ABC管理法的基本内容
ABC管理法
管理ABC 法一、ABC分类法可以应用在多方面；（一）客户ABC类管理A类忠实老客户B类一般老客户C类接洽中客户对于A类于忠实老客户我们要在原有良好的基础之上进行深耕，不断地挖出新项目、新意向。
对于B类一般老客户，我们要继续做好我们的服务，展示我们综合解决方案的能力，继续提升客户对我们的信任度。
对于接洽中客户，我们要尽量向客户展示我们的优势，争取在某些方面取得突破获得学校认可。
我们要在我们有限的客户数中，不断地提高我们的服务，尽最大努力让我们的客户群体都成为我们的忠实老客户，一步一步努力的让C类变成B类B类变成A类（二）项目管理ABC 法(结合项目意向表)A类标准：采用我司提供的产品参数，基本确定采购流程和采购时间B类标准：明确采购我司的具体产品或服务，明确采购金额C类标准：认可我司提供的个性化方案将你所有的项目分成ABC三类进行区别管理，区别对策。
A类进展非常顺利，非常有把握的项目。
B类基本上ok、但是有几个关键点或要点或危机点要处理好、关注好。
C问题比较大、危机点比较多的项目、需要重点动脑筋解决。
1、对于A类的客户，要根据项目进展，每天进行思考，如何制定应对策略，紧紧盯住距离成单还有多少的障碍，逐个消灭。
并且要善于借助领导，调动一切可以调动的资源。
2、对于B类客户、C类客户如何安排时间，实现C向B，B向A的转化。
3、对定期检查出来的问题，要用ABC法进行梳理分类，要按照轻重缓急进行时间方面的处理分配；迅速形成文案发到有关人手里。
不要停留在你的手里太久，要快速总结，要放出去，但是要加上条理清晰的分析及处理意见，要有一定的深度。
而且要有事后跟进的习惯与计划。
（三）下属管理ABC法A类悟性高、技术能力强、工作主动、有激情；对这类同事要信任，要充分授权，赋予更大的责任及平台，而且要进行激励、奖励B类在某些地方有比较明显的不足、但总体是有潜力的；对这类同事，要有针对性的，耐心的、真诚的、有方法有步骤的给予指导提升C类问题比较多、不太称职的、只是再观察一段时间；对这类同事,要重点跟进盯紧他的工作，严格要求他；要做好替代他工作的准备，确认难有大的改变，用其他人或新人替代他的工作，让他离开。
abc管理法
abc管理法ABC管理法是一种系统性的管理方法，亦称为ABC成本管理法，它是一种以成本与效益为核心的管理策略，常被用于生产成本管理。
ABC管理法通过有效的管理成本控制和全面的财务分析，帮助企业更加精准地分配资源，实现资源最优化配置，提高企业的运行效率和核心竞争力。
I. ABC管理法的工作原理ABC管理法的核心是实现资源成本控制和效益最大化。
ABC管理法主要基于以下3个原则：1. 严格管理成本ABC管理法要求企业对每个区域、部门、产品、服务等进行精细化成本管理，通过有效的数字分析指导企业的日常经营管理。
在这一点上，企业需要了解每个部门或产品线所涉及的所有成本，包括直接成本和间接成本。
同时，ABC管理法根据成本的识别、分类和分配规则，帮助企业将成本分配给每个区域、部门、产品、服务等。
实现对资源成本及其效率的精细化控制。
2. 提高效率和质量ABC管理法最重要的是能够帮助企业全面认知各项业务和平台的开支，更加精准地理解每一个环节和部分，把握成本结构，分析整个流程和供应链，提高企业的效率和质量。
企业需要了解每个区域、部门、产品、服务等所带来的价值，分析哪些能够增加营业利润，哪些对企业持续发展有影响。
通过ABC管理法，企业能够全面地了解自己运作方式及成本，更加精细化的管理和提升整体效率，从而提升产品和服务的质量。
3. 拓展利润空间ABC管理法随时倡导企业管理者对业务和平台的开支进行精细化分析，了解每个区域、部门、产品、服务等的贡献和不足，分析营业利润，寻找增加营业利润突破口,从而拓展企业的利润空间。
通过充分利用ABC管理法，企业可以在细节处找到对企业愈发具备竞争力的切入点从而进一步提升企业的可持续性发展。
II. ABC管理法的具体步骤1. 识别和分类成本企业首先要了解其所涉及到的所有直接成本，包括材料成本、人工成本和直接费用；同事要对间接成本进行分类，便于精细化管理。
在这一步骤中，企业需要通过全面的分析来了解成本的每一个环节，为下一步的成本分配工作提供依据。
安全生产ABC管理法
安全生产A B C管理法集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-安全生产A B C管理法随着农电管理体制改革的不断深入，供电部门直管的范围越来越大，直管的设备越来越多。
特别是一大批农电工由原来的行业管理改为合同制管理后，供电部门的安全生产形势变得更加严峻。
如何搞好新形势下的安全生产管理，确保安全供用电，这是摆在我们面前的一个新的课题。
在实践中，我们摸索总结出了安全生产三要素管理法，简称ABC管理法，供商榷。
A指人，人是搞好安全生产的主体，是关键；B指设备，设备是搞好安全生产的基础；C指规章制度，规章制度是搞好安全生产的保障。
人、设备、规章制度构成安全生产的三个基本要素。
A(人)是安全生产的关键。
众所周知，设备靠人去管理、去操作；规章制度靠人去落实、去执行。
成绩是人干出来的，事故也是人违章造成的。
抓安全生产必须首先从人抓起，从提高人的思想觉悟、安全意识和技术素质入手。
人的思想觉悟的高低，安全意识的强弱，表现在安全生产上，是两种截然不同的态度，必然会造成两种截然不同的结果。
人的思想觉悟提高了，就能自觉的兢兢业业地去工作，一丝不苟地执行规章制度，及时发现并消除隐患；人的安全意识增强了，就能时刻把安全牢记心中，自觉做到“三不违章”、“三不伤害”，从而避免事故的发生。
反之，工作会马马虎虎，敷衍了事，对缺陷和隐患熟视无睹，就会造成一些不该发生的责任事故。
思想觉悟的提高和安全意识的增强不是一朝一夕、一蹴而就的，需要深入细致、耐心持久的思想教育工作。
当前，尤其要加大对农电工的教育培训力度。
要努力增强职工的爱岗敬业意识，提高对安全生产的认识，树立高度的事业心和责任感，为安全生产奠定坚实可靠的思想基础。
作为一名合格的电业职工光有好的思想不行，还要有过硬的专业技术。
在科学技术飞速发展的今天，要提倡和发扬刻苦自学精神，不断用新技术、新知识武装自己。
同时各级领导要通过举办各种类型的专业短训班、专题研讨会、岗位练兵、技术比武等多种形式，营造学习专业技术的氛围，努力提高职工的专业素质，给安全生产提供强有力的技术保障。
安全生产ABC管理法
安全生产ABC管理法一、导言安全生产是一项重要的社会关注点，它直接关系到企业和员工的生命健康和财产安全。
事故频发，罚款高额，甚至可能导致企业破产，这对企业的经济效益和声誉造成不可逆转的损失。
因此，如何做好企业的安全生产工作具有紧迫性和重要性。
