苏宁易购与国美零售OPM战略下的营运资金管理绩效对比分析研究
苏宁与国美战略选择比较研究
进货渠道都是一样的,国美现在在全国最先推出了诚久保障9天内不满意无质量问题也可退货19天内相同商品国美降价可补差价19天风其他商场的价格若低于国美，凭发票，报广，或对方的宣传单页即可补差价39天内如商品出现质量问题可退货99天内如商品出现质量问题可换货远远超出国家的三包规定更有利于消费者国美侧重企业扩张，大大小小的国美店到处都是。
不是还要并购永乐和大中吗？黄光裕的妻子经常说：“国美的理念就是‘商者无域、相融共生’，她很善于做企业并购的事!苏宁重在效率和质量,大手笔签约潘玮柏与孙俪出任其代言人.代言人策略不但使苏宁的广告传播更具有吸引力,消费受众从传统家庭用户向年轻人群延伸，受众群体全面立体化,有效带动了3C产品的销售提升，同时据一份专业调查机构的品牌调研数据显示，苏宁目前的品牌年龄与三年前“40岁左右的中年白领形象”相比至少年轻了10岁，品牌年轻化趋势明显.苏宁与国美战略选择比较研究一、苏宁电器集团与国美电器集团的背景比较（一）苏宁电器集团1、简介苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团"之一。
截至2009年,苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区,300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点,经营面积500万平米，员工12万名,年销售规模突破1000亿元.品牌价值455。
38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一.2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
2、发展规模围绕市场需求,按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。
苏宁与国美对比分析
苏宁与国美对比分析随着国民经济的稳步提高，人民生活水平上升，人们对家用电器的需求量成倍增加，形成巨大的买方市场，造就了家电零售行业和家电制造企业的飞速发展，成就了一些“明星企业”如：国美电器、苏宁电器、通程电器等家电零售上市公司和格力、美的、格兰仕等家电制造企业。
一个公司一旦成为上市公司，就成为公众公司，成为众多利益相关者利益的汇集点。
就次对苏宁易购与国美电器上市公司进行对比分析。
1.财务状况优劣分析从资产来看，国美与苏宁都是规模较大的上市公司，国美电器上市时就比苏宁电器的总资产要多。
从2008年以后国美发展规模相对减缓，相对应的总资产的增长幅度减小。
苏宁在2004上市后的五年中发展迅速，规模也随之扩张，相对来说苏宁的资产增长幅度比国美高一些。
现在苏宁的总资产与国美的总资产不相上下。
苏宁与国美的流动资产所占比重与非流动资产所占的比重相对有所增加，说明公司的资产流动性较强，资产风险较小。
这对于企业的偿债能力以及满足资产流动性的影响都是有利的。
苏宁的流动资产中除了2010年有所下降外，近几年都在相对增加。
国美的流动资产也是相对有所增加，但是苏宁的增长速度快一些，这是苏宁企业在近几年飞速扩张生产的结果。
因为企业扩张导致苏宁的货币资金相对减少，而与之对比分析的国美货币资金要多些。
从盈利来看，苏宁的盈利能力超过国美，苏宁的增长速度很快，主要表现为财务的净利润的增加。
2008年苏宁净增门店180 家，国美为133 家，苏宁保持了较快的增长。
而从单店的销售来看，苏宁单店面积较大并持续增长，单店产出较高。
所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长，而国美则增速迅速回落到8%。
国美由于内部管理问题及处在并购整合期，对营运管理和成本控制等未做到完全到位，盈利能力变弱，净利润的增加趋势降低，但是总的来讲，两家公司的盈利能力都很强，都能给股东带来丰厚的回报。
从经营成本看，苏宁的综合毛利率显著高于国美。
我们认为主要得益于几个方面：公司在供应链效率上的优势可以节省成本，从而获得供应商更多支持。
苏宁和国美的对比分析
比较分析：盈利模式：（国美在线）国美电子商城在整个销售当中既是代销商也是经销商，同时还充当第三方支付中心（支付宝模式）。
代销商的收入是佣金收入，经销商的收入是商品买卖的差价收入，而第三方支付中心收入则是现金池的短期投资收入。
（苏宁易购）第一，薄利多销、以规模赢得利润的经营方式。
苏宁电器的净利润率不到２％，按目前电器平均１５００元／台计算，一件商品赚不到３０元。
通过低利润率、大规模从而形成总体的高利润，加之苏宁连锁发展低投入、高周转轻资产运营，最终形成股本的高收益，为投资者带来效益的最大化。
第二，苏宁电器利润率很低，提高了行业进入的门槛，对竞争对手有很大的封杀作用。
到目前为止，国际家电连锁巨头尚未染指国内，在很大程度上也是由于苏宁电器等国内家电连锁巨头所确立的行业标准较为苛刻。
第三，苏宁电器扩张的空间巨大、发展模式不断重复复制，投资者对公司未来发展前景一目了然，对未来的预期估计有清晰的把握。
苏宁优势1服务网络完善。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统；2市值方面，国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍，但二者股票市值相当，苏宁的优势就显现出来；3直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。
因为苏宁对每一个新开的直营店的投入都比国美要多。
还有就是苏宁与供应商的关系明显要比国美与供应商的关系融洽。
苏宁劣势1企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。
