码： Ｆ７ Ａ 收录日 ２１ 年８月 １ 期：０２ ５日
一
由计算机、 网络、 通信、 电子、 管理等不同专业 要根源是项目需求分析不完整。 造成需求分析 背景的专家、 工程技术人员等共同合作． 才能 不完整的具体原因如下：
（） 目的变更控制缺 少统一 的流程 和标 ３项
（ 项目 二） 成员复杂
这个问题会直接导致项 目 变更管理 自 身的 品或服务所包含的特征或功能；二是项 目范 准。
（ 项目团队疏于管理。一般来说， 二） 参与
无法起到有效控制项目实施的作用。 １主要指人员构成复杂。 、 参与项 目 实施的 围， 即为交付具有规定特征和功能的产品或服 失控， 就是产品范 成员虽然主要来自承包商的多个职能部门的 务所必须完成的工作。简单地说， 人员， 但还包括来自 用户不同部门或下属结构 围决定项目范围。
二、 大型信息系统集成项目管理问题
（ 项 目范围管理欠缺。 一） 缺少正确的项 目
地反馈给项目 经理。
（） ２项目范围蔓延的问题。是指一个项 目
当这些小的变化都聚合 指导下对问题进行具体分析， 根据实际情况灵 定义和范围核实是导致项 目失败的主要因素。 接受了很 多小 的变化 ，
管 制度
大型信息系统集成项目管理中的问题与策略
口文 ／曹 力
（ 南京 电子工程研 究所 江苏・ 南京）
［ 提要］ 本文结合工作 中的实际情况， 介 参与。 绍了目前大型信息系统集成项目管理面临的
中主要存在两方面 的问题：
２专业背景复杂。 、 参与项 目的人员通常要
１项 目 ， 范围界定不清．引起这个问 题的主
大型信息系统集成项目管理中存在的问题与对策
大型信息系统集成项目管理中存在的问题与对策摘要：信息系统集成项目管理是一个复杂而关键的过程，在实施过程中常常面临各种问题。
本文将探讨一些大型信息系统集成项目管理中存在的问题，并提出相应的对策。
关键词：大型信息系统；集成项目管理；存在的问题；对策引言:近年来，随着信息技术的快速发展和广泛应用，大型信息系统集成项目在各个行业中越来越普遍。
然而，由于项目规模庞大、时间紧迫、技术复杂等因素的影响，使得大型信息系统集成项目的管理面临着诸多挑战。
在实践中，很多大型信息系统集成项目由于管理不当而产生了一系列问题，严重影响了项目的质量和进度。
因此，研究大型信息系统集成项目管理中存在的问题，并寻求相应的对策，具有重要的理论和实践意义。
1大型信息系统集成项目特点分析1.1独特性大型信息系统集成项目具有独特性，即每个项目都是独一无二的，因为不同的企业或组织在其信息系统中可能拥有不同的需求和业务流程。
这使得每个项目都需要根据特定的要求进行定制化开发和集成，以满足客户的独特需求。
1.2项目成员较为复杂大型信息系统集成项目涉及的项目成员往往多样而复杂。
除了项目管理人员和技术人员外，还可能涉及到来自不同部门、不同公司甚至不同国家的合作伙伴。
这些项目成员之间的合作和协同非常关键，因为他们必须共享信息、相互沟通并协调各自的工作，以确保项目的成功实施。
因此，项目团队的构建和管理是大型信息系统集成项目成功的关键因素之一。
2大型信息系统集成项目管理中存在的问题2.1 项目范围管理缺失在信息系统集成项目管理中，项目范围管理的缺失是一个显著的问题。
项目范围管理是确保项目目标和交付物得到全面定义、充分理解和有效控制的关键过程。
然而，在许多情况下，项目经理和团队没有明确定义项目的范围，并且缺乏有效的范围变更控制机制。
这种缺失可能导致：项目目标和交付要求模糊不清，团队成员对项目的期望和任务理解不一致。
这会导致进度延误、资源浪费以及交付物质量下降的风险增加。
信息系统集成项目风险管理实施分析
信息系统集成项目风险管理实施分析摘要：网络安全和信息技术,在促进社会发展中发挥着重要的作用。
近年来,国家重视网络安全和信息技术发展。
而加强网络安全建设,必须要加强网络安全系统平台的建设,同时也要加强信息系统的建设。
网络安防与信息技术是密不可分的整体。