ABC管理法是安全生产管理的一种有效方法，其核心理念是将企业的安全管理分为A、B、C三个级别，并按照一定的顺序对其进行管理，从而实现全面、系统、有效的安全生产管理。
在本文中，将详细介绍ABC管理法的具体内容和实施步骤。
二、ABC管理法的基本概念1. A级安全管理A级安全管理是企业的基本安全管理，它包括企业安全生产方针和安全责任制度的建立，安全生产标准和规范的制定，安全生产规章制度和紧急预案的编制和实施，以及对员工进行安全教育和培训等。
A级安全管理主要是从制度和管理的角度来保障企业的安全生产，它的核心是建立完善的安全管理体系。
在实际实施中，企业应充分重视A级安全管理的建立和完善，确保其有效性和全面性。
2. B级安全管理B级安全管理主要是在A级安全管理的基础上，加强对生产设备和作业场所的安全管理。
它包括对生产设备的安全检查和维护，对作业场所的危险源进行安全评估和控制，对危险品的储存和使用进行安全管理等。
B级安全管理是对企业的生产过程和场所进行安全管理，从而保障员工的安全和健康。
在实际实施中，企业应充分发挥B级安全管理的作用，加强对生产设备和作业场所的管理和控制，确保生产过程的安全和稳定。
3. C级安全管理C级安全管理是对企业的关键部位进行安全管理，它包括对生产过程中的危险点进行重点控制，应急救援的组织和实施，以及对安全生产状况进行跟踪和监督等。
C级安全管理是对企业关键部位的高度关注，从而全面掌握企业的安全生产状况，并及时采取措施预防和处理事故。
在实际实施中，企业应充分利用C级安全管理的功能，加强对企业关键部位的管理和监督，确保企业的安全生产。
三、ABC管理法的实施步骤1. 建立ABC安全管理机制企业首先应建立起ABC安全管理的机制，明确各级管理人员的职责和权责，建立相应的管理制度和程序，并充分利用信息化技术，实现信息共享和分析，促进ABC安全管理的全面、深入、高效实施。
abc管理法的基本原理
abc管理法的基本原理
ABC管理法（Activity-Based Costing，即基于活动成本法）是一种精细化成本计算方法，它通过对企业各项活动的成本进行分析和计算，来更准确地评估产品或服务的成本。
ABC管理法的基本原理是以活动为核心，将企业的各项活动划分成若干个基本活动，通过对每个基本活动的成本进行准确计算，再将这些成本分配到不同的产品或服务中，从而计算出每个产品或服务的真实成本。
这种方法通过对企业的活动进行细致分析，可以更加准确地反映每个产品或服务的实际成本，有助于企业进行成本控制和管理。
ABC管理法的具体实施包括以下几个步骤：
1.识别企业各项活动，将其划分为若干个基本活动，如采购、生产、销售等。
2.确定每个基本活动的成本，包括人力成本、设备成本、能源成本等。
3.将每个基本活动的成本分配到不同的产品或服务中，根据各项活动在产品或服务中的使用程度进行分配。
4.计算每个产品或服务的真实成本，包括直接成本和间接成本，以及活动成本。
ABC管理法的优点是能够更加准确地反映每个产品或服务的实际成本，避免了传统成本计算方法中因为均摊成本而导致的信息失真。
同时，ABC管理法还能够帮助企业识别出不必要的活动，进而降低成本，提高效率。
然而，ABC管理法也存在一定的缺点，如需要耗费大量时间和精力对各项活动进行细致分析，成本计算方法较为复杂，实施成本较高等问题。
因此，企业在选择成本计算方法时需要结合实际情况进行权衡。
ABC管理方法
ABC分类法又称巴雷特分析法。
此法的要点是把企业的物资按其金额大小划分为A、B、C三类，然后根据重要性分别对待。
A类物资是指品种少、实物量少而价值高的物资,其成本金额约占70％，而实物量不超过20％。
C类物资是指品种多、实物量多而价值低的物资，其成本金额约占10%，而实物量不低于50％。
B类物资介于A类、C类物资之间.其成本金额约占20%，而实物量不超过30％。
当企业存货品种繁多、单价高低悬殊、存量多寡不一时，使用ABC分类法可以分清主次、抓住重点、区别对待,使存货控制更方便有效.通常情况下仅对A类物资进行最优批量控制。
库存管理的方法主要有ABC管理法、定量订货法、定期订货法以及经济订货法（EOQ)、JIT库存管理方法等。
一、ABC管理法ABC管理法又叫ABC分析法，就是以某类库存物资品种数占物资品种数的百分数和该类物资金额占库存物资总金额的百分数大小为标准,将库存物资分为A、B、C三类,进行分级管理.ABC管理法的基本原理：对企业库存(物料、在制品、产成品)按其重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类、排序，一般A类物资数目占全部库存物资的10％左右,而其金额占总金额的70%左右；B类物资数目占全部库存物资的20％左右，而其金额占总金额的20％左右；C类物资数目占全部库存物资的70%左右,而其金额占总金额的10%左右.ABC分类库存管理方法：１。
A类库存物资的管理：(１）进货要勤。
（２）发料要勤。
（３）与用户密切联系，及时了解用户需求的动向.(４）恰当选择安全系统，使安全库存量尽可能减少.（５）与供应商密切联系。
２。
C类库存物资：对于C类物料一般采用比较粗放的定量控制方式，可以采用较大的订货批量或经济订货批量进行订货。
３.B类库存物资：介于A类和C类物料之间,可采用定量订货方式为主，定期订货方式为辅的方式,并按经济订货批量进行订货.二、定量订货法（一)定量订货管理法的原理定量订货方式是指当库存量下降到预定的最低库存数量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量EOQ为标准）进行订货补充的一种库存管理方式.（二）定量订货管理法参数的确定１.订货点的确定（１）在需求和订货提前期确定的情况下,不需设置安全库存：订货点＝订货提前期（天）＊全年需求量／３６０即 R=LT*D/360（２）在需求和订货提前期都不确定的情况下需要设置安全库存：订货点＝（平均需求量*最大订货提前期）＋安全库存安全库存＝安全系数*√ˉ最大订货提前期*需求变动值 (注:最大订货提前期，开根号）三、定期订货法定期订货法是按预先确定的订货时间间隔进行订货补充库存的一种管理方法。
abc管理法的定义
abc管理法的定义ABC管理法是一种有效的管理方法，它注重管理者的思维方式和行为准则，旨在提高管理效率和团队协作能力。
ABC即Attention、Balance和Creativity的缩写，分别代表关注力、平衡和创造力。
下面将详细介绍ABC管理法的定义和应用。
关注力是ABC管理法的第一要点。
作为管理者，我们需要关注核心问题、关键细节和团队成员的需求。
只有将注意力集中在重要的事物上，才能做出明智的决策和有效地解决问题。
管理者应该学会排除干扰，专注于工作的关键方面，避免盲目跟风和浪费时间精力。
