车间管理之班组及人员管理 PPT

因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
一、管理释义
1 、管理的五项基本职能—计划、组织、协调、控制、监督 2 、管理的五项内容—人、财、物、信息、时间 3 、班组管理的原则—管理无小事
班组长的管理职能
计划 工作计划，方针确定，把握现状，改善准备，拟订方案 组织 目的任务分解，职责方法设定，组织框架，人员选定 领导 确定目标，职前训练，在职训练 控制 衡量成果，矫正偏差，确保计划执行，达成工作目标 协调 与相关部门人员磋商，拟订调整方法，依计划方针进行
1. 授权不够 2. 权责不明 3. 多头马车 4. 踢皮球——推卸责任 5. 死爱面子 6. 不能容忍部属的错误 7. 把建议当作是批判 8. 自认样样都比部属行 9. 喜欢制造派系的斗争 10.喜欢用听话而无主见的人 11.用人重视忠心忽视能力 12.霸占部属的创见 13.墨守成规、拒绝改变 14.把部属看成是低一等的人 15.没给部属宣泄情绪的机会 16.对部属的好坏绝口不提 17.缺乏合理的绩效评估制度 18.想法与观念既陈旧又保守
车间管理之班组及人员管理
一、管理释义 二、班组长作用及职责 三、现场OJT 四、班组成员的有效沟通 五、如何激励一线员工
六、授权 七、创造愉快的工作氛围 八、建设车间高效团队的四个步骤 九、大众汽车三个“一带一”工作法 十、案例分析
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第四部分：班组及人员管理
第四部分：班组及人员管理
成功的班组建设
班
管理者的作用是什么？ 现场管理者的作用
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完提标机实监控防遵部改
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生产成设
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产品本备
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货
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期
、
人才像
专业能力
基础理论 专业知识 工作经历 工作成果
好的工作
“有一定难度”的工作 “有干劲”的工作 “有成就感”的工作
经营 营业
组
生产信息
建
班组管理系统 （建立PQCDMS的卓越班组） 班组建设 设
五型班组 班组 六化现场 现场 PQCDMS
的 目
技能型 创新型 管理型 和谐型 效益型
班组建设
目视化 傻瓜化 规范化 动态化 活性化 人性化
现场改善
P效率 Q品质 C成本 D交期 M士气 S安全
(5+6)班组建设
现场改善 的 和
专业能力 是在素养 和通用能 力的基础 上提高附 加值的要 素，没有 它，高度 降低。
素养
守则意识 使命意识 人品修养
通用能力
资料制作能力 沟通能力 问题解决能力 团队合作能力
当素养有当缺通陷用时能力有不足时 整个三角形整容个易三向角左形倾容倒易向右倾倒
兵头将尾
作为“兵头将尾”的 一线干部，每天与一线人 员相处，因此人员的组织 和管理是一线干部重要的 日常管理工作。人员管理 的好坏直接关系到生产车 间的效率、质量、成本及 员工士气等各项指标的达 成。没有不好的士兵，只 有无能的将军。车间能否 打造出素质过硬的团队， 很大程度上取决于班组长 的管理水平。
计划15% 控制10%
指导45%
组织24% 协调6%
基层管理者 计划28%
控制14% 指导8%
协调18%
计划18%
控制13%
组织33%
指导25%
协调11%
中层管理者
组织36%
高层管理者
二、班组长作用、职责、管理原则、 行为规范及核心业务
1、班组长作用、角色、职责
执行生产计 划（月，日）
作好使用材 料，零部件 的准备工作
融入企业价值观（积极应对）
班组长的自律准则
3、班组管理的原则—管理无小事
对班组长定位的描述：
班组长必须做到
班前布置
班组长是企业组织的最小作业单位的执行长
过程控制
班组长是企业组织执行层的直接组织实施者
事后检查
班组长是关注现场工作每一个细节的稽核专家
班组长是绝不允许有丝毫的疏忽尤其是可能造成失误和事故的责任人
19. 对事务的看法失之主观 20. 以假平等对待卓越的部属 21. 只会采用专制方式的领导 22. 把人当做机器 23. 误认金钱与地位是万能 24. 把失败归之于制度的限制 25. 要求员工受训，自己却不进修 26. 抗拒改革，老是用鞭子与刀剑 27. 把控制视作一种惩罚 28. 工作没有计划 29. 不能有效利用时间 30. 无法掌握重点与例外原则 31. 治标而不治本 32. 把意见与事实混为一谈 33. 只爱听部属报喜讯 34. 中文在沟通上带来的错误 35. 把年龄当做能力的指标 36. 误认一流的工程师就是一流的厂长
全员参与 意 义
观点：通常认为，影响员工工作积极性及工作态度 最主要的因素不仅仅在于薪资水平，还在于组织氛围， 包括工作的乐趣、工作成就、个人成长及前途、融洽 的同事关系及上下级关系、及员工个人对组织的情感 因素等等。
方法：从提升个人（专业素质）能力、树立积极 的工作价值观（即：全面、深入的认识人、事、方法） 角度，改善分析、解决问题的方式（方法）、态度、 立场等价值判断依据（价值观），从而改善管理方式、 方法。
使用的机械、
装置、专用 工具和一般 性工具准备
恰当地配置 作业者
作业的标准 化管理
生产进度的 把握和交货 期的管理
作业环境的 维持，提高
对品质、交货 期、成本、设 备、安全卫生 等故障的对策
生产业绩的 评价和提升
作业现场的 改善和指导
维持和作业者 及他人良好的 人际关系
安全卫生的 维持和提高
作业者的教 育训练和培 养
目的：改变班组长的管理观念，培养班组长的管 理思维（分析、解决问题的方式、人性化的管理等）， 改善班组长个人价值观念，提高管理能力，并营造良 好的班组氛围。
十几年前，在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助之下，美国企 管顾问师威廉·葛诗礼，完成了一本名叫《为中国经理把脉》的研究报告。在该
报告中，葛诗礼毫不客气地指出管理者常犯的三十六项错误。
维持和提高 工作现场良 好的氛围
班组长职责“十四”条
2、班组长的行为规范？
我是经营者的化身（做该做的事）
主动面对困难的工作（能力提升）
责任感（部下的错误是上司的责任）
工作迅速、讲求效率（为生命负责）
科学方式工作，以数据说话（非感觉）
持续改善（对应环境变化）
积极行动、坚持到底（少说空话）
培育部署、共同成长（三赢）