为此,分析信息系统集成项目的风险,同时结合实际应用管理技术和工具,能有效提集成项目成功的概率,通过运用科学的信息系统项目风险管理知识,做好项目的风险管理工作。
关键词：信息系统集成；项目风险；管理引言信息技术的发展在很大程度上推动计算机行业系统集成的革新，并延伸到社会的各个领域，成为社会经济建设的重要组成部分。
同时计算机信息系统集成项目的建立，对传统产业管理模式带来了新的创新机遇，改变以往的生产生活方式，促进产业转型升级。
但同时在系统集成项目管理中，仍存在一些风险因素，为有效推动计算机信息系统集成项目工作，需要采取有效的管控措施。
1信息系统集成项目风险1.1项目管理范围不明确界定项目范围是项目管理的首要环节。
然而，大型信息系统集成项目的组织架构具有复杂性，导致项目定义与范围界定难度较大，项目管理经常会因为范围不明确而出现一系列问题，造成这一现象的原因有多个方面。
例如，在项目初期，客户未能将真正的需求正确传达给承建方，导致双方对项目的理解出现分歧；或者是在项目实施期间，客户临时提出了新的需求，也会使项目范围扩大，进而导致管理出现纰漏。
确定项目范围旨在明确可交付成果必须具备的特征和功能，明确完成项目必须开展的工作，这样才能在资源合理配置的基础上以较低的成本投入获得高质量的可交付成果。
如果项目范围不明确，大型信息系统集成项目就可能会出现进度落后、成本超支等问题。
1.2技术风险与其他工程类项目相比较而言，计算机信息系统集成项目的特点是对技术要求较高。
在管理过程中，技术也可能会成为影响项目进行的风险因素。
比如常见的风险则是对新技术、开发方法应用不合理、核心技术人才的流动不足、技术实践应用经验缺乏、技术培训不到位等。
信息系统集成项目管理学习重难点分析
信息系统集成项目管理学习重难点分析信息系统集成项目管理是指在信息系统集成过程中，对项目的组织、计划、执行、监控和收尾等管理活动的全过程。
由于项目管理涉及到多个方面的知识和技能，因此在学习过程中会遇到一些重难点。
本文将分析信息系统集成项目管理学习的重难点，并给出相关的解决方法。
一、信息系统集成项目管理学习重难点之一：项目范围管理项目范围管理是指确定项目的具体目标和可交付成果，以及定义项目所包含的工作内容和范围边界。
在学习过程中，学生常常会遇到如何正确划定项目范围的问题。
解决方法：在学习项目范围管理时，应该重点掌握以下几个方面的内容：1. 学习如何进行项目需求分析，包括需求收集、需求确认和需求分解等技巧；2. 理解项目范围的概念和边界，明确项目的关键目标和可交付成果；3. 学习使用工具和技术，如工作分解结构（WBS）等，对项目范围进行拆解和管理。
二、信息系统集成项目管理学习重难点之二：项目进度管理项目进度管理是指对项目工作按照时间进行规划、安排和控制的过程。
学生在学习项目进度管理时，常常会面临如何确定项目进度计划以及如何控制项目进度的问题。
解决方法：在学习项目进度管理时，应该注意以下几个关键点：1. 掌握项目进度计划的编制方法，包括网络计划法（如关键路径法）、甘特图等；2. 学习如何对项目进度进行控制，包括进度压缩、资源平衡等方法；3. 熟悉项目进度管理的常用工具和技术，如里程碑、进度报告等。
三、信息系统集成项目管理学习重难点之三：项目风险管理项目风险管理是指对项目中可能出现的风险进行识别、评估、规划和控制的过程。
在学习项目风险管理时，学生常常会困惑如何正确进行风险评估和风险应对的决策。
解决方法：在学习项目风险管理时，需要掌握以下要点：1. 学习如何进行项目风险识别和评估，常用的方法包括概率分析、影响分析等；2. 理解和应用风险规避、风险转移、风险缓解等风险应对策略；3. 掌握风险管理的工具和技术，如风险矩阵、风险记录等。
（完整版）项目管理的核心——范围管理
（完整版）项目管理的核心——范围管理项目管理的核心——范围管理1 前言范围管理是项目管理中的一个专用词汇，它的主要任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。
确定了项目范围，也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目主要可交付成果。