平衡是ABC管理法的第二要点。
管理者需要在工作和生活、长期目标和短期目标之间取得平衡。
工作上，要合理安排时间和资源，确保任务的顺利完成；生活上，要注重身心健康，合理安排休息和娱乐时间。
平衡的管理者能更好地管理自己和团队，提高工作效率和生活质量。
创造力是ABC管理法的第三要点。
创造力是推动组织发展和创新的重要驱动力。
管理者需要鼓励团队成员提出新思路、新方法，激发团队的创造力和创新意识。
同时，管理者自身也要具备创造力，不断寻找解决问题的新途径和新思维，推动组织的创新发展。
ABC管理法的应用对于提高管理效能和团队协作能力有着重要意义。
首先，通过关注力的提升，管理者能够更好地把握工作重点，提高工作效率和质量。
其次，平衡的管理者能够更好地处理工作和生活的关系，减少压力，提高工作动力和生活幸福感。
最后，创造力的发挥能够带来新的思路和方法，推动组织的创新和进步。
在实际应用中，我们可以通过一些具体的方法来落实ABC管理法。
首先，可以采用时间管理工具，如番茄钟法或者时间矩阵，帮助管理者更好地分配时间和优化工作流程。
其次，可以通过设定明确的目标和指标，帮助管理者更好地调整工作重心和优先级。
最后，可以通过团队建设和培训，激发团队成员的创造力和创新意识，共同推动组织的发展。
ABC管理法是一种注重关注力、平衡和创造力的管理方法，它能够帮助管理者提高工作效率和团队协作能力。
ABC分类管理法
BC 分类管理法1.1. ABC 库存分类管理法的基本思想，库存商品品种繁多，数量巨大，有的商品品种数量不多但市值很大，有的商品品种数量多但市值却不大，有的商品品种数量多但市值却不大，由于企业的各方面资源有限，由于企业的各方面资源有限，不能对所有的库存商品都同样重视，因此，好钢要用在刀上，要将企业有限的资源用在需要重点管理的平台上，按库存商品重要的程度不同，进行不同的分类管理和控制。
台上，按库存商品重要的程度不同，进行不同的分类管理和控制。
2. ABC 库存分类管理法定义：将库存物品物品按品种和占用资金的多少分为特别得要的库存库存分类管理法定义：将库存物品物品按品种和占用资金的多少分为特别得要的库存“A ”类，一般重要库存”类，一般重要库存 “B ”类，不重要库存”类，不重要库存 “C ”三个等级，然后针对不同等级分别进行管理的控制，找到关键的少数和次要的多数行管理的控制，找到关键的少数和次要的多数2.1. ABC 分类的依据是库存中各物品每年消耗的金额（该品种的年消耗量乘以其平均单价）占年消耗的总金额的比例。
年消耗的总金额的比例。
对于怎样划分各物品在每年消耗的总金额的比例，对于怎样划分各物品在每年消耗的总金额的比例，ABC ABC 分类没有一个统一的标准，一般是遵盾下面的规律下面的规律ABC 分类比重表分类比重表类别品种比例% % 年消耗 % A 类10 5-15 70 60-80 B 类20 15-25 20 15-25 C 类70 60-80 10 5-15Ø A 类物品：品种比例在百分之5-15之间，平均10%10%，品种比生非常小，品种比生非常小，品种比生非常小,,年消耗的金额比例在百分之6060——80之间之间,,平均为70%,70%,占用了大部分的年消耗的金额占用了大部分的年消耗的金额占用了大部分的年消耗的金额,,是关键的少数是关键的少数,,是需要重点管理的库存管理的库存. .Ø B 类物品类物品: : : 品种比例在百分之品种比例在百分之15-25之间之间,,平均是20%,20%,年消耗的金额比例在百分之年消耗的金额比例在百分之15-25之间,平均为20%,20%,可以发现其品种比例和金额比例大体上相近似可以发现其品种比例和金额比例大体上相近似可以发现其品种比例和金额比例大体上相近似,,是需要常规管理的库存是需要常规管理的库存. .Ø C 类物品类物品::品种比例在百分之60-80之间之间,,平均是70%,70%,品种比重非常大品种比重非常大品种比重非常大,,年消耗的金额比例在百分之5-15之间之间,,平均为10%,10%,虽然表面上只占用了非常小的年消耗的金额虽然表面上只占用了非常小的年消耗的金额虽然表面上只占用了非常小的年消耗的金额,,但是由于数量巨大巨大,,实际上占用了大量的管理成本实际上占用了大量的管理成本..是需要精简的部分是需要精简的部分,,是需要一级管理的库存是需要一级管理的库存. .A2.2. ABC 分类的步骤分类的步骤: :2.21 2.21 判出需要分析的基础信息判出需要分析的基础信息判出需要分析的基础信息,,所有品种的年销售出店数量所有品种的年销售出店数量,,平均供给单价平均供给单价. .2.22 2.22 将两都相乘将两都相乘将两都相乘,,求出其年销售出库的金额求出其年销售出库的金额,,用Excel Excel 电子表格公式自动计算电子表格公式自动计算电子表格公式自动计算,:,:,:并求出总销售并求出总销售额,年销售出库金额年销售出库金额年销售出库金额==年销售出库数量年销售出库数量**平均单价平均单价2.232.23 金额的大小排序金额的大小排序: : : 数据数据数据 排序排序--扩展选定区域扩展选定区域((不选扩展选定区域不选扩展选定区域,,会天下大乱会天下大乱,,数据之间没有联系有联系))—选定排序关键字—递增递减—选定排序关键字—递增递减((一般选递减一般选递减,,便于直接观察数据由大到小的变化情况).2.242.24 用电子表格公式求出各个品种占总销售额的比重用电子表格公式求出各个品种占总销售额的比重: :品种占总销售额的比重品种占总销售额的比重品种占总销售额的比重==销售出库金额销售出库金额//总销售额总销售额2.252.25 按由大到小的顺序计算累计比重按由大到小的顺序计算累计比重::把累计占总销售额的70%70%左右的物品划分为左右的物品划分为A 类物品类物品::把剩余累计30%30%左右的物品划分为左右的物品划分为B 类物品类物品::余下的10%10%左右物品划分为左右物品划分为C 类物品类物品. .2.262.26 对应分类结果对应分类结果,,安排重点管理安排重点管理,,一般管理和盘点一般管理和盘点. .BC 库存分类管理法应用库存分类管理法应用在对物品进行ABC 库存分类后库存分类后,,应依据各企业的经营策略应依据各企业的经营策略,,进行重点管理进行重点管理3.1 A 类物品在品种数量上仅占10%10%左右左右左右,,管理好A 类物品类物品,,就能管好70%70%左右的年消耗金额左右的年消耗金额左右的年消耗金额,,是关键的少数关键的少数,,要进行重点管理要进行重点管理..