经典完整班组长管理实战系列课程培训资料
合集下载
班组长管理技能实战训练(1天讲师版)
产出工时 = 数量×标准工时/每台 需求工时 = 产出工时÷生产效率 需求人数 = 需求工时÷(天数×时间/每天)
怎样计算人力需求(负荷答案)
A车间计划生产A产品,订单数量为:1000台,该产品的标准 工时为1200秒每台,客户要求2天后交货,假设每天上班10小时, 生产效率 60%,则该产品需要安排多少人员作业才能如期交货?
1组
A设备
标准工时 需求工时
92
25.6
92
76.7
92
0.0
92
0.0
82
182.2
82
113.9
82
0.0
82
0.0
0
0.0
42
0.0
42
0.0
42
8.2
42
16.3
42
0.0
54
0.0
54
0.0
生产数
0 0 0 0 0 0 0 0 0 195 210 700 1400 0 90 120
2组
B设备 标准工时 需求工时
9月30日业务部接了该客户的一张订单,请计划各部门 的作业时间与各类材料的采购下单日.
怎样回复客户交期?(分组演练案例)
阶段 ⑴资料准备日期 ⑵物料采购日期 ⑶生产制造日期: ⑷冲压车间日期: ⑸烤漆车间日期: ⑹装配车间日期: ⑺冲压钢板日期: ⑻烤漆物料日期: ⑼装配零件日期 ⑽产品说明书日期:
策略采购 10/08 10/25 10/27
结束日期 10/05 10/25 10/30 10/27 10/29 10/30
安全库存 10/27 10/29 10/29
怎样回复客户交期?(分组演练答案)
序0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 号1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1
班组长实战能力提升教材
日复一日的努力只为成就美好的明天 。07:35:1307:35:1307:35Friday, January 01, 2021
安全放在第一位，防微杜渐。21.1.121.1.107:35:1307:35:13J anuar y 1, 2021
加强自身建设，增强个人的休养。2021年1月 1日上 午7时35分21.1.121.1.1
源头1：多发人群：
1）新员工 2）性格特质员工 3）安全知识薄弱员工
源头2：：
1）不安全的行为 2）安全隐患
杜绝不安全行为： 1、不安全行为列表及准则 2、不安全行为管理职责
排除和防护安全隐患： 1、现场安全隐患列表 2、安全隐患防护措施 3、安全隐患防护责任
工作教导法1： 1、说给他听 2、做给他看 3、让他说给你听 4、让他做给你看 5、工作单元分解 6、重复确认
A、产品品质工程图 B、纠正预防措施 C、品质问题点监控 D、品质现场
品保是一项工程
1、工序名 2、品质作业内容 3、设备、仪表 4、检验作业标准 5、纠正预防措施
知道如何去保障品质
纠正：发现偏离预定的方向立即改正 预防：做好准备、防止偏离
1、清晰列出品质问题监控点知道要做什么； 2、产品品质管理是系统工程，任何一个环
4、人、机、料、法、环的思考
请问：您有几只手？
1）人手：人员、机器 2）心手：方法、环境、物料 3）能手：整合
金牌现场管理者 “三在”
眼在：发现问题 心在：分析问题 手在：解决问题
质量定义：
ISO9001：一组固有特性，满足要求的程度 哈弗管理学：物品外观形态与内在素质的总和
品质管理的核心应该是追求卓越、纠正预防
出库
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。21.1.121.1.1Friday, January 01, 2021
班组建设与班组长管理实战培训资料
班组建设与班组长管理实战培训资料一、班组建设1. 班组定位与使命- 挑战：明确班组的定位和使命，使每个成员都清楚自己在班组中的角色和责任，达到统一目标的目的。
- 实战培训方法：通过讨论和小组活动，让每个成员提出对班组定位和使命的理解，并形成共识。
2. 班组规章制度- 挑战：建立班组规章制度是保障班组运作有效性的基础，需要针对实际情况进行制定和落实。
- 实战培训方法：采取案例分析和角色扮演的形式，让班组成员参与规章制度的制定和讨论，并提出改进建议。
3. 班组沟通与协作- 挑战：有效沟通和良好的协作是班组成功的关键，需要建立相互信任和合作的氛围。
- 实战培训方法：利用团队建设活动和沟通技巧培训，提高班组成员之间的沟通和协作能力。
二、班组长管理1. 班组长的领导力- 挑战：班组长需要具备良好的领导能力，能够激励和引导班组成员，达到班组的运作目标。
- 实战培训方法：通过领导力测试和案例分析，评估班组长的领导能力，并提供相关的培训和辅导。
2. 班组长的沟通与决策- 挑战：班组长需要拥有良好的沟通能力和决策能力，能够有效地与班组成员沟通，做出正确的决策。
- 实战培训方法：通过角色扮演和情境模拟，训练班组长的沟通和决策能力，提高应对各种情况的能力。
3. 班组长的团队建设- 挑战：班组长需要带领班组成员形成团队，建立团队凝聚力，共同实现班组目标。
- 实战培训方法：组织团队建设活动和团队合作训练，培养班组长带领团队的能力。
以上是班组建设与班组长管理实战培训资料的部分内容，希望能对班组建设和班组长管理提供一定的指导和帮助。
班组建设与班组长管理实战培训资料四、班组建设的持续改善1. 持续改进的理念- 挑战：班组建设不是一成不变的，随着环境和需求的变化，班组建设也需要不断地进行改进和调整。
- 实战培训方法：引导班组成员建立持续改进的意识，鼓励他们提出建设性的意见和建议，促进班组建设的不断优化。
2. 问题解决与改进- 挑战：面对班组运作中的问题和挑战，班组成员需要具备解决问题和持续改进的能力。
班组长实战训练课程
2.
