管理会计第六章经营决策PPT课件
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管理会计 CH6 短期经营决策-163页PPT资料
7.付现成本（out-of-pocket costs）
付现成本指那些由于未来某项决策所引起的 需要在目前或将来动用现金支付的成本。
8.可延缓成本（deferrabl来自 costs）可延缓成本指在企业受到资源稀缺的情况下， 对已经选定的方案，如果推迟执行，也不致 于对企业的全局产生重大的影响，这类方案 相关的成本即~ 。
从理论上讲，边际成本是指产量（业务 量）向无限小变化时，成本的变动数额。
边际成本也就是产量每增加或减少一个 单位所引起的成本变动数额。
相关范围内，单位变动成本与边际成本 一致。
3.机会成本(opportunity costs)
企业在进行经营决策时，必须从多个备选方 案中选择一个最优方案，而放弃另外的方案。 此时，被放弃的次优方案可能获得的潜在利 益就称为已选方案的最优方案的机会成本。
单位资源
单位贡献边际
贡献边际 单位产品资源消耗定额
判断标准：哪个方案的该项指标大，哪个方案为优。
记住
不能以单价、单位贡献边际、单位利润最大 作为决策标准，只能以单位资源贡献边际或贡献 边际总额作为优选的标准。
二、贡献边际总额分析法
当有关决策方案的相关收入均不为零，相 关成本全部为变动成本时，可以将贡献边际总额 作为决策评价指标。 决策标准
管理会计
周明智
湖北汽车工业学院 经济管理学院 财经贸易系
第六章 短期经营决策
第一节 决策分析概述 第二节 短期经营决策的相关概念 第三节 短期经营决策的一般方法 第四节 生产决策（1）——是否生产的决策 第五节 生产决策（2）——生产什么的决策 第六节 生产决策（3）——怎样生产的决策 第七节 不确定条件下的生产决策 第八节 定价决策 本章重点问题
第一节 决策分析概述
付现成本指那些由于未来某项决策所引起的 需要在目前或将来动用现金支付的成本。
8.可延缓成本（deferrabl来自 costs）可延缓成本指在企业受到资源稀缺的情况下， 对已经选定的方案，如果推迟执行，也不致 于对企业的全局产生重大的影响，这类方案 相关的成本即~ 。
从理论上讲，边际成本是指产量（业务 量）向无限小变化时，成本的变动数额。
边际成本也就是产量每增加或减少一个 单位所引起的成本变动数额。
相关范围内，单位变动成本与边际成本 一致。
3.机会成本(opportunity costs)
企业在进行经营决策时，必须从多个备选方 案中选择一个最优方案，而放弃另外的方案。 此时，被放弃的次优方案可能获得的潜在利 益就称为已选方案的最优方案的机会成本。
单位资源
单位贡献边际
贡献边际 单位产品资源消耗定额
判断标准：哪个方案的该项指标大，哪个方案为优。
记住
不能以单价、单位贡献边际、单位利润最大 作为决策标准，只能以单位资源贡献边际或贡献 边际总额作为优选的标准。
二、贡献边际总额分析法
当有关决策方案的相关收入均不为零，相 关成本全部为变动成本时，可以将贡献边际总额 作为决策评价指标。 决策标准
管理会计
周明智
湖北汽车工业学院 经济管理学院 财经贸易系
第六章 短期经营决策
第一节 决策分析概述 第二节 短期经营决策的相关概念 第三节 短期经营决策的一般方法 第四节 生产决策（1）——是否生产的决策 第五节 生产决策（2）——生产什么的决策 第六节 生产决策（3）——怎样生产的决策 第七节 不确定条件下的生产决策 第八节 定价决策 本章重点问题
第一节 决策分析概述
管理会计实用教程第六章 短期经营决策
要求：作出开发何种新品种的决策。
解：
甲品种的单位贡献边际=200-160=40（元/件）
乙品种的单位贡献边际=100-70=30（元/台）
开发甲品种时可获得的单位资源贡献边际=40/10=4（元/千克）
开发乙品种时可获得的单位资源贡献边际=30/6=5（元/千克）
单位资源开发乙产品可获得5元的贡献边际，而开发甲产品只有4元 的贡献边际。因此，开保留A、C两种盈利 产品停产后的贡献边际与净利润的计算见表6-3。
表6-3 B产品停产后的贡献边际与净利润计算表 单位：元
产品名称
销售收入总额 变动成本总额
贡献边际总额 固定成本总额
净利润（或净亏损）
A产品
18 000 9 000 9 000 10 000 -1 000
三、亏损产品是否停产或转产的决策
（一）亏损产品停产的决策分析 损产品停产的决策是指企业同时生产若干产品，其中
某种产品由于不能适销对路或质次价高、款式陈旧等 原因，造成市场滞销，仓库积压，发生亏损。为了扭 亏为盈，企业一方面要想方设法努力降低成本扭转亏 损局面；另一方面就是对亏损产品考虑是否停产。 这方面的决策分析，一般不涉及原有生产能力的变动 ，固定成本总额属于一种已经存在的，不可避免的成 本，与亏损产品停产无关。所以在决策时，对于亏损 产品不能简单得出停产的结论，而应具体问题具体对 待。这类问题的决策可以采用贡献边际总额分析法。
C产品
9 000 4 500 4 500 5 000 -500
合计
30 000 15 000 13 500 15 000 -1 500
通过表6-3可以看出，B产品停产后，其原来所提供6 300元的贡献边际总额将不存在，则全公司的贡献 边际总额相应减少了6 300元，B产品原来所分担 的固定成本总额则要转嫁给A、C两种产品去承担， 其结果反而造成整个公司全面亏损1 500元。
解：
甲品种的单位贡献边际=200-160=40（元/件）
乙品种的单位贡献边际=100-70=30（元/台）
开发甲品种时可获得的单位资源贡献边际=40/10=4（元/千克）
开发乙品种时可获得的单位资源贡献边际=30/6=5（元/千克）
单位资源开发乙产品可获得5元的贡献边际，而开发甲产品只有4元 的贡献边际。因此，开保留A、C两种盈利 产品停产后的贡献边际与净利润的计算见表6-3。
表6-3 B产品停产后的贡献边际与净利润计算表 单位：元
产品名称
销售收入总额 变动成本总额
贡献边际总额 固定成本总额
净利润（或净亏损）
A产品
18 000 9 000 9 000 10 000 -1 000
三、亏损产品是否停产或转产的决策
（一）亏损产品停产的决策分析 损产品停产的决策是指企业同时生产若干产品，其中