对生产企业来说对生产企业来说,,应该禾禾千方百计的降低A 类物品的消耗量类物品的消耗量::对商业企业来说商业企业来说,,说要想方设法增加A 类物品的销售额类物品的销售额::对仓库管理来说对仓库管理来说,,就要在保证安全库存的前提下前提下,,小批量多批次按需储存小批量多批次按需储存,,尽可能的降低库存总数尽可能的降低库存总数,,减少仓储管理成本减少仓储管理成本,,减少资金占用成本减少资金占用成本,,提高资金周转率提高资金周转率. .A 类物品不科学地降低库存总数类物品不科学地降低库存总数,,将会出现缺货风险将会出现缺货风险,,导致生产及经营中断导致生产及经营中断,,产生巨大经济损失产生巨大经济损失. .重点管理A 类物品的目的就是要通过科学的管理类物品的目的就是要通过科学的管理,,不仅要降低库存不仅要降低库存,,还要保证供给还要保证供给,,防止缺货防止缺货,,防止出现异常情况止出现异常情况. .物品的管理方法物品的管理方法: :3.11. 3.11. 按照需求按照需求按照需求..小批量小批量,,多批次的采购入库多批次的采购入库,,最好能做到准时制管理最好能做到准时制管理,,能够提高资金周转率能够提高资金周转率,,能够使仓库保持最优的有效期够使仓库保持最优的有效期,,能够降低仓储管理费用能够降低仓储管理费用,,能够及时获得降价的收益能够及时获得降价的收益,,当然季节储备和廉价值的储备也是不可避免的和廉价值的储备也是不可避免的. .3.12. 3.12. 按照看板定单按照看板定单按照看板定单,,小批量小批量,,多批次的发货多批次的发货,,最好能做到准时制出库最好能做到准时制出库,,避免物品长时间储存在生产线或客户手中产线或客户手中,,造成积压损耗造成积压损耗,,造成虚假效率和超限额库存造成虚假效率和超限额库存,,不利于均衡生产和经营不利于均衡生产和经营. .A3.13. 3.13. 随时监控需求的动态变化随时监控需求的动态变化随时监控需求的动态变化,,分析预测哪些是日常临时集中需求分析预测哪些是日常临时集中需求,,使库存与各种需求相适应.3.14. 3.14. 科学设置最低定额科学设置最低定额科学设置最低定额,,安全库存和订货点报警点安全库存和订货点报警点,,防止缺货的发生防止缺货的发生,,了解大客户的库存了解大客户的库存,,在需要的时候及时调整要的时候及时调整,,监控供应商的在途物资品种数量到货时间监控供应商的在途物资品种数量到货时间,,与供应商和用户共同研究替代品与供应商和用户共同研究替代品,,尽可能降低单价尽可能降低单价,,制定应急预案制定应急预案,,补救措施补救措施. .A 类物品每天都要进行盘点和检查类物品每天都要进行盘点和检查. .B B 类物品进行次重点管理类物品进行次重点管理类物品进行次重点管理,,每周要进行盘点和检查每周要进行盘点和检查. .C. C 类物品每月进行盘点一次类物品每月进行盘点一次3.16. ABC 库存分类管理法对MRP 系统管制的物料需求并不适用系统管制的物料需求并不适用,,他面对的是最终产品他面对的是最终产品..对于连续均衡的生产连续均衡的生产,,每一个相关物品都具有同样的重要作用每一个相关物品都具有同样的重要作用,,即使是一个螺丝也能够让生产中断即使是一个螺丝也能够让生产中断..因此因此,,也要注意一些关键物料的管理也要注意一些关键物料的管理,,不能一味的强调A 类物品的管理类物品的管理. .ABC 分类法分类法ABC 分类法分类法(Activity Based Classification) (Activity Based Classification)又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因分析法又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因分析法、ABC 分析法、分类管理法、重点管理法、分析法、分类管理法、重点管理法、ABC ABC 管理法、管理法、abc abc 管理、巴雷特分析法，平常我们也称之为“为“8080对2020”规则。
ABC管理法
ABC管理法备件的ABC管理法，是物资管理中ABC分类控制在备件管理中的应用。
它是根据备件的品种规格、占用资金和各类备件库存时间、价格差异等因素，采用必要的分类原则而实行的库存管理办法。
(1) A类备件其在企业的全部备件中品种少，占全部品种的10％～15％，但占用的资金数额大，一般占用备件全部资金的80％左右。
对于A类备件必须严加控制，利用储备理论确定适当的储备量，尽量缩短订货周期，增加采购次数，以加速备件储备资金的周转。
(2) B类备件其品种比A类备件多，占全部品种的20％～30％，占用的资金比A类少，一般占用备件全部资金的15％左右。
对B类备件的储备可适当控制，根据维修的需要，可适当延长订货周期、减少采购次数，做到两者兼顾。
(3) C类备件其品种很多，占全部品种的60％～65％，但占用的资金很少，一般仅占备件全部资金的5％左右。
对C类备件，根据维修的需要，储备量可大一些，订货周期可长一些。
究竟什么备件储备多少，科学的方法是按储备理论进行定量计算。
以上ABC 分类法，仅作为一种备件的分类方法，以确定备件管理重点。
在通常情况下，应把主要工作放到A类和B类备件的管理上。
ABC管理法ABC Analysis根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。
又称巴雷托分析法、主次因分析法、ABC分析法、分类管理法、重点管理法。
它以某一具体事项为对象，进行数量分析，以该对象各个组成部分与总体的比重为依据，按比重大小的顺序排列，并根据一定的比重或累计比重标准，将各组成部分分为ABC3类，A类是管理的重点，B类是次重点，C类是一般。
ABC 管理法的原理是按巴雷托曲线所示意的主次关系进行分类管理。
广泛应用于工业、商业、物资、人口及社会学等领域，以及物资管理、质量管理、价值分析、成本管理、资金管理、生产管理等许多方面。
abc管理法
abc管理法ABC管理法是一种常见的管理方法，它将管理过程分为A（目标设定）、B（行动计划）和C（控制和反馈）三个环节。
它的核心理念是通过明确目标、制定有效的行动计划并进行控制和反馈来实现组织的目标。
在A环节中，目标设定是整个管理过程的起点。
明确的目标有助于激发员工的积极性和动力，并为组织提供明确的方向。
在设定目标时，需要具备一定的可实施性和具体性。
目标要具备可衡量的指标，以便于后续的控制和反馈。
B环节是行动计划的制定和执行阶段。
在这个阶段，管理者需要制定详细的行动计划，并明确责任人和时间节点。
行动计划需要与目标相一致，具备可实施性，并考虑到资源的合理分配。
同时，管理者需要指导员工执行计划，并时刻跟进进展情况。
C环节是控制和反馈的环节。
在这个环节中，管理者需要进行监督和控制，确保行动计划按照预期进行。
同时，也需要及时反馈信息，发现问题并采取对策。