3. 4. 5. 6.
第二章
班组现场管理与改善
七、现场设备与工装夹具管理
1. 现场设备管理 1.1、 设备的日常保养 – A、设备前期培训的控制要点 – B、设备操作规程、保养作业指导书制订、确认及培训 的控制要点 – C、设备保养控制要点 – 设备维修控制要点 1.2、设备的维修 设备维修控制要点
第二章
班组现场管理与改善
2. 现场工装夹具管理 基本上同上，另外一点就是工装夹具的出入库管理、 工装夹具的状况管理。 3. 工具管理 3.1 严格领用手续 3.2 作好日常的保管 3.3 对整个数量的控制 3.4 对消耗性的刀具事先核定用量，严格领用手续，考核 用量追查相关的责任者。
第二章
八、现场6S管理
第二章
班组现场管理与改善
案例分析：某装配车间主任或班长在某天上午10点钟，一 装配工位员工连续发现某外购零件有批量不合格的问题。 10个中有一半不合格。此生产订单明天下午5点前必须发货， 共2000台。现已完成1000台。此单外购件仓库已全部发完。
第二章
1.
班组现场管理与改善
六、现场安全管理
安全因素的识别与确认 对生产现场从员工操作中可能会出现的所有安全隐患一 一列出，并注明可能的原因及需采取的改善措施。 根据事情的轻重缓急对现有的工装夹具、安全防护装置 进行改善。 严格执行安全生产制度，监督员工严格按操作规程进行 操作。 利用各种机会对员工进行安全常识的培训。 设立兼职的安全管理员，加大宣传力度。 根据以上的安全因素识别表经公司确认组织实施。 第二章从五到六，时间从13：00—14：00
第二章
班组现场管理与改善
三、班组长每天一般工作步骤
1、 每天(在开早会的那一天)提前15分钟到现场,先用5分 钟回顾昨天发生主要问题点再思索一下今天早会讲话 的内容及重点强调事项并作好记录。 2、 7点50分主持全班组早会，对今天的生产任务安排、 质量、安全、效率、成本等事项进行说明。 3、 用10分种时间审核昨天的生产日报,将需今天重点跟 进的事项记录在笔记本上。
【全文】最全班组长培养课程
怎样当好个班组长
员工最重要的 5 点盼望
工作本身吸引人
A
B
领导的重视和关注
C
发展空间大、机会多
D
学到一技之长
E
业绩能及时得到认可
怎样当好个班组长
和上司相处的 7 项注意
作为下属，其天职就是协助上司工作。有一个原则必须遵守，那就是工作上务必低调，不可喧宾夺主。与上司相处，以下7点必须注意：
让上司知道
5个角色
班组长自我角色的认知
对中层管理人员来说，班组长是左右手。
5个角色
班组长自我角色的认知
6项使命
坚持开展质量改进和QC小组活动，不断提高产品质量和服务质量
开展质量改进活动
班组长自我角色的认知
6项使命
做到“复查上工序，保证本工序，服务下工序”
做好工序衔接
班组长自我角色的认知
6项使命
开展“6S”活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故
查安全生产管理隐患
班组长自我角色的认知
查安全生产管理隐患
8条权限
有权维护班组职工的合法权益。
有权根据本班组每个职工的工作表现，对本班组的奖金进行分配。
有权拒绝违章指挥和违章作业。
有权根据生产活动的需要调整本班组的劳动组织。
有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。
有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议。
找个倾听对象（知心且没有利益关系）倾诉一番，不要压在心中。
上司不讲理时，这边听那边出，心中想着快乐的事，但表面上装出反省的样子（一定注意不要笑出来）。
挨骂的次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼，不要有恨意，不要可怜兮兮，斤斤计较，耿耿于怀，这是不能担当的表现。
员工最重要的 5 点盼望
工作本身吸引人
A
B
领导的重视和关注
C
发展空间大、机会多
D
学到一技之长
E
业绩能及时得到认可
怎样当好个班组长
和上司相处的 7 项注意
作为下属，其天职就是协助上司工作。有一个原则必须遵守，那就是工作上务必低调，不可喧宾夺主。与上司相处，以下7点必须注意：
让上司知道
5个角色
班组长自我角色的认知
对中层管理人员来说，班组长是左右手。
5个角色
班组长自我角色的认知
6项使命
坚持开展质量改进和QC小组活动，不断提高产品质量和服务质量
开展质量改进活动
班组长自我角色的认知
6项使命
做到“复查上工序，保证本工序，服务下工序”
做好工序衔接
班组长自我角色的认知
6项使命