对于信息系统集成项目，如果不能明确地定义和有效地控制项目范围，将会产生非常严重的后果。
2 原因分析项目经理作为项目的承担者，在规定时间内利用有限资源保质保量地完成项目，让客户和公司都满意是最终目标。
但是，让客户满意不等于不断满足客户无穷无尽的需求，我们应该分析范围变更出现问题的根源。
(1)签订合同时缺少对信息系统集成项目熟悉的人员参加，导致项目目标描述不清，为后期的实施工作带来困惑。
(2)客户对信息系统项目缺乏全面了解，项目组对客户需求细节的了解也不充分，并且双方对实现需求的方式的理解也存在差异。
而双方在项目初期又均未意识到这种沟通上的不畅，会导致移交系统时才使问题暴露出来。
(3)项目组人员不能区分客户真正需求和镀金需求，全盘接受客户的变更请求。
范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。
在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，清晰界定其特性，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解;在此基础上进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品;即产品范围决定项目范围。
3 范围管理的过程范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。
范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等。
以下所讨论的是其中比较重要的部分。
3.1 编制范围计划“公欲善其事，必先利其器”。
一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。
信息系统集成项目管理的风险与变更管理
信息系统集成项目管理的风险与变更管理在信息技术迅猛发展的今天，信息系统集成项目已成为许多企业实施数字化转型的重要手段。
然而，信息系统集成项目也伴随着一系列的风险与变更，这对项目管理人员提出了更高的要求。
本文将围绕信息系统集成项目管理中的风险与变更展开论述。
一、信息系统集成项目管理的风险管理风险是信息系统集成项目中无法避免的因素，项目管理人员需要通过科学的方法对风险进行管理与控制。
1. 风险识别和评估在项目启动阶段，项目管理人员应充分了解项目的背景和目标，开展风险识别工作。
通过召开专题会议、收集项目相关资料等方式，将潜在的风险逐一列出，并进行风险评估。
风险评估应考虑风险的概率和影响程度，以便为后续的风险应对措施提供依据。
2. 风险应对策略面对识别出的风险，项目管理人员需要制定相应的应对策略。
一般来说，风险应对策略可以分为四类：避免、减轻、转移和接受。
具体来说，可以通过技术手段、资源调配、风险转移合同等方式来应对风险，以降低其对项目的影响。
3. 风险监控和控制风险管理工作并不仅限于项目启动阶段，而是贯穿整个项目生命周期。
项目管理人员应设立风险管理小组，定期进行风险监控和控制。
通过制定风险监控指标、定期召开风险评估会议等方式，及时了解项目风险的变化，采取相应的措施进行风险控制。
二、信息系统集成项目管理的变更管理信息系统集成项目在实施过程中，难免会遭遇各种变更。
良好的变更管理可以确保项目的顺利进行，避免变更给项目带来的不利影响。
1. 变更识别和评估项目管理人员应建立健全的变更识别机制，及时捕捉到项目中的变更需求。
变更可以是技术需求的变更，也可以是项目范围和目标的变更。
识别到变更需求后，项目管理人员需要对其进行评估，包括对变更的影响程度、成本和时间等进行评估，为后续的变更决策提供参考。
2. 变更决策在变更识别和评估的基础上，项目管理人员需要制定变更决策。
变更决策应综合考虑项目的整体目标、风险和资源等因素，确保变更符合项目的整体利益。
信息系统集成项目管理中的问题分析与解决方法