反馈信息可以来自于员工的报告、工作进展情况和绩效评估等。
ABC管理法的优点在于它清晰简洁，易于理解和执行。
通过明确的目标设定可以激发员工的积极性，并提供明确的方向。
行动计划的制定和执行可以帮助管理者合理分配资源，并指导员工的行动。
控制和反馈环节可以及时发现问题并采取措施。
整个过程具备连贯性和可追溯性，有助于提高组织的管理效率和效果。
ABC管理法的应用范围非常广泛。
不仅可以应用于企事业单位的管理中，也可以适用于个人的目标设定和执行计划。
在企业中，ABC管理法可以帮助管理者明确组织目标，并指导员工进行工作。
在个人层面，ABC管理法也有助于个人事务的规划和执行，帮助个人提高效率和达成目标。
然而，ABC管理法也存在一些限制和挑战。
首先，目标设定需要具备一定的可实施性和具体性，但在实际操作中往往面临信息不对称的问题。
其次，在行动计划的制定和执行中，资源的限制和员工的能力状况也可能成为制约因素。
最后，在控制和反馈的环节中，信息的获取和处理也可能存在一定的滞后性。
为了更好地应对这些限制和挑战，管理者可以采用科技手段来辅助管理。
安全生产ABC管理法
安全生产ABC管理法
安全生产ABC管理法是一种常用的管理方法，用于对企业进行安全生产管理。
其核心思想是将安全管理的要素分为三个层次：A 层安全管理责任、B层安全管理制度和C层安全生产行为。
A层安全管理责任指企业领导层对安全生产负有的管理责任，包括主要负责人的安全管理责任、安全委员会的安全管理职责等。
B层安全管理制度包括安全管理体系和规章制度，保证企业内部管理体系的完善和安全制度的健全。
其中，安全管理体系包括安全管理规划、安全风险评估、安全评价和安全事故处理等方面，而规章制度则包括安全生产制度、纪律制度、应急预案等。
C层安全生产行为指企业员工在工作中如何行为以避免安全生产事故的发生。
这包括妥善保管安全设施、正确使用安全工具、合理分配工作任务、合理安排工作时间等。
在实际的安全生产管理中，ABC管理法可以帮助企业构建完善的安全管理体系，并规范管理者和员工的安全生产行为。
通过强化管理责任、制订健全的制度和规章以及加强员工的安全技能培训，从而有效预防和减少安全事故的发生，为企业的安全发展打下坚实的基础。
总之，ABC管理法在企业安全生产管理中发挥着重要的作用，提高企业安全生产管理水平和效率，是现代安全管理的重要实践。
1。
abc分类法怎么分A类B类C类
abc分类法怎么分A类B类C类
ABC分类法，全称为ABC分类库存控制法，也被称为物资重点管理法，是一种根据库存物资在技术或经济方面的主要特征进行分类排队，以确定管理方式的分析方法。
该方法将管理对象分为A类、B 类和C类。
1.A类物资：通常单品价值高，资金占用大，品种数量少。
这类物资是库存管理的重点对象，需要实行定期订购的控制方式，并对库存盘点、来料期限、领发科等严格要求。
一般A类物资的使用量不超过总用量的20%，而使用金额占总金额的70%以上。
2.B类物资：介于A类和C类之间，单品价值、资金占用和品种数量都处于中等水平。
对于B类物资，企业可以根据自身物资管理的能力和水平，选择综合或连续、定期的控制方法。
一般B类物资的使用量不超过总用量的30%，而使用金额约占20%左右。
3.C类物资：单品价值低，资金占用少，但品种数量多。
这类物资被视为物资管理的一般对象，采用比较粗放的管理方法，即定量订购的控制方式，并可以适当加大保险储备量。
一般C类物资的使用量在50%以上，但使用金额仅占10%以下。
需要注意的是，ABC分类法的分类标准并不是绝对的，每个企业可以按照各自的具体情况来确定分类界限。
此外，ABC分类法一般是以库存资金价值为基础进行分类的，所以不能反映库存品种、利润贡献、紧迫性等方面的程度和指标。
因此，在实际运用中，管理者应根据具体情况进行调整，如考虑缺货损失、采购的难易程度等因素。
库存管理的重要方法——ABC库存分类管理法
库存管理的重要方法——ABC库存分类管理法1、ABC库存分类管理法的基本思想：库存商品品种繁多、数量巨大，有的商品品种数量不多但市值很大，有的商品品种数量多但市值却不大；由于企业的各方面资源有限，不能对所有库存商品都同样的重视，因此，好钢要用在刀刃上，要将企业有限的资源用在需要重点管理的库存上；按库存商品重要程度的不同，进行不同的分类管理和控制。
2、ABC库存分类管理法定义：将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）、不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。
找到关键的少数和次要的多数。
2.1ABC分类的依据是库存中各物品每年消耗的金额（该品种的年消耗量乘以其平均单价）占年消耗的总金额的比例。
对于怎样划分各物品在每年消耗的总金额的比例，ABC分类没有一个统一的标准，一般是遵循下面的规律：ABC库存分类比重表 类别品种比例% 年消耗的金额比例%A类 10 5~15 70 60~80B类 20 15~25 20 15~25C类 70 60~80 10 5~15A类物品，品种比例在百分之5~15之间，平均为10%，品种比重非常小；年消耗的金额比例在百分之60~80之间，平均为70%，占用了大部分的年消耗的金额，是关键的少数，是需要重点管理的库存。
B类物品，品种比例在百分之15~25之间，平均为20%；年消耗的金额比例在百分之15~25之间，平均为20%，可以发现其品种比例和金额比例大体上相近似，是需要常规管理的库存。
C类物品，品种比例在百分之60~80之间，平均为70%，品种比重非常大；年消耗的金额比例在百分之5~15之间，平均为10%，虽然表面上只占用了非常小的年消耗的金额，但是由于数量巨大，实际上占用了大量的管理成本，是需要精简的部分，是需要一般管理的库存。
价值比例100%80%60%40%20%5 10 20 30 100品种比例%2.2ABC分类的步骤：2.2.1调出需要分析的基础信息：所有品种的年销售出库数量、平均供应单价；2.2.2将两者相乘，求出其年销售出库的金额；用Excel电子表格公式自动计算；并求出总销售额；2.2.3按金额的大小排序：数据排序-扩展选定区域（不选扩展选定区域，会天下大乱，数据之间没有联系）选定排序关键字递增递减（一般选递减，便于直接观察数据由大到小的变化情况）；2.2.4用电子表格公式求出各个品种占总销售额的比重；2.2.5按由大到小的顺序计算累计比重：把累计占总销售额的70%左右的物品划分为A类物品；把剩余累计20%左右的物品划分为B类物品；余下的10%左右物品划分为C类物品。
ABC管理方法
ABC分类法又称巴雷特分析法、此法的要点就是把企业的物资按其金额大小划分为A、B、C三类,然后根据重要性分别对待。
