中国电信集团总部成本费用预算全过程管控
成本费用预算管控
成本费用预算管控一、概述成本费用预算管控是企业管理中的重要环节，它是指对企业在项目实施过程中的成本和费用进行监控和控制的过程。
通过进行成本费用预算管控，企业可以实现对项目成本的合理控制，确保项目的顺利实施，并最大程度地实现利润最大化。
二、成本费用预算编制2.1 确定项目范围和目标在编制成本费用预算前，首先需要明确项目的范围和目标。
只有明确了项目的范围和目标，才能有针对性地进行成本费用预算的编制工作。
2.2 收集项目相关信息收集项目相关信息是成本费用预算编制的重要一步。
包括项目的背景资料、实施计划、资源需求等信息。
通过收集项目相关信息，可以为后续的成本预算工作提供准确的数据基础。
2.3 制定预算编制流程和标准制定预算编制的流程和标准是确保成本预算工作的规范性和准确性的关键。
预算编制流程包括预算编制的步骤、参与人员以及编制时间节点等；预算编制标准包括成本计算方法、费用核算规则等。
2.4 进行成本估算在进行成本估算时，需要根据项目的范围和目标，结合项目相关信息，对项目所需资源的成本进行估算。
成本估算可以通过专业工具和经验方法来进行，以保证成本估算的准确性。
2.5 编制成本预算报告完成成本估算后，需要将成本预算数据进行整理和归纳，编制成成本预算报告。
成本预算报告应包括项目成本的总体估算结果和具体的成本构成。
三、成本费用预算控制3.1 设定成本控制目标成本控制目标是指企业在成本费用预算管控过程中要达到的预期效果。
通过设定成本控制目标，可以明确成本管控的重点和方向，为后续的工作提供指导。
3.2 确定成本控制策略成本控制策略是指企业在成本费用预算管控过程中采取的具体措施和方法。
根据项目的特点和需求，制定合理的成本控制策略，包括预算执行方式、预算调整规则等。
3.3 实施成本控制措施实施成本控制措施是成本费用预算管控的核心环节，它包括对项目成本的监控和调整。
通过采集和分析项目实施过程中的成本数据，及时发现和解决成本超支或节约的问题。
浅析电信行业成本费用定额管理制度
２
引进 与咨询 ２ ０ ０ ６年第 ７期
经 济视 点
浅析 电信 行 业成 本 费 用定 额 管理 制 度
陈 为贵
（ 国网络 通信 集 团公 司福 建省 分公 司 ，福 建 福 州 ３ ０ ０ ） 中 ５ ０ ５
经 过 几 轮 的 电信 行 业 重 组 ， 目前 国 竞 争 的 年 代 ， 当前 国 内电 信 市 场 主 要 有 （ ）实 施 成 本 费 用 定 额 管 理 是 规 在 房 屋 维 修 费 用 驱 动 因 素 的选 择 中 ，有 三 通 过 成 本 费 用定 额 管 理 ，可 以促 使 旧 ，有 的 界 定 为 房 屋 原 值 ，还 有 的界 定
内 电信 行 业 已逐 步 打 破 垄 断 ，进 入 相 对 范 和 指 导 企 业 生 产经 营行 为 的重 要 工 具 的界 定 为 房 屋 面 积 ，有 的界 定 为 累 计 折 六 大 电 信 运 营 商 ，分 别 为 中 国 移 动 通 电 信 企 业树 立成 本 费 用 管 理 理 念 ，规 范 为 成 新率 。不 同 的 驱 动 因 素 导 致 各 省 制 信 、中 国 电 信 、 中 国 网 通 、 中 国 联 通 、 成 本 费 用 支 出 ，促 进 企 业 在 市 场 经 营 、 定 的 成本 费 用 定 额 无 法 比较 分 析 。 中 国 铁 通 、中 国 卫 通 ，前 四 家 都 已 成 功 运 营 维 护 、企 业 管 理 等 各 项 工 作 中 自觉
区 别 。随 着 财 务 知 识 的 积 累 ，并 结 合 这 理 工 作 存在 的主 要 问题
使 成 本 费 用 定 额 更 切 合 实 际 现 状 ，成 本
体效益的提高。
三 、 电 信 行 业 成 本 费用 定 额 管 理 的 改 善 与 优 化
电信公司成本管控方案
电信公司成本管控方案背景随着数字时代的到来，电信业务逐渐成为人们日常生活中不可或缺的一部分。
电信公司作为服务提供商，需要在保障服务质量的同时，不断控制成本，以保持竞争优势。
成本管控是电信公司成功经营的重要组成部分之一，对于企业可持续发展至关重要。
