第四章-项目范围管理
第4章 项目范围之类、责任和活动顺序的确定
简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花半 点时间在这个象限。但我们往往在一、三象限 来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限 去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是 休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是 很有价值的。然而向阅读令人上瘾的无聊小说、 毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的 休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心 的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就21 项目计划 会发现其实是很空虚的。
第三象限是紧急但不重要的事。
表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我 们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就 算重要也是对别人而言。电话、会议、突来 访客都属于这一类。我们花很多时间在这个 里面打转，自以为是在第一象限，其实不过 是在满足别人的期望与标准。
项目计划
20
第四象限属于不紧急也不重要的事
Where----- 空间布局 “何地做？”即明确项目的 实施地点，了解项目实施的 环境条件和限制条件。 Who ------ 明确职责 “谁去做？”即明确每项工作 由谁完成。
What----- 具体任务、要求 “做什么？”即明确一个时期 的具体任务和要求。
When---- 时间进度 “何时做？”即规定项目中各 项工作的起始时间和完成时间。
目标是行动的导航灯!
2013-3-31
项目目标
• 项目目标是目标小组或承约商为了达到项目发起 人或者客户预期利益而完成的有形产出物。 • 项目目标通常是从产出物或者交付物、完工时间 和成本等角度来确定的。
目标制定的SMART原则
1、明确的：
有人说：“我将来要做一个伟大的人”。这就 是一个不具体的目标。目标一定要是具体的，比如 你想把英文学好，那么你就订一个目标：每天一定 要背十个单词、一篇文章。 有人曾经做过一个试验，他把人分成两组，让 他们去跳高。两组人的个子差不多，先是一起跳过 了1米。他对第一组说：“你们能够跳过1.2米。”他 对第二组说：“你们能够跳得更高。”经过练习后， 让他们分别去跳，由于第一组有具体的目标，结果 第一组每个人都跳过1.2米，而第二组的人因为没有 具体目标，所以他们中大多数人只跳过了1米，少 数人跳过了1.2米。这就是有和没有具体目标的差别 8 项目计划 所在。
工程项目组织与管理讲义(第四章)
工程项目组织与管理讲义（第四章）第四章工程项目范围管理考试要点：1.熟悉范围定义的概念、依据和成果，范围确认的依据、方法和结果，范围变更控制的依据，项目工作范围变更控制系统。
2.掌握范围定义的方法。
第一节工程项目范围定义一、工程项目范围管理概念工程项目范围管理是指确保项目完成全部规定要做的工作，而且仅仅完成规定要做的工作，从而成功地达到项目目标的管理过程。
二、工程项目范围定义（一）范围定义的概念（熟悉）工程项目范围定义就是把项目的可交付成果（一个主要的子项目）划分为较小的、更易管理的多个单元。
范围定义的目的如下：①提高费用、时间和资源估算的准确性；②确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准，即：划分的独立单元要便于进度测量，目的是及时计算已发生的工程费用；③明确划分各部分的权力和责任，便于清楚地分派任务。
（二）范围定义的依据（熟悉）1.工程项目概况。
2.项目的约束条件。
3.项目其他阶段的成果。
4.历史资料。
5.各种假设。
（三）范围定义的方法（掌握）1.工作分解结构的概念和目的（1）工作分解结构的概念工作分解结构是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，使它们之间的关系协调一致，从而控制整个项目目标。
从上述定义和WBS的名称上不难看出，它是将合同中要做的全部工作分解成合适大小的部分来编制项目目标计划的一种结构或框架，这种结构或框架具有层次性。
对简单的项目，只需分成三层，即项目、子项目、工作。
对复杂的或大型的项目，为清晰起见，则分成五至六层。
工作分解结构中，每下降一级表示项目单元的描述逐渐变得详细。
（2）工作分解结构的目的①将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元，这些较小的项目单元有时也称作工作或活动。
②将这些工作或活动与组织机构相联系，将完成每一工作或活动的责任赋予具体的组织或个人，这就是组织或个人的目标；③对每一工作或活动做出较为详细的时间、费用估计，并进行资源分配，形成进度目标和费用目标；④可以将项目的每一工作或活动与公司的财务账目相联系，及时进行财务分析；⑤确定项目需要完成的工作内容和项目各项工作或活动的顺序；⑥估计项目全过程的费用；⑦可与网络计划技术共同使用，以规划网络图的形态。
