[管理学]管理学第八章
管理学第八章组织文化建设
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管理学第八章组织文化建设
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• 三、理想追求与人力资源的动力开发
• ⑴人力资源的动力系统
• 根据行为科学原理,人的行为的直接动力是动 机,根本动力是需要,人的需要大体上由物质 需要和精神需要所组成,因此,人的动力系统 大体上可划分为物质动力的精神动力两部分。
管理学第八章组织文化建设
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• ⑵ 理想教育是人力资源动力开发的基础工作 • 每个人都会有自己的理想,尽管有时这些理想不
• 四、组织传统因素
• 应该说,组织文化的形成过程也就是组织传统 的发育过程,组织文化的发展过程在很大程度 上就是组织传统去取精、扬善抑恶的过程。因 此,组织传统是形成组织文化的重要因素。
管理学第八章组织文化建设
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• 五.个人文化因素
• 个人文化因素,是指组织领导者和员工的思想素 质、文化素质和技术素质对组织文化的影响。
•
4、开展思想工作,促使少数人从众
管理学第八章组织文化建设
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第九节 组织物质环境与员工养成教育
• 一、物质环境是观念的载体 • 组织物质环境包括组织建筑、组织自然环境、组
织生产、科研、教学设施、文化体育设施、组织 标识、组织旗帜、组织服装、纪念画册、纪念建 筑和纪念品等等。 • 组织物质环境是人为选择和营造的,因此,久而 久之便成为组织观念的载体。
• 一.民族文化因素
• 处于亚文化地位的组织文化植根于民族文化的 土壤中,这使得组织的价值观念、行为准则、 道德规范等无不打上民族文化的深深烙印
• 二、制度文化因素
• 组织文化的另一个重要因素是制度文化,包括 政治制度和经济制度。
管理学第八章组织文化建设
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• 三、外来文化因素
• 严格地说,从其他国家、其他民族、其他地区、 其他行业、其他企业引进的文化,对于特定组 织而言都是外来文化,这些外来文化都会对该 组织文化产生一定的影响。
管理学 第8章 领导
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1.工作经验;
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解;
4.愿意负责; 5.愿意承担义务; 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
(1)保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性,多 与工作环境有关。
第三节 激
(2)激励因素:
(三)提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件;非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
(四)获得权力的途径→通向领导者之路(P304)
1.同有权势的人形成联盟:
(1)与上层领导者形成同盟 (2)与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
(二)双因素理论(Motivation-hygiene Theory) 美国心理学家赫茨伯格(Frederick Herzberg)在20 世纪50年代提出了“保健-激励理论”,简称“双 因素理论”。(P349)
(Kenneth Blanchard)予以发展。该理论认为,有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度(maturity)的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为:个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度(job maturity)和心里成熟度
管理学第八章事务型管理与变革型管理
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客户至上
企业将更加注重客户的需 求和体验,以提高客户满 意度和忠诚度。
社会责任
企业将更加注重社会责任, 积调领导力
变革型管理注重领导者的影响力和感召力 ,通过领导者的示范和引导,激发员工的 积极性和创造力。
重视团队合作
变革型管理强调团队之间的协作和配合, 通过集体智慧和力量实现组织目标。
鼓励创新
变革型管理鼓励员工勇于尝试和突破传统 思维,寻求新的解决方案和创新点子。
变革型管理的优缺点
激发创造力
变革型管理能够激发员工的创造力和 创新精神,提高组织的竞争力和创新 能力。
要点二
变革型管理
采用灵活、创新的管理方式,注重对环境的适应和变化, 强调创新和变革,鼓励员工自主决策和发挥创造力。
管理目标的差异
事务型管理
以实现组织稳定和效率为目标,注重短期效益的实现和 维持。
变革型管理
以实现组织持续发展和竞争优势为目标,注重长期效益 的实现和拓展。
04
如何结合事务型管理与变革型管 理
管理学第八章事务型管理与 变革型管理
• 事务型管理 • 变革型管理 • 事务型管理与变革型管理的比较 • 如何结合事务型管理与变革型管理 • 未来管理的发展趋势
01
事务型管理
定义与特点
定义