成本管控的意义成本管控是一种管理方法和技术，可以帮助电信公司监督和控制企业的主要成本，包括运营、销售和行政成本等。
通过成本管控，电信公司可以控制成本，提高效益和利润，确保业务收支平衡，促进企业可持续发展。
成本管控的措施提高效率为了在企业中实施成本管控，电信公司需要采取有效的措施来提高效率。
这可以通过优化流程、消除浪费和缩减不必要的支出等方式实现。
对于电信公司而言，一些有效的提高效率的方法包括：•采用自动化技术•优化流程•提高员工效率和工作质量投资计划电信公司可以采取合适的投资计划，以提高服务质量，同时控制成本。
在确定投资计划时，电信公司需要考虑投资方向、投资阶段、成本控制等因素。
管理供应商电信公司合理管理供应商，可以降低采购成本。
在寻找供应商时，电信公司需要充分考虑供应商的质量、性价比以及运输方式等因素，以找到性价比最高、能够为企业做出贡献的供应商。
减少人员支出人力资源是电信公司的重要开支之一，因此，通过减少人员支出可以有效控制成本。
电信公司可以采取开源节流的方法减少不必要的人力支出，例如，招聘新员工前，提高培训效率，避免不必要的培训费用，同时避免人员的重叠和冗余。
管理设备管理设备是电信公司的另一重要成本，寻找高性能、低成本的设备可以有效控制成本。
同时，通过使用高性能的技术，能够保障服务质量的同时降低维护成本。
成本控制成本控制是电信公司实施成本管控的关键。
在实施成本管控政策时，需要充分考虑到成本回报，尽量减少不必要的开支，从而降低管理成本。
其中的一些措施包括：•充分利用数据分析和信息技术•聘用有经验的财务管理人员•优化财务管理流程结论电信公司成本管控是维持企业竞争力和可持续发展的重要措施，对企业的财务和运营管理产生重要影响。
电信企业财务管理中的全面预算管理路径探讨
、
对 全 面 预 算 管 理 的 认 识
根 据 经 济 学原 理 可 知 ， 资 本 的原 始形 态 是 货 币 ， 而 资 本 的表 现 形 态 则 是 多 样 化 的 。 对 于 企业 所 拥 有 的 设 备 来 说 ．则 形 成 了实 物 层 面 的资 本。因此 ， 这 就 为 全 面 预算 管 理提 供 了认 识 基 础 。 （ 一） 赉 产 采 购 经 费预 算 电 信 企 业 不 仅 开 展 着 移 动通 信 业 务 ，也 承 担 着 传 统 的 固话 和 互 联 网服务任务。因此， 企 业在 优 化 服务 质量 的 基 础 上 ， 必 然 面 临 着 固定 资 产 重 置 和 先 进设 备 采 购 的需 要 。 针对 这 一 经 济 事 件 ， 建立起科学 、 有 效 的 经 费 预算 机 制便 显得 十 分重 要 。 这 一 机 制 的 有 效建 立 。 便 成为 了企 业
目标 。
关键词： 电信 企 业 财 务 管理
全 面预 算 管理 路 径构 建
电 信 企 业 资 产 使 用 过 程 不仅 属 于 时 间 维 度 ， 也体现为空间维度 ， 这 与 电 信 企 业 的 主 营 业 务 特 点 不无 关 系 。 因此 ， 财 务管 理 部 门难 以在 现 有 组织资源下 ， 来 对 资 产 使 用进 行 有 效 的 过 程 管 理 。 笔 者 认 为 ， 通 过 建 立 起 当事 人 利 益 诉 求 与 资 产使 用状 况 相 关 联 的 机 制 ，则 可 以 通 过 发 挥 员 工 的 主 观 能 动 性 来 解 决 这 一 困局 。
财会研究
电信企业 财务管理 中的全 面预 算管理路径探讨
以电信行业为例企业全面预算管理问题及解决对策
以电信行业为例浅析企业全面预算管理问题及解决对策摘要：随着经济全球化进程的推进，中国电信行业从2001年开始在全国推行实施全面预算管理，从电信公司情况来看，预算管理实施取得了一定成效，但是中国电信企业正面临着国际化竞争的考验。
本文主要以四个部分，对电信企业全面预算管理进行概括分析并对存在的一些问题并提出改进及解决对策。
关键词：电信企业；全面预算管理一、全面预算管理概念全面预算管理是指以公司战略目标为导向，通过编制全面的成本费用预算、业务预算、采购预算、投资预算，形成最终的资产负债预算、损益预算和现金流量预算，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理的过程。