开展“6S”活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故
查安全生产管理隐患
班组长自我角色的认知
查安全生产管理隐患
8条权限
有权维护班组职工的合法权益。
有权根据本班组每个职工的工作表现，对本班组的奖金进行分配。
有权拒绝违章指挥和违章作业。
有权根据生产活动的需要调整本班组的劳动组织。
有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。
有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议。
找个倾听对象（知心且没有利益关系）倾诉一番，不要压在心中。
上司不讲理时，这边听那边出，心中想着快乐的事，但表面上装出反省的样子（一定注意不要笑出来）。
挨骂的次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼，不要有恨意，不要可怜兮兮，斤斤计较，耿耿于怀，这是不能担当的表现。
班组长现场管理培训教材
四、班组长的职责
１、组织带领职工搞好本班组的生产、管 理工作，全面完成安全生产和各项经济技 术指标。 ２、班组长是本班组安全的第一责任人。 坚持“三不放过”（即事故原因未查明不 放过、未找到责任人不放过、整改措施未 落实不放过）的原则，保证安全生产。
３、抓好班组经济核算，组织劳动竞赛， 开展“双增双节”活动，提高经济效益。
（3）品质异常处理
（4）规格型号转换时的注意事项 （5）生产结束确认 （6）班后会 （7）报告与数据整理 （8）三大报表：生产日报、品质日报、材 料消耗日报
5、指导及培训下属 6、班组成员工作评估、绩效考核
第三章 班组管理 一、抓好文化管理树立良好形象 二、抓好基础管理完善各项管理制度 三、抓好质量管理提高产品竞争力 四、抓好现场管理提高管理水平 五、抓好安全管理确保员工人身、企业财 产安全 六、抓好定额和定员管理降低生产成本 七、抓好“三会”管理提高班组长和员工 素质
第一章 班组的任务
班组的任务是在（车间）场的领导 下，坚持以质量为中心，以安全生产为 重点，以提高企业经济效益为目的，合 理组织人员充分利用设备能力，不断降 低物资消耗，安全、保质、保量、按期 完成（车间）场下达的计划和各项指标。 班组的主要任务有：
１、贯彻“安全第一，预防为主”的方针， 认真执行安全操作规程，做到安全、文明生 产。 ２、树立“质量第一”的观念，做好质量管 理的基础工作，把好质量关。 ３、强化班组管理，明确具体岗位职责，严 格执行生产工作标准，认真做好原始记录、 凭证、台帐、报表和信息反馈工作，实行定 置管理物品摆放有序，经常开展技术培训活
四、抓好现场管理，提高管理水平 1、什么是现场管理
我们讲的“现场”，主要指以车间为 主体所构成的生产现场。所谓现场管理就 是对生产现场进行计划。组织和控制，做 到环境整洁、设备完好，物流有序、产品 优质。现场管理是企业内部的基础管理。 企业决策层的方针目标最终都要在现场管
优秀班组长管理能力培训资料
5. 理解团队动力学
深入探讨团队成员之间的相互作用和影响。了解团队中的不同角色和个性类型，并学习如何促进和利用团队的 动力和合作。
6. 制定共同的团队愿景和使命宣言
了解如何与团队合作制定共同的愿景和目标，以及如何确保每个团队成员都对团队的使命拥有共同的理解和承 诺。
7. 授权技巧和时间管理
学习如何授权和委派任务，确保工作合理分配，并提高整个团队的效率。同 时，探讨时间管理技巧，提高生产力和工作质量。
2. 优秀班组长的素质
讨论优秀班组长应具备的关键素质和特点，例如鼓舞团队士气、决策能力、问题解决能力和良好的人际关系技 巧。
3. 高效团队管理的沟通技巧
了解并掌握有效的沟通技巧，如倾听、表达清晰、建立积极关系和处理冲突。这些技巧将帮助班组长在团队中 建立良好的沟通渠道。
4. 工作场所情商
探讨情商的重要性以及如何运用情商来在工作场所中建立和谐的关系、处理 压力和情绪，以及推动团队取得成功。
优秀班组长管理能力培训 资料
本资料为优秀班组长管理能力培训提供全面的指导。从团队领导介绍开始， 一直到保持可持续增长和成功的策略，我们将深入讲解各种关键领导技能。
1. 班组长管理能力简介
了解班组领导的重要性以及他们在组织中的角色和职责。介绍有效的领导特 质和技能，以帮助班组长在管理团队方面取得成功。
班组建设与班组长管理实战培训资料
班组建设与班组长管理实战培训资料1. 引言班组在企业中扮演着重要的角色，它是组织架构中的一个小团队，由一群具备特定技能和职责的员工组成。
班组的建设和班组长的管理对于企业的发展和绩效提升具有重要意义。