2规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。
使其形成两倍于苏宁的规模优势。
3资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的；国美优势1与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商；2作为我国家电零售连锁业的巨头拥有优秀的品牌形象，传承了25年企业文化，拥有良好的商业信用，积极进取的公司文化；3多元化经营，资金面宽，融资能力强，分散风险。
基于OPM战略的苏宁云商营运资金管理效率评价
基于OPM战略的苏宁云商营运资金管理效率评价无论是国内还是国外,在企业的创建、经营和发展过程中,营运资金起着周转和输送的作用,是企业自身经营和发展的保证。
营运资金的周转率和使用效率是企业能否获得足够资金维持正常经营活动的重要因素。
然而,由于内生资本的有限性,我国企业的发展壮大存在许多问题,如营运资金短缺、筹资困难、营运资金周转率低等,这些问题制约了企业的运转、成长和可持续发展。
为了保证企业持有充足的营运资金和加速流动资产的周转,很多企业使用OPM战略管理营运资金。
企业将OPM战略运用到日常经营活动中来管理他们的营运资金,希望能够提高营运资金的使用率,解决资金困难、确保经营活动正常运行。
为了更好地研究营运资金管理OPM战略的运用,在阐述了国内外相关文献的研究背景、目的、意义和理论分析的基础上,选取苏宁公司作为研究对象,分析了其如何利用这一战
略进行营运资金的有效管理,并能够满足企业在市场疯狂扩张过程中对资金的巨大需求,以及如何保证公司利润和稳步成长。
而且采取了营运资金结构、营运资金周转率和财务能力分析等指标作为为研究方法,最后对企业在OPM战略下管理营运资金提出了一些个人建议。
通过研究和客观评价OPM战略在苏宁的营运资金管理中的应用,我们发现,OPM战略可以帮助企业解决营运资金短缺和融资困难
的问题,使企业能保持行业竞争优势。
然而,企业也应该在选择OPM战略的同时结合自身特点,因材施教。
OPM战略的运用,在某些方面合理有效地对营运资金进行了管理,对企业的良性运转有着
不可忽视的意义。
国美与苏宁战略分析
案例哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁. 一个在资本市场上长袖善舞,霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源.究竟谁是中国家电零售业的老大国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业.国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上.2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同年12月国美电器以亿元,高于苏宁出价的20%并购大中,成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业.“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生.”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训,例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干.他们始终坚持“以德为本,立德立人”的用人观和“重诺守信,诚信为本”的价值观.在招聘员工时本着先挑老实人,再挑聪明人的原则.员工上岗后,企业为他们开设了提高执行力,塑造竞争力的培训课程,并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”,还主张把办公室与教室联系在一起,鼓励员工随时随地的学习.公司还为员工提供了舒适的休息环境,如员工俱乐部,员工沙龙.但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底,一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训,企业文化并不浓,导致了一系列的跳槽事件.”鉴于近年来销售利润的下滑,国美开始把目光转向了卖场的购物环境上.位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局,宽阔的过道,明亮的灯光.此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系.国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费.但是,国美并不是与所有的供应商的关系都很好.在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销.与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬.不允许厂商悬挂自己的横幅,促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字.强控卖场使得双方关系紧张.进入苏宁,厂商在此受到的限制就比较少了,大大小小的厂家横幅满目皆是.那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司.其服务理念是“至真至诚,阳光服务”.苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁的最终目标.在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上,你可以看见类似“苏宁人才观：人品优先,能力适中,敬业为本,团队第一.”