《工程项目范围》
4.5工程项目范围变更控制
• Ⅱ.项目范围变更控制依据原因：外部事件；
项目工疏漏； 增加项目价值。
• 项目范围变更请求
• 项目范围计划
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4.5工程项目范围变更控制
• Ⅲ.项目范围变更工具和方法 关键：发现项目范
•
项目范围变更控制系统 围变更控制出现问
种项目管理活动。
• 其目的——明确界定项目产出物和工作。
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4.3.2项目范围定义工具和方法
• 1）工作分解结构（新WBS） • 2）工作分解结构模板（旧WBS）
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1）工作分解结构（新WBS）
• 思路：项目最终成果——全部工作包
• （工作包：是WBS的最底层，内容单一， 便于一负责人管理）
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工程项目范围管理
• 工程项目范围管理
• ——为达到项目目标对项目工作内容 及范围保持控制所需要的一系列工作 与过程。
• 工作内容：
•
工程项目启动、~范围规划
•
~范围定义、~范围核实
•
~范围变更控制(P86)
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建设主体与工程项目范围
• 项目管理按主体分： • 1）业主方工程项目管理 • 2）监理方工程项目管理 • 3）承包方工程项目管理 • （施工方、设计方、工程总承包方等）
4.1工程项目启动
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4.1工程项目启动
• 工程项目策划 • 工程项目章程 • 工程项目初步范围说明书 • ——收集需求 • （需求文件、需求管理计划、需
求跟踪矩阵）
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4.2工程项目范围规划
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4.2工程项目范围规划
• 4.2.1项目范围规划 • 4.2.2项目范围规划工具及方法 • 4.2.3项目范围规划结果
项目目标与范围管理
1、范围管理概述
CONTENTS
01 项目范围的概念 02 项目范围与产品范围 03 项目范围管理及其过程
1)项目范围的概念
项目范围（Project scope），是指成功地实现项目的目标（最终产品或服务）所必须完成 的、全部且最少的工作。
单击此处添加小标题
全部的－－指成功 地实现项目的目标 所进行的“所有工 作”。
交付成果
• 交付成果是预期的 项目周期内的输出
• 交付成果包括 – 时间 – 质量 – 预计成本
里程碑
• •
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战略性计划
• 所有项目都应服从执行组织的战略目 标——执行组织的战略性计划应该作 为项目选择决策的一个因素。
战略分析工具： SWOT分析
SWOT分析：优势、弱点、 机会、威胁
• Strengths • Weaknesses • Opportunities • Threats 因素：社会、技术、经济、
• 与真正的用户讨论需求
定义需求时 的问题
定义需求时的问题 （续）
• 多种用户，多种需求 （确定优先级，即需求层 次）
• 曲解用户的需求
需求镀金
对用户的需求有选择的过 滤
第4章 项目范围管理习题+答案
第四章项目范围管理习题一、单项选择题1．在你以前的项目实施期间，即使你交付了客户指定的内容，你也很难得到范围定义的签字认可。
为了未来项目更好实施，你会更注意哪个过程?（ B ）A．绩效报告。
B．范围确认。
C．范围定义。
D．管理收尾。
2．下列规则除以外对于工作分解结构最低层次的工作包都是正确的。
（C ）A．可以在一个位置不发生中断地完成。
B．可以做出可信的估算。
C．必须且只能分配给一个人。
D．必须在80小时内完成。
3．下列哪项最不真实?(正确的英文为：which 0f the followings is most false：) （C ）A．WBS的最低层次也可以叫作工作包。
B．WBS词典可以用于保存各种工作要素的说明。
C．承包商的WBS和合同工作分解结构(CWBS)基本上是相同的。
D．WBS中的工作包还可以进一步细化。
4．客户通知你对原始范围做一项小的变更。
与整个项目相比，这是一项很小的投入，并且你需要这个大项目的亲善关系。
你将：（D）A．拒绝做这个工作。
B．同意免费做这个工作。
C．做这个工作，然后给客户开账单。
D．评估这个工作对成本和进度产生的影响，然后告诉他们你将在晚些时候决定这件事。
5．一个项目的启动阶段输出不包括下列哪项? （C ）A．项目章程。
B．约束条件。
C．产品描述。
D．项目经理选择。
6．你的公司刚刚收到对收购一个为你公司提供补充服务的公司的批准。
你被指派为这次收购的项目经理。
首席财务执行官给了你一份项目章程，她介绍了这次收购将如何改进你公司产品的市场渗透和打开一条新的销售渠道。
她还授权你在项目活动中使用组织的资源。