事务型管理是一种以维持现状为核心 的管理方式,强调对现有流程和任务 的执行和完成。
特点
注重流程化、标准化和规范化,强调 效率和控制,关注问题的解决和任务 的完成。
激发员工潜力
通过激发员工的潜力和创造力,推动组织变革 和发展。
战略眼光
关注长远发展,制定具有战略意义的计划和目标,引领组织走向未来。
管理学原理 第8章 组织职能
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产品部门化
把生产同一产品的人和事划分为一个部门,由一个管理
者来全权负责。
典型的产品部门化的组织图 产品部门化适用范围和划分理由 产品部门化的优点 产品部门化的缺点
返回
第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组 织结构形态:
扁平结构形态 纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
返回
第三篇
优点:
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
划分理由:
可以取得顾客专业化的效益,能使企业更深入地了解消费者的 需求,使企业的产品更好地满足消费者的需要。
返回
第三篇
组织
顾客部门化的优点
更深入地了解顾客需求,有针对性的开展市场销售活 动,提高企业产品市场占有率 有利于调动基层管理者的积极性
企业对外部环境的适应能力比较强
返回
第三篇
组织
顾客部门化的缺点
返回
第三篇
组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门,把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理,按照 部门所在地的地理位置来组织活动。
典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由
管理学-第八章-领导PPT课件
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他有三个候选人,他们都在公司里工作了 一段时间,其中一位是李非,这小伙子年 纪不大,但领导手下人挺有一套办法,所以 谢丁平时就比较注意他。
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁 自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统 维护工作的退役军人,多年军队生活的训 练使他养成了目前这种因为习惯了而
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很难改变的领导方式,但谢自己心里也 明白,公司新设立的业务部门更需要能 激发创造性的人,李非是外埠某大专院 校电子计算机专业的专科毕业生。四年 前独自到北京“闯世界”,经过大面试 来到了本公司工作。他的性格与言行让 人感到,他是一个固执己见的、说一不 二的、敢作敢为的人。
威信可使他人自觉地服 从指挥。
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职权的合理使用
职权并不总是有效的。管理者的权力之所 以能被大家所接受,是因为大家理解这种 权力是实现组织共同目标所必需的。
管理者权力的有效性一方面与其运用是否 与组织目标相一致有关,另一方面还要看 下属接受权力支配的情况。
原则:多赞扬、少批评、多引导、常请求
现代领导品质理论则认为素质可以通过后 天培养。
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第三节 领导行为理论
领导行为理论的研究重点在于领导者 的行为风格对领导有效性的影响。
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一、勒温理论
三种领导作风: 专制作风 民主作风 放任自流作风
是由德国心理学 家勒温通过一系 列实验在20世纪 30年代提出来的。
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专制作风
靠权力和强制命令让人服从的领导作风,把 决策权定位于领导者个人手中。特点是:
第八章 领导理论
1
案例
谢丁是设在北京中关村电子一条街的一 家电脑公司中分管人事工作的副总经理。 公司董事会日前作出了“第二次创业” 的战略决策,并据此将公司经营业务的重 点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品 牌的方向上来,谢丁必须在这周内作出 一项人事决定,挑选一个人担任公司新设 业务部门的领导。
管理学 第八章-领导
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五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
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第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质, 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为, 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下,x 领导方式是合适的, 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b, 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢?