二、电信行业全面预算管理的特点我国电信运营商1998年在经历了拆分、重组后市场竞争日趋激烈，企业对内部资源需求的不断扩大，电信市场的垄断局面逐步被彻底打破电信业竞争全球化的趋势日趋加剧，投资与费用的紧缺成为了制约企业发展的瓶颈，因此，现阶段急需对电信行业的全面预算管理进行改进，重视全面预算管理在企业中的角色认知，保证企业资源的合理化运用。
1.资本支出预算编制数额巨大由于我国地域宽阔，人口众多，造就了电信企业全程全网作业的特点，因此，预算管理变的复杂，尤其是资本支出的预算，在保持经济利益的前提下电信企业选择合适的投资策略，满足人们的通信需求，就需要编制复杂的资本支出预算，大多数的电信资本支出为固定资产投入大、回收期相对较长的特点，导致电信企业投资风险比较大。
2.业务预算编制难以控制电信企业向客户提供的是通信服务，不像一般生产企业，提供的是一种有益的效用，而不是一种有形的产品，然而业务预算又是预算内容体系中的基础，销售和生产是两个联系非常紧密的过程，电信的客户具有比较强的随机性，对客户的控制较难。
3.预算考核指标众多由于电信企业需要实施全程全网联合作业，客户对电信产品的质量要求比较高，而且这种需求不容易用指标来衡量，不容易进行科学控制，为了追求客户满意的服务，需要不断建立电信行业与客户的关系管理，不能片面强调运营收入、利润等经济指标，重点要考虑客户的真实需求，同时将客户满意度、网络运行质量等指标纳入到考核范畴里，设计较为全面的预算考核指标。
中国电信MSS财务管理系统设计说明
路漫漫其悠远
2020/3/29
中国电信概念性流程设计
财务管理 工程管理 人力资源管理 信息数据管理（统计） 信息系统
路漫漫其悠远
财务管理概念性流程设计提纲
未来财务管理模块的管控模式 整体流程关系图 概念性流程图及流程设计指导原则
路漫漫其悠远
未来财务管理设计的整体思路
路漫漫其悠远
未来财务管理设计的整体思路（续）
2. 主要设计内容
财务 工程 人力资源 统计
管控模式 管控流程
数据流 信息系统
➢ 财务管理集中化，具体表现为：
➢ 资金管理集中化
✓ 本地网深化推行收支两条线管理：收款集中、付款集中 ✓ 推行省公司内部资金融通集中方式和现金流量预测
➢ 预算管理集中化
✓ 通过MSS系统加强总部对下属单位预算执行过程控制 ✓ 统一各省上下级单位的预算管控周期和详细程度
MSS系统
预算的调整 预算执行数据
1. 历史执行数据 2. 年度预算数据
MSS系统
预算分析考
信息系统
核
1. 考核方法
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
未来预算管理概念性流程设计 －预算编制与审批下达流程
省计财部
省预算启 动
省全面预 算初稿
录入预算下发 各省
成本中心 业务归口部门
经营预算
编制业务 经营计划
年度资本性 投资预算 支出总盘流
➢ 财务核算集中化
✓ 通过MSS集成各单位的核算系统、报表系统 ✓ 本地网统一进行会计核算 ✓ 统一本地网开帐部门、结算期和帐单
➢ 业务信息透明化、集成化，具体表现为：
➢ 上级财务和管理人员随时掌握各下级单位的财务信息 ➢ 各级财务人员随时了解其他部门与财务相关的业务信息 ➢ 减少数据的二次输入，确保各种口径数据的一致性
中国电信集团总部内部机构设置方案
中国电信集团总部内部机构设置方案一、引言作为中国最大的电信运营商之一，中国电信集团总部的内部机构设置对于公司的运营与发展起着重要的作用。
本文将从公司治理、业务管理、人力资源管理和技术研发四个方面，提出一套符合公司发展需求的内部机构设置方案。
二、公司治理1. 董事会：作为最高决策机构，负责制定公司战略、决策重大事项，并对公司执行层进行监督和评估。
2. 监事会：独立于董事会，负责监督公司执行层的决策和行为，保障公司利益。
3. 高级管理团队：由总裁、副总裁和各业务线负责人组成，负责具体业务的管理与执行。
三、业务管理1. 市场与销售部门：负责市场调研、产品策划、销售渠道管理等工作，以满足客户需求并提升市场占有率。
2. 运营管理部门：包括网络运营、终端管理、客户服务等职能，负责运维、投诉处理、客户体验等事项。
3. 财务部门：负责公司财务管理、预算控制、财务报表编制等工作，确保公司资金运营安全和合规。