苏宁经营理念：“整合社会资源,合作共赢,满足顾客需要,至真至诚.”的标语.苏宁推出“3C＋”模型,主动与厂商共同研发个性化产品,提供整个供应链的经营品质.而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流.为树立品牌形象,苏宁参加了许多公益性事业.其一年内捐赠善款1000万元.此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军.他们中的大多数都是农民.苏宁还不断的吸收安置下岗工人,还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”.最近,苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划.然而,苏宁给员工都规定了最低的销售额,员工为了完成任务往往不得不超时工作.苏宁与国美有着类似的组织结构和相似的扩张模式,都采用快速铺网战略.以下是相关的结构模型和BCG矩阵高低国美相关产品的预期销售比例BCG 矩阵高 低苏宁相关产品的预期销售比例BCG 矩阵案例分析一、分析国美与苏宁在组织文化上的异同.所谓组织文化,是指组织成员共有的价值和信念体系.这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式.它代表了组织成员所持有的共同观念.我们用七个维度来准确的表述组织文化：1、组织结构——对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作.2、经营战略——用机会和威胁评价现在和未来的环境,用优势和劣势评价企业现状,进而选择和确定企业的总体、长远目标,制定和抉择实现目标的行动方案.3、工作人员——管理决策的结果对组织成员影响的程度.4、共同价值——围绕团队而不是个人来组织工作的程度.5、技术能力——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度.6、管理风格——授权给员工以达到最佳工作效果.7、工作程序第一、从组织结构上看,国美和苏宁都是根据自己的发展战略考虑的组织结构.因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资源,达到整体利用最优的目的.这样的组织结构使得组织在管理过程中,明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系,使每个组织成员都明确自己应该干什么,有哪些方面的权力,归属谁直接领导.责权利的明确保持了组织的稳定性和增进组织运行效果.第二、从经营战略上看,国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的.国美之所以能取得如此巨大的成功,主要靠的是国美模式即：专业连锁,五个统一,低价取胜,专业连锁就是大量发展连锁店,以量取胜；五个统一,即统一品牌和形象标识,统一采购,统一配送,统一管理,统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”.苏宁的特别模式主要体现于三个方面,一是它的明确的商品侧重——空调,二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系,三是其“一条龙”的顾客服务.第三、从员工导向上看,国美与苏宁还处于低级阶段.管理者在决策时考虑的还是自身利益.如国美对新进员工的培训计划,他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺.而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工,所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作. 第四、在团队共同价值方面,苏宁就略胜一筹了.苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”,个人再优秀也不能脱离团队.据调查,国美虽然也是以团队为单位进行工作,但它还没有成为一种强势文化,还没有被多数人认可. 第五、管理风格和技术能力,国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度.可以在案例中看到,他们一方面为员工培训,鼓励员工学习,树立标杆,意在调动起大家的竞争意识和进取心.而另一方面,他们又强调员工间的合作.但是如果在这两个方面都要坚固的话,那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平.另外从创新与风险承受力上来说,国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差.也许是因为两家公司并不是制造企业,他们不涉及新产品的研发与新技术的开发.他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客.在风险承受力上,由于国美的发展稳定性性差,这就需要员工有一定的风险承受力.最后从整体来看,与世界优秀企业相比,国美与苏宁的组织文化还有许多不足.他们应该努力使员工学习并发展对公司有利的文化.如加强员工的技术能力和进取性,创新与风险承受力.二、对苏宁国美的环境分析.所谓外部环境就是指存在于企业之外的影响企业业绩的各种力量、条件因素和机构.它分为具体环境和一般环境.具体环境包括那些对管理者的决策和行为产生直接影响并实现组织目标直接相关的要素,它主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团；一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术和全球条件.