信息系统集成项目管理中的问题分析与解决方法在现代企业的发展过程中，信息系统集成项目扮演着重要的角色。
然而，信息系统集成项目管理常常面临各种问题和挑战。
本文将分析信息系统集成项目管理中的常见问题，并提出相应的解决方法。
通过深入研究问题根源并采取适当的解决措施，可以有效地提高项目管理的效率和成功率。
一、问题分析1. 范围不明确：信息系统集成项目往往包含许多组件和子项目，如果项目范围没有明确定义，就容易导致工作重叠、任务分配不明确、资源浪费等问题。
2. 人员配备不足：信息系统集成项目需要多个专业领域的人员参与，如项目经理、程序员、数据库管理员等。
如果人员配备不足，会降低项目的执行效率和质量。
3. 沟通不畅：在信息系统集成项目中，来自不同背景的人员需要紧密合作，因此沟通是至关重要的。
如果沟通不畅，会导致信息传递误解、任务延误等问题。
4. 风险管理不当：信息系统集成项目具有一定的风险，如技术难题、项目进度延误、成本超支等。
如果风险没有得到充分识别和管理，可能会对项目的成功造成严重影响。
二、解决方法1. 明确项目范围：在项目启动阶段，确保项目范围得到明确定义，包括明确项目目标、交付物、时间安排等。
通过良好的范围管理，可以避免工作重叠和资源浪费。
2. 合理配置人员：合理评估项目需要的人员数量和技能，并进行适当的人员配备。
同时，建立有效的沟通机制和团队协作平台，促进各部门之间的协作和信息交流。
3. 加强沟通管理：建立明确的沟通渠道和沟通规则，确保项目参与者可以及时、准确地获取和传递信息。
此外，应建立定期的沟通会议和报告机制，及时解决问题和调整项目计划。
4. 强化风险管理：在项目启动阶段，进行全面的风险识别和评估，制定相应的风险应对计划。
定期跟踪和监控风险的发展情况，并及时采取措施应对风险。
5. 加强项目监督与控制：建立有效的项目监督和控制机制，确保项目进度、成本和质量符合预期。
通过定期的项目评估和审查，截取问题并及时采取纠正措施。
系统集成项目管理存在的问题与对策
系统集成项目管理存在的问题与对策目前,国内系统集成很多,系统集成也成为一个热门话题;系统集成是指在系统工程科学方法的指导下,根据用户需求,优选各种技术和产品,将各个分离的子系统连接成为一个完整可靠经济和有效的整体,并使之能彼此协调,发挥整体效益,达到整体性能最优;由于信息产业的技术含量高,信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处的环境变化快速和人员流动频繁等情况,故影响项目管理的因素日趋增多,信息系统集成项目管理中也存在诸多问题,本文总结分析了系统集成项目管理存在的问题,以及与之相应的对策;系统集成项目管理中存在的问题有：一项目计划导致系统集成项目的失败二项目范围控制管理不力三项目管理中沟通不到位详细制定项目计划项目计划的详细制定对项目过程的控制有着不可小视的作用;系统集成项目中影响进度的因素较多,要求计划不能一成不变,要不断随具体情况调整；制定计划要各部门共同参与,因为系统集成一般需要多种学科的配合,可能各人不了解其他人的内容,这就要求关键人物都要参与计划的制定；在项目计划制定过程中必须清楚五个基本问题：项目做什么、如何做、谁去做、何时做及花费多少;项目要完成什么样的事情即项目目标,这是项目经理和项目组成员在检查技术目标时要明确的；项目如何进行即项目任务,技术目标是要靠制定分解结构图实现的,并把机构有关单位负责何项较详细地具体化到分解结构图中去；在何时完成任务即进度表,计划更进了一步,讨论每一项需多长时间及在何时实施、每项需用哪些资源等问题；花费多少即预算,实施这一项目需要多少经费;在制定项目计划时必须由项目组成员利用分解结构图WBS,WorkBreakdownStructure将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图,把各单元在项目中地位与构成直观地表示出来;系统集成企业必须注重对进行管理,在项目计划开始时要对以往项