4. 人力资源部门：负责员工招聘、培训、绩效考核、福利管理等事务，为公司的人力资源提供支持和保障。
5. 技术研发部门：负责网络建设、技术创新、产品研发等工作，以提供先进的技术支持和创新产品。
四、人力资源管理1. 人力资源规划与招聘团队：负责制定人力资源规划，招聘合适的人才以满足公司发展需求。
2. 培训与发展团队：提供全面的培训计划，帮助员工提升专业能力和职业素养。
3. 绩效管理团队：制定绩效管理制度，对员工绩效进行评估和激励，确保员工的工作动力和积极性。
4. 薪酬与福利团队：制定合理的薪酬体系和福利政策，提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，吸引和留住优秀人才。
五、技术研发1. 网络建设团队：负责公司网络规划、建设与维护，确保网络的安全、稳定和高效运行。
2. 技术创新团队：致力于新技术的研究和创新，推动公司在技术领域的领先地位。
3. 产品研发团队：负责开发和改进公司的产品线，满足客户的需求和市场的变化。
4. 数据分析团队：利用大数据技术，对客户行为、市场趋势等进行分析，为公司决策提供数据支持。
费用预算管控方案
费用预算管控方案费用预算管控方案引言费用预算管控方案是企业为了有效控制和管理费用支出，从而提高企业的财务状况和经营效益而设计的一套方案。
本文旨在提供一种基于费用预算的管控方案，帮助企业合理规划和控制费用支出，达到节约成本、提高利润的目标。
背景在当前激烈的市场竞争环境下，企业面临着日益增加的费用压力。
不合理的费用支出会对企业的财务状况产生负面影响，甚至导致企业的盈利能力下降。
因此，建立一个科学且有效的费用预算管控方案对企业的可持续发展至关重要。
方案概述费用预算管控方案是建立在企业预算管理基础上的一种针对费用支出的管控方案。
该方案主要包括以下几个方面的内容：1. 费用预算编制：根据企业的经营特点和发展战略，通过对历史数据的分析和对未来预测的评估，编制出合理的费用预算计划。
预算计划要具体明确，科学合理，并与企业的经营目标相一致。
2. 费用预算执行：在费用预算编制完成后，需要制定详细的费用执行计划。
该计划应明确费用支出的时间节点、责任人和金额，并确保费用支出符合预算计划。
同时，还需要建立有效的费用报销流程和审批机制，确保费用支出的合法性和规范性。
3. 费用预算监控：建立一套有效的费用预算监控体系，对费用支出情况进行实时跟踪和监控。
通过与实际支出情况的比对分析，及时发现费用偏差，并采取相应措施进行调整和修正，确保费用支出能够控制在预算范围之内。
4. 费用预算评估：定期对费用预算的执行情况进行评估和分析，评估预算的准确性和合理性，并根据评估结果进行相应的调整和改进。
同时，还需要对费用预算管控方案的效果进行评估，评估方案的实施情况是否达到预期的效果，并提出改进建议。
实施步骤1. 确定费用预算编制的基本原则和方法：根据企业的经营特点和预算管理的要求，确定费用预算编制的基本原则和方法。
包括确定预算编制的时间周期、预算编制的流程和参与人员，以及预算编制的工具和技术。
2. 收集和分析费用预算编制所需的数据：收集和整理与费用支出相关的数据，包括历史数据和未来预测数据。
电信公司运行维护成本预算控制的对策
来不利影响 ， 从 而提 高该 公 司 的利 润 水 平 。运 行 维 护 成 本 是 电 信 高 部 门与 职 工 参 与 成 本 管 理 的 程 度 ． 企 业 还 可 以建 立 多 层 次 的预 企 业 独 有 的 占比 较 大 的 一 项 成 本 。 具有行 业的特殊性 ． 如 何 有 效 算 责 任 成 本 中 心 ， 将 大 的预 算 责 任 成 本 中心 内部 进 一 步 划 分 为 更 小的预算责任成本中心 ， 直 至班 组 、 岗位 、 甚至个人 。 ［ 收稿 日期 ］ ２ ０ １ ２ － ０ ９ — １ ７
种 产 品 的销 售 最 好 ， 哪 种 产 品销 售 最 差 ， 为 管 理 层 制 定 相 应 的 销 多 不 可 预 知 的 风 险 ，这 就 要 求 企 业 通 过 财 务 管 理 再 造 提 高 对 环
中国电信全面预算管理操作实施手册编