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第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导:把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导:向被领导者授权,鼓励 下属参与,并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
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二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者:鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – (1)魅力型领导者的影响力来源:有能力陈述未 来远景(下属可识别且富有想象力);有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统;信任下属并 获取他们充分的信任回报;提升下属对新结果的意 识,激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者:鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益,并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
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– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
管理学第8章-文化
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节目录
管 理 学
第八章 文 化
第一节 组织文化概述 第二节 组织文化的主要模式与塑造 第三节 企业文化
章目录
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节目录
管 理 学
本章教学组织:
教学目的:明确文化的特殊作用。 教学要求: 阐明组织文化的一般理论和主要模式,
明确文化对企业管理的影响和作用。 教学内容:组织文化层次、内容、模式、塑造
4、凝聚作用:组织文化能够培育职工的组织共同体意 识, 组织文化告诉成员, 组织的利益、形象和前途,化具有相对稳定性。组织文化一 旦形成模式化后,就具有很强的稳定作用。
章目录
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第二节 组织文化的主要模式塑造
管 一 、组织文化的主要模式 理 •自发的企业文化和自觉的企业文化 学 • 主流企业文化和支流企业文化
2、企业文化将是人们自觉创造的结果,而不是企业 生产经营中的一种副产品。
3、作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型, 而且是学习型的,或者更准确地说,主要不是记忆型 的,而是学习型的。
4、企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时, 允许异质价值观和行为准则的存在。学习型的企业文 化必然是多元的。
章目录
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节目录
管 理 学
2、行为文化层
从层次看:行为文化是企业文化的浅层部分,这是相
对于表层的物质文化而言的。
从内容看:行为文化既包括企业的生产行为、分配
行为、交换行为和消费行为所反映的文化内涵与意义, 同时,也包括企业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文 化因素。
*对企业来说,生产行为文化的建设是企业文化建设的 最重要最基础的文化建设,生产行为的合理化、有效性 直接影响分配行为、交换行为和消费行为的有效性。
管理学 第8 章 (周三多第三版)
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领导理论
理论核心:领导者的工作是帮助下属达到他们的目标, 理论核心:领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提 供必要的指导和支持,以确保个体目标与组织目 供必要的指导和支持, 标保持一致。 标保持一致。 “路径 目标”指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作 路径—目标 路径 目标” 目标,又要指明实现目标所要遵循的路径。 目标,又要指明实现目标所要遵循的路径。 领导者的激励作用:两个方面 领导者的激励作用: 使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效; ⑴、使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效; ⑵、提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 四种领导行为: 四种领导行为: 指导型领导、支持型领导、参与型领导、 指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导 领导者是灵活的, 领导者是灵活的,同一领导可以根据不同的情景表现出任 何一种领导风格
第八章
第一节 第二节 第三节
领导概论
领导的内涵 领导风格类型 领导理论
8.1
领导的内涵
利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、 利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。
一、领导的含义
1、领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系(或心 领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系( 甘情愿,或屈服于权力的压制) 甘情愿,或屈服于权力的压制) 2、权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配 3、领导者能够对组织成员产生各种影响,使其表现出某种 领导者能够对组织成员产生各种影响, 所期望的行为或表现 4、领导是手段而不是目的,不可为领导而领导 领导是手段而不是目的,
管理学-8-组织变革
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(1)输入(Input)。输入部分包括内部的强点和弱 项、外部的机会和威胁。 (2)变革元素(Changing Elements)。变革元素包括
目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。 (3)输出(Output)。输出部分包括变革的结果。
• (一)利己主义 • (二)纯属误会 • (三)承受力差 • (四)认识不同
2、应对变革阻力的六个途径
(一)教育和沟通 (二)参与和融合 (三)引导和支持 (四)谈判和协商 (五)操作和合作 (六)正面施压
乐华彩电变革案例分析
• 在不停的价格战攻势下,家电行业飞速进入战国时代。2019年乐华彩电扮 演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。 为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变,乐华首先对企业结构进行了 调整,做好必要调整后,乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。
孕育期
• 在孕育期,整个企业只作 为概念或构想存在。孕育 期所要强调的是创业的意 图和未来所要能够提供的 可能性。孕育期的一项重 要工作就是创业者确定要 承担起责任。只有创业者 愿意承担责任,企业才会 有生命,否则就会胎死腹 中。如果刚一碰到困难, 责任心就烟消云散,企业 的生命也不会长久。
婴儿期
第八章 组织发展和组织变革
本章要点
• 组织发展与组织变革 • 组织变革的内容 • 组织生命周期理论 • 组织变革的阻力及克服 • 组织变革的理论
一、组织发展的S型曲线
• S形曲线告诉我们,无论曾经经历多快的发展速度, 最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里?