本文档旨在提供班组建设与班组长管理的实战培训资料，帮助企业培养优秀的班组与班组长，提升班组的绩效和效益。
2. 班组建设2.1 班组的定义和特点班组是指在企业组织架构内独立运作的一个小团队，由一组具有相同或相似职能的员工组成。
班组具有以下特点： - 小规模：通常由5-15人组成，易于协作和沟通。
- 专业化：班组成员具备特定的技能和职责。
- 独立性：班组在一定程度上独立于其他部门和团队，以完成特定任务或项目。
2.2 班组建设的目标和意义班组建设的目标是构建高效协作、职责明确、任务有序的班组，以提升团队绩效和满足企业的发展需求。
班组建设的意义在于： - 提高生产效率：优化班组组织结构，提高工作效率和生产力。
- 提升员工满意度：打造良好的工作环境和氛围，增强员工的凝聚力和归属感。
- 增强创新能力：鼓励班组成员共享经验和知识，促进创新思维和团队合作。
- 优化资源分配：合理配置资源，提高资源利用效率，减少浪费。
2.3 班组建设的步骤和方法班组建设的步骤和方法包括：2.3.1 班组目标设定•确定班组的职责和任务。
•制定可量化的目标和绩效指标。
•设定时间框架和阶段性目标。
2.3.2 班组组织架构设计•确定班组的领导者和成员。
•设定职责、权限和工作流程。
•确立沟通渠道和决策机制。
2.3.3 班组成员培训和发展•分析班组成员的能力和需求。
•设计培训计划和学习途径。
•确保培训与工作实践相结合。
2.3.4 班组文化建设•建立班组的核心价值观和行为准则。
•培养班组成员的团队意识和集体荣誉感。
•增强班组成员之间的相互信任和合作能力。
3. 班组长管理3.1 班组长的角色和职责班组长是班组的领导者，承担着组织、协调和管理班组工作的职责。
班组长培训教材
第三部分 现场管理 晨会制、5S管理、目视管理与看板管理
三：目视管理与看板管理 目视管理 通过看板、标识、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定人、 事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等，针对PQCDSM等现场六大活动项目，进行管理、改善活动。 目视管理作业与作业现场 1：设备目视管理 设备的状态、日常保养人、点检表 2：产品状态 待检品、合格品、不良品、返修品、报废品 3：作业现场 加工区、原材料区、半成品、成品区、物流通道、消防通道等。
第二部分 如何搞好生产线员工的教育训练
一：新员工的上岗培训重点 设备操作 作业安全 产品工艺 产品质量 现场5S 二：在职员工的教育训练重点 持续的品质意识教育——TQM（全面质量管理） 1：全员参与 2：全过程控制 3：全公司品质保证 寻求工作方法的改进——PDCA（计划、实施、检查、改善） 1：一切以客户为中心 2：一切要以数据来说法 3：一切以预防为主 4: 一切以PDCA的顺序来执行 如何提高在职员工的工作效率——岗位作业技能训练
思考头脑风暴法 5S推行中最困惑的是？？？ 1：为什么5S活动不能持之以恒？ 2：领导不重视如何解决？ 3：员工素质意识低下如何解决？ 4：5S文件做的好，执行力不够如何解决？ 5：5S检查评比流于形式如何解决？ ……
第三部分 现场管理 晨会制、5S管理、目视管理与看板管理
5S关连图
第1个S 整理
第2个S 整顿
第3个S 清扫
第4个S 清洁
第5个S 素养
区分“要用”与“不要用”的东西
（要用的）
（不要用的）
将要用的东西 定出位置置放
将不要用的 东西清扫干净
时刻保持美观、干净
使员工养成好习惯
第三部分 现场管理 晨会制、5S管理、目视管理与看板管理
精选优秀班组长现场管理培训教材
主 要 内 容1、优秀班组长必备的素质和管理能力 2、如何搞好生产线员工的教育培训3、现场管理(晨会制、5S管理、目视管理与看板管理）4、现场管理(4M变更控制、班组统计报表和设备管理）5、如何解决与品管部、业务跟单之间“铁三角”关系6、班组现场管理案例分析7、自我管理艺术及管理理念的提升
第一部分：班组长必备的素质和管理能力
晨会的主要内容1、人员报到点数；2、昨日工作的检讨；3、传达今天的工作任务；4、转达公司上层的指示；5、两个班次之间的交接；6、全员鼓舞，宣布作业开始。
现场管理第二节：5S管理
生产线 5S 管理与 5常法定义——1、整理（Seiri）； 常组织 2、整顿（Seiton）； 常整顿 3、清扫（Seiso）； 常清洁 4、清洁（Seiketsu）； 常规范 5、素养（Shitsuke）。 常自律
目视管理与作业现场
五、看板生产计划进度控制看板产品品质状况波动看板班组每日生产量柱状看板