中国电信全面预算管理操作实施手册（讨论稿）二○○三年目录附件(1)：全面预算管理流程图附件(2)：预算表格填表说明第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。
财务总部在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司损益预算、现金流量预算和资产负债预算；4.企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。
其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果；5.在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。
若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。
只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。
而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。
一方面，全面预算是公司战略规划的细化及量化体现，另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整个绩效管理的基础和依据。
通过提高运作计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，就能使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提高企业的核心竞争力。
费用预算管控方案
费用预算管控方案简介费用预算管控方案是指在项目或组织中为了有效地管理和控制费用预算，制定一系列的策略、流程和措施，以确保费用的合理分配和有效使用。
本文档将介绍费用预算管控方案的背景、目标、实施步骤和相关政策。
背景在项目或组织中，费用预算是对财务资源进行合理分配的基础。
对于任何项目或组织而言，费用是一个重要的管理指标，直接影响项目或组织的运营和发展。
合理的费用预算管控方案可以帮助项目或组织更好地管理和控制费用，确保资源的最优利用。
目标费用预算管控方案的主要目标是确保项目或组织的费用预算不超支，并且合理分配。
具体目标包括：•提高费用预算的准确性和可靠性；•控制费用变动，避免不必要的费用增加；•提高费用使用效率，确保资源的最优利用；•加强预算执行和监控，及时发现和解决费用问题；•定期评估和调整费用预算，确保与实际情况相匹配。
实施步骤第一步：明确费用预算目标在制定费用预算管控方案之前，需要明确费用预算的目标。
根据项目或组织的实际情况，确定费用预算的重点和重点领域。
明确的目标将有助于确保费用预算的合理性和可操作性。
第二步：确立费用管控策略根据费用预算的目标，制定相应的费用管控策略。
费用管控策略应包括以下方面：•控制费用发生的时间，避免在项目或组织运营的关键时刻集中支出；•优化采购过程，寻找更具成本效益的供应商和合适的采购时机；•制定明确的费用报销规定，避免不必要的费用支出；•加强与业务相关方的沟通和协调，确保费用预算的合理性和可操作性。
第三步：建立费用核算和监控机制建立费用核算和监控机制是费用预算管控的关键步骤。
通过建立一套有效的核算和监控机制，可以及时发现和解决费用问题，并确保费用预算的合理使用。
具体措施包括：•设立专门的财务部门或财务人员负责核算和监控费用预算；•建立费用核算和报告体系，确保费用的准确核算和报告；•建立费用监控指标，及时发现费用异常和问题；•定期进行费用预算的审核和评估。
第四步：制定费用预算政策为了更好地管理和控制费用预算，需要制定一系列的费用预算政策。
浅析电信企业集团的全面预算管理
、
电信企 业集 团实行全面预算管理的背景
目 的实现 ， 标 预算一经下达 ， 各项成本费用的额度也相应确定 ， 对
各级公 司各部 门形成指导和鞭策 ， 各级公 司各部 门势 必重视成本
电信市场 的逐 步放开 ， 业引入竞争 机制 ， 电信企业集 团 行 使 面 临前所 未有的挑战 ， 另一方面 ， 公众股东 对经营业绩增 长的期