某种产品由于不能适销对路或质次价高、款式陈旧等 原因，造成市场滞销，仓库积压，发生亏损。为了扭 亏为盈，企业一方面要想方设法努力降低成本扭转亏 损局面；另一方面就是对亏损产品考虑是否停产。 这方面的决策分析，一般不涉及原有生产能力的变动 ，固定成本总额属于一种已经存在的，不可避免的成 本，与亏损产品停产无关。所以在决策时，对于亏损 产品不能简单得出停产的结论，而应具体问题具体对 待。这类问题的决策可以采用贡献边际总额分析法。
C产品
9 000 4 500 4 500 5 000 -500
合计
30 000 15 000 13 500 15 000 -1 500
通过表6-3可以看出，B产品停产后，其原来所提供6 300元的贡献边际总额将不存在，则全公司的贡献 边际总额相应减少了6 300元，B产品原来所分担 的固定成本总额则要转嫁给A、C两种产品去承担， 其结果反而造成整个公司全面亏损1 500元。
管理会计-经营决策培训(ppt 94页)
第6章 经营决策
6.1产品功能成本决策
产品功能成本决策是将产品的功能(产品 所担负的职能或所起的作用)与成本(为获得 产品一 定的功能必须支出的费用)对比，寻找 降低产品成本途径的管理活动。其目的在于 以最低的成本 实现产品适当的、必要的功能， 提高企业的经济效益。
产品功能与成本之间的关系，可用下面公式
表示： 价值(V)＝功能(F)÷成本(C) 从上式可以看出，功能与价值成正比， 功能越高，价值越大，反之则越小；成本与 价值成反 比，成本越高，价值越小，反之则 越大。
提高产品价值的途径可概括如下： 1、在产品成本不变的情况下，功能提高，将会提高产 品的价值。 2、在产品功能不变的情况下，成本降低，将会提高产 品的价值。 3、在产品功能提高的情况下，成本降低，将会提高产 品的价值。 4、在产品成本提高的情况下，功能提高的幅度大于成 本提高的幅度，将会提高产品的价值 。 5、在产品功能降低的情况下，成本降低的幅度大于功 能降低的幅度，将会提高产品的价值 。 企业可以根据实际情况，从上述途径着手，运用功 能成本决策方法确定目标成本。
8、从成本高的产品中选，可以较大幅度地降
低成本。 9、从零部件消耗量大的产品中选，可以大幅 度降低成本，优化结构。 10、从废品率高、退货多、用户意见大的产 品中选，可以提高功能成本分析的效率。
6.1.2围绕分析对象收集各种资料
1、产品的需求状况。如用户对产品性能及成本的 要求、销售结构及数量的预期值、价格水 平等。 2、产品的竞争状况。如竞争对手的数量、分布、 能力，以及竞争对手在产品设计上的特点 及推销渠 道等。 3、产品设计、工艺加工状况。结合市场需求及竞 争对手的优势，在产品设计、工艺加工技 术方面本 厂存在的不足等。 4、经济分析资料。如产品成本构成、成本水平、 消耗定额、生产指标等。 5、国内外同类型产品的其他有关资料。
6.1产品功能成本决策
产品功能成本决策是将产品的功能(产品 所担负的职能或所起的作用)与成本(为获得 产品一 定的功能必须支出的费用)对比，寻找 降低产品成本途径的管理活动。其目的在于 以最低的成本 实现产品适当的、必要的功能， 提高企业的经济效益。
产品功能与成本之间的关系，可用下面公式
表示： 价值(V)＝功能(F)÷成本(C) 从上式可以看出，功能与价值成正比， 功能越高，价值越大，反之则越小；成本与 价值成反 比，成本越高，价值越小，反之则 越大。
提高产品价值的途径可概括如下： 1、在产品成本不变的情况下，功能提高，将会提高产 品的价值。 2、在产品功能不变的情况下，成本降低，将会提高产 品的价值。 3、在产品功能提高的情况下，成本降低，将会提高产 品的价值。 4、在产品成本提高的情况下，功能提高的幅度大于成 本提高的幅度，将会提高产品的价值 。 5、在产品功能降低的情况下，成本降低的幅度大于功 能降低的幅度，将会提高产品的价值 。 企业可以根据实际情况，从上述途径着手，运用功 能成本决策方法确定目标成本。
8、从成本高的产品中选，可以较大幅度地降
低成本。 9、从零部件消耗量大的产品中选，可以大幅 度降低成本，优化结构。 10、从废品率高、退货多、用户意见大的产 品中选，可以提高功能成本分析的效率。
6.1.2围绕分析对象收集各种资料
1、产品的需求状况。如用户对产品性能及成本的 要求、销售结构及数量的预期值、价格水 平等。 2、产品的竞争状况。如竞争对手的数量、分布、 能力，以及竞争对手在产品设计上的特点 及推销渠 道等。 3、产品设计、工艺加工状况。结合市场需求及竞 争对手的优势，在产品设计、工艺加工技 术方面本 厂存在的不足等。 4、经济分析资料。如产品成本构成、成本水平、 消耗定额、生产指标等。 5、国内外同类型产品的其他有关资料。
管理会计：第六章：经营决策
第一节：产品功能成本决策 第二节：生产决策分析 第三节：产品优化组合的决策 第四节：生产组织决策 第五节：定价决策
产品功能成本决策概述 1、定义：是将产品的功能与成本对比，寻找 降低产品成本途径的管理活动。 2、目的：降低成本，提高效益 3、评价指标：
功能（F） 价值（V）＝ 成本（C）
结论：开发A产品较为有利。
例：企业准备生产一种产品，预计单位变动成本为 6000元，年固定成本为1200000元，单位产品售价 为10000元。根据调查该产品年销售量在400—500件 之间，作出是否投产的决策。 方法一：总额分析法 （1）计算收入总额：10000×400＝4000000 （2）计算成本总额：6000×400＋1200000＝3600000 （3）计算利润总额：4000000－3600000=400000 利润总额>0，考虑生产。
变动制造费用 2元
决策分析：
自制 单件增量成本 直接材料 10
外购
单件增量成本
直接人工
变动制造费用
5
2
外购价格 20元
专属设备年折旧费 150000
单件分摊专属成本 1.875 合计：18.875 20
规模效应问题与环境变化问题；
采购的折扣问题；
专属设备折旧方法及其对决策的影响。
自制的单件增量成本为单位变动成本加上单件产品 分摊的出租收入或转产产品的贡献毛益等机会成本 ； 外购的单件增量成本为购买价格（包含单件买价、 定购费、运输费、检验费等）
提高产品价值的途径 1、成本不变，功能提高 2、功能不变，成本降低 3、功能提高，成本降低 4、成本提高，功能提高幅度更大 5、功能降低，成本降低幅度更大
产品功能成本决策概述 1、定义：是将产品的功能与成本对比，寻找 降低产品成本途径的管理活动。 2、目的：降低成本，提高效益 3、评价指标：