A类物资就是指品种少、实物量少而价值高的物资,其成本金额约占70%,而实物量不超过20%。
C类物资就是指品种多、实物量多而价值低的物资,其成本金额约占10％,而实物量不低于50％。
B类物资介于A类、C类物资之间。
其成本金额约占20％,而实物量不超过30％。
当企业存货品种繁多、单价高低悬殊、存量多寡不一时,使用ABC分类法可以分清主次、抓住重点、区别对待,使存货控制更方便有效。
通常情况下仅对A类物资进行最优批量控制。
库存管理的方法主要有ABC管理法、定量订货法、定期订货法以及经济订货法(EOQ)、JIT库存管理方法等。
一、ABC管理法ABC管理法又叫ABC分析法,就就是以某类库存物资品种数占物资品种数的百分数与该类物资金额占库存物资总金额的百分数大小为标准,将库存物资分为A、B、C三类,进行分级管理。
ABC管理法的基本原理:对企业库存(物料、在制品、产成品)按其重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类、排序,一般A类物资数目占全部库存物资的10%左右,而其金额占总金额的70%左右;B类物资数目占全部库存物资的20%左右,而其金额占总金额的20%左右;C类物资数目占全部库存物资的70%左右,而其金额占总金额的10%左右。
ABC分类库存管理方法:１、A类库存物资的管理:(１)进货要勤。
(２)发料要勤。
(３)与用户密切联系,及时了解用户需求的动向。
(４)恰当选择安全系统,使安全库存量尽可能减少。
(５)与供应商密切联系。
２、C类库存物资:对于C类物料一般采用比较粗放的定量控制方式,可以采用较大的订货批量或经济订货批量进行订货。
３、B类库存物资:介于A类与C类物料之间,可采用定量订货方式为主,定期订货方式为辅的方式,并按经济订货批量进行订货。
二、定量订货法(一)定量订货管理法的原理定量订货方式就是指当库存量下降到预定的最低库存数量(订货点)时,按规定数量(一般以经济批量EOQ为标准)进行订货补充的一种库存管理方式。
abc管理法
ABC管理法ABC管理法全称为ABC库存分类管理控制法,ABC分析法概况起来就是“分清主次,分类管理。
”ABC分析法用于库存管理,是将库存物资按品种多少和资金占有额大小进行分类,分类的依据是企业物资需要量与品种之间存在着一个基本规律,即少数品种的物资占用了大部分储备资金,多数品种的物资占有储备资金少,在库存管理中,抓住品种少,资金占有额大的物资重点管理。
A类物资:库存物资品种累占全部品种的5%——10%,而资金累积数占全部资金总额的70%左右;B类物资:库存物资品种累占全部品种的20%——30%,而资金累积数占全部资金总额的20%左右;C类物资:库存物资品种累占全部品种的60%——75%,而资金累积数占全部资金总额的10%左右;一.ABC管理法的一般步骤1.根据不同的管理对象和内容,搜集有关数据作为进行分类的依据,这些数据一定要做到准确,可靠。
2.将收集到的准确,可靠数据进行整理,按ABC分类的要求进行分类,分别计算出数量,金额及所占百分比加以汇总。
3.编制ABC分类表。
4.绘制ABC分类图。
5.确定重点管理方式。
二．ABC分析法计算的步骤1.物料的资料统计:将每一物料上一年的使用量,单价,金额等填入ABC分析表进行统计。
2.按金额大小顺序进行排列，并计算出其金额占材料总金额的百分比。
3.按金额大小顺序计算每一种物料的累计百分比。
4.根据累计百分比绘制ABC分析表(柏拉图)。
5.进行ABC物料分类。
三．ABC分析法图例四．如何对ABC三类物料进行存量控制？ABC三类物料所占种类比例金额比例大小不同，所以对ABC三类物料应采用不同的物料控制方法：1.A类物料种类少、金额高、存货过高会产生大量的资金积压，因此对于A类物料要非常严格地加以控制。
A类物料非购备时间非常短，交期非常紧，最好不要有存货，对于A类物料要有一套完整的记录，一定要有需求或订货时，才加以订购，并且要充分计划利用好购备时间(LEAD TIME),使交货及时，不影响生产计划，也不过早进厂。
abc绩效管理法
ABC绩效管理法的原理与步骤解析
ABC绩效管理法（Activity-Based Costing Performance Management）是一种绩效管理方法，旨在将资源和成本与活动相关联，从而更准确地评估和管理业务绩效。
ABC绩效管理法基于ABC成本法（Activity-Based Costing），通过将成本分配给不同的活动和流程，以更好地理解资源使用情况和绩效结果。
以下是ABC绩效管理法的主要步骤和原则：
1.活动识别：识别和定义组成业务过程的活动。
活动是为实现特定业务目标而进行的一系列操作和任务。
2.成本驱动因素（Cost Driver）确定：确定导致活动发生和成本产生的驱动因素。
成本驱动因素是影响活动成本的变量，如工时、产量、使用的资源量等。
3.成本池建立：根据活动的成本驱动因素，将相关的成本归入相应的成本池。
成本池是相似活动的成本的汇总，以便更好地控制和分析成本。
4.活动成本分配：通过分配成本池中的成本到各个活动，为每个活动确定相应的成本基准。
这可以帮助了解各个活动对总成本的贡献程度。
5.绩效指标制定：根据活动的目标和成本基准，制定适当的绩效指标。
绩效指标可以包括质量、效率、成本控制、客户满意度等方面的指标。
6.绩效评估和改进：对活动和绩效指标进行定期评估，分析绩效
与目标的差距，并采取相应的改进措施。
这有助于持续提高业务绩效和资源利用效率。
通过使用ABC绩效管理法，组织可以更精确地了解活动的成本和价值，更好地分配资源，优化流程，并制定有效的绩效指标和改进策略。
这有助于提升业务绩效、降低成本，并改进组织的决策和管理过程。
专业知识 ABC时间管理法
ABC时间管理法一认识ABC时间管理法ABC时间管理法由美国管理学家莱金（Lakein）提出，他建议为了提高时间的利用率，每个人都需要确定今后5年、今后半年及现阶段要达到的目标。
人们应该将其各阶段目标分为ABC三个等级，A级为最重要且必须完成的目标，B级为较重要很想完成的目标。
C级为不太重要可以暂时搁置的目标。
ABC时间管理的具体步骤如下：（1）列出目标：每日工作前列出日工作清单。
（2）目标分类：对日工作清单分类。
（3）排列顺序：根据工作的重要性、紧急程度确定ABC顺序。
（4）分配时间：按ABC级别顺序定出工作日程表及时间分配情况。
（5）行动实施：集中精力完成A类工作，效果满意，再转向8类工作。
对于C类工作，在时间精力充沛的情况下，可自己完成，但应大胆减少C类工作，尽可能委派他人执行，以节省时间。
（6）及时记录：每一事件消耗的时间。