业绩等 方面， 挥 了积极 的作 用， 发 我国的电信 企业集团先后 实施全面预算 ， 者所在 电信企业集 团已从 ２ ０ 就 实施全 面预 算并逐 步 笔 ０ ０年 完善 ， 并取得明显的效果 ， 别在 资金 两条 线管理发挥积极作 用。笔者认 为 ， 面预 算是 财务管理的一项 系统工程 ， 特 全 需要 财务人 员进行 不懈探 索， 也面临较 大的挑战 ， 就所在 电信 集 团企业全面预 算的有效 实施提 出 自身见解。 关键词 ： 电信企业集团； 全面预 算； 作用 ｂ 完善措施 战；
工想方设 法从各 自的角度 为完成企业 的 目 标利润而努力工作 。
４ 加强各级公司各部门协作配合。 、 电信企业集团规模的不断
助 于管理者 在经 营过程 中把握先机 ， 出正 确的判断 。 做
信企业集团间竞争 日 趋激烈 ， 从单一的市场竞争 ， 转向全方位的
竞争 ， 既有外部市场 的竞争 ， 网络质量的竞争 ， 也有服务质量 和内 部管理 的竞 争 ， 电信 企业集 团内部管理改革 ， 推进 提升财务管 理 水平 ， 降低企业风险 ， 应对激烈 的市场竞争 ， 显得尤为重要 。 ２公众股东对企业经营业绩增长 的期望 。 、 国内主要电信企业
集 团包括 中国移动、中国电信 和中国联通均完成股份制改造 ， 分
全面预算管理中的成本控制
妒‘刚。
墅鲎堡．盟垫丝盗查堡全面预算管理中的成本控制陈志(中国电信股份有限公司福建分公司，福建福州350001)摘要：全面预算管理是一套行之有效的综合企业管理方法，它实现了对业务全过程的控制，而成本控制则是其中不可或缺的一个重要环节。
本文通过分析全面预算管理中的成本控制，探索优化成本管控的方法，以进一步优化资源配置，提高财务管理水平。
关键词：全面预算管理；成本控制；额定管理现代化的管理方法就是重视全过程管理，重视内部协作管理。
全面预算管理是一套行之有效的综合企业管理方法，它将事前预测、事中控制和事后分析相结合，将公司的整体目标在部门之间有规划地进行分解，实现对业务全过程的控制，实现对部门的协作管理，以提高经济效益，实现公司的经营目标，而成本控制则是其中不可或缺的一个重要环节。
1成本控制的原则1．1体现经济效益原则为建立某项成本控制制度或采取某项成本控制措施，就一定要花费一定的人力和物力，付出一定的代价，但这种代价是以实施这项控制制度所能节约的成本为界限的，这一原则决定了成本控制要符合重要性及实用性原则，要求我们只需选择重要领域的关键因素加以控制，而不需面面俱到，否则将得不偿失。
1．2灵活性原则成本控制必须针对个别部门、个别成本项目来进行，不能将其他企业的控制方法照单全收，也不能对所有部门一视同仁，对于前端营销部门，其控制重点是营销费用，对于后端维护部门，其控制重点是投资及维护费用，成本控制方法应有针对性地进行设计及执行。
1．3领导重视与全员参与原则企业的任何活动都会产生成本，企业的每一个人都是产生成本的主体，因此，每一个员工都应负有成本控制的责任，只有领导重视、全员参与、协调一致才能保证成本控制目标的实现。
2全面预算管理中成本控制的方法2．1划分责任中心，实行部门核算，在深化全面预算管理的过程中，实现成本控制。
全面预算管理的核心内容就是实施责任预算管理，体现在成本控制上即“本着谁使用谁受益谁负责”的原则，划分各责任中心，体现责权利的统一。
中国电信全面预算管理流程-Template要点
其他部门
财务部门
经营统计数据
固定资产需求表 根据各部 门投资要 求和公司 战略，进 行投资预 测，编制 预测报告 投资预测报告 根据公司 战略和销 售,投资 预测进行 各项支出 预测，编 制预测报 告 运维预测报告 行政费用预测报告 人力资源预测报告 营销费用预测报告
A
结合调研结果, 外部分析,内 部经营数据进 行收入及相关 成本费用预测, 编制预测报告 销售收入和成本 预测报告
11月15日
12月上旬
财务部门预算 编制流程 C-02-07 预算预审批与预下达流程 C-03-01 预算正式下达流程 C-04-01
预算执行 控制流程 C-05-01/02
预算执行 评估流程 C-06-01
预算调整 流程 C-07-01
预算管理体系的调整与更新流程 C-08-01
3
文件日期: 2018/10/12
1.