看板管理的巨大作用1、快速、及时、准确地传递信息；2、掌握生产进度，以便及时进行调整；3、褒优贬劣，营造一个竞争的氛围；4、起备忘录的作用；5、显示一流的现场管理，树立良好企业形象。
教你如何做看板1、版面采用线条或图文分割，条理清晰；2、主次分明，重点突出；3、尽量用量化的数据、图形，形象地说明问题；4、动态信息尽量用不同颜色的箭头进行标识；5、适当采用卡通、漫画的形式，活跃版面。
4M变更案例分析1 新辉塑胶厂车间刘小云班长正在做0087订单，突然生产主管张锐下令要求马上停止0087订单生产，改做新接的0091订单，作为刘班长，他应该如何处理？
4M变更案例分析2 宏升五金制品有限公司做的机壳客户原要求是用不锈钢材料，后客户要求改用铁皮做，做完以后要求表面进行电镀。而此时，生产线正在做该订单，作为班组长应该如何处理？
第一部分：班组长必备的素质和管理能力
晨会的主要内容1、人员报到点数；2、昨日工作的检讨；3、传达今天的工作任务；4、转达公司上层的指示；5、两个班次之间的交接；6、全员鼓舞，宣布作业开始。
现场管理第二节：5S管理
生产线 5S 管理与 5常法定义——1、整理（Seiri）； 常组织 2、整顿（Seiton）； 常整顿 3、清扫（Seiso）； 常清洁 4、清洁（Seiketsu）； 常规范 5、素养（Shitsuke）。 常自律
目视管理与作业现场
五、看板生产计划进度控制看板产品品质状况波动看板班组每日生产量柱状看板
看板管理的巨大作用1、快速、及时、准确地传递信息；2、掌握生产进度，以便及时进行调整；3、褒优贬劣，营造一个竞争的氛围；4、起备忘录的作用；5、显示一流的现场管理，树立良好企业形象。
教你如何做看板1、版面采用线条或图文分割，条理清晰；2、主次分明，重点突出；3、尽量用量化的数据、图形，形象地说明问题；4、动态信息尽量用不同颜色的箭头进行标识；5、适当采用卡通、漫画的形式，活跃版面。
4M变更案例分析1 新辉塑胶厂车间刘小云班长正在做0087订单，突然生产主管张锐下令要求马上停止0087订单生产，改做新接的0091订单，作为刘班长，他应该如何处理？
4M变更案例分析2 宏升五金制品有限公司做的机壳客户原要求是用不锈钢材料，后客户要求改用铁皮做，做完以后要求表面进行电镀。而此时，生产线正在做该订单，作为班组长应该如何处理？
精选班组长专题培训资料
监督
20％
2
负责巡检班组日常碱液化验、清酒液位、成品品评、外包装合格率等相关的管理检验工作及记录的存档工作。
监督
20%
3
负责部门各项质量、工艺指标的收集、整理、数据回顾等相关信息的传递工作。
全权负责
15％
4
负责包装部SOP、CPCPR的信息收集、组织编写等工作。
全权负责
10％
5
负责巡检班人员的工作分工、考勤填报、奖金核算等相关的日常管理工作。
巡检记录表
5
每天生产完毕后，将班组员工的考勤、指标完成、工作表现进行日志形式的收集、整理，月末25日进行汇总经主管领导审核后报至统计。
工艺、现场卫生查核表
6
按照部门编制的培训计划及培训内容及时组织员工做好素质教育、各岗位技能操作等相关知识的培训，不断提升员工的综合素质。
培训计划
7
按照公司、部门会议内容、通知等要求做好传达、落实工作。
管理职能（图形）
计划确定目标制定战略以及开发分计划以协调活动
组织决定需要做什么，怎么做，由谁做。
领导指导和激励所有参与者以及解决冲突
控制对活动进行监控以确保其按计划完成
导致
实现组织宣称的目标
经营管理的系统方法
一个企业不是真空存在的，它和它所处的外部环境是相互依存的。企业从外部环境取得投入物，经过加工转换过程，把产出物输出给外部环境。这个简单的模型宽展成为一个经营管理系统，它表明各种各样的投入物通过计划、组织、人员配备、领导、和控制这些管理的职能得到转换。任何一个企业或其它的组织都是开放的，与外界环境相互作用。
6
每年进入9月份结合个岗位操作人员的操作技能评估情况，同工艺助理编制岗位技能培训计划并落实。
20％
2
负责巡检班组日常碱液化验、清酒液位、成品品评、外包装合格率等相关的管理检验工作及记录的存档工作。
监督
20%
3
负责部门各项质量、工艺指标的收集、整理、数据回顾等相关信息的传递工作。
全权负责
15％
4
负责包装部SOP、CPCPR的信息收集、组织编写等工作。
全权负责
10％
5
负责巡检班人员的工作分工、考勤填报、奖金核算等相关的日常管理工作。
巡检记录表
5
每天生产完毕后，将班组员工的考勤、指标完成、工作表现进行日志形式的收集、整理，月末25日进行汇总经主管领导审核后报至统计。
工艺、现场卫生查核表
6
按照部门编制的培训计划及培训内容及时组织员工做好素质教育、各岗位技能操作等相关知识的培训，不断提升员工的综合素质。