同样,供应商也扮演着利益相关者的身份,利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行为影响的任何相关者.从上面的案例中我们可以看出,国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费,说明国美是很看重与海尔的合作并且希望与之有良好的合作关系.国美在对待供应商的态度方面有些强硬,不允许厂商悬挂自己的横幅,强控卖场使得双方关系紧张.国美这些举措实在采用更直接的利益相关者管理.相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于“处世”,厂商在苏宁卖场受到的限制少,可以悬挂自己的横幅.苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系,卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系.国美与苏宁面对相同的供应商采取不同的管理方式是有具体原因的,国美作为国内家电连锁的老大牌,在国内占据很高的市场份额供应商的不确定性因素比较低,所以他完全可以采用强硬的管理.相比之下苏宁起步比国美晚4年门店规模尚未与国美匹敌,但发展势头却极其迅猛,需要与供应商保持更加良好的关系,他所面临的不确定性相对要高采用利益相关者伙伴关系是非常正确的.三、国美苏宁所采取的组织战略国美电器跟苏宁电器均是中国大型家电连锁企业,属于多事业公司.由于国美的升值,苏宁在大中并购案中失败.国美并购同行业的业务如永乐,大中,来扩大市场份额,属于增长型战略的横向一体化.两家在扩张的时候都采用快速铺展战略,不断的增开新店,通过内部扩张来提高销售额,属于增长型的直接扩张.但国美的扩张速度要比苏宁的快,而且国美的门面店要比苏宁的多.苏宁是稳步的发展,而国美则是急速的前进.由此可以看出,苏宁战略是稳定型战略和增长型战略的结合.而国美战略更多的倾向于增长型战略.通过苏宁国美的BCG矩阵,可以看出各事业层的发展情况.过时的家电瘦狗呈低增长率,低销售额.小家电、数码电子产品明星呈高增长率和高销售额.国美的音像制品,苏宁的空调都呈低增长率但占较高的销售比例.小家电、数码电子产品是可以提供较高的潜在收益,暗示企业可以在这方面增加投资.BCG矩阵有助于管理者建立资源分配决策.国美苏宁都坚持薄利多销,以低成本、高质量、品种齐全、好的售后服务来吸引顾客.较其他家电销售商而言,两家规模大,融资能力强,更具低成本和高质量的竞争优势.苏宁一方面采取低成本战略,一方面采用差异化战略.如苏宁主动与厂商共同研发个性产品,使自己的产品有别于别的电器销售商,以此来创造价格升值,创造新的在位优势.同厂商合作研发产品在一定程度上可以改善企业跟供应商的关系,成为更好的合作伙伴.苏宁的组织结构是按传统和现代相结合的方式来划分部门的,公司分为行政部、信息部、人力资源部等.公司采取职能层战略来支持事业层战略,使之得到更好的实施.四、总结经过结合管理学理论的分析以及我们所作的市场调查,我们对苏宁电器和国美电器的现状得出如下结论.1、二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其相似.区别在与国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型2、财务风险是两家企业共同面临的最大问题.资金是企业运转的根本.规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的金钱后盾.因此苏宁国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系,以确保发展无后顾之忧.3、品牌形象是两家企业下一个要关心的问题.很多人在没有来得及比较两家的价格之前,选择的依据是感觉.感觉是什么,就是品牌在公众中的形象.4、国美低价战略不是一个长久之计.他们的低价是强迫供应商压低价格,这会使双方关系更加紧张.如果像苏宁垄断空调这样类似的事情再发生,那么国美再凭“地盘大”也难有什么胜算了.5、苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝.这种做法在一定程度上就帮助解决了品牌形象问题.6、网络是两家企业竞争的新领域.谁能够把握好这个销售渠道,谁能够充分利用网络的快捷、简便开发出一套新的完善的低成本、高效率的销售方案,谁就会在未来的市场占有绝对优势.7、国美和苏宁在不断增加连锁的同时也应该思考一个问题：每增加一家连锁店所需要的成本是巨大的,然而顾客毕竟是有限的.有限的收入能否充分的抵减所有的成本呢。
国美电器、苏宁电器财务报表对比分析探索两大家电连锁巨头的财务特征
国美电器、苏宁电器财务报表对比分析探索两大家电连锁巨头的财务特征一、本文概述本文旨在通过对国美电器和苏宁电器这两大家电连锁巨头的财务报表进行深入对比分析，探索它们的财务特征，进而揭示各自的经营状况和财务健康状况。
财务报表是反映企业经济状况的重要工具，通过对比分析两家公司的财务报表，我们可以了解它们的盈利能力、偿债能力、运营效率以及资产管理水平等方面的信息。
我们将对国美电器和苏宁电器的财务报表进行简要介绍，包括资产负债表、利润表和现金流量表等关键报表。
然后，我们将从多个维度对两家公司的财务报表进行详细的对比分析，包括收入结构、成本控制、利润水平、资产负债率、现金流状况等方面。
在对比分析过程中，我们将运用财务比率分析、趋势分析和结构分析等方法，深入挖掘两家公司财务报表中的关键信息，揭示它们的财务特征。
我们还将结合行业背景和市场竞争情况，对两家公司的财务状况进行深入探讨。
通过对比分析，我们将总结出国美电器和苏宁电器各自的财务特征，为投资者和利益相关者提供有价值的参考信息。
本文还将为家电连锁行业的企业提供借鉴和启示，促进整个行业的健康发展。