（7）归纳总结：工作结束后评价时间应用情况，以不断提高自已有效利用时间的技能。
二详解ABC时间管理法ABC时间管理法，就是以事务的重要程度为依据，将待办的事项按照重要性从高到轻的顺序划分为A，B，C三个等级，然后按照事项的重要等级依次完成任务的做事方法。
ABC时间管理法可谓事务优先顺序法的“鼻祖”，它不但屡屡为时间管理专家们所称道，还被许多热忠于规划生活的人们所采用。
这种方法可以有效的解决因日常事务异常繁乱而陷入混乱的状况，使学习、工作和生活等活动在有条不紊中进行。
根据事务的重要性划分事务级别、规定优先顺序，对每一项工作做如下考虑：“这件事是不是有助于达到我的长期目标或短期目标？”做出判断之后，再根据判断确定事物的级别，可以将事务分为以下三类：第一类（A类）：非常有助于达成目标的事情。
这里最大的窍门是，不要去做应该做的事情，想做的事情，喜欢做的事情，也不是去做紧急的事情。
你要做什么事情？答案是：必须做的事情。
如果非常有助于达到目标，即为最重要的事项，将其标注为A——必须做的事，是指与实现自己的目标相关的关键事务，比如管理性指导、重要的客户约见、重要的期限临近、能带来领先优势或成功的机会。
企业库存管理abc管理法
企业库存管理abc管理法
ABC管理法是一种常用的企业库存管理方法，它基于库存物品的价值和需求来分类和管理库存。
根据ABC管理法，库存物品分为三类：A类物品、B类物品和C类物品。
A类物品是价值最高的物品，通常只占库存物品种类的20%，但占库存总价值的80%。
这些物品的需求量大，销售频率高，因此需要经常进行补充和管理。
B类物品是价值次高的物品，通常占库存物品种类的30%，但占库存总价值的15%。
这些物品的需求量和销售频率适中，需要适量地进行补充和管理。
C类物品是价值最低的物品，通常占库存物品种类的50%，但占库存总价值的5%。
这些物品的需求量和销售频率较低，需要较少的管理和补充。
ABC管理法的目标是优化库存管理，通过将注意力集中在A类物品上，确保这些关键物品的供应充足和及时，同时减少对C类物品的过度管理和补充。
这种分类方法可以帮助企业更有效地分配资源，减少库存成本，提高库存周转率，并确保客户需求得到满足。
abc时间管理法
abc时间管理法ABC时间管理法是一种简单有效的时间管理方法，它可以帮助我们充分利用时间，避免拖延和浪费时间。
ABC时间管理法的核心思想是将任务分为优先、次要和不重要的三个等级，然后按照优先级的高低来安排时间，确保优先级高的任务能够得到优先处理。
A代表重要且紧急的任务，这是最需要立即处理的任务，它们通常是突发事件或紧急任务，需要立即解决。
我们应该把这些任务排在最前面，尽可能快地完成它们，避免因此产生更大的影响。
例如：重要会议、突发事件、紧急客户问题等。
B代表重要但不紧急的任务，这些任务是我们在日常工作中需要花费一定时间和精力去处理的任务，但它们没有任何紧急性。
我们可以在合适的时间安排时间去完成它们。
这些任务通常需要一定的规划和准备，如果不及时进行安排，就会变成紧急的任务。
例如：制定年度计划、学习新技能、与员工进行面谈等。
C代表不重要的任务，这些任务并不需要我们花费太多的时间和精力去处理，也没有任何紧急性，我们可以将它们放在最后处理，或者不处理。
这些任务通常是一些琐碎、重复、甚至是无意义的事情，它们不会给我们的工作带来太多的价值。
例如：刷微博、打游戏、浏览网页等。
ABC时间管理法的核心在于将任务分级，根据优先级来安排时间，确保重要任务得到优先处理。
如果我们能够按照ABC 时间管理法来安排时间，我们就可以更好地利用时间，避免拖延和浪费时间，提高工作效率。
除此之外，我们还可以采用以下几个方法来更好地应用ABC时间管理法：1. 制定好计划：在一天或一周的开始，制定好计划，把任务安排在ABC的三个等级中，确保每天的时间得到充分利用。
2. 防止打断：保持专注是很重要的，然而有时候我们无法避免别人来打断我们。
我们可以做一些准备来应对这种情况，如关闭邮件和其他通讯软件，关掉手机等。
3. 番茄工作法：这是一种非常流行的时间管理方法，它是将工作时间切分成25分钟一段，每段之后休息5分钟。
通过这种方法，可以让我们更加专注，提高工作效率。
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类管理”。最一般和最常见的是将管理的对象分为A、B、C三类，以A
类作为重点管理对象（ABC管理法便因此而得名）。最早应用本方法的
美国通用电气公司某厂，就
是将库存物资分作A、B、C三类，
如表15—1所示。重点控制A类物资的库存量，而对C类物资则采取合并
订货或分别大量订货的方式。A、B、C三种分类，要灵活运用。如美国
合 计 30,800
100
100
（3)根据分类标准进行ABC分析并列出ABC分析表。如表15—4。
表15—4
ABC分析表
库存物资 累计占品种总 累计占物资总 分 类 占品种总 占物资总价
品名
数%
值%
数%
值%
CD—84 7.7 B—28 15.4 B—15 23.1 G—25 30.8 A—34 38.5 A—41 46.2 H—10 53.9 CD—91 61.6 B—81 69.3 A—15 77.0 B—7 84.7 G—15 92.4 G—4 100
分类检查
分类布置
C
低
一般不检查
用订货点法布置零件 生产计划
（三）ABC管理法在设备管理中的运用
现代工业企业往往拥有众多的机器设备。对这众多的设备不能不加
区别地同等对待，而应分清主次，加强对重点设备的管理。
划分重点设备时也可应用ABC分析法，特别是当设备因素（如灵活
性、环保性等）不能直接计量时，运用此法尤为适宜。最简便的是对设
2,600
0.50
6
B—28
600
5.00
7Leabharlann B—811,000
0.25
8
CD—84
2,000
11.00
9
CD—91
3,000
0.10
10
G—4
100
0.40
11
G—5
600
0.10
12
G—25
440
2.50
13
H—10
2,000
0.25
(2)统计整理：①计算各种物资全年需用量的价值（单价×年需用量，统
（分类标准为参考性标准）
此外，ABC分析在选择价值工程对象和在质量管理中都广泛应用。
第二部分 应用实例
第二汽车制造厂标准件厂