培训计划
7
按照公司、部门会议内容、通知等要求做好传达、落实工作。
管理职能（图形）
计划确定目标制定战略以及开发分计划以协调活动
组织决定需要做什么，怎么做，由谁做。
领导指导和激励所有参与者以及解决冲突
控制对活动进行监控以确保其按计划完成
导致
实现组织宣称的目标
经营管理的系统方法
一个企业不是真空存在的，它和它所处的外部环境是相互依存的。企业从外部环境取得投入物，经过加工转换过程，把产出物输出给外部环境。这个简单的模型宽展成为一个经营管理系统，它表明各种各样的投入物通过计划、组织、人员配备、领导、和控制这些管理的职能得到转换。任何一个企业或其它的组织都是开放的，与外界环境相互作用。
6
每年进入9月份结合个岗位操作人员的操作技能评估情况，同工艺助理编制岗位技能培训计划并落实。
优秀班组长管理能力培训资料
班组工人，作业者、其他人 员
包括：生产的作业指标(数量、质 量、期限、成本、安全作业方法、 劳动态度等)。
必须管理的内容
机械、工具、能源、原材料 等。
必要的物质条件
督导层
在经营管理层下直接对 部下指示工作和总结工 作的是“监督管理阶 层”，也称“督导层(包 括班组长)。
操作层
在督导层的组织和指引 下从事日常工作的“实 施者阶层” ( 如生产线 员工)。
9
精选课件
班组长在培养组员工作能力中的职责
(一)、进入到企业的新员工，经过短期入厂培训后，均要分配到班组第一线工作， 在实践中锻炼、培养最基本的生产技能，并在工作中体会了解企业的经营思想， 在工作中发现每个人的特长，管理者可以据此量才为用。
班组长要注意培养和训练多功能的员工，采用岗位轮换的方式提高员工的实 际操作能力，培养多方面的技能。通过轮换使一些资深的技术工人、生产骨干把 自己的所有技能和知识都传授给年轻工人，使这些技能知识为更多的人掌握，使 工人提高操作技能，开阔视野，提高工作效率。 (二)、对员工培养教育的中心是培养一个人的人格。 (三)、要培养员工能够正确判断本身的价值的能力，使他们养成价值判断的意识; (四)、要训练员工的细心观察，因为，一些看来似是而非的小事，不足挂齿的小 节，其实是非常关键的，往往是影响大局的关键因素; (五)使组员对工作具有热情和兴趣: 让组员参加讨论,明确指出班组工作目标;
3、班组长对于所负责工序，必须具备相当高的技术和技能。班组长对完成本班组的生产任务应具备相关 的专业知识，要能熟练地进行操作，熟悉本班组产品各工序的技术标准，工艺流程、操作要领和检测方法，对 生产过程中出现的一般性技术质量问题，有组织处理的能力，善于学习和掌握新设备、新技术、新工艺，成为 生产技术上的多面手。这样，不仅能够在员工需要的时候给予及时的指导和帮助，同时也可以避免出现“外行” 管理“内行” 的状况，以更好地树立自身在下属心目中的威信。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
8：20—22：00 随机确认 作业品质
8：20—22：00 随机确认 材料库存
8：20—22：00 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10个工位，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多能工。 统计改善实际，向上级报告。
企业班组长的现状
▪ 生产技术型(对待设备的方法对待
人 ) 可根据各员工的特点,对症下药.最优秀的类型
▪ 盲目执行型(态度强硬官僚作风教条
) 主义,上面怎么讲就怎么做,不管是否适用或员工是否反弹
▪ 大撒把型(得过且过缺乏责任俗话说做一天
和尚撞一天钟,甚至于连钟声都没有撞响,懒惰,懒散)
▪ 劳动模范型(勤恳务实缺乏领导什么
▪ 组织能力 ▪ 交流/交际的能力 ▪ 倾听的能力 ▪ 幽默的能力 ▪ 激励的能力 ▪ 指导员工的能力 ▪ 培养能力 ▪ 控制情绪的能力 ▪ 自我约束的能力 ▪ 概念化能力
班组长的技能要求
▪ 新老设备 ▪ 新老技术 ▪ 新老工艺 ▪ 新老产品
课程说明
第一讲：班组长的使命与职责 第二讲：班组组织与班组建设 第三讲：班组生产管理 第四讲：班组质量管理 第五讲：班组物料管理 第六讲：班组设备与工具管理 第七讲：班组的现场管理与5S 第八讲：班组成本管理 第九讲：班组人员管理
1、组织建设
▪ 人员：人力资源（合格的人才与人 力）
▪ 设备：动力资源（枪各种设备、工具等） ▪ 材料：供应资源（子弹面料、扣具、线等） ▪ 方法：技术资源（标准 ） 各种作业指导书,作业检验标准 ▪ 环境：保证资源（方位） ▪ 信息：沟通资源（传递 ） 联络单,会议记录,通知单等