二、国美电器与苏宁电器财务报表概述本章节将对国美电器和苏宁电器的财务报表进行概述，以揭示这两大家电连锁巨头的财务特征。
财务报表是企业财务状况的重要体现，通过对比分析两家公司的财务报表，我们可以了解它们的经营策略、盈利能力、资产状况、偿债能力以及未来发展潜力。
从资产规模来看，国美电器和苏宁电器均拥有庞大的资产总额。
两家公司的资产规模不断扩大，表明它们在家电连锁行业的市场地位日益稳固。
其中，苏宁电器的资产总额略高于国美电器，这可能与苏宁电器在多元化战略和线上线下融合方面的投入较大有关。
从营业收入来看，两家公司的营业收入均保持稳定的增长态势。
苏宁电器的营业收入略高于国美电器，这可能与苏宁电器在电商领域的领先地位以及更广泛的销售渠道有关。
同时，两家公司的毛利率和净利率水平也相对稳定，反映了它们在成本控制和盈利能力方面的优势。
上市公司营运资金管理——以苏宁电器和国美电器为例
上市公司营运资金管理——以苏宁电器和国美电器为例班级：姓名：学号：一、研究目的企业的营运资金，是企业在日常经营活动中短期占有的资金，是流动资产减去流动负债后的差额。
对于商业企业而言，营运资金占企业资金的绝大部分，其周转速度及平均占用余额直接影响企业效益，同时营运资金也是衡量一个企业短期偿债能力的重要指标，是企业得以生存的血液，一旦发生问题企业就难以生存，更加谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。
营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。
一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金是企业财务管理的重要组成部分。
而营运资金管理的核心内容就是对资金运用和资金筹措的管理。
从金融危机对企业的影响来看，营运资金是关系企业生存和发展的重要方面，所以对目前公司营运资金管理现状与研究显得十分必要。
而家电零售企业虽然是零售企业，但他的商品都为大型商品，因此，家电零售业与一般零售企业的营运资金相比，具有其特殊性。
所以对家电零售业进行营运资金管理研究显得尤为重要。
二、研究内容本文以苏宁电器研究为主，通过营运资金周转期指标来评价企业的营运资金管理水平，做调查报告，不仅可以为家电零售业营运资金管理研究提供数据，而且对于企业认识营运资金管理重要性有着增强的作用。
同时，通过对国美电器和苏宁电器两家企业的营运资金状况进行对比分析研究，来了解两家企业的发展状况，并说明营运资金对企业的重要性，希望对整个家电零售行业的营运资金管理具有借鉴意义。
最后，我们从渠道管理、供应链融资、ERP和网络技术应用等新视角对提高企业营运资金管理绩效提出合理化建议。
三、研究过程（一）两家企业的基本介绍1.苏宁电器苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。
国美苏宁电器营运资本管理对比分析与评价
国美\苏宁电器营运资本管理对比分析与评价作者：汪泓来源：《时代金融》2011年第30期【摘要】本文在对营运资本管理的相关理论进行分析的基础上，结合国内国美电器和苏宁电器两大零售商的实际情况，论述了企业营运资本管理的基本理论，并对其进行对比分析，最后针对两大企业在对比过程中出现的一些问题提出了一些加强营运资本管理的针对性改进措施。
【关键词】国美电器苏宁电器营运资本流动资产流动负债一、营运资本管理概述“营运资本”的概念有狭义和广义的解释。
广义营运资本的意义就是企业的流动资产总额，狭义的营运资本是指企业的流动资产总额减去各类流动负债后的余额，也称净营运资本。
但从财务管理者的角度来说，单纯的研究流动资产和流动负债的绝对值没有太大的参考价值，因此，大多数情况下，我们将营运资本的概念界定为净营运资本，即营运资本=流动资产-流动负债。
营运资本管理是指以经营活动现金流量控制为核心的一系列管理活动的总称。
营运资本是企业总资本最具活力的组成部分，其运转和管理与企业的生存发展密切相关。
科学而有效的营运资本管理可以保证企业长期规划中的现金流量准里实现，进而促进企业价值最大化目标的实现。
二、国美、苏宁具体营运指标的对比分析（一）营运资本结构分析1.国美与苏宁流动资产对比构成流动资产的项目有很多，通常主要以现金资产，应收账款和存货作为研究对象。
根据年报显示，国美和苏宁2006-2010年流动资产总额中，货币资金比重呈现显著上升的趋势。
国美的应收账款比重一直维持在相对较低的程度，苏宁是国美的数倍。
应收账款和货币资金这两个指标实际反映零售商对资金占用的能力。
从国美和苏宁历年两项指标表现看, 这表明两家公司占用供应商资金的现象较为突出。
其次，存货比重是国美比较稳定，而苏宁总体呈下降趋势，其资本政策逐渐向风险性发展。
2.国美与苏宁流动负债对比年报显示,国美和苏宁的债务主要是流动负债,几乎没有长期负债。
而在流动负债中,又以短期借款、应付账款、应付票据为主。
国美与苏宁比较分析（精选5篇）
国美与苏宁比较分析（精选5篇）第一篇：国美与苏宁比较分析国美与苏宁比较分析在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当，数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额不相上下，“杀机”无限。
国美和苏宁作为家电零售企业的两大巨头，他们之间的竞争也从未停息过。
苏宁与国美虽然有着类似的组织结构和相似的扩张模式，但是各自也有着自己的特点。
从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。
国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。
苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。