目的记录信息进行分析,在此基础上制定项目计划;如果项目没有原始记录,就必须在之前进行需求分析,可行性研究,从而得出项目计划的客观资料;项目计划一定要涉及到每一个分项目的内容,这样可以使项目管理者合理地评估时间和成本,编制出可操作的时间计划;项目计划制定出来后,由于其具有一定的不明确性,会使项目计划出现变动,此时,一定要及时改动项目上的实施细节,使项目进度能在计划的控制范围内,否则项目团队最终只能丧失控制力;有效控制项目范围在需求日益变化,普遍声称需求变化是合理的、是其应有权利的时代,控制项目范围将面临更多的挑战和需要更多的创意;当进行时,不可避免的会出现变化,如：要求追加一项在计划阶段未曾预想的功能特性,也许是市场机会已经发生变化等问题;项目经理就要对此变化立即采取行动;对于的要求和市场形势的变化,一定要及时沟通,因为这一项变化,会导致项目在工期、质量保证、可用资源的增加,对项目范围的变更进行详细的交涉,确定之后再形成文件,归档;若或者利益相关者否决对项目时间、资源上的支持,那么的要求就不能给予实现,这些原则项目经理都必须坚持做到,否则,项目进行时得到暂时的满意,而项目的延期完成会导致所有利益项目者对项目整体的不满意;为规范化项目变更管理,需要制定明确的变更管理流程,其主要内容是识别并管理项目内外引起超出或缩小项目范围的所有因素;它包括三个主要过程：对引起范围变更的因素进行识别；确定确实需要发生变更并施加影响以保证变更是有益的；管理那些实际发生的变更;实施项目沟通管理项目沟通管理,就是为了确保项目信息收集和传输,以及最终处理所需实施的一系列过程;但是在具体的实施中,由于不同的因素,造成项目进行的效果有天壤之别;项目管理者的一个关键职责是促进项目团队内部的沟通交流,以及项目和广泛的外部利益相关者之间的沟通交流;良好的沟通是值得花时间的,根据国际商务交流协会的一项调查,企业经理在交流方面的投资收益率为235%;而项目管理比企业管理更具针对性,所以在沟通上投入时间是相当值得的;沟通计划的制定是在对项目利益关系者的识别和分析上进行的;虽然所有的项目都需要沟通项目信息,但信息需求和发送方式差别很大;确认利益相关者的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素;对于大多数系统集成项目,沟通计划的大部分在项目启动阶段己经完成;但在项目进行中,沟通计划的效果应定期复查并根据需要作适当的修改以确保其适用性;总结随着社会项目管理运用领域的不断扩大,系统集成企业必然对项目管理产生更大的需求；项目的成功不仅需要成功的项目经理,而且需要选择合适的项目管理方法以及支持这些方法和阶段的工具;应用这些方法和工具可以极大地帮助项目获得成功;系统集成企业组织在向项目型组织过渡中,应该分步骤、分阶段地建立项目管理标准,企业要重视项目管理人才,系统集成也应该根据自己行业的特点建立相应的项目管理标准,保证系统集成企业的可持续发展;。
对系统集成项目管理的研究
维普资讯
系统集成项 目管理 中的问题 ， 有许多是可以避免的。以下
三、 系统 集 成 项 目管 理 的 建议
题很困难 ， 以去管 理资源 ， 难合理评估时 间和成本 ， 以及编制 出
可操作 的时 间计划 ， 导致诸多 冲突和变更。很多系统集成项 目 未按计划进行或没有计划 ， 出现这些问题可能是计划 过于粗略 和不明确 ， 以至于不值得去遵从 ， 这样项 目只能丧失控制力。 更
１ ． 的多学科合作 。 典型 一般需要多种学科 的配合 ， 如保安监 控系统 ， 需要计算 机、 传感器 、 电力电子技术等 ； ｎ Ｐ 系统 ， 又￣Ｇ Ｓ
需要地理信 息技术 、 电子技术、 无线 射频技术等。 ２具有创造性。 ． 由于用户的不 同特点和需求 ， 每一个系统集
目不满意 ， 客户 同样也会对项 目不满意 。客户不会因为项 目组
计和实践 ， 沟通管理往往被忽视 。下面 以各种项 目经理的工作 时间分配来看沟通工作的重要性 ： 我们将项 目经 理分 为三类 ： 一类 是普通经理 ； 另一类是有 效 的经理 ， 他们的任务完成得很好； 还有一类是成功的经理 。 现