• 出路就是尽早地启动第二条S曲线。根据汉迪的观点, 开始第二条曲线的最好机会就是在A点。
《管理学》第八章习题与详解
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《管理学》第八章习题与详解管理学习题与详解第八章组织设计1.组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响?答:组织设计的任务是设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
影响组织设计的主要因素有:环境、战略、技术、规模和生命周期。
(1)环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件,这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件,这些条件对每个组织而言都是不同的,并且会随一般环境条件的变化而变化,两者具有互动性。
(2)战略。
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标,以及实现这一总目标的路径和方法。
钱德勒的研究认为,新的组织结构如不因战略而异,就将毫无效果。
具体来讲,战略发展有四个不同阶段,每个阶段应有与之相适应的组织结构:数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。
(3)技术。
任何组织都需要通过技术将投入转换为产出。
那么,组织的设计就需要因技术的变化而变化。
特别是技术范式的重大转变,往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
(4)组织规模。
布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究,认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素,即大规模会提高组织复杂性程度,并提高专业化和规范化的程度。
(5)生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征,因此,组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
2.何谓部门化?部门化的形式有哪些?这些不同形式有何特征?答:组织部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内,然后配以专职的管理人员来协调领导,统一指挥。
组织部门化的基本形式与特征比较:职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的,而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。
管理学第八章(1)
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•
管理层次与管理幅度的反比关系决
定了两种基本上的管理组织结构形态:
扁平结构形态和锥型结构形态。
•
扁平结构是指在组织规模已定、管
理幅度较大、管理层次较少一种组织结
构形态。
• 锥形结构是管理幅度小,从而管理 层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
管理学第八章(1)
两种基本的组织结构形态:
管理学第八章(1)
1、优点: ①可以把责任和职权下放到基层,鼓励地区主 管参与决策; ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏; ③充分利用地域资源和地区政策; ④为培养综合管理人才创造了条件。 2、缺点: ①需要高素质的综合管理人才的数量较大; ②使高层经营管理增加了难度; ③管理成本很高。
管理学第八章(1)
2. 降低组织的适应能力 3. 降低组织成员的工作热情
管理学第八章(1)
四、分权及其实现途径
• 分权的标志 1. 决策的频度 2. 决策的幅度 3. 决策的重要性 :影响程度和涉及的费用 4. 对决策的控制程度 • 分权的影响因素 1. 组织中促进分权的因素 :组织的规模、活动
的分散性 、培训管理人员的需要 2. 不利于分权的因素:政策的统一性 、缺乏受
• 4、规模与组织所处的发展阶段:组织的规模与组织的 发展阶段相联系。创业阶段、职能发展阶段、分权阶 段、参谋激增阶段、再集权阶段。
管理学第八章(1)
三、组织的设计的原则
• 1、因事设职与因人设职相结合的原则 :事事 有人做,但也可忽视人的特点和人的能力。
• 2、权责对等的原则 • 3、命令统一的原则:遵循一个下级只能服从
一个上级领导的原则,形成等级链,明确规定 链中每个职务之间的责任、权力关系,禁止越 级指挥或越权指挥。时间中要实行各级行政首 长负责制,减少甚至不设多级主管的副职,防 止副职“篡权”、“越权”。
《管理学》第八章重难点笔记
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《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1.组织设计的必要性分析(1)组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