战略目标确定流程
C-01-01
总经理办公会
7月初召集分管 副总和部门经 理召开战略沟 通会，沟通下 年度公司战略， 并组织业务预 测
战略规划部门
7月初开始通 过市场调研 和信息搜集 收集原始资 料出具分析 报告 行业数据和分析 竞争者分析 宏观经济指标 3-5年滚动规划
销售部门
固定资产投资部门
3.3. 固定资产投资部门投资预算编制流程
3.4. 运行维护部门费用预算编制流程 3.5. 行政部门费用预算编制流程 3.6. 人力资源部门费用预算编制流程 3.7. 财务部门预算编制流程 4. 5. 6. 预算预审批和预下达流程 预算正式下达流程 预算执行控制流程 6.1. 一般预算执行控制流程 6.2. 工程项目预算执行控制流程 7. 8. 9. 预算执行评估流程 预算调整流程 预算管理体系的调整与更新流程
中国电信全面预算管理操作实施手册
中国电信全面预算管理操作实施手册一、引言随着市场竞争的日益加剧和公司规模的扩大，中国电信意识到全面预算管理的重要性。
本手册将介绍中国电信全面预算管理的操作实施，旨在提高公司内部预算管理效率，实现经营目标的有效控制和合理分配资源。
二、预算编制流程1. 目标设定预算编制前，必须明确公司的整体经营目标。
通过与各部门沟通，了解各个层级目标，以确保预算与实际需求相符。
2. 收集数据根据经营目标，各部门需提供相关数据，并按照预算编制模板要求进行分类和整理，以确保数据的准确性和完整性。
3. 预算制定在收集和整理数据的基础上，各部门根据自身情况制定预算方案，包括收入、成本、费用和投资等方面。
预算制定要考虑历史数据、市场趋势以及内外部环境的变化因素。
4. 预算审核制定预算后，预算部门需对预算进行审核，确保各个部门的预算合理性和可行性。
同时，与各部门进行沟通和调整，以达到整体协调和资源优化。
5. 预算汇总经过预算审核后，各部门的预算数据将进行整合，形成整体预算报表。
预算汇总需要确保数据的准确性，并对预算报表进行核对和审查。
6. 预算执行和监控预算执行是全面预算管理的核心，各部门应按照预算报表进行实际开支和费用控制。
同时，预算部门需要定期对预算执行情况进行监控，及时发现偏差并采取措施进行调整。
7. 预算评估和反馈预算执行一段时间后，预算部门需对预算的合理性和效果进行评估和反馈。
根据评估结果，对预算模型进行优化和改进，以提高预算管理的精准度和可操作性。
三、预算管理的问题与对策1. 数据收集不准确或不完整解决该问题的关键在于加强各部门间的沟通与协作，明确各项数据指标的定义和数据来源。
2. 预算制定理念不清晰通过培训和指导，提高各部门对预算制定的认识和理解。
明确预算制定的目标和原则，以保证预算方案的科学性和可操作性。
3. 预算执行不到位建立有效的预算执行机制，制定明确的责任分工，强化对预算执行情况的监控和考核。
针对偏差情况，及时采取调整措施，保证预算执行效果的实现。
全过程费用估算及控制
全过程费用估算及控制
全过程费用估算及控制是指在项目的整个生命周期中，对项目的所有费用进行估算和控制的过程。
它包括项目的规划、设计、实施、运行和维护等各个阶段。
全过程费用估算及控制的目的是确保项目的费用在预算范围内，同时保证项目的质量和进度。
全过程费用估算及控制的步骤如下：
1. 项目规划阶段：在项目规划阶段，需要对项目的范围、目标、需求和约束条件进行分析，确定项目的可行性和可接受性。
在此基础上，进行项目的费用估算和预算编制。
2. 项目设计阶段：在项目设计阶段，需要对项目的技术方案、设计方案和实施方案进行详细设计，确定项目的具体实施计划。
在此基础上，进行项目的费用估算和预算编制。
3. 项目实施阶段：在项目实施阶段，需要按照项目的实施计划进行项目的实施工作，同时对项目的费用进行监控和控制。
如果出现费用超支的情况，需要及时采取措施进行调整。
4. 项目运行和维护阶段：在项目运行和维护阶段，需要对项目的运行和维护费用进行估算和控制，确保项目的长期可持续性。
全过程费用估算及控制的关键在于建立有效的费用管理机制，包括费用估算、预算编制、费用监控和控制等各个环节。
同时，需要对项目
的风险进行评估和管理，以确保项目的费用在可控范围内。
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中国电信集团总部成本费用预算全过程管控
项目背景
中国电信集团总部机关财务处是其计划财务部二级单位，主要负责集团总部的收入与费用核算。