根据现场六大生产要素设置班组六大员
优秀PPT下载：/xiazai/
PPT教程： /powerpoint/
Word教程： /word/
Excel教程：/excel/
资料下载：/ziliao/
PPT课件下载：/kejian/
2、 班中控制
1、班组长在生产作业过程中应把握的内 容(随时了解产线上的生产品质状况及人员管理)
2、进度控制与横向协调(主要体现在断线补充的及时,与其它部门之协调,)
1、在作业过程中
应把握的内容
▪ 生产作业计划是否明确合理； ▪ 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； ▪ 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； ▪ 员工的工作技能（交叉式多能型）； ▪ 缺料，设备故障等引起的停产时间及应对措施； ▪ 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； ▪ 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； ▪ 生产是否正常，能否完成生产计划，随时了解进
班组长的权限
▪ 本班组的绝对指挥和管理权(对待本班组所有员工) ▪ 员工调配权 ▪ 完善制度权(对不合理或有补加的制度可向上报备) ▪ 员工奖惩建议与分配权(绩效的的评比) ▪ 推举员工权(对表现优秀的员工可推举为班组长的后备人选) ▪ 合理化建议权
班组长的素质要求
▪ 专业能力
▪ 解决问题的能力
班组长的注意事项：
▪ 如有异常，必须及时处理，并报告上级(制度化); ▪ 通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工; ▪ 对员工应明确说明这样做的原因及必要性; ▪ 安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简; ▪ 跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反
馈。
第四讲
班组质量管理
1、员工质量意识的再造 品质是生产出来的而不是检验出来的
PPT模板下载：/moban/ 行业PPT模板：/hangye/
节日PPT模板：/jieri/
PPT素材下载：/sucai/
PPT背景图片：/beijing/ PPT图表下载：/tubiao/
▪ ,不能大小事都等着上面来决定)
▪ (PDCA 持续改进)
班组长的使命
提高产品质量(现场品质问题的解决)
提高生产效率
(比如断线及时补救,换线后及时检
验)
降低成本
(主要体现在报废及不良之控制,工具设备之
爱惜)
防止工伤和重大事故的发生(可
以每天例会宣导,作业中指导及监督,比如上班时间严禁穿拖,凉鞋 及带火机入厂)
如：纸盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、……
保养维修物料—使用于设备、厂房、人员、搬运用的各种物 料，如车油、机油、抹布、皮带、……
半成品—产线完成暂存现场的半成品、部件等。 成品—制造现场完成的成品尚未检查或入库者。
第二讲
班组组织与班组建设
•组织垂直层级设置
总经理：负责本公司生产经营管理的全面工作，为各项决 策之核定人。 部：公司各职能部门，以“生产部”称之，各部门设一名 经理。(特殊情况除外) 车间公司各部内因工作内容，性质不同，可以设置若干个 车间，各个车间可以设置车间主管一名。 班组：车间内视工作分工需要，可以设置若干班组，各个 班组设置班组长一名。
) 事都自已干，最后变成什么事都只有自已会干，
▪ 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原
则 ) 做事有失公平,难以服众
班组长的管理艺术
▪ 计划(做任何事情均须有一个完整的计划,不能走一步看一步) ▪ 组织 ▪ 沟通（通过培训、下命令、会议等方式） ▪ 控制(制程控制,不良品的控制,人员的控制等) ▪ 决策(对临时性的紧急突发事件要能当机立断,作出果断的决策
目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。
班组长的职责
▪ 假如每天的作息时间为：8：00—22：00。12：00—14：00，为午休时 间，17：30—18：30。实际工作时间为660分钟，那么管理人员每天的
最基本安排应该如下： 时间
怎么做
7：50—8：00 准备阶段
巡视所有设备的运作状况。 了解上一班的品质异常现象及处理方法与效果。 车间5S的检查及工具交接。 调节精神，使之处于最佳状态。