在生产管理中应用ABC管理法取得成效。 该厂是一个多品种、成批轮番生产的配件厂。生产品种多达九百零 三种。零件生产周期长短不一，长的达一个半月，短的三天，供应点又 多，给组织生产带来许多困难。过去主要依靠大量储备来保证发交，不 仅经济效益不高，而且因每月发交近一千八百次，往往顾此失彼。一九 七九年起，该厂在总厂调度处指导、协助下，推行ABC管理法，对A类 零件加强生产计划与控制工作，使部分A类零件做到头天生产入库、第 二天发交，促进了二汽全厂的均衡生产。资金利用效果也明显提高：在 产量比原业增长一倍的情况下，流动资金反而减少了百分之四十三，制 成品储备天数由原五十九天减到三十天，达到了同行业先进水平。下面 介绍该厂将ABC管理作法应用于生产管理的主要作法。 （一）在全面权衡的基础上确定ABC分类原则 该厂拟定的ABC分类原则是： 1、按零件价值大小分类。一般将单价一元以上的列为A类；五角至 一元的为B类；五角以下的为C类。 2、零件虽小，但作用重要、加工困难、生产周期较长的品种，列 为A类。 3、设计、工艺需改动的品种，列为A类。
形成的曲线，表示统计分布状况；（4）区域标识线：从曲线上的A、
B、C分界点分别向纵、横座标轴所引的虚（实）垂直线。
需说明的是：绘制ABC分析图（曲线图或直方图）主要是为了形象
地表示A、B、C各类分别包括哪些具体项目，图上往往难以反映（因项
目有时很多）。所以，ABC分析图的实用不及ABC分析表；在实际工作
[例3]上海某电机厂曾以中型异步电机为试点，通过ABC分析，改进
生产作业计划与控制工作，取得了一定效果。
该工厂将中型异步电机的四十八种零件按金额多少分为ABC三类，
采用了不同的管理方式，如表15—6所示。
表15—6
类别
价值
生产控制
计划方式
按龙活虎
定期编制
产品工号控制
A
高
在制品要经常检
作业计划
查
B
适中
A
表15—5）。
0 100 80 60 40 20
表15—5
图15—1 品种百分率(%)
类别
A
管理项目
储备定额
制定个别
B 制定类别
C 按该区域
综合程度 订购批量
与 订货方式 库存记录 库存检查 保险储备
储备定额 按经济批量
定期订货 详细 经常
低
储备定额 按经济批量
定量订货 有记录 定期 适中
总金额控制 搞最高储备定
3.1
95.5
H—10
500
7.7
53.9
1.6
97.1
CD—91 300
7.7
61.6
1.0
98.1
B—81
250
7.7
69.3
0.8
98.9
A—15
150
7.7
77.0
0.5
99.4
B—7
100
7.7
84.7
0.3
99.7
G—15
60
7.7
92.4
0.2
99.9
G—4
40
7.6
100
0.1
100
品名
(元)
数%
总数%
值%
价值%
CD—84 22,000
7.7
7.7
71.4
71.4
B—28 3,000
7.7
15.4
9.8
81.2
B—15 1,300
7.7
23.1
4.2
85.4
G—25 1,100
7.7
30.8
3.6
89.0
A—34 1,050
7.7
38.5
3.4
92.4
A—41
950
7.7
46.2
计表中简称“物资价值”）；②将计算结果按金额大小降序排列；③计算
物资品种数占全部品种数的百分数、累计百分数；④计算各种物资价值
占全部物资价值的百分数、累计百分数。整理结果如表15—3所示（本
例中，因物资品种较少，故未分组而将各种物资逐项列表）。
表15—3
序存物资 物资价值 占品种总 累计占品种 占物资总价 累计占物资总
中，绘图这一步骤可以考虑省略。
绘出了ABC分析图（或制出了ABC分析表），ABC管理的“分析”阶
段便可告结束。
（二）实施对策
也就是“分类管理”的过程。可以预先通过预测、决策，制定有关的
ABC分类管理标准表，按标准表的要求分别组织实施。
为便于学习、掌握ABC管理法的程序和基本方法，下面举例说明。
[例1]某化工机械厂工具库将ABC管理法应用于物资管理，对十三
一九五一年，美国管理学家戴克（H·F·Di ckie）首先将其应用于库存管
理，定名为ABC分析（ABC analysis）。巴累托的分析方法，由此而从
对一些现象的反映和描述发展成为一种具有一定积极意义的管理手段，
随后并在企业的质量管理、设备管理、生产管理、资金管理等许多领域
相继应用。
ABC管理法的基本道理，可以用八个字概托，即：“区别主次，分
种库存物资实行分类管理。其步骤与方法是：
（1）列出库存物资品种和单价一览表，如表15—2。此即“采集数
据”的过程。
表15—2 某厂工具库物资品种或单价一览
序号 库存物资品种 年需用量（件）
单价（元）
1
A—15
50
3.00
2
A—34
1,000
1.05
3
A—41
475
2.00
4
B—7
10
10.00
5
B—15
备分类评分（使定性的因素计量化），根据设备的总评分数和一定的分
类标准，划分A、B、C三类设备。以A类为重点设备、B类为重要设
备、C类为普通设备。如表15—7。
表15—7
设备类别
总评分数
维修方式
A—重点设备 B—重要设备 C—普通设备
60分以上 40—60分 40分以下
预防维修 部分预防维修
事后维修
的问题。
ABC曲线图的构成要素：（1）横座标轴：表示因素数目的累计百
分数（若因素为时间则可直接表示时间长度）；（2）纵座标轴：可以
左纵轴表示累计的特性数值，以右纵轴表示相应的特性数值的累计百分
数，也可只用左侧纵轴表示特性数值的累计百分数；（3）巴累托曲
线：根据ABC分析表所列示的对应关系，在座标图上取点并联络各点所
依据一些国家的历史统计资料，对有关国家国民收入分配问题进行的考
察、研究中，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的
收入却只占一小部分。于是用座标图的形式描述了这一现象，后来并据
此提出了“巴累托法则”他在该项研究中所用的工具“巴累托曲线图”及其
区别“关键的少数和一般的多数”的思想分析方法迅速得到传播和发展。
额定量订货 金额总记 可不检查
高
三、适用领域 ABC管理法较多地应用于企业物资管理，但也可以应用于企业管理 的其它领域，如生产管理、质量管理、设备管理或作为其它管理技术 （如价值工程）的辅助工具。 （一）ABC管理法在物资管理中的运用 不仅可用于物资储备管理（即库存控制），还能用于物资消耗和物 资销售管理。 [例2]ABC管理法在物资销售管理中的应用 上海某棉纺厂下脚废料销售的金额较大，如一九八○年上半年的销 售额就占整个材料销售总额的百分之五十七点七二。但销售中也存在销 售业务忙闲不均，当月开单发货当月不能收款（因下旬开单较多）等情 况，不利于资金周转。为此，他们随机抽取一九八○年六、七两个月的 资料，进行ABC分析并分类管理。 一九八○年六至七月下脚废料销售总额为二十三万四千七百七十五 元八角五分，某品种有四十七个，按各品种金额大小排列并进行计算、 分析后，将四十七种下脚废料分为下列A、B、C三大类： A类：精梳落棉、涤棉粗纱头等共六种，占全部品种的百分之十二 点七七；金额十九点三万元，占全部销售额的百分之八十二点二八。