管理者在决策时考虑的还是自身利益。
如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。
而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。
在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。
苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”。
在管理风格和技术能力上，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。
他们一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。
而另一方面，他们又强调员工间的合作。
但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。
从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。
也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。
他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。
在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。
国美苏宁财务状况对比分析
国美苏宁财务状况对比分析1、行业及企业概况1.1家电连锁行业概况数据显示，在家电连锁市场份额中，大部分的份额由国美和苏宁两大巨头垄断。
国美、苏宁快速扩张的同时又保持强劲盈利能力的根本原因在于其核心竞争力，即国美、苏宁的两大赢利模式——“类金融”模式和非主营业务盈利模式。
A“类金融”盈利模式在中国内地电器零售商中所处的市场地位使得国美、苏宁与供应商交易时的议价能力处于主动位置。
通常情况下，国美、苏宁可以延期6个月支付上游供应商货款，这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金，占用供应商资金用于规模扩张是国美、苏宁长期以来的重要赢利手段。
B非主营业务赢利模式国美、苏宁“吃”供应商的非主营业务赢利模式指以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模。
但是低价带来的赢利损失并非由国美、苏宁独自承担，相反地，国美、苏宁将其巧妙地转嫁给了供应商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失。
当前居民消费能力不断增强，“家电下乡”和“以旧换新"等政策使中国家电消费市场面临较好的发展机遇。
但是，这两种盈利模式也带来了一系列问题和隐患：债务结构不合理，流动债务比例过高；企业与供应商关系紧张；国家相关政策的限制等。
因此有必要对国美电器和苏宁电器的财务特征进行深入的分析和探讨，通过详细的比较分析找出两者的共性和存在的差异，从而为相关决策者提供有价值的参考。
1.2国美、苏宁公司简介及近期发展重点1.2.1国美简介及近期发展重点国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业。
2019年6月国美电器在香港成功上市(港交所股票代码：0493)，是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
其销售网络已经覆盖了很多中国大中城市，截至2019年底，拥有门店数量1643家。
目前国美除加大网络覆盖，门店改造及信息系统建设以外，重点还包括深耕二级市场，二级市场门店网络快速扩张，持续优化供应链及物流配送链；大力发展电子商务，提升多渠道经营能力；强化3C业务（电脑相机及通讯设备等数码产品）。
国美与苏宁调查对比的总结报告
国美与苏宁调查对比的总结报告国美与苏宁调查对比的总结报告国美与苏宁对比分析发言稿通过对国美与苏宁的案例阅读，我们小组通过小组一致赞同对两大电器品牌的以下三个方面展开分析讨论。
一：组织文化；二：其企业环境；三：企业人力资源管理。
下面是我们对这三个方面的分析概况：一、国美与苏宁在组织文化上的异同。
组织文化是指组织成员共有的价值和信念体系。
它代表了组织成员所持有的共同观念。
我们用一下几个方面来准确的表述组织文化：第一、从注重细节；第二、从结果重要程度；第三、从管理者考虑结果对组织成员的影响上；第四、在团队意识方面；第五、进取精神第六、创新与风险承受力。
二、对苏宁国美的环境分析在我们对国美和苏宁的调查中，我们主要对其外部环境中供应商部分进行了相关了解与分析，这同样让我们了解到国美与苏宁两方在对待相同供应商时是如何处理同他们的关系以及管理的。
国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费，说明国美是很看重与海尔的合作。
国美在对待供应商的态度方面有些强硬，双方关系紧张。
相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于“处世”，厂商在苏宁卖场受到的限制较少。
三、关于苏宁国美的人力资源管理人力资源管理是指为了提高企业绩效水平培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法，是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南。
国美非常注重人力资源管理以及员工的职业培训，为新员工组织学习一些培训课程以及“蓄水池人才培养工程”都能看的出来国美对人力资源管理的重视程度。
苏宁在此方面做的也很好，他们对需要的人才的观念是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一”。