(2)组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织,动态地反映外在环境变化的要求,并且能够在组织演化成长的过程中,有效积聚新的组织资源,同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系,使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任,有效地保证组织活动的开展,最终保证组织目标的实现。
2.组织设计的任务和原则(1)组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
其可以通过三个特征描述:①复杂性,指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性;②规范性,指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作,规范地引导员工的行为;③集权性,指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
为了达到组织设计的理想效果,组织设计者需要完成以下三项任务:①职能与职务的分析与设计;②部门设计;③层级设计。
(2)组织设计的原则①专业化分工的原则。
专业化分工是组织设计的基本原则。
专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来,把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能,从而不断地提高工作的效率。
企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工,包括部门设计和层级设计。
②统一指挥原则。
即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级,要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
③控制幅度原则。
指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度,并且应该是有效的。
管理幅度不能够无限度增加。
④权责对等原则。
管理学 第八章 领导
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三、领导的作用
领导的作用在于引导下属朝同一目标努力,协调各种 关系,激发下属工作热情。 1、指挥作用 头脑清晰、胸怀全局,高瞻远瞩、运筹帷幄
2、协调作用 协调各方面的关系和利益,让下属朝着共同的目标 前进。 3、激励作用 员工旺盛的工作热情,需要有通情达理领导者 激发和加强。
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四、领导的权力
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二、领导者与管理者
管理建立在合法的的权力基础上,而领导更多是建立 在个人影响权和专长权基础上。 1、二者的联系 领导同管理一样都是一种在组织内部通过对他人活动 的协调,实现组织目标的过程;并且两者都是在劳动 分工的基础上,组织内部部门化和层级岗位设置的结 果。
案例:
人物:学生会长
外联部长 宣传部长 背景:考试周一个月前 起因:学校举办大型文艺活动 经过:前期策划安排通过和里的计划安排,制定每一 步的过程时间和标准,由学生会长领导监督 外联部长专心于学习,不愿放过多时间在拉赞 助上,于是赞助费刚刚达标 宣传海报经过学生会长查验,再三要求改正 结果:外联部长不配合,宣传部长吃力不讨好
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2、利克特的四种典型领导方式
美国密执安大学的利克特教授总结了环境变化趋势和管理特 点后,提出了领导的四系统模型,把领导方式分成四类:
第四种方式是最有效,生产效率高10-40%。原因在于群体 成员参与管理和在管理实践中的相互支持。
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3、管理方格理论
1964年,美国管理学家布莱克和穆顿提出。把管理人员 按他们的绩效导向行为(对生产的关心)和维护导向行为 (对人员的关心)进行打分,划分为9个等级。以此为两维坐 标形成一个个表示不同领导风格的方格,因此称为管理方格 理论。 在各个方格中,(9,9)这个方格所代表的风格最佳,其 不但效率高,而且能产生很强凝聚力,为组织长远发展注入 了活力。
管理学第八章组织结构与设计
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三、 组织设计的要素(续) 4、怎样能够实现分权?
制度分权
1、必然性 2、分权给某个职位 3、相对稳定性 4、组织工作的原则
授权
1、随机性 2、授权给某个下属 3、变动性 4、领导艺术