在回办公室的路上，你既担忧又兴奋，你要回去组织你的思路并开始计划编制过程。
使用这份项目章程，你定义了可交付成果和主要项目目标，包括成本、进度和质量测量指标。
你开始准备的是什么文件? （C）A．范围管理计划。
B．项目计划。
C．范围说明。
D．工作分解结构。
7．范围确认的主要内容是什么? （B ）A．确保项目可交付成果按时完成。
软件项目管理课后习题参考答案
第一章项目管理概述一．选择题１.项目是（D）。
Ａ．一个实施相应工作范围的计划Ｂ．一组以协作方式管理、获得一个期望结果的主意Ｃ．创立独特的产品或服务所承担的临时努力Ｄ．必须在规定的时间、费用和资源约束条件下完成的一次性任务２.你刚被指派在你的公司的一个不同的部门中管理一个大的项目。
你正试图了解项目是关于什么的，谁是主要的项目干系人，为了管理好此项目，你首先应该做（C）。
Ａ．所有的项目计划Ｂ．会见以前的项目经理，以找出他离开的原因Ｃ．与你的老板见面，了解他对项目的看法Ｄ．与你的新项目团队见面，认识他们和了解他们对项目的看法３.不属于项目的活动是（B ）。
Ａ．一种新型罐头产品的开发Ｂ．罐头产品的生产Ｃ．罐头产品的试制Ｄ．罐头产品的营销策划４.项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定的时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
此定义实际包含的含义有（D）。
Ａ．项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求Ｂ．在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定时间内完成任务Ｃ．任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求Ｄ．项目的实施具有一定的风险第二章项目实施的环境与过程一．选择题１.项目管理中应用最广泛的组织形式是（C ）。
Ａ．项目式Ｂ．职能式Ｃ．矩阵式Ｄ．网络式２.下面有关矩阵式组织环境的描述，不正确的是( A )。
A．项目的经理必须是职能部门领导，这样才能取得公司总经理对项目的信任B．项目经理和职能经理必须就谁占主导地位达成共识C．矩阵式项目组织能够充分利用人力资源D．矩阵式项目组织能够对客户的要求作出快速响应３.在下列组织结构形式中，团队建设最困难的是( C )。
A．直线式结构B．职能式结构C．矩阵结构D．项目结构４.职能式项目组织形式中项目经理的权限( A )。
A．很小B．有限C．中等D．很高５.项目在哪种组织中最不被重视（D）。
A．平衡矩阵型B．强矩阵型C．项目协调员型D．职能型６.下面各种类型的组织中，哪种最常发生冲突( B )。
(整理)《工程项目组织与管理》配套练习四.
第四章工程项目管理范围一、单项选择题1.工程项目范围管理的主要内容不包括（）。
A.项目范围界定B.项目范围执行C.项目范围确认D.项目范围控制2.工程项目范围管理是指在满足工程项目（）的条件下，定义和控制项目应该包括的具体工作。
A.资金目标B.总体目标C.质量目标D.使用功能3.范围界定的依据不包括（）。
A.项目约束条件B.历史资料C.施工方需求文件D.各种假设4.工作分解结构中用于编制项目预算的是（）。
A.第一级B.第二级C.第三级D.第四级5.工作分解结构中目的为授权的是（）。
A.第一级B.第二级C.第三级D.第四级6.工作分解结构中目的为编制里程碑时间进度计划的是（）。
A.第一级B.第二级C.第三级D.第四级7.一般的，在工作分解结构中，前三级由（）做出规定。
A.项目经理B.业主C.承包商D.咨询工程师8.对大型工程项目，在实施阶段通常将工作分解结构分解为六级，其中第三级为（）。
A.工作包B.单项工程C.单位工程D.分部分项工程9.工作分解结构的主要目的是（）。
A.对项目费用和时间进行控制B.将项目划分为多个合同，对外发包C.向与项目有关的组织和个人分配任务D.将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元，以界定项目工作范围10.（）就是将项目实施的过程、项目的成果和项目组织有机地结合在一起。
A.工作分解结构B.竣工决算书C.施工组织设计D.范围管理11.工作分解结构的（）层次直接按可交付成果划分。
A.第一B.第二C.第三D.以上均可以12.工作分解结构的建立过程错误的是（）。
A.需要识别项目的主要组成部分B.随机选择识别可交付成果的组成单元C.确定分解的每个单元是否可以恰当地估算费用和工期D.证实分解的正确性13.工作分解结构中（）。
A.级别越低，对项目可交付成果的描述越粗略B.级别越低，对项目可交付成果的描述越详细C.级别越高，对项目可交付成果的描述越粗略D.级别越高，对项目可交付成果的描述越详细14.（）要求对项目在执行过程中完成的各项工作进行及时的检查，保证正确、满意地完成合同规定的全部工作。
工程项目管理第四章
结果——正式验收。
验收文件是当事人或投资者已经认可了这个项目产品 或某个阶段的文件，他们必须为完成这项工作准备条 件，做出努力。象这种验收可能是有条件的，尤其是 在一个阶段末的时候。
（4） 项目范围变更控制(Project Scope Change Control)过程
是指当项目范围发生变化时,对其采取纠 正措施的过程以及为使项目朝者目标方向发 展而对某些因素进行调整所引起的项目范围 变化的过程.