功能（F） 价值（V）＝ 成本（C）
结论：开发A产品较为有利。
例：企业准备生产一种产品，预计单位变动成本为 6000元，年固定成本为1200000元，单位产品售价 为10000元。根据调查该产品年销售量在400—500件 之间，作出是否投产的决策。 方法一：总额分析法 （1）计算收入总额：10000×400＝4000000 （2）计算成本总额：6000×400＋1200000＝3600000 （3）计算利润总额：4000000－3600000=400000 利润总额>0，考虑生产。
变动制造费用 2元
决策分析：
自制 单件增量成本 直接材料 10
外购
单件增量成本
直接人工
变动制造费用
5
2
外购价格 20元
专属设备年折旧费 150000
单件分摊专属成本 1.875 合计：18.875 20
规模效应问题与环境变化问题；
采购的折扣问题；
专属设备折旧方法及其对决策的影响。
自制的单件增量成本为单位变动成本加上单件产品 分摊的出租收入或转产产品的贡献毛益等机会成本 ； 外购的单件增量成本为购买价格（包含单件买价、 定购费、运输费、检验费等）
提高产品价值的途径 1、成本不变，功能提高 2、功能不变，成本降低 3、功能提高，成本降低 4、成本提高，功能提高幅度更大 5、功能降低，成本降低幅度更大
管理会计之经营决策介绍课件
市场需求：消费者需求、购买力、竞争状况等
企业资源：资金、技术、人才、设备等
政策环境：法律法规、税收政策、行业政策等
企业战略：长期目标、发展方向、竞争策略等
企业文化：价值观、行为准则、员工士气等
外部环境：政治、经济、社会、技术等宏观环境因素
3
经营决策的方法
定量分析方法
1
成本效益分析：比较不同方案的成本和效益，选择最优方案
01
经营决策是指企业在经营活动中，为了实现一定的目标，对各种方案进行选择和实施的过程。
03
经营决策的目的是为了实现企业的经济效益和社会效益，提高企业的竞争力和市场地位。
02
经营决策涉及到企业的战略规划、市场分析、产品开发、生产管理、销售管理等多个方面。
04
经营决策需要综合考虑各种因素，包括市场需求、竞争环境、企业资源、技术水平等，以确保决策的科学性和可行性。
演讲人
管理会计之经营决策介绍课件
01.
02.
03.
04.
目录
管理会计概述
经营决策概述
经营决策的方法
经营决策的应用案例
1
管理会计概述
管理会计的定义
管理会计是一种会计方法，主要关注企业的内部管理，为企业提供决策支持。
管理会计的目标是提高企业的经济效益，实现企业价值最大化。
管理会计的主要内容包括成本管理、预算管理、绩效管理等。
管理会计与财务会计的区别
01
管理会计主要服务于内部管理，财务会计主要服务于外部报告
03
管理会计采用多种计量方法，财务会计主要采用历史成本计量
02
管理会计侧重于预测、决策、控制和评价，财务会计侧重于记录、报告和监督
04
管理会计课件第6章_短期经营决策
温州大学城市学院会计分院
例: 分辨相关收入与成本
贝尔熊正准备从温州出发去看望他在杭州的同学， 贝尔熊正准备从温州出发去看望他在杭州的同学，他可以选择自驾车或 乘坐长途汽车的方式去杭州（400公里），他收集了以下的信息 公里），他收集了以下的信息: 乘坐长途汽车的方式去杭州（400公里），他收集了以下的信息:
温州大学城市学院会计分院
情况三 如果追加订货冲击正常任务， 如果追加订货冲击正常任务，此时存在减少正常 追加订货冲击正常任务 任务的机会成本。 任务的机会成本。 如果因为被冲击的正常任务无法正常履行合同， 如果因为被冲击的正常任务无法正常履行合同， 需要支付违约金，应视为追加订货的专属成本。 需要支付违约金，应视为追加订货的专属成本。
温州大学城市学院会计分院
例: 分辨相关收入与成本
基于每年行驶10 公里的标准) 汽车的费用 基于每年行驶 10 , 000 公里的标准 ) 每公里的 金额 成本 2,800 0.280 汽车的折旧 0.500 汽油费 1,380 0.138 汽车的保险费 0.065 汽车的维修及养护费 500 0.050 小区停车费 1.033 合计
1 2 3 4 5 6
其他信息 7 8 9 10 11 12 13 汽车价格 汽车票 旅程的舒适度 高速公路的过路费 自家车的便捷 在杭州停车的麻烦 在杭州停车的费用 100000 140 ???? 170 ???? ???? 50
温州大学城市学院会计分院
例: 分辨相关收入与成本
站在财务角度进行决策，贝尔熊应该选择乘坐长途汽车， 站在财务角度进行决策，贝尔熊应该选择乘坐长途汽车， 但其他的一些非财务因素仍然会左右他的决定。 但其他的一些非财务因素仍然会左右他的决定。
温州大学城市学院会计分院
管理会计学第五版第六章经营决策.ppt课件
在功能评价系数确定后，应计算各零 件的成本系数和价值系数：
例6-2
.新.
28
各零件的成本系数 =某零件的目前成本÷所有零件目前成本合计
各零件的价值系数 =某零件的功能评价系数÷该零件的成本系数
例6-2
.新.
29
以上表中甲产品的七个零件为例， 说明价值系数的计算：
例6-2
.新.
30
项目 功能评 目前 价系数 成本
例6-2
.新.
26功能评价系数 合计
A B CD E F G
A B C D E F G
合计
×1 1 0 1 1 1 5 0 ×01 10 0 2 0 1 ×0 0 1 1 3 1 0 1 ×1 1 0 4 0 0 1 0 ×1 1 3 0 1 00 0× 1 2 0 1 01 00 × 2
1.00 1000
.新.
300 500
48 46 100 80 126
1200
成本 降低额
62 405 -95 -145 -43 -15
31
200
例6-2
35
从上表可以看出，目标成本比目前成 本应降低200元，其中A，B，G零件成本与 其功能相比偏高，故应作为降低成本的对 象，尤其是B零件更应作为重点对象；至于 C，D，E，F零件(特别是D零件)，只有在功 能过剩的情况下才考虑减少过剩功能以降 低成本，否则应维持原状。
例6-2
.新.
31
价值系数表示功能与成本之比， 如果价值系数等于1或接近于1(如A， G零件)，则说明零件的功能与成本 基本相当，因而也就不是降低成本 的主要目标；
例6-2
.新.
32
如果价值系数大于1(如C，D，E ，F零 件)，则说明零件的功能过剩或成本偏低， 在该零件功能得到满足的情况下，已无必 要进一步降低成本或减少过剩功能；
例6-2
.新.
