商业银行的零售网点转型与服务

长期以来，我行一直致力于为客户提供一流服务，在服务能力建设上狠下功夫，特别是06年以来，为了全面提升我行营业网点的服务效率与质量，缓解银行排长队现象，一场前所未有的改革与探索也在我行系统内悄然展开，这就是商业银行的零售网点转型。

先进银行的经验表明，零售银行业务成功的关键因素之一就是要提供“一致的、持续的和可预测的”客户服务，实现流程一致性和服务一致性，形成并强化商业银行的良好服务品牌，这是创造银行服务标志必须迈出的一步，是提升商业银行竞争力的根本，是衡量零售银行业务先进程度的标志。

零售网点转型就是要通过运用六西格玛管理技术测量分析网点业务流程中影响客户满意和产品销售的主要原因，以此重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改善网点环境等措施，实现零售网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变，从而实现网点改善服务效率，增强销售能力，提升客户满意度，提升市场竞争能力的目标。

零售网点转型是我行与美国银行的合作项目。

美国银行作为我行的战略投资者，拥有全美最大零售银行网络及先进的零售管理技术。

到目前为止，美国银行的零售业务在全美同业中是做得最好的。

以客户为本、始于客户、终于客户是其经营理念。

美国
银行的经营理念不仅仅是口号和愿景，而是已经成为支配员工行为的思维定式。

每个协作项目的开展，美专家都是从客户角度，以客户评判标准来切入运作，客观测量我行网点、员工在服务、交易、效率及质量方面的差异，用现场收集的数据和事实说话，找出影响客户满意度、成本控制等缺陷和问题所在，通过分析，提出流程和服务质量的优化方案和措施。

可以这么说，我行的零售网点转型是在美国银行专家的指导下，按美国最大零售银行标准和技术对现有网点进行脱胎换骨的改造。

那么，我行为什么要推动零售网点转型呢？这主要有三个方面的原因。

从根本上讲，网点转型是我行建设国际一流零售银行的重要举措，是全行战略转型的重要组成部分，是建立持续竞争优势的基本手段和关键所在。

发展零售业务是我行战略转型的重中之重，推进网点转型是加快发展零售业务中的一项重要改革，其目的就是通过优化网点客户服务和销售流程，改善网点服务效率，增强销售能力，提升客户满意度，最终提高市场竞争力，实现零售网点由交易核算型向销售服务型转变，这种转变是一种质的转变。

第二，金融业务全面开放后市场竞争加剧要求我们必须推进网点转型。

在社会转型、经济发展和客户需求剧烈变化的今天，可以说，网点功能转型越快，越能适应这种变化，越能抓住市场，
争取更多的客户；转型越慢，在竞争中就越被动，就越有可能丢失市场、丢失客户。

第三，全面提升客户服务水平和效率，缓解银行排长队现象，要求我们必须加快推进网点转型。

我行郭树清董事长说：“商业银行是服务行业，服务不好就如同农民种不出好的庄稼，工厂生产不出合格产品，军队老打败仗，是难以为继的。

” 因此，在转型过程中，服务水平的有效提升被视作检验转型成效的“最硬的杠杠”。

银行排长队现象的出现，说明银行业在我国经济发展、社会生活中所起的作用不断提高，对银行本身来说并不是件坏事。

但它也反映出目前国内银行业服务水平和能力还未跟上形势发展需要。

零售网点转型，就是要从根本上提高营业网点的服务水平和效率，解决困扰商业银行的长龙现象，比如，我行在网点转型过程中推出了弹性排班和大厅致胜等措施，并利用智能型排队叫号系统，根据客户选择办理业务的不同类型，智能化地将不同业务需求的客户分配到普通柜员、高级柜员和个人业务顾问的岗位，充当了调度员的角色，对提高岗位服务效率和专业化水平都起到了功不可没的作用。

正是基于上述分析，我行把“客户排队”等难题作为客户服务的重点予以深入研究，围绕网点转型和服务相继推出了八项措施：
措施一就是，积极学习国外先进银行特别是战略投资者美国银行的先进经验，加快推进以降低等候时间为主要目标的零售网点转型。

转型从角色清晰、大厅致胜、网点精神、柜面流程、测量报告和网点环境等七个方面着手同步进行改进，主要做法包括：以客户为中心设置岗位和角色，优化人员配置；重新定义大堂经理职责，制定新的工作流程，充分发挥大堂经理作用；规范员工行为，改善员工服务态度，正面激励员工等。

措施二，加大网点和自助设备的建设投入力度。

我行投入巨资改造了50多个网点；加大自助设备投入，自助设备已达到近8 00台。

同时，我行不断丰富自助银行功能，目前自助银行的交易种类达到100多种。

措施三，进一步拓展电子银行功能，使大部分网点非现金和票据业务能够通过电话银行、网上银行等电子银行手段完成。

措施四，调整会计制度，优化业务流程，突破发展障碍。

长期以来，缺乏优化的会计制度、业务流程、运营模式、支持系统导致网点人手紧张，员工劳动强度大，大量人员都集中在高柜从事交易结算，而网点负责人和客户经理也困身于业务授权、交易管理以及大量的事务性工作，根本没有精力研究客户需求、开展客户关系管理、落实服务标准。

因此，我们通过调整会计授权、简化流程，对阻碍业务发展的相关制度大胆改革，确保转型网点业务运行顺畅。

例如，我行组织的“优化流程，提高效率”工作
小组，业务流程优化达到170多项，优化以后柜员效率平均提高了31%。

措施五，加快金融创新，丰富支付结算手段。

我行推出了个人账户全国通存通兑业务，解决了网点之间客户排队差异的问题。

措施六，加大对网点服务的检查和督导。

建立了神秘人检查制度，将检查结果纳入考核内容。

措施七，优化劳动组合，充分利用网点资源。

我行积极推行前后台业务分离，简化前台工作内容，集中后台运营，提高工作效率；同时在前台实行综合柜员制，解决网点员工忙闲不均的问题。

措施八，塑造以激励为主的网点精神，提高工作效率。

网点员工是实现网点转型的最主动因素，是网点转型成败的关键。

在网点推行“网点精神”，加强网点负责人和业务主管对普通员工的言传身教，和谐网点氛围，提高工作效率。

零售网点转型是我行正在进行的一个探索，我们的目标是致力于改善网点服务效率和质量，提升客户满意度，增强销售能力，缓解银行排长龙问题，从根本上提升市场竞争能力。

目前我行已初步完成了对首批30家零售网点转型的试点工作。

从转型前后网
点的数据对比来看，转型初见成效，主要体现在环境改善、服务和销售意识提升、客户的满意度、员工凝聚力提高等方面，90%的客户排队时间可以控制在10分钟以内，部分网点甚至将排队时间降到了5分钟以内，较转型前有所改善，客户满意度有所提升。

但确实还存在着一些尚待进一步探讨的问题，如：如何加快后台业务集中，如何发挥转型网点的服务优势，如何确保转型到位？
下一步，我行将争取在年内完成全部网点的转型工作，并及时跟进和整改存在的问题，力求做到从“型转”到“实转”，从“形似”到“神似”的转变，为个人客户提供质量更好效率更高的高品质金融服务。