1、工作分解结构在范围管理中的核心作用
网络计划 质量计划 横道图
责任体系
工作结构分解
劳动力及 资源计划
计划及任务书
成本控制
2、 项目工作分解结构（WBS）之外的 其它范围管理工作
某
大 学 新 校 区 建 设 项 目
设 计
新校区规划01 教学楼1 01 教学楼2 02 教学楼3 03
教学楼4 04
基础设施0n1 准 备
征地场所02
场地平整03 水电增容引入04 项目组织者临时设施05 教学楼 1 06 基础设施0n2
施 工 验 收
教学楼D1
基础设施0n1 教学楼D1 基础设施0n1
输入
工具和方法 输出
初步项目范围说 明书 项目管理计划
项目章程 成果分析 项目说明书 项目方案识别 项目经理选派 专家判断法 项目制约因素的确 定 项目假设条件的确 定
项目范围计划的结果？
初步项目范围说明书 项目管理计划书
（2）项目范围定义（project scope definition） 什么是项目范围定义？
某市国际会展中心首期工程
室外工程 11700
辅楼 12000
主楼 11000
系统集成项目管理工程师学习讲座第四章项目范围管理
五、历年考题
【2010.05】某公司最近在一家大型企业OA项目招标中胜出， 小张被指定为该项目的项目经理。公司发布了项目章程， 小张依据该章程等项目资料编制了由项目目标、可交付成 果、项目边界及成本和质量测量指标等内容组成的（41） 。
（41）A．项目工作说明书 B．范围管理计划 C．范围说明书 D．WBS 参考答案：C
（42）A.WBS是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完 成的工作 B.WBS最底层的工作单元称为功能模块 C.树型结构图的WBS层次清晰、直观、结构性强 D.比较大的、复杂的项目一般采用列表形式的WBS表示 参考答案：B
五、历年考题
【2009.11】（物的过程。
五、历年考题
【2009.11下午】阅读下列说明，针对项目的范围管理，回 答问题 1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明] C 公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务， 派出S 主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国 建设一套业务系统。S 主管精通软件开发，但是不懂汉语，而W 翻译对计算机相关技术知之甚少。 W 翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H 公司。H 公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与C 公司进行交流。 经过需求调研，杨工认为，C 公司想要建设一个视频聊天网站， 并据此完成了系统方案。在W 的翻译下，S 审阅并认可了H 公司 的系统方案。经过进一步的谈判，C 公司和H 公司签订了合同， 并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。
谢 谢！
3、创建WBS
作用(2)：
为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基 础，确定项目进度和控制的基准。 将项目工作和项目的财务账目联系起来。 确定工作内容和工作顺序，把项目分解成具体的工 作任务，就可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目。 估计项目整体和全过程的费用。 有助于防止需求蔓延。
信息系统与项目管理师教程第4版
信息系统与项目管理师教程第4版是一本涵盖了信息系统和项目管理领域广泛知识的权威教材。
本教材分为多个章节，详细讲解了信息系统和项目管理的基本原理、方法和最佳实践。
通过系统全面的介绍，读者可以获得对信息系统和项目管理的深刻理解，从而帮助他们更好地应对现实工作中的挑战。
下面，我们将按照章节的顺序，对本教材的内容进行详细介绍。
第一章：项目管理导论本章主要介绍了项目管理的基本概念、发展历程以及在现代组织中的重要性。