三、 组织设计的要素(续) 5、组织真的分权了吗?
分权 标志
三、 组织设计的要素(续) . (六)正规化
组织结构变革的效果:共出版了14 种刊物,年销售额达到近2亿美元, 公司收益按公司设定的30%的年增长 率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢?
在组织演进过程中选择合适的结构 是至关重要的。
第一节 组织的作用及其定义
一、组织的必要性
考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社 会组织活动差别:
营销
营销
制造 财务管理 人力资源管理
制造
财务管理 人力资1源0-19管理
(3)地区部门化
销售Dir副ect总or 经理
of Sales
西部区销售经理 南部区销售经理 东部区销售经理
© Prentice Hall, 2019
10-20
(4)过程部门化
工Dir厂ect主or 管
of Sales
切锯部 门经理
第四节 组织具体的设计模式
一、常见的组织设计类型
*简单结构 *职能型结构 *事业部结构
二、现代组织设计类型
*矩阵型结构 *项目型结构 *学习型组织结构 *集团型组织结构 *网络型组织结构
第四节 组织具体的设计模式(续)
一、常见的组织设计类型
(一)简单结构
厂长
车间
车间
车间
简单组织结构反应快速、灵活、 运营成本低、责任明确。
管理学 第8章 组织变革
![管理学 第8章 组织变革](https://img.taocdn.com/s3/m/d614df28e2bd960590c677fb.png)
第八章 组 织 变 革 具体来讲,组织变革的意义体现在以下三个方面: (1) 从管理角度而言,必须将组织自身发展要求纳入计 划,体现在战略上。进一步说,组织的计划和战略要体现出 创新性的变化,唯有创新才能发展。如果没有变革,管理者 的工作会相对简单得多,计划将会变得十分简单,因为明天 和今天将会一模一样,这在现实中是不可能的。 (2) 从组织管理角度看问题,要使组织保持旺盛的势头, 就需要不断变革。通过变革,推动发展,在发展中求稳定。
第八章 组 织 变 革 3. 使员工更具环境适应性 组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不 能使员工充分认识到变革的重要性,顺势改变员工对变革的 观念、态度、行为方式等就可能无法使组织变革措施得到员 工的认同、支持和贯彻执行。需要进一步认识到的是,改变 员工的固有观念、态度和行为是一件非常困难的事,组织要 使人员更具环境适应性,就必须不断地进行再教育和再培训, 决策中要更多地重视员工的参与和授权,要能根据环境的变 化改造和更新整个组织文化。
第八章 组 织 变 革 3.对技术和任务的变革 . 技术和任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、 修正和组合,包括更换机器设备,采用新工艺、新技术和新 方法等。由于产业竞争的加剧和科技的不断创新,管理者应 能与当今的信息革命相联系,注重在流程再造中利用最先进 的计算机技术进行一系列的技术改造,同时,组织还需要对 组织中各部门或各层级的工作任务进行重新组合,如工作任 务的丰富化、工作范围的扩大化等。
第八章 组 织 变 革 五、组织变革的内容及方法 (一) 组织变革的内容 一 组织变革具有互动性和系统性,组织中的任何一个因素 改变,都会带来其他因素的变化。然而,就某一阶段而言, 由于环境情况各不相同,变革的内容和侧重点也有所不同。 综合而言,组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、 任务和技术,具体内容如下:
管理学第八章 职权关系
![管理学第八章 职权关系](https://img.taocdn.com/s3/m/c1070d0bac02de80d4d8d15abe23482fb4da02f8.png)
授权的技巧
简单的、例行性的工作(决策)权力先 授出;
只表示目标(应该做什么),授出实现 目标的手段、方法的选择权力;
永远保留对工作结果的评价、审核权。
5.配合
配合的性质 配合的方法 配合的原则
5.1配合的性质
配合实际上就是协调,是协调在组织工 作中的反映。
配合的程度取决于各项活动之间的相互 依存程度。不同人员或群体之间的联系 越是密切,配合问题发生的可能性越大。
使用参谋人员的弊端:削弱直线职权的 危险;缺乏责任;空想;破坏统一指挥 的原则;使管理工作复杂化。
2.4参谋职权的类型
咨询权 强制咨询权 同意权 职能职权
职能职权
职能权是指经过授权,有个人或部门行 使的控制特定工作、业务、政策,或与 其他部门或人员承担的业务有关的事项 的权利。
这些职权本由直线人员行使,但是由于 种种原因(如缺乏专业知识、缺乏监督 能力、以及存在对方针政策有不同解释 的危险等)不允许他们行使,而由高层 主管把它交给参谋人员去行使。
各个部门之间的相互依存关系:联营式; 连续式;互惠式。
5.2配合的方法
规章和程序 指挥链 改变组织结构 联络员 协调员 委员会 相互调整
5.3配合的原则
1.依存性原则 2.差异性原则 3.预期性原则 4.专业化原则
职能职权的运用
Байду номын сангаас 职能权的运用有可能损害直线职权和出 现多头指挥。多头指挥会造成严重的管 理混乱与责任分散。