28
各零件的成本系数 =某零件的目前成本÷所有零件目前成本合计
各零件的价值系数 =某零件的功能评价系数÷该零件的成本系数
例6-2
.新.
29
以上表中甲产品的七个零件为例， 说明价值系数的计算：
例6-2
.新.
30
项目 功能评 目前 价系数 成本
例6-2
.新.
26功能评价系数 合计
A B CD E F G
A B C D E F G
合计
×1 1 0 1 1 1 5 0 ×01 10 0 2 0 1 ×0 0 1 1 3 1 0 1 ×1 1 0 4 0 0 1 0 ×1 1 3 0 1 00 0× 1 2 0 1 01 00 × 2
1.00 1000
.新.
300 500
48 46 100 80 126
1200
成本 降低额
62 405 -95 -145 -43 -15
31
200
例6-2
35
从上表可以看出，目标成本比目前成 本应降低200元，其中A，B，G零件成本与 其功能相比偏高，故应作为降低成本的对 象，尤其是B零件更应作为重点对象；至于 C，D，E，F零件(特别是D零件)，只有在功 能过剩的情况下才考虑减少过剩功能以降 低成本，否则应维持原状。
例6-2
.新.
31
价值系数表示功能与成本之比， 如果价值系数等于1或接近于1(如A， G零件)，则说明零件的功能与成本 基本相当，因而也就不是降低成本 的主要目标；
例6-2
.新.
32
如果价值系数大于1(如C，D，E ，F零 件)，则说明零件的功能过剩或成本偏低， 在该零件功能得到满足的情况下，已无必 要进一步降低成本或减少过剩功能；
管理会计课件5-15
要求：接受该订货？ 停产转产的决策？ 决策依据：边际贡献法 ①亏损产品若仍能提供边际贡献，而有关设备停产后也
无其他用途，继续生产；
②亏损产品不能提供边际贡献，＜0，停产； ③仍能提供边际贡献，但有关设备能有其他用途，则应
具体分析。
三、零部件自治还是外购的决策？（设备
含义：边际贡献分析法是在成本性态分类的基础上，
通过比较备选方案边际贡献的大小来确定最优方案的 分析法。 不存在专属成本的情况下，比较备选方案的边际贡献 总额 。 存在专属成本的情况下，比较备选方案的剩余边际贡 献。 某项资源受到限制的情况下，比较备选方案的单位资 源边际贡献额 。 单位边际贡献大的产品，未必提供的边际贡献总额也 大。
五、半成品是否深加工的决策？
判定依据：增加的收入是否大于增加的成本？
例：某企业生产一装饰用礼品，不加工80元/套，
6.专属成本和共同成本
专属成本是指可以明确归属于企业生产的某种产 品，或为企业设置的某个部门而发生的固定成 本。 共同成本是指为多种产品生产或为多个部门的设 置而发生的，应由这些产品或这些部门共同负 担的成本。
六、经营决策所考虑的重要因素
(一)相关成本 (二)相关收入：与特定决策方案相联系的能对决策产
修订 目标
补充 方案 信息反馈
纠正 偏差
经营决策程序图
继续
II. 经营决策的原则
合法性原则 责任性原则
民主性原则
相对合理性原则
科学性原则
效益性原则
五、经营决策常用的成本概念
1、差量成本与边际成本
广义的差量成本，是指不同备选方案预计成本的差额。该 成本概念主要应用于经营计划的编制。 狭义的差量成本，专门指由于生产能力利用程度的不同而 引起的成本差额，其内容一般表现为变动性费用的差额。 狭义的差别成本接近于边际成本概念。 边际成本的理论定义是指当业务量无限小变动时，成本的 变化量。 边际成本的经济含义就是指多生产一个单位产品所需追加 的费用支出。换句话说，也就是当业务量变动一个单位 时的差别成本。
管理会计第六章PPT课件课件
《管理会计第六章》PPT课件
9
第六章 长期投资决策分析
l 3、复利终值与复利现值。 l 为了更好了解货币时间价值，应当区分出终值与
现值的不同含义以及相应的计算公式。 l 复利终值就是一次性收付款在一定时间终点发生
的数额，实际上就是本利和的概念。 l 复利现值就是一次性收付款项在一定时间的起点
发生的数额，实际上就是本金的概念。
项目增加的项目。 l 现金流出量指能够使投资方案的现实货币资金减
少或需要动用现金的项目。
《管理会计第六章》PPT课件
8
第六章 长期投资决策分析
l （三）货币时间价值的计算 l 1、货币时间价值定义： l 货币时间价值就是作为资本或资金使用的货币在
其运用过程中随时间推移而带来的一部分增值价 值。 l 2、货币时间价值特点：
流量/原始投资额*100%
《管理会计第六章》PPT课件
21
第六章 长期投资决策分析
l 4、静态投资回收期：
l 静态投资回收期的计算方法有两种：一种是公式法，一 种是列表法。
l （1）公式法
l
原始投资额
l 包括建设期在内的投资回收期＝——————————
l
投产后每年相等净现金流量
l （2）列表法
l 通过列表的形式计算“累计净现金流量”来确定回收期
《管理会计第六章》PPT课件
14
第六章 长期投资决策分析
l （四）投资的风险价值
《管理会计第六章》PPT课件
15
第六章 长期投资决策分析
l （五）资金成本
《管理会计第六章》PPT课件
16
第六章 长期投资决策分析
l 三、长期投资决策的基本方法 l 长期投资决策常用的静态评价方法 l 投资回收期法、投资利润率法等 l 长期投资决策常用的动态评价方法 l 等年值法、现时价值法、内部收益率法、收益成
管理会计第六章经营决策
4、联产品是否深加工的决策
• 决策依据：
• 应进一步加工：
进一步加工 后的销售收入
分离后的 销售收入
〉
可分 成本
• 分离后即出售： 进一步加工 后的销售收入
分离后的 销售收入
〈
可分 成本
第一节 生产决策——（一）生产什么的决策
4、联产品是否深加工的决策
• 【例6－7】某企业用一种原料加工得到甲、乙两种联产 品。甲和乙都能自分离后直接出售或继续加工为丙产品 和丁产品。其产量、单位产品售价及成本资料如下表：
3、半成品是否深加工的决策
直接出售
出售
原材料 初加工 半成品 深加工 产成品
狭义在产品
狭义在产品
广义在产品
第一节 生产决策——（一）生产什么的决策
3、半成品是否深加工的决策
半成品是否深加工的决策，是指企业对于那种既可以直接 出售，又可以经过深加工变成产成品之后再出售的半成品 所作的决策。
无论何种情况下的决策，半成品成本均属于沉没成本，决 策中不予考虑。只有追加的加工成本才属于决策的相关成 本。
单价
900
700
500
单位变动成本 700
580
450
单位贡献毛益 200
120
50
贡献毛益总额 200000
144000
90000
分摊固定成本 125000