苏宁不断的吸收下岗工人，下岗工人本身具有的工作经验与苏宁的需求正好达到双赢。
为了控制住人才的流失，苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元的股票期权的激励计划不但使得员工努力程度加大最主要还让他们有意愿在苏宁安定的工作。
以国美和苏宁为例的类金融模式研究
以国美和苏宁为例的类金融模式研究作者：王璐来源：《科学与财富》2018年第15期摘要：居民生活服务类等行业中发展迅速，受到业界广泛关注。
根据融资优序理论及财务战略理论，本文通过对国美电器和苏宁电器的对比研究发现：以占用供应商资金为特征的类金融模式是一把“双刃剑”，运用得当能够发挥其低成本优势及由此带来的快速规模扩张和强劲的盈利能力，可一旦失控则会导致资金链断裂，其多米诺骨牌般的风险传导效应甚至会危及金融安全和社会稳定。
研究表明，在零售业规模扩张中，重视供应链管理、确保投融资策略与期限相匹配的财务策略、提升营运资本的运营速度和周转能力，有助于控制类金融模式的风险。
关键词：类金融模式；财务风险；零营运资本；资产营运能力一、问题提出类金融模式是指如同商业银行一样，低成本或无成本吸纳、占用供应链上各方资金并通过滚动的方式供自己长期使用，从而得到快速扩张发展的营商模式（郎咸平，2010）。
近年来，连锁企业类金融模式已经被零售业、房地产业，以及高尔夫球会、书店、美容院、洗衣店、快递业务等生活服务业广为采用。
类金融模式发展源于商业信用行为，按照融资优序理论，在不对称信息和融资成本的影响下，企业融资一般遵循内源融资、债务融资、权益融资的先后顺序。
在债务融资中，商业信用的融资成本低于银行借款的融资成本。
Tirole J（2006）实证发现，在发达国家，向供应商融资占企业融资总额的比例分别为：美国8%，日本17.9%，德国8.2%，英国5.7%，法国15.5%，意大利12.5%。
此外，融资优势比较理论认为，商业信用是资本市场融资渠道的一种重要补充。
当企业资金紧张、贷款困难时，使用供应商资金便成为破解资金困境的一种重要手段。
Fisman and Love（2003）证实，在发展中国家，由于金融服务业欠发达，向供应商融资在企业融资结构中的比例更大；谭伟强（2006），张铁铸、周红（2009）也有相似结论，即商业信用与银行信用之间存在着相互替代的关系。
苏宁与国美财务报表对比分析
苏宁与国美财务报表对比分析一，苏宁与国美财务报表比较1，资产类项目比较分析从上面的表格和图中可以看出,2009年到2013年苏宁的应收账款、存货、流动资产一直高于国美电器,苏宁的资产总额除2009年接近于国美电器,2010年之后一直高于国美电器,两家的总资产中都以流动资产为主,总体来看,苏宁资产主要项目都略优于国美,资产实力更雄厚。
1，负债及所有者权益类项目比较分析图中可以看出,除2009年苏宁的应付账款比国美低,其余几年均高于国美。
苏宁从2012年开始下降,2012年苏宁应付账款占负债总额为22.23%,2012年国美应付账款占负债总额为26.80%.图中可以看出,苏宁和国美流动负债和负债总额增长模式基本一致,但不论是流动负债还是负债总额,苏宁的都比国美高,通过计算,2012年和2013年上半年,苏宁的流动负债占负债的比重分别为87.66%和87.395%,国美流动负债占负债总额的比重分别为101.39%和101.52%;说明苏宁和国美的流动负债占负债总额的比重都很高。
可以看出,2009年到2013年上半年,苏宁的所有者权益逐年呈上升趋势,国美的所有者权益变化趋势较平稳,2011年开始略有减少,苏宁的所有者权益整体高于国美的水平2，利润表主要项目比较分析如图所示,苏宁2009 —2012年上半年主营业务收入都在逐年增长,2012年高达9835720万元,2013年半年主营业务收入为5553260万元;国美2009-2011年主营业务收入逐年增长,但是2012年与上年同期相比下降,而且最高的主营业务收入也只有5982079万元。
很明显,各年度苏宁的主营业务收入都高于国美,而且发展潜力更大,说明苏宁的盈利能力比国美强。
2009到2011年,国美主营业务利润逐年上升,2011年开始下降,苏宁近几年变化幅度都比国美大,尤其是2010年比2009年苏宁的主营业务利润减少了334308万元,减少了86.27%,而2012年比2011年减少了343048万元。
比较国美和苏宁的营运资金战略
比较国美和苏宁的营运资金战略(2011-06-16 17:08:30)转载分类：文章小结标签：财经经营成功的企业，各有不同的战略和秘密，但经营失败的企业，都有共通的问题和征兆，就是现金链条断裂。
发达国家的统计数据显示，每五家破产倒闭的企业中，有四家是盈利的，只有一家是亏损的。
可见，企业的倒闭主要是因为缺乏现金，而并非因为盈利不足。
因此，现金流量分析在财务报表分析中具有举足轻重的作用。
现金流量分析的一个重要内容就是研究财务弹性与现金流量之间的关系。
所谓财务弹性，是指企业对市场机遇和市场逆境的应变能力。
对于拥有充裕经营性现金流量和现金储备的企业而言，一旦市场出现千载难逢的投资机会或其他有利可图的机遇，就可迅速加以利用，而一旦出现意想不到的市场逆境，也可以游刃有余，坦然应对，还本付息和股利支付的能力也有保障。
反之，对于经营性现金流量捉襟见肘、现金储备严重匮乏的企业，面对再好的投资机会和其他机遇，也只能望洋兴叹，对于始料不及的市场逆境，很可能丧失还本付息和股利支付能力，从此一蹶不振。
在研究财务弹性与现金流量之间的关系时，除了考虑企业的经营性现金流量和现金储备这两个重要因素外，还必须充分考虑企业运营资本管理中OPM(Other People’s Money)战略的影响。
所谓OPM战略，是指企业充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，将占用在存货和应收账款的资金及其资金成本转嫁给供应商的运营资本管理战略。