职能权的运用应审慎地加以限制。职能 权的界限以不超越顶头上司下属的第一 级机构为宜。
2.5有效利用参谋职权的原则
明确职权关系 鼓励直线人员听取参谋人员的意见 及时向参谋人员提供有关信息 采用完全参谋制度
《管理学原理》第8章:组织文化
![《管理学原理》第8章:组织文化](https://img.taocdn.com/s3/m/8d1ad5546fdb6f1aff00bed5b9f3f90f76c64d3e.png)
要点二
详细描述
策略合理型组织文化是一种相对灵活的文化,它根据组织 环境和战略需要制定相应的行为准则和价值观。这种文化 强调适应性,能够根据不同的情境调整自己的行为和价值 观。策略合理型组织文化注重实效,以实现组织目标为主 要导向,因此它通常能够更好地适应外部环境的变化和满 足组织发展的需要。
灵活适应型组织文化
案例二:阿里巴巴的价值观驱动文化
总结词
客户至上、团队合作、诚信经营
VS
详细描述
阿里巴巴通过建立一种以价值观驱动的组 织文化,强调客户至上、团队合作和诚信 经营。这种文化使得阿里巴巴的员工能够 紧密团结在一起,共同为客户提供优质的 服务和产品。同时,阿里巴巴也注重员工 的品德和职业道德,通过培训和考核等方 式强化员工对价值观的认同和实践。
06
案例研究:成功的组织文 化塑造
案例一:谷歌公司的创新文化
总结词
鼓励创新、宽容失败、快速迭代
详细描述
谷歌公司通过营造一种鼓励创新和快速迭代的组织文化,激发员工的创造力和自主性。 公司重视员工的意见和建议,鼓励员工尝试新方法和新思路,即使失败也不会受到惩罚。
这种文化使得谷歌能够不断推出具有影响力的新产品和服务,保持市场领先地位。
THANKS
感谢观看
04
组织文化的塑造与管理
组织文化的塑造
01
组织文化的定义
组织文化是指组织在长期发展过程中形成的共同价值观、 行为准则和信仰体系,它影响着组织成员的行为和态度。
02 03
塑造组织文化的要素
组织文化的塑造需要关注物质层、行为层、制度层和精神 层四个方面,其中物质织制度、 规章等;精神层包括核心价值观、愿景和使命等。
强力型组织文化是一种强势文化,它具有明确的价值观念和行为准则,并要求组织成员严格遵守。这种文化强调 统一性和服从,对成员的行为和决策有着高度的约束力。在强力型组织文化中,领导者的角色非常重要,他们需 要确保组织的价值观和行为准则得到贯彻执行。
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媒介(通道)
噪声
接受者 解码
信息
反馈
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噪声
• 所有对理解造成干扰的因素都是噪声。噪声可能在 沟通过程的任何环节上造成信息的失真。
➢ 编码的质量:发送者把头脑中的想法进行编码而生成了信 息,被编码的信息的质量高低受到四个方面条件的影响, 即发送者的技能、态度、知识和社会-文化系统。
愿意合作并保持言行一致 努力学习,提高知识和技能,并展示能力和水平
实事求是,避免夸大其词更不要说谎 暴露一定的脆弱之处
保持适合自己的优雅仪表和风度
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如何让信息明确地传递
聆听与确认
听主要是对声波振动的获得,倾听则是弄 懂所听到的内容的意义,它要求对声音刺 激给予注意、解释和记忆。
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如何让信息明确地传递
●真正的沟通高手首先是一个热衷于聆听的人
——统计显示:倾听占了管理人员全部时间的30-40%; ——调查显示:“倾听”名列20项重要经营技巧之首; ——聆听是建立信任最有效的方法。
• 建立信任 • 运用反馈
克服误解或不准确; • 简化语言
选择措辞并组织信息,使信息清楚明确; • 抑制情绪 • 注意非言语提示
行动比言语更明确; • 积极倾听
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信任是有效沟通的基础
如何建立信任
善于发现自己和别人的共同特点
乐于在困难的情况下给别人提供帮助
宽容大量,在别人出错误的时候给于适当的提醒 适当表达自己对别人的关心
➢ 媒介:被选用来沟通信息的渠道也会受到噪声的影响。
➢ 解码的质量:接受者是信息指向的个体,但在信息被接受 前,必须先将其中包含的符号翻译成接受者可以理解的形 式,这就是对信息的解码。与发送者一样,接受者同样受 到自身的技能、态度、知识和社会-文化系统的限制。
➢ 反馈:沟通过程的最后一环是反馈回路。反馈把信息返回 给发送者,并对信息是否能被理解进行核实。反馈信息可 以沿着与原始信息类似的通道传递,因此也面临着类似的 失真问题。
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如何对上述各种沟通方法进行评价?
反馈潜能-接受者对所传递的信息能多快作出反应?
复杂性能力-这一沟通方法能有效地处理复杂性的信息吗?
潜在宽度-使用这一通道能同时传递多少不同的信息?
私密性-沟通者能确保其信息只传向那些他想沟通的人吗?
编码容易度-发送者能方便快捷地使用这一沟通方法吗?