125000
150000
利润
75000
19000
-决策——（一）生产什么的决策
2、亏损产品的决策
在相对剩余生产经营能力无法转移的情况下，应用直
2、亏损产品的决策
• 如果亏损产品能够提供贡献毛益，补偿一部分固定成本： 不应停产（除特殊情况）
• 决策依据：
• 应进一步加工：
进一步加工 后的销售收入
分离后的 销售收入
〉
可分 成本
• 分离后即出售： 进一步加工 后的销售收入
分离后的 销售收入
〈
可分 成本
第一节 生产决策——（一）生产什么的决策
4、联产品是否深加工的决策
• 【例6－7】某企业用一种原料加工得到甲、乙两种联产 品。甲和乙都能自分离后直接出售或继续加工为丙产品 和丁产品。其产量、单位产品售价及成本资料如下表：
3、半成品是否深加工的决策
直接出售
出售
原材料 初加工 半成品 深加工 产成品
狭义在产品
狭义在产品
广义在产品
第一节 生产决策——（一）生产什么的决策
3、半成品是否深加工的决策
半成品是否深加工的决策，是指企业对于那种既可以直接 出售，又可以经过深加工变成产成品之后再出售的半成品 所作的决策。
无论何种情况下的决策，半成品成本均属于沉没成本，决 策中不予考虑。只有追加的加工成本才属于决策的相关成 本。
单价
900
700
500
单位变动成本 700
580
450
单位贡献毛益 200
120
50
贡献毛益总额 200000
144000
90000
分摊固定成本 125000
125000
150000
利润
75000
19000
-决策——（一）生产什么的决策
2、亏损产品的决策
在相对剩余生产经营能力无法转移的情况下，应用直
2、亏损产品的决策
• 如果亏损产品能够提供贡献毛益，补偿一部分固定成本： 不应停产（除特殊情况）
管理会计第6章(第三版).pptx
五、预算编制的方法
（一）固定预算与弹性预算 固定预算：又称静态预算，是按照预算期
内一种业务量水平编制的预算。 弹性预算：也称动态预算或变动预算，是
在成本性态分析的基础上，依据本量利之间的 关系，充分考虑到预算期内有关指标可能发生 的变化，按照多种业务量水平编制的预算。
（二）增量预算与零基预算 增量预算：以基期收入、成本及费用水平
主要适合公司制企业采用。
四、全面预算的编制程序
（1）自上而下的模式 （2）自下而上的模式 （3）自上而下、自下而上，再自上而下的上 下结合模式
我国财政部对企业全面预算的编制程序，建议 按上下结合的模式进行，具体分为五个步骤：
（1）下达目标 企业董事会或经理办公会根据企业发展战略，在预算
期经济形势预测和决策基础上，一般于每年9月底以前提出 下一年度企业全面预算目标，确定全面预算编制的政策， 由财务预算委员会下达各预算执行单位。
（4）审议批准 企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基
础上，编制出预算方案，报财务预算委员会讨论，最终提 交董事会或经理办公会审议批准。
（5）下达执行 企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准
的年度全面预算，一般在次年3月底以前，分解成一系 列的指标体系，由财务预算委员会逐级下达各预算执行 单位执行。
（2）编制上报 各预算执行单位结合自身特点以及预算的执行条件，
提出详细的本单位预算方案，于10月底前上报企业财务管 理部门。
（3）审查平衡 企业财务部门对各预算执行单位上报的预算方案进行
审查、汇总、提出综合平衡建议。在这个过程中，财务预 算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整 意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。
管理会计学
成本管理会计(第六章)决策部分演示稿
• 例9：某公司生产需要一种零件，若自制的 话，单位变动成本为1元，并需购置一台年 折旧为2200元的设备；若外购的话，供应 商规定，凡一次购买量在3000件以下时， 单位售价2元，超过3000件时，单位售价 1.55元。请帮助决策是应该外购还是自制该 零件？
外购 时有 租金 收入 的 决策
正确的分析方法是：将 自制方案的变动成本与租金 收入(或转产产品的边际贡献 额,为机会成本)之和，与外 购成本相比，择其低者。
两者有着明显的区别： （1）目的不同。经营决策旨在解決经营 资金的有效使用问题，而投资决策则在于解 决企业长远目标的实现及投资使用效益的问 题。 （2）应用的概念及方法不尽相同。经营 决策釆用固定成本、变动成本、边际贡献等 概念及本量利分析法，而投资决策则釆用资 金时间价值、风险价值、资本成本等概念及 净现值法、现值指数法等决策方法。当然， 经营决策和投资决策也釆用某些相同的概念 和方法，如机会成本、相关成本、差量成本、 差量分析法、概率分析法等。
外购 不减 少固 定成 本的 决策
正确的分析方法是：将外 购的单位增量成本 ，即购买零 配件的价格(包括买价、单位零 配件应负担的订购、运输、装 卸、检验等费用)，与自制时的 单位增量成本相对比，单位增 量成本低的即为最优方案。
• 例8：某公司生产甲产品每年需要A零件 58000件，由车间自制时每件成本为78元， 其中单位变动成本为60元，单位固定成本 为18元。现市场上销售的A零件价格为65 元，且质量更好，保证及时送货上门。自 制还是外购？
亏损产品的决策
对于亏损产品，绝不能简单地予以停 产，而必须综合考虑企业各种产品的经营 状况、生产能力的利用及有关因素的影响， 采用变动成本法进行分析后，做出停产、 继续生产、转产或出租等最优选择。
《管理会计(第2版)》教师教学课件：第6章-经营决策分析概述及定价决策
互斥方案决策分析是指在两个或两个以上备选方
案中选择其中之一的决策分析。此类决策所涉及的 方案彼此之间相互排斥，只能选择一个。
组合方案决策分析是指在设计的多个备选方案中
，依据一定的条件可以选择一个或多个，通过不同 方案的搭配组合，选出最优组合方案的决策分析。
二、经营决策分析的程序及内容 ◆经营决策分析的程序 ◆经营决策分析的内容
（1）成本基础定价法 （2）边际分析定价法 （3）产品性质定价法
（1）成本基础定价法
成本基础定价法是一种以成本为基础的产品价 格决策方法。方法应用时既可以以总成本为基础定 价，也可以以单位产品成本为基础定价，还可以以 相关成本为基础定价。
如果以总成本或单位产品成本为基础定价，此 类定价 属于长期价格决策问题，如果以相关成本 为基础定价，此类定价属于短期价格决策问题。