数据 ， 有时也没有历史数据。甚 至从来就没有 以往项 目的文件 记 录， 或不进行项 目后评估 ， 如企业 只记 录了客户实施项 目产
成本增加 ， 延误了其他项 目的追踪时间， 丧失 了市场机会 。由此
秣
丑 ５ ０
４ ０
嚣一般项 目经理 ●有效项 目经理 ■成功项 目经理
Ｏ
可 见低劣的资源计划可能是导致项 目失败 的最常见原因。 有些
项 目管理者缺乏细节和深度 的计划一个项 目， 使得预测潜在问
传统活动
沟通 人力资源 社 会交往
系统集成项目管理要点分析
系统集成项目管理要点分析系统集成项目管理是指在项目实施过程中，从项目规划、立项、开发、测试到上线等各个环节的项目管理。
在系统集成项目管理中，要注意以下几个要点：1. 项目范围管理：系统集成项目常常涉及多个子系统或模块的集成，因此项目范围的划分十分重要。
需要明确项目的边界，确定项目的可交付成果，并与相关利益相关方进行充分的沟通和确认。
2. 项目进度管理：系统集成项目的实施过程往往复杂而繁琐，需要合理安排项目的进度计划。
在项目进度管理中，要重点关注项目里程碑节点的达成情况，及时调整和协调项目资源，确保项目按时交付。
3. 项目质量管理：系统集成项目的质量管理关注点主要包括需求分析的准确性、设计方案的合理性、编码和测试的正确性等。
要确保项目交付的产品符合质量标准，关键是制定详细的质量管理计划，并进行有效的质量监控和控制。
4. 项目风险管理：系统集成项目的风险主要包括技术风险、管理风险、需求变更风险等。
要及时发现和评估项目风险，制定有效的风险应对策略，并进行风险监控和控制，以降低项目风险对项目进展和交付的影响。
5. 项目沟通管理：系统集成项目往往涉及多个团队和利益相关方的协作，因此良好的沟通和协调至关重要。
要建立有效的沟通机制，促进团队之间的信息交流和合作，及时解决问题和处理冲突，保障项目的顺利进行。
6. 项目人力资源管理：系统集成项目需要各类人员的协同工作，因此需要合理配置项目资源，包括项目经理、业务分析师、开发人员、测试人员等。
要根据项目需求和人员能力进行人员招聘、培训和激励，以确保项目人力资源的稳定和高效。
7. 项目成本控制：系统集成项目的成本包括人力成本、软件和设备购置成本、外部服务成本等。
要制定详细的项目预算和成本控制计划，进行成本预测和估算，并进行成本监控和控制，确保项目在可控范围内完成。
8. 项目采购管理：在系统集成项目中，常常需要采购软件、设备和外部服务等。
要制定详细的采购计划和采购评估标准，明确采购过程和角色职责，确保采购的产品和服务符合项目质量和进度要求。
信息系统集成项目管理经验分享
信息系统集成项目管理经验分享在信息化时代，信息系统集成项目成为了企业发展的关键一环。
然而，许多企业在进行这样的项目时由于管理不善而遇到了很多问题。
因此，本文将分享一些信息系统集成项目管理的经验，希望对读者在未来的项目中能够起到一些借鉴作用。
一、明确项目目标和范围在启动项目之前，明确项目的目标和范围是至关重要的。
这样能够确保在整个项目周期内保持目标的一致性，并且避免项目范围蔓延超出预期。
项目经理应当与利益相关者充分沟通，并明确定义项目的可交付成果和时间节点。
二、建立有效的沟通机制信息系统集成项目通常涉及多个部门和多个利益相关者的合作。
在这种情况下，建立起有效的沟通机制非常重要。
项目经理应当定期组织项目团队会议，及时沟通项目的进展、风险和问题，并且听取各方的建议和反馈。
此外，还可以使用项目管理软件或在线协作平台来进行信息共享和沟通。
三、制定详细的项目计划项目计划是保证项目按时完成的关键步骤。
项目经理应当与团队成员共同制定详细的项目计划，明确每个任务的时间和负责人，并考虑到资源的可用性和依赖关系。
同时，项目计划还应当包含评估项目风险和制定风险应对措施的计划。
四、管理项目风险在信息系统集成项目中，风险管理是不可忽视的。
项目经理应当与团队成员一起识别和评估项目风险，并采取相应的措施进行管理。