在预算管理上，其年度预算编制采用集团统一的预算编制软件来完成，日常的预算执行情况跟踪、反馈尚无统一的信息系统平台。
鉴于上海新逸科技有限公司在预算管理领域的成功经验，集团公司总部财务处拟采用上海新逸科技有限公司的全面预算管理系统作为其实施全面预算管理的系统平台，在完成2005年年度预算编制工作的基础上实现全面预算管理
中国电信集团公司总部目前通过WFS70系统核算主要经济业务，同时在OA平台上部署了集中支付系统，用于处理各部门费用和支出的报销工作。
该系统记录了付现支出的明细信息；在2003年已在预算管理系统方面付诸了实践，并在预算模型、编制与审批控制、执行反馈等业务分析上取得一定成果。
总部财务处希望通过预算管控系统的建设，解决现有预算管理上的难题：
（1）部分部门、项目编报预算缺乏明细、规范的测算过程和依据，随意性较大；影响审核工作效率、难以把握审核标准；
（2）部分部门预算工作分工分散、缺少整合；造成编报标准不统一、内容重复/遗漏、预算沟通效率低，部门经理难以很好对部门预算总体把关；
（3）部门多、指标多、调整多，处理量大（40个部门、项目组，170个指标，处理约7000数据），工作强度大、时间长，用于审核、沟通时间被挤占；
（4）预算调整追加频繁，给预算日常执行管控带来困难；
（5）随着预算反馈工作在反馈项目范围、时间及时程度、数据准确性等方面要求不断提高，使得预算反馈涉及数据量激增，加之两总部两本帐的分摊使得核算复杂性大大增加，造成手工反馈出表周期长、易出错，难以达到预算管控要求；
（6）预算分析工作、总部预算考核以及未来可能对总部现金流的细化管控等工作进一步开展和深化，也对预算管控系统提出了强烈需求。
具体实践
总部财务处在2003年预算系统工作成果的基础上，改进预算模型的展现形式和系统表现界面；预算编制、控制流程审批做到使用与OA集成的工作流工具；系统支持预算执行与反馈工作，系统在2004年二季度基本实现预算管理系统的开发工作，在三季度进入试运行
阶段，2005年度预算编制工作全面启用新系统：
（1）通过指标体系设立、预算编制模板设计、分析反馈模型构建等工作实现了预算编制及反馈阶段的数据存储与展现，保证预算责任体系在系统中得到明确体现，各部门的展示界面上应是本部门负责的指标，系统通过指标体系的运算关系实现预算指标的汇总。
（3）系统确保预算流程的完整性，支持预算编制、审核、下达执行、年中调整等预算管理流程，并采用与现有集中支付系统无缝集成，流程控制的展现使用Lotus Domino平台。
（4）系统应支持项目预算、月度/季度预算分解/、关键控制指标等年度预算编制软件中支持的预算类，确保对预算管控模型的支持；支持预算的调整
（5）系统支持预算执行过程中从WFS70系统、集中支付系统、其他数据源等生成预算控制指标的实际执行情况，并支持预算完成情况查询、差异分析。
应用效果
总部预算管控系统于2004年9月起开始在集团总部使用，并全面支撑了2005年预算编制工作；通过部署预算管控系统，集团总部在预算管理上实现了责任落实、流程统一、信息规范、处理高效、管控服务并重、提升总部预算管控工作水平和价值：
（1）落实预算责任，优化管控流程。
通过系统固化编报审核、下达调整、执行反馈、归口管理等流程，设定执行/归口/财务部门三个预算管控层级，落实预算管理员、主管处长、专业会计等7种角色各自职责和操作流程；
吸收预算流程优化项目成果，搭建总部责任预算网络、实现责任预算分解落实到部门和人员、减少疏漏，利于部门各负其责、强化管控；
整合完善了编报、反馈流程，实现信息集中、闭环流动、变分散为集中管理。
（2）规范指标驱动，提高编报质量。
建立各项预算指标及驱动因素测算的规范模版，强制统一编报模式、提高准确性、科学性；便于掌握统一标准，提高审核工作质量和效率。
（3）自动处理数据，实时编报反馈。
系统自动处理大量编报和反馈数据，同时须与电算化核算系统接口，解决两本帐核算分摊等特点带来的复杂性，实现实时反映编报和反馈信息，极大提升预算管控工作的及时性和准确性；
（4）追踪调整追加，保证执行准确。
系统统计、实时反映各项预算追加调整，利于执行、财务部门对预算的管控；通过对各类预算调整追加统计分析发现问题，提高预算编报科学性和预见性；
（5）为更高的预算管控要求提供支撑。
为下一步推行滚动预算、根据业务计划和项目对预算执行进行管控、现金流管控等工作需求提供支撑的基础平台。
（6）高效利用时间，提升工作价值。
财务人员可有更多时间研究提高预算审核技巧、分析水平，学习相关业务知识和沟通了解部门情况等，进一步提高管理工作水平。