第六章 经营决策分析概述 及定价决策
第一节 经营决策分析概述 第二节 定价决策分析的影响因素及方法 第三节 产品售价决策及调价决策分析 本章重点内容
第一节 经营决策分析概述
一、经营决策分析的内涵及种类 二、经营决策分析的程序及内容 三、经营决策分析的原则及相关成本的判定
一、经营决策分析的内涵及种类 ◆经营决策分析的内涵 ◆经营决策分析的种类
◆ 定价决策分析应考虑的外部因素
（1）市场竞争状况 （2）供需情况 （3）市场份额 （4）竞争对手 （5）法律
◆ 定价决策分析应考虑的内部因素
（1）成本 （2）资金周转 （3）投资收益 （4）品牌效应
二、定价决策分析的方法 ◆ 产品售价决策分析方法 ◆ 产品调价决策方法
◆ 产品售价决策分析方法
编表可能无法找到能使“边际收入等于边际成
本，或边际利润等于零”时的售价，此时可以按照 以下原则选取最优售价：“边际利润大于零且最接 近于零”时的售价就是最优售价存在的位置。
案中选择其中之一的决策分析。此类决策所涉及的 方案彼此之间相互排斥，只能选择一个。
组合方案决策分析是指在设计的多个备选方案中
，依据一定的条件可以选择一个或多个，通过不同 方案的搭配组合，选出最优组合方案的决策分析。
二、经营决策分析的程序及内容 ◆经营决策分析的程序 ◆经营决策分析的内容
（1）成本基础定价法 （2）边际分析定价法 （3）产品性质定价法
（1）成本基础定价法
成本基础定价法是一种以成本为基础的产品价 格决策方法。方法应用时既可以以总成本为基础定 价，也可以以单位产品成本为基础定价，还可以以 相关成本为基础定价。
如果以总成本或单位产品成本为基础定价，此 类定价 属于长期价格决策问题，如果以相关成本 为基础定价，此类定价属于短期价格决策问题。
第六章 经营决策分析概述 及定价决策
第一节 经营决策分析概述 第二节 定价决策分析的影响因素及方法 第三节 产品售价决策及调价决策分析 本章重点内容
第一节 经营决策分析概述
一、经营决策分析的内涵及种类 二、经营决策分析的程序及内容 三、经营决策分析的原则及相关成本的判定
一、经营决策分析的内涵及种类 ◆经营决策分析的内涵 ◆经营决策分析的种类
◆ 定价决策分析应考虑的外部因素
（1）市场竞争状况 （2）供需情况 （3）市场份额 （4）竞争对手 （5）法律
◆ 定价决策分析应考虑的内部因素
（1）成本 （2）资金周转 （3）投资收益 （4）品牌效应
二、定价决策分析的方法 ◆ 产品售价决策分析方法 ◆ 产品调价决策方法
◆ 产品售价决策分析方法
编表可能无法找到能使“边际收入等于边际成
本，或边际利润等于零”时的售价，此时可以按照 以下原则选取最优售价：“边际利润大于零且最接 近于零”时的售价就是最优售价存在的位置。
第六章 管理会计经营决策84页PPT
6-4
产品功能与成本之间的关系，可用下面公式表示： 价值( V ) ＝功能( F )÷成本( C ) 从上式可以看出，功能与价值成正比，
功能越高，价值越大，反之则越小；成本与价值 成反 比，成本越高，价值越小，反之则越大。
6-5
功能成本决策的步骤
选择分析对象 围绕分析对象收集各种资料 功能评价 实验与提案
生产何种新产品 亏损产品是否停产 零部件是自制还是外购 半产品（联产品）是否进一步加工
在品种决策中，经常以成本作为判断方 案优劣的标准，有时也以边际贡献额作 为判断标准
6-8
问题1：生产何种新产品
如果企业有剩余的生产能力可供使用， 或者利用过时老产品腾出来的生产能力 的话，在有几种新产品可供选择而每种 新产品都不需要增加专属固定成本时， 应选择提供边际贡献总额最多的方案。
2、亏损产品能够提供边际贡献额，并不意味该亏损产品一定要 继续生产。如果存在更加有 利可图的机会(如转产其他产品或将 停止亏损产品生产而腾出的固定资产出租)，使企业获得更多的 边际贡献额，那么该亏损产品应停产。
3、在生产、销售条件允许的情况下，大力发展能够提供边际贡 献额的亏损产品，也会扭亏为盈，并使企业的利润大大增加。
自制或外购决策属于产业链纵向整合的 范畴，财务并非是唯一重要的因素。
若放弃自制会影响到企业的战略优势的 话，企业仍然选择自制
外购可能导致的情况：员工的士气、供 应的准时、供货的质量、企业的信誉
6 - 22
问题4：中间品是否应作进一步加 工？
分析：中间产品做进一步加工 所增加的收入：差量收入 所增加的成本：差量成本 所带来利润的增加：差量利润
在保证产品质量和功能的前提下，通过改 进产品设计结构，可以大大降低产品成本。据 国内外有关资料 显示，通过改进产品设计结 构所降低的成本数额，占事前成本决策取得成 本降低额的70%～80%。
产品功能与成本之间的关系，可用下面公式表示： 价值( V ) ＝功能( F )÷成本( C ) 从上式可以看出，功能与价值成正比，
功能越高，价值越大，反之则越小；成本与价值 成反 比，成本越高，价值越小，反之则越大。
6-5
功能成本决策的步骤
选择分析对象 围绕分析对象收集各种资料 功能评价 实验与提案
生产何种新产品 亏损产品是否停产 零部件是自制还是外购 半产品（联产品）是否进一步加工
在品种决策中，经常以成本作为判断方 案优劣的标准，有时也以边际贡献额作 为判断标准
6-8
问题1：生产何种新产品
如果企业有剩余的生产能力可供使用， 或者利用过时老产品腾出来的生产能力 的话，在有几种新产品可供选择而每种 新产品都不需要增加专属固定成本时， 应选择提供边际贡献总额最多的方案。
2、亏损产品能够提供边际贡献额，并不意味该亏损产品一定要 继续生产。如果存在更加有 利可图的机会(如转产其他产品或将 停止亏损产品生产而腾出的固定资产出租)，使企业获得更多的 边际贡献额，那么该亏损产品应停产。
3、在生产、销售条件允许的情况下，大力发展能够提供边际贡 献额的亏损产品，也会扭亏为盈，并使企业的利润大大增加。
自制或外购决策属于产业链纵向整合的 范畴，财务并非是唯一重要的因素。
若放弃自制会影响到企业的战略优势的 话，企业仍然选择自制
外购可能导致的情况：员工的士气、供 应的准时、供货的质量、企业的信誉
6 - 22
问题4：中间品是否应作进一步加 工？
分析：中间产品做进一步加工 所增加的收入：差量收入 所增加的成本：差量成本 所带来利润的增加：差量利润
在保证产品质量和功能的前提下，通过改 进产品设计结构，可以大大降低产品成本。据 国内外有关资料 显示，通过改进产品设计结 构所降低的成本数额，占事前成本决策取得成 本降低额的70%～80%。