这可能包括制定风险应对计划、制定变更管理策略、加强沟通和协调等。
通过有效的风险管理，可以最大程度地降低项目失败的风险。
五、强化项目团队合作项目团队的合作和协作对于项目的成功至关重要。
项目经理应当建立起一个积极、高效的团队，鼓励成员间的合作，并提供必要的培训和支持。
同时，定期组织团队建设活动也可以增进团队的凝聚力和合作意识。
六、持续监控和评估项目进展项目管理并非一蹴而就，持续监控和评估项目的进展是必不可少的。
项目经理应当建立起一套有效的项目监控机制，包括定期的进展汇报、质量评估和问题解决等。
通过及时的监控和评估，可以及早发现问题并采取相应的措施加以解决，保证项目能够按时达到预期目标。
信息系统集成项目的项目变更分析
信息系统集成项目的项目变更分析项目背景：信息系统集成项目是指将多个独立的信息系统组合在一起，通过数据共享和互操作实现系统协同工作的过程。
在项目实施的过程中，难免会遇到项目变更的情况。
本文将对信息系统集成项目的项目变更进行详细分析。
一、项目变更的定义项目变更是指在项目实施过程中，基于需求、技术或者其他原因，对项目的范围、进度、资源或者质量等进行调整、修改或者重新确定的过程。
二、项目变更的原因1. 需求变更：业务需求、用户需求等方面的变化会导致项目范围的变更，进而影响项目进度和资源的调整。
2. 技术变革：技术的快速更新换代，可能导致项目实施中需引入新的技术或者修改原有的技术方案。
3. 外部环境变化：法规政策调整、市场竞争变化等外部环境的变化，可能对项目的实施产生重大影响。
三、项目变更的类型1. 范围变更：增加、删除或者修改项目的功能、特性等。
2. 进度变更：调整项目的计划进度、实施阶段或者里程碑。
3. 资源变更：对项目的人力、物力或者财力资源进行调整。
4. 质量变更：对项目的标准、验收要求等进行修改。
四、项目变更的影响1. 进度风险：项目变更可能导致原有的进度计划无法继续执行，进而引起进度延误的风险。
2. 资源风险：对项目范围、进度、质量等进行调整，可能会引发项目资源的重新调配和分配的风险。
3. 成本风险：项目变更可能导致项目成本的增加，包括人力成本、材料成本等。
4. 质量风险：变更过程中可能导致项目质量的下降，包括缺陷引入、稳定性下降等风险。
五、项目变更管理的步骤1. 变更申请：项目实施过程中，任何一个变更都需要提交变更申请，并明确变更的内容、原因、影响以及变更的优先级。
2. 变更评估：项目经理和相关利益相关者需要对变更申请进行评估，判断变更的可行性、风险和成本等。
3. 变更决策：根据变更评估的结果，项目决策者需要在考虑变更的风险和影响后做出是否批准变更的决策。
4. 变更实施：经过决策批准后，变更需要按照变更管理流程进行实施，包括变更计划的制定、资源的调配和变更的验证等。
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信息系统集成项目范围管理存在问题分析
摘要随着的计算机信息系统集成项目发展，项目管理显得更为重要，由于客户通常不能确定最终解决方案的全部功能和需求，所以范围变更是经常的事，文章对范围管理中存在的问题，原因进行分析，并提出了解决办法。
关键字信息系统；范围管理；集成
1信息系统集成项目范围管理存在问题
信息系统项目涉及专业面广、集成难度大、范围不易界定、需求变化频繁，在项目范围管理上的不足直接影响了项目的管理水平，主要表现在以下方面：
1.1项目前期的范围管理被忽视。
由于信息系统集成项目的最终用户和技术部门没有参与到项目前期工作中，最初的范围界定局限于“就系统论配置”，没有考虑系统与应用的结合，没有考虑信息系统所需的配套设施。
以上范围的缺失直到项目实施过程中才得以发现，导致集成项目进度及费用都超出预期。
1.2不能有效掌握用户需求。
信息系统项目开始实施时，开发人员根据招标文件上的《信息系统软件功能要求》进行软件设计。
开发人员是企业员工，认为自己熟识相关业务背景；在需求调研的过程中，对于用户的各项需求只是简单的记录未进行需求分析。