通过本章的学习，读者可以了解到项目管理的起源和发展，以及项目管理在各种组织中的应用情况。
本章还介绍了项目管理的核心知识和技能，对于初学者来说，是一个很好的入门部分。
第二章：项目管理过程本章详细介绍了项目管理的过程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾。
通过对这些过程的深入理解，读者可以掌握项目管理的实际操作方法，能够有效地规划和执行项目，提高项目的成功率。
本章还介绍了项目管理的相关工具和技术，对于项目管理实践者来说，是非常实用的内容。
第三章：项目整合管理本章围绕项目整合管理展开，介绍了整合项目管理中的各个方面，包括项目章程、项目计划、项目执行等内容。
通过学习本章，读者可以了解如何对项目进行全面的整合管理，确保项目的各个方面能够有机地结合在一起，提高项目整体的效率和效果。
第四章：项目范围管理本章主要介绍了项目范围管理的方法和技巧，包括项目范围的规划、定义、确认和控制。
通过学习本章，读者可以掌握如何有效地进行项目范围管理，确保项目的范围能够得到合理的界定和控制，从而提高项目的成功率。
第五章：项目时间管理本章详细介绍了项目时间管理的各个方面，包括项目进度的规划、排定、控制等内容。
通过学习本章，读者可以了解如何有效地进行项目时间管理，确保项目能够按时完成，并提高项目的整体效率。
第六章：项目成本管理本章主要介绍了项目成本管理的基本原理和方法，包括成本估算、成本预算、成本控制等内容。
通过学习本章，读者可以掌握如何对项目成本进行科学合理的管理，确保项目能够在预算范围内完成，并提高项目的经济效益。
第4章 项目范围管理
4.1 项目范围管理概述
4.1.1 项目范围的含义 项目范围是指为了成功达到项目的目标， 所必须完成的工作，是关于项目工作内容和 期望产出的所有信息。 “范围”既可以指项目的“产品范围”， 即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所 要求达到的特色和功能，也可以指项目“工 作范围”，即项目团队或承包商为提交项目 业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有 工作。
4.2.1 项目范围说明书
1. 项目范围说明书的内容 （1）项目合理性说明 （2）项目目标 （3）项目可交付成果 2. 项目范围说明书的作用 （1）形成项目的基本框架 （2）产生项目有关文件格式的注释 （3）形成项目结果核对清单 （4）作为项目整个寿命周期中监督和评价项 目实施情况的背景文件
4.2.1 项目范围说明书
案例分析 面对客户的需求变更
项目一直没有结项，项目中出现以下问题： (1)频繁的需求变更。 (2)客户的工作效率低。在项目实施过程中， 严重单方面拖延实施进度，使项目不能按计划 结项，造成项目延期。 (3)客户同A公司关系特别密切，不能完全 按照合同进展，对合同规定的阶段验收不予回 应，这些问题需要公司老总出面才能协调，项 目经理控制协调明显乏力。
案例分析 面对客户的需求变更
A信息技术有限公司是某市一家大型股份制软 件企业，公司研发人员达到200人，主要从事电子 政务应用系统和金融信息系统等方面的研发。 A 公司具有较强的政府背景，公司副总经理兼技术 总监张工原为该市政府信息中心总工程师。目前 A 公司正在进行该市某政府机关的办公自动化系 统研发，系统主要由公文管理、档案管理、公共 信息、会议管理、领导办公、电子邮件、个人办 公、业务管理、事务预警系统管理等子系统组成。 由于 A 公司具有较好的技术和产品积累，整个系 统于 3 个月前按进度计划开发完成，所用工期 5个 月，目前系统处于工单位通过投标方式获得了该项工 程施工任务，并与建设单位签订了固定总 价合同。然而，施工单位在开挖基坑时发 现，相当一部分基础开挖深度虽已达到设 计标高，但仍未见老土，且在基坑和场地 范围内仍有一部分深层的耕植土和池塘淤 泥等必须清除。
第四章 项目范围管理
4 项目工作的分解
工作分解结构步骤
确定项目 确定任务 确定活动 确定子活动 修改完善
1、我们来干什么 2、都需要我们做什么 3、每项任务如何做 4、怎样才能完成 5、分解是否正确和完善
4 项目工作的分解