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管理会计学
授课教师 段敏 商学院 会计系
•
企业的经营决策仅凭经验感性判断，缺乏必要
的理论指导和定量分析，会计信息资源未能得到充
分利用。纵观国际市场，全球 500 强企业中， 80
％的企业建立了以管理会计为核心的管理系统； 90
％以上的企业建立了财务及管理会计系统，企业的
管理效率增幅竟达 87 ％以上。而国内企业的情况
8
是• 所否谓继直续接生第判产一断亏节法损就产生是品产根决决据策2策、有的—亏关直损判—接产定判（品条断一的件法）决直生策接产作出什亏么损的产决策
品是否停产决策的方法。
• 直接判断的依据？ 两种情况：相对剩余生产能力无法转移
（由于停产而导致的暂时闲置能力无法被用于企业经营的 其他方面，既不能转产也不能将有关设备对外出租） 相对剩余生产能力可以转移
接判断法，需要判断亏损产品是否满足以下条件： 该亏损产品的单价大于其单位变动成本； 该亏损产品的单位贡献毛益大于零； 该亏损产品的收入大于其变动成本； 该亏损产品的贡献毛益大于零； 该亏损产品的贡献毛益率大于零； 该总亏之损，产在品相的对变剩动余成生本产率经小营于能1力。无法转移的情况下 ，
9
【例6－3】第相一对节剩生余产生产决2能策、力—亏无损—法产（转品一移的）决生策产什么的决策
• 某企业生产A、B、C三种产品，年度会计决算结果：A盈 利75000元，B盈利19000元，C亏损60000元。其他资料 如下表： 分析C产品是否要停产？
项目
产品A
产品B
产品C
销售量
1000
1200ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1800
只要亏损产品能提供正的贡献毛益，就应继续生产。
11
【 （相例6对－剩4余】第能直力接一无判节法断生转法产移在）是决2否策、继—亏续损—生产（产品一亏的损）决产生策品产决什策么中的的应决用策
已知:某企业组织多品种经营。2003年甲产品的产销量 为1 000件，单位变动成本为80万元/件，发生亏损 10 000万元，其完全成本为110 000万元。 假定2004年甲产品的市场容量、价格和成本水平均不 变，停产后的相对剩余生产能力无法转移。
丁产品的剩余贡献毛益为960-650=310 选择生产丙产品优于丁产品。 7
第一节 生产决策——（一）生产什么的决策
2、亏损产品的决策
围绕亏损产品所做出的在未来一段时间内是否按照原有 规模继续组织生产而开展的决策。
本决策的备选方案有两个: •一个是“继续按原规模生产亏损产品”方案，简称“继续 生产”，又称“不停产”方案； •另一个是“停止生产亏损产品”方案，简称“停产”方案。
要求：(1)计算2003年甲产品的销售收入； (2)计算2003年甲产品的变动成本； (3)计算2003年甲产品的贡献毛益； (4)按直接判断法作出2004年是否继续生产甲产品的决策，并说明理由。
12
第一节 生产决策——（一）生产什么的决策
2、亏损产品的决策
(1) 2003年甲产品的销售收入=成本＋利润=110 000+(-10 000) =100 000(万元)
1、生产何种新产品
• 背景： – 企业有剩余生产能力 – 有几种新产品可供选择
(一)不需要增加专属固定成本 • 贡献毛益总额 （二）需要增加专属固定成本 • 剩余贡献毛益额
贡献毛益分析法
5
第一节 生产决策——（一）生产什么的决策
1、生产何种新产品
【例6－1】不存在专属固定成本
• 某企业原来生产甲乙两种产品，现有丙丁两种新产品可 以投入生产。但剩余生产能力有限，只能生产其中一种， 企业固定成本为1800元，并不因新产品投产而增加。
13
第一节 生产决策——（一）生产什么的决策
2、亏损产品的决策
在相对剩余生产经营能力可以转移的情况下，应用直接
判断法，需要根据下列结论作出决策：
• （1）如果该亏损产品的贡献毛益大于与相对剩余生产 经营能力转移有关的机会成本，就应当继续生产。在 此情况下，如果盲目停产，企业将因此而多损失相当 于上述贡献毛益与机会成本之差那么多的利润。
甲
乙
丙
丁
产销量
300
200
180
240
售价
10
8
6
9
单位变动成本 4
5
3
5
• 企业应选择生产哪种产品？
6
第一节 生产决策——（一）生产什么的决策
1、生产何种新产品
丙
丁
预计销售量
180
240
售价
6
9
单位变动成本
3
5
单位贡献毛益
3
4
贡献毛益总额
540
960
应选择生产丁产品。
【例6－2】存在专属固定成本 若上例中丙产品有专属固定成本180元，丁产品有专属 固定成本650元，则应分析两个方案的剩余贡献毛益额。 此时，丙产品的剩余贡献毛益为540-180=360
单价
900
700
500
单位变动成本 700
580
450
单位贡献毛益 200
120
50
贡献毛益总额 200000
144000
90000
分摊固定成本 125000
125000
150000
利润
75000
19000
-60000
10
第一节
直接判断的依据？
生产决策——（一）生产什么的决策
2、亏损产品的决策
在相对剩余生产经营能力无法转移的情况下，应用直
• 第二节 定价决策
3
第一节 生产决策 ——（一）生产什么的决策
• 1、生产何种新产品（新产品开发的品种决策） • 2、亏损产品的决策（是否继续生产亏损产品） • 3、半成品是否深加工的决策 • 4、联产品是否深加工的决策 • 5、是否转产某种产品的决策 • 6、是否接受低价追加订货的决策
4
第一节 生产决策——（一）生产什么的决策
远没有那么乐观。尽管有将近 30 ％的中国企业已
经建立起自身的会计及企业管理系统，但总体上仍
处于低水平，企业建立系统的主要目标仅限于传统
的静态财务核算，对企业动态运营中的每一业务细
节缺乏相应的技术支持，反映不出业务各节点财务
收支状况。
2
第六章 经营决策
• 第一节 生产决策 生产什么？ 怎样生产？ 产品如何组合？ 最优生产批量？
(2) 2003年甲产品的变动成本=80×1 000=80 000(万元) (3) 2003年甲产品的贡献毛益=销售收入-变动成本=100 000-
80 000=20 000(万元) (4)决策结论:
在其他条件不变的情况下，2004年应当继续生产甲产品。 因为甲产品的相关销售收入大于其变动成本，贡献毛益为 20 000万元大于零，符合继续生产亏损产品的条件；如果 2004年停止生产甲产品，将导致该企业多损失20 000万元 的利润。
授课教师 段敏 商学院 会计系
•
企业的经营决策仅凭经验感性判断，缺乏必要