信息系统集成项目在开发阶段，需求变更频繁；投入试运行后，功能实现及稳定性都不尽如人意。
1.3范围管理的部分流程缺失。
很多集成项目在立项及科研报告中只提及项目建设的必要性及建设目的而在随后的初步设计阶段，设计单位的设计文档又只提出了项目的部分建设条目清单及软件需完成的功能列表。
集成项目招标完成后，项目范围说明书和项目需求分析报告等一系列文件往往会被忽略。
从这些集成项目的管理流程我们可以看到，集成项目的范围管理方面缺失了范围计划编制、范围定义和范围确认过程。
这些过程的缺失就使项目范围的变更失去了基线。
1.4缺乏范围变更的管理控制措施。
信息系统集成项目在实施过程中会发生很多范围变更。
对项目投资和项目进度都会有较大的影响。
有的项目组没有预先建立变更的管理体系，对于范围变更的影响没有事前预判，对于变更的发生缺乏有效的控制措施。
一旦有变更发生，项目组就只能以增加投资和工期延后为代价。
2主要原因
在范围管理中反映出的这些问题是多方面因素综合作用的结果：总结起来，主要原因在于：
2.1项目管理人员管理水平有待提高。
由于信息系统的建设是与信息技术紧密结合的，因此目前很多信息系统的项目管理人员都是由技术人员转型担任的。
在项目管理的过程中，他们倾向于从技术的进度看问题，而没有自觉应用项目管理的规程及技能。
2.2软件公司在产品开发中缺乏项目管理思想的应用。
信息系统开发过程的变更、资料的记录由相关技术人员掌握，没有统一规范的管理。
这一需要协同工作完成的软件产品研发项目被拆分成了各自为政的多个软件的编制。
软件的开发周期及质量都受到不利影响。
2.3公司没有建立适应信息系统项目的管理机制。
信息系统作为一种多学科集成、与公司业务、流程、应用密切相关的系统，有着与基本建设项目、电力系统等基础设施类项目截然不同的特点。
然而，现行流程从项目立项、投资到建设都沿用基础设施类的管理方法，缺乏针对信息系统的项目管理机制。
3解决办法
3.1绩效奖惩强化变更控制。
仅有范围变更流程尚不足以真正控制变更，这是因为项目组的外部有许多压力，缺乏行之有效的变更控制手段。
要确保项目范围变更控制流程有序进行，必须有进攻型的严谨规范制度来约束，通常企业绩效管理的任务、进度、文档、检查和指标均对项目范围变更控制流程的落实有影响，在项目最关注的流程节点就需要加上可行的奖惩制度控制，项目范围变更控制流程关键任务就会被所有人关注，任务完成情况会很自然的实时反馈回来，这些奖惩制度要包含明确的工作内容、责任人、时间要求、指标要求、奖惩方式和奖惩额度等。
3.2真诚沟通助力控制共识。
在合同实施的全过程中，项目组一定要把沟通文化列入首位。
将项目所有的干系人均纳入范围，尤其要注重与客户方代表的沟通。
沟通过程中的任何需求和变更请求均需认真记录，列入参考或范围备档。
项目组以例会的方式对记录的需求进行全员评审，强化项目的目标感。
项目组对变更请求的确认要谨慎，通过与客户方交流澄清变更细节，分析相应变更的必要性。
并能针对需求进行目标偏移及影响程度分析、项目变更影响、解决变更请求的条件、相应时间、成本费用等，以便达到可接受的共识，实现共同的业务目标和各自的业绩目的。
3.3对用户方的建议。
信息系统集成项目成本控制对项目实施双方来说，特别是对信息系统集成项目范围的理解上常会存在着利益冲突关系，因此用户在控制信息系统集成项目范围时要注意切实把握好关键业务的范畴，控制信息系统集成项目的成本，还要注意结合自身内部资源的问题，考虑好内部的管理成本。
实施信息系统集成本身是一项高管理成本的项目，如果信息系统集成项目范围本身控制不当，很容易造成无形的内部管理成本的巨大消耗，而在实际的管理效益上获得的收益却不高，在这种低的效益/投资比下，无疑是一种不可取的项目管理方向，因此，用户进行信息化项目管理的时候，要站在中立客观的立场上分析范围的“度”，采取适度则取，过度则收的原则。
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