简言之，OPM战略本质上是一种创新的盈利模式，是“做大做强”的生动实践。
衡量OPM战略是否卓有成效的关键指标是现金转化周期 (Cash Conversion Cycle)，其计算公式如下现金转化周期＝(应收账款周转天数＋存货周转天数)－账款周转天数现金转化周期越短，表明企业在运营资本管理中所采用的OPM战略越成功。
成功的OPM战略不仅有助于增强企业的财务弹性，还可增加经营活动产生的现金流量。
近年来异军突起的以国美电器和苏宁电器为典型代表的“大卖场”，打破了我国家电行业里制造厂商与其客户的力量平衡，使家电制造厂商在一定程度上丧失了在定价上的“话语权”，价格战的主导权有被“大卖场”取而代之的趋势。
苏宁云商与国美电器财务报表比较分析
苏宁云商与国美电器财务报表比较分析
以下是苏宁云商与国美电器的部分财务指标比较分析：
1. 营业收入：
苏宁云商和国美电器的营业收入均呈现出稳步增长的态势。
2019年，两家企业的营业收入均超过了1万亿元人民币。
苏宁云商
的营业收入为12745亿元，国美电器的营业收入为10138亿元。
2. 净利润：
2019年，苏宁云商的净利润达到了49.42亿元，而国美电器的
净利润为11.66亿元。
这显示出苏宁云商的盈利能力更强。
3. 总资产：
苏宁云商的总资产较国美电器要高，2019年苏宁云商的总资产
为3038.86亿元，而国美电器为1391.75亿元。
4. 负债率：
苏宁云商和国美电器的负债率均较低，分别为42.43%和64.76%，这表明两个企业的财务状况较为稳健。
5. ROE（净资产收益率）：
苏宁云商的ROE为16.83%，而国美电器的ROE为8.7%。
这表明
苏宁云商在资产运营效率上更优秀。
综上所述，苏宁云商在营业收入、净利润、总资产和ROE等方
面表现都要优于国美电器。
然而，两家企业的负债率都比较低，这
表明它们都有较好的财务状况。
苏宁云商OPM战略下的营运资本管理案例研究
苏宁云商OPM战略下的营运资本管理案例研究在国内外企业经营和发展的过程中,营运资金发挥着可用资金周转与运送的作用,它是企业自身经营与发展的保障。
企业营运资金的周转频率和使用效率,对于企业是否能够得到充足的可用资金,用以维持正常的运营活动具有重要作用。
但是,我国企业在发展壮大的过程中,由于内生资金有限,往往存在着营运资金短缺,筹资困难,营运资金周转率低等问题,这些问题都限制了企业的成长和可持续发展。
为了保证企业资金流的充裕,加速流动资产的周转,许多企业运用OPM战略进行营运资本的管理。
伴随着OPM战略在企业营运资本管理中的成功运用,企业自身销售渠道价值得以保持和提升,经营规模逐渐扩大,增强了企业与上游供应商的讨价还价能力,延迟了应付账款的付款期限并无偿占用应付给供应商的资金,在此基础上又继续扩大自身经营规模,进一步保持和提升自身的销售渠道价值优势,获得更加充足的流动资金满足企业经营中的资金需求。
企业运用OPM战略进行营运资本管理,使营运资金得到了高效利用,保证了企业的正常运营和发展空间,同时也为企业的快速发展带来了强大动力。
本文以苏宁云商营运资本管理OPM战略的运用为案例研究背景,分析研究了其如何运用OPM战略进行营运资本管理,满足企业在规模扩张过程中对资金的大量需求,为企业带来利润的快速增长和良好发展,并以营运资本结构、营运资本周转和主要财务能力的对比分析为研究方法,对企业在OPM战略下的营运资本管理进行评价并给出参考建议。
通过对苏宁营运资本管理中OPM战略的运用进行研究和全面客观的评价发现:OPM战略虽然能帮助企业解决筹资困难、营运资金短缺等问题,使得企业在行业竞争中保持优势地位。
但是,企业也应结合自身特点选用OPM战略,更应合理、适度运用OPM战略对企业营运资本进行高效管理,为企业实现良好经营和可持续发展做出贡献。
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苏宁易购与国美零售OPM战略下的营运资金管理绩效对比分析
研究
随着互联网技术的突飞猛进,网络销售抢夺了传统门店的很大一部分市场份额,相关政策和市场需求都对零售业形成一定冲击。
但是,伴随着经济结构的优化,消费需求的升级,国内零售行业状况有所好转,并遏止了持续多年的增速下滑的态势。
在“新零售”背景下,快速转型回应市场需求的实体零售业迎来曙光,不少零售企业借此东风重新整合企业资源,创新渠道,扩宽业务单元。
然而伴随着转型升级的是成本上升,采购成本、物流成本和销售成本逐步上升,不少企业疲于应付升级过程中的资金需求,而无法分散更多精力提升企业运转效率,企业营运资金管理在此时扮演着越来越重要的角色。
本文选择OPM战略角度作为切入点,以苏宁易购和国美零售两家零售业龙头企业为例,结合渠道管理理论来对比分析二者的营运资金管理成效。
本文首先简单阐述了研究背景及意义、文献综述、研究内容及技术路线、研究方法和创新之处。
然后综述营运资金管理、OPM战略以及渠道管理相关理论。
在此理论基础上,对苏宁易购和国美零售的营运资金管理绩效进行对比。
首先,对苏宁易购和国美零售公司概况以及实施OPM战略现状进行简要介绍,其次分别基于要素和渠道角度对二者进行详细分析并对比了二者的营运资本结构和财务弹性,再次,根据上文数据对比的结果,分析得出苏宁易购在实施OPM战略时存在多元扩张分散渠道、销售渠道价格定位模糊、门店少物流成本高等问题,国美零售存在过度挤压供应商、物流渠道消费者满意度低、“共享零售”落实困难等问题。
对此提出针对苏宁易购的建议有充分利用多元渠道服务OPM战略、线下服务反哺线上,建议国美零售继续改善与供应商的关系、让利消费者、明确线下分工。
本文旨在结合渠道管理理论,从OPM战略视角来分析两家新零售企业的营运资金管理绩效,最终得出结论建议实施OPM战略企业认识到,高效率运营周转是抵抗风险的基础,与供应商保持长期合作共赢同时适当让利消费者保障销售渠道控制力均有利于提高OPM战略下的营运资金管理绩效。