的理论指导和定量分析，会计信息资源未能得到充
分利用。纵观国际市场，全球 500 强企业中， 80
％的企业建立了以管理会计为核心的管理系统； 90
％以上的企业建立了财务及管理会计系统，企业的
管理效率增幅竟达 87 ％以上。而国内企业的情况
8
是• 所否谓继直续接生第判产一断亏节法损就产生是品产根决决据策2策、有的—亏关直损判—接产定判（品条断一的件法）决直生策接产作出什亏么损的产决策
品是否停产决策的方法。
• 直接判断的依据？ 两种情况：相对剩余生产能力无法转移
（由于停产而导致的暂时闲置能力无法被用于企业经营的 其他方面，既不能转产也不能将有关设备对外出租） 相对剩余生产能力可以转移
接判断法，需要判断亏损产品是否满足以下条件： 该亏损产品的单价大于其单位变动成本； 该亏损产品的单位贡献毛益大于零； 该亏损产品的收入大于其变动成本； 该亏损产品的贡献毛益大于零； 该亏损产品的贡献毛益率大于零； 该总亏之损，产在品相的对变剩动余成生本产率经小营于能1力。无法转移的情况下 ，
9
【例6－3】第相一对节剩生余产生产决2能策、力—亏无损—法产（转品一移的）决生策产什么的决策
• 某企业生产A、B、C三种产品，年度会计决算结果：A盈 利75000元，B盈利19000元，C亏损60000元。其他资料 如下表： 分析C产品是否要停产？
项目
产品A
产品B
产品C
销售量
1000
1200ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1800
只要亏损产品能提供正的贡献毛益，就应继续生产。
11
【 （相例6对－剩4余】第能直力接一无判节法断生转法产移在）是决2否策、继—亏续损—生产（产品一亏的损）决产生策品产决什策么中的的应决用策
已知:某企业组织多品种经营。2003年甲产品的产销量 为1 000件，单位变动成本为80万元/件，发生亏损 10 000万元，其完全成本为110 000万元。 假定2004年甲产品的市场容量、价格和成本水平均不 变，停产后的相对剩余生产能力无法转移。
丁产品的剩余贡献毛益为960-650=310 选择生产丙产品优于丁产品。 7
第一节 生产决策——（一）生产什么的决策
2、亏损产品的决策
围绕亏损产品所做出的在未来一段时间内是否按照原有 规模继续组织生产而开展的决策。
本决策的备选方案有两个: •一个是“继续按原规模生产亏损产品”方案，简称“继续 生产”，又称“不停产”方案； •另一个是“停止生产亏损产品”方案，简称“停产”方案。
要求：(1)计算2003年甲产品的销售收入； (2)计算2003年甲产品的变动成本； (3)计算2003年甲产品的贡献毛益； (4)按直接判断法作出2004年是否继续生产甲产品的决策，并说明理由。
12
第一节 生产决策——（一）生产什么的决策
2、亏损产品的决策
(1) 2003年甲产品的销售收入=成本＋利润=110 000+(-10 000) =100 000(万元)
1、生产何种新产品
• 背景： – 企业有剩余生产能力 – 有几种新产品可供选择
(一)不需要增加专属固定成本 • 贡献毛益总额 （二）需要增加专属固定成本 • 剩余贡献毛益额
贡献毛益分析法
5
第一节 生产决策——（一）生产什么的决策
1、生产何种新产品
【例6－1】不存在专属固定成本
• 某企业原来生产甲乙两种产品，现有丙丁两种新产品可 以投入生产。但剩余生产能力有限，只能生产其中一种， 企业固定成本为1800元，并不因新产品投产而增加。
13
第一节 生产决策——（一）生产什么的决策
2、亏损产品的决策
在相对剩余生产经营能力可以转移的情况下，应用直接
判断法，需要根据下列结论作出决策：
• （1）如果该亏损产品的贡献毛益大于与相对剩余生产 经营能力转移有关的机会成本，就应当继续生产。在 此情况下，如果盲目停产，企业将因此而多损失相当 于上述贡献毛益与机会成本之差那么多的利润。
甲
乙
丙
丁
产销量
300
200
180
240
售价
10
8
6
9
单位变动成本 4
5
3
5
• 企业应选择生产哪种产品？
6
第一节 生产决策——（一）生产什么的决策
1、生产何种新产品
丙
丁
预计销售量
180
240
售价
6
9
单位变动成本
3
5
单位贡献毛益
3
4
贡献毛益总额
540
960
应选择生产丁产品。
【例6－2】存在专属固定成本 若上例中丙产品有专属固定成本180元，丁产品有专属 固定成本650元，则应分析两个方案的剩余贡献毛益额。 此时，丙产品的剩余贡献毛益为540-180=360
单价
900
700
500
单位变动成本 700
580
450
单位贡献毛益 200
120
50
贡献毛益总额 200000
144000
90000
分摊固定成本 125000
125000
150000
利润
75000
19000
-60000
10
第一节
直接判断的依据？
生产决策——（一）生产什么的决策
2、亏损产品的决策
在相对剩余生产经营能力无法转移的情况下，应用直
• 第二节 定价决策
3
第一节 生产决策 ——（一）生产什么的决策
• 1、生产何种新产品（新产品开发的品种决策） • 2、亏损产品的决策（是否继续生产亏损产品） • 3、半成品是否深加工的决策 • 4、联产品是否深加工的决策 • 5、是否转产某种产品的决策 • 6、是否接受低价追加订货的决策
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第一节 生产决策——（一）生产什么的决策
远没有那么乐观。尽管有将近 30 ％的中国企业已
经建立起自身的会计及企业管理系统，但总体上仍
处于低水平，企业建立系统的主要目标仅限于传统
的静态财务核算，对企业动态运营中的每一业务细
节缺乏相应的技术支持，反映不出业务各节点财务
收支状况。
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第六章 经营决策
• 第一节 生产决策 生产什么？ 怎样生产？ 产品如何组合？ 最优生产批量？
(2) 2003年甲产品的变动成本=80×1 000=80 000(万元) (3) 2003年甲产品的贡献毛益=销售收入-变动成本=100 000-
80 000=20 000(万元) (4)决策结论:
在其他条件不变的情况下，2004年应当继续生产甲产品。 因为甲产品的相关销售收入大于其变动成本，贡献毛益为 20 000万元大于零，符合继续生产亏损产品的条件；如果 2004年停止生产甲产品，将导致该企业多损失20 000万元 的利润。