8：00—8：10 开早会，安排 事项
简明向大家总结前一天的工作运行状,包括人员,设备,品质现象，以 及上一班的设备品质状况.通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。
8：10—8：20 确认生产 是否开始
确认作业人员入岗位之状况。
（接上）
8：10—22：00 随机推行5S活动
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
20：00—22：20 确认生产结束
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物,物品的整理。 填写《生产日报表》(<各种品质记录表>)。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
度，评估当日计划完成的可行性，并及时调整； ▪ 是否加班事宜； ▪ 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善
之处。
2、进度控制与横向协调
▪ 进度协调 ▪ 设备协调 ▪ 材料协调 ▪ 任务协调 ▪ 人员协调 ▪ 工艺协调 ▪ 品质协调 ▪ 时间协调 ▪ 产品协调
3、 班后总结
1、订单完成后的总结 2、班后会的管理
班组长是生产的直接组织和参与者，所以班 组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。
(技术与管理都应精通)
班组长的产生形式
行政任命(我司目前的主要形
式,根据平常之工作能力,含技术,沟通, 管理等方面)
公开招聘 员工推举
角色认知
▪ 对自己角色的规范，权利和义务的准确把握 ▪ 了解领导的期望值 ▪ 了解下级对你的期望值
▪ 班组“三大小组长”（兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 ▪ 班组“六大员”（专职与兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员
2、制度建设
▪ 晨会制度(每天上班前例会) ▪ 月初计划制度 ▪ 月中控制制度 ▪ 月末总结制度(月品质检讨会
范文下载：/fanwen/
试卷下载：/shiti/
教案下载：/jiaoan/
班组长管理实战系列课程
班组长管理实战系列课程
课程说明
第一讲：班组长的使命与职责 第二讲：班组组织与班组建设 第三讲：班组生产管理 第四讲：班组质量管理 第五讲：班组物料管理 第六讲：班组设备与工具管理 第七讲：班组的现场管理与7S 第八讲：班组成本管理 第九讲：班组人员管理
班组长对三个阶层人员的不同立场
面对经营者– 班组长应站在反映部下呼
声的立场上，用部下的声音说话;
面对部下– 班组长应站在代表执行者的
立场上，用领导者的声音说话;
面对他的直接上级–班组长又应站在部下
和上级辅助人员的立场上讲话.
(承上启下、桥梁的作用)
班组长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少， “麻雀”虽小，责任不小。
1. 班组长要代表三个立场：①对下代表经营者的立场，
②对上代表生产者(员工)的立场，③对待直接上级既代 表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 2. 西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导 的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
3. 下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下，
班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施，因为决策再好， 如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。 所以班组长影响着决策的实施，影响着企业 目标的最终实现;(纪律,作业方法与标准制订得再多,如果班
组没执行下去,也等于纸上谈兵.实施不到员工身上)
班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带;(扮演的角色非凡)
议、绩效通报会议)
▪ 交接班制度 ▪ 巡回检查制度 ▪ 岗位练兵制度(岗前培训) ▪ 安全文明生产制度 ▪ 班组经济责任制