解码容易度-接受者能方便而快捷地对收到的信息进行解码吗?
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2、人际沟通方法
• 人际沟通方法有:面对面沟通、电话沟通、 小组会议、正式演讲、备忘录、传统信件、 传真、员工通讯、告示板、公司其他出版物、 录音带和录像带、热线、电子邮件、计算机 会议、音频邮件、电话会议和可视会议等。 所有这些沟通渠道都可用来传递口头或书面 的信号。
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组织中沟通的各 种方式、网络和 系统等
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人际沟通过程
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人际沟通过程
从表面上看,沟通就是传递信息的过程。但是实际上, 管理学意义上的沟通是一个复杂的过程。它由七个要素组 成:信息源、信息、编码、通道、解码、接受者以及反馈。 下图描述了沟通过程
信息 编码
信息源
第八章
管理沟通
问题的提出
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张经理的沟通经验
某公司张经理在实践中深深体会到,充分 与员工沟通才能调动员工积极性,在竞争 中立于不败之地。 首先,张经理直接与员工沟通,避免中间 环节。他告诉员工自己的电子信箱,要求 员工尤其是外地员工大胆反映实际问题。 其次,为了建立与员工的沟通体制,公司 又建立了经理公开见面会制度……
信息消费点-发送者与接受者哪方对何时收到这一信息 拥有更大的控制权?
下表就是根据这12项标准而对各种沟通 方法进行的比较
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评价标准 反馈 复杂性 潜在 私密 编码 解码 时空 费用 人情 正规 信息 信息
潜能 能力 宽度 性 容易度容易度 限制
味 度 可得性 消费点
面对面 1
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学习目标
• 学完本章后,你应该能够 1、解释人际沟通过程。 2、描述据以评价和选择沟通方法需要考虑的 因素。 3、说明非言语沟通如何对管理者产生影响。 4、解释人际间有效沟通的障碍及克服的措施。 5、对比组织中的各种沟通方式及网络。
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本章主要内容
理解管理沟通 人际沟通过程 组织中的沟通
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理解管理沟通
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1. 什么是沟通
? 有效的沟通等同
于意见一致吗
如果信息或想法没 有被传送到,则意 味着沟通没有发生
沟通是指意义的传递和理解.
接受者理解发送者
发出的信息的意义
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2、沟通的类型
人际沟通 组织沟通
存在于两人或多 人之间的沟通
人际沟通方法不能忽视非言语沟通的作用, 非言语沟通中最为人熟知的,就是体态语言 和语调
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3、人际间有效沟通的障碍
• 过滤 • 能力差异 • 选择性知觉 • 不同的信任程
度
• 情绪 • 信息超载
防卫 语言 成见和偏见 不正确地倾听 民族文化
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3、克服人际间有效沟通的障碍
时空限制-发送者和接受者需要在同样的时间及同样的地点 进行这一沟通吗?
费用-使用这一沟通方法的费用多大?
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如何对上述各种沟通方法进行评价?
人情味-这一沟通方法能在多大程度上传递人际间的真情? 正规度-这一沟通方法是否拥有所需的正规化程度?
信息可得性-这一沟通方法能使接受者方便地获得所需 的信息吗?
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接受者
音像带 4
4
3
54
2
3
23
35
接受者
热线
2
5
2
23
1
4
23
34
接受者
电子邮件 3
4
1
23
2
4
24
34
接受者
计算机会议 1
2
2
43
2
3
23
34
共享
音频邮件 2
4
2
12
1
5
32
44
接受者
电话会议 2
3
2
52
2
2
23
35
共享
可视会议20203/12/13 3
2
42
2h
2
12
3 5 15共享
非言语沟通
1
1
11
1
1
21
44
共享
电话
1
4
2
21
1
3
32
44
共享
小组会议 2
2
2
42
2
1
12
34
共享
正式演讲 4
2
43
2
1
13
35
发送者
备忘录 4
4
2
34
3
5
35
21
接受者
传统信件 5
3
3
24
3
5
34
11
接受者
传真
3
4
2
43
3
5
33
31
接受者
公司出版物 5
4
2
55
3
5
24
11
接受者
告示板 4
5
1
53
2
2
45