工作分割原则
• 可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交付物 做为第二层。如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放 在第三层 • 分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分，可以单独做为 一个细目 • 确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成 员或者一个组织单元，同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相 同技能的一类人承担 • 确保能够进行进度和成本估算 • 根据80小时的原则，工作包的时间跨度不要超过80个小时，否则会 给项目控制带来一些困难；同时控制的粒度不能太细，否则往往会 影响项目成员的积极性 • 工作分割应时时考虑到客户的需求，避免超出项目范围 • 切记于工作分割 之过程中，需考虑每一个项目的目标皆已被涵盖， 切勿遗漏
项 目 群
项 目 任 务 活 动
工 作 包
工作包（work package）是WBS的最底层 元素，一般的工作包是最小的“可交付成 果”，这些可交付成果很容易识别出完成 它的活动、成本和组织以及资源信息。
4 项目工作的分解
新款轿车开发 项目群
发动机设计
车身设计
底盘设计
项目
缸体设计
润滑系统设计
冷却系统设计
如果教师授课、同学 考研以及婚礼活动等 缺乏范围管理，后果 会如何？
1 项目范围管理的概述
项目范围管理的含义
项目范围管理是为确保项目成功而开展的对于 项目起始、项目目标、项目产出物范围和项目 工作范围的项目专项管理工作。
软件项目管理案例教程（第四版）课后习题答案
软件项⽬管理案例教程（第四版）课后习题答案项⽬管理案例教程(第四版)习题及答案第⼀章软件项⽬管理概述⼀、填空题1、敏捷模型包括4个核⼼价值,对应12个敏捷原则。
2、项⽬管理包括(启动过程组)、(计划过程组)、(执⾏过程组)、(控制过程组)、(收尾过程组)5个过程组。
⼆、判断题1、搬家属于项⽬。
(对)2、项⽬就是为了创造⼀个唯⼀得产品或提供⼀个唯⼀得服务⽽进⾏得永久性得努⼒。
(错)3、过程管理⽬得就是要让过程能够被共享、复⽤,并得到持续得改进。
(对)4、项⽬具有临时性得特征。
(对)5、⽇常运作存在⼤量得变更管理,⽽项⽬基本保持连贯性得。
(错)6、项⽬开发过程中可以⽆限制地使⽤资源。
(错)7、(对) 参见教材p20三、选择题1、下列选项中不就是项⽬与⽇常运作得区别得就是(C)A、项⽬就是以⽬标为导向得,⽇常运作就是通过效率与有效性体现得。
B、项⽬就是通过项⽬经理及其团队⼯作完成得,⽽⽇常运作就是职能式得线性管理。
C.项⽬需要有专业知识得⼈来完成,⽽⽇常运作得完成⽆需特定专业知识。
D.项⽬就是⼀次性得,⽇常运作就是重复性得。
2、以下都就是⽇常运作与项⽬得共同之处,除了(D)A.由⼈来做B.受限于有限得资源C.需要规划、执⾏与控制D.都就是重复性⼯作3、(A)4、下列选项中属于项⽬得就是(C)A.上课B、社区保安C、野餐活动D、每天得卫⽣保洁5、下列选项中正确得就是(C)A.⼀个项⽬具有明确得⽬标⽽且周期不限B、⼀个项⽬⼀旦确定就不会发⽣变更C.每个项⽬都有⾃⼰得独特性D.项⽬都就是⼀次性得并由项⽬经理独⾃完成6、(B)就是为了创造⼀个唯⼀得产品或提供⼀个唯⼀得服务⽽进⾏得临时性得努⼒。
A.过程B、项⽬C、项⽬群D、组合A.⼈⼒资源管理B、项⽬管理C、软件项⽬管理D、需求管理7、(c)8、下列活动中不就是项⽬得就是(C)A.野餐活动B、集体婚礼C、上课D、开发操作系统9、下列选项中不就是项⽬得特征得就是(C)A、项⽬具有明确得⽬标B、项⽬具有限定得周期C、项⽬可以重复进⾏D、项⽬对资源成本具有约束性补充:1、下列选项中最能体现项⽬得特征(C)A.运⽤进度计划技巧B.整合范围与成本C.确定期限D.利⽤⽹络进⾏跟踪2、项⽬经理得职责不包括(D)A.开发计划B、组织实施C、项⽬控制D、提供资⾦3、项⽬管理专业⼈员资格就是指( C )。
项目范围管理管理ppt课件
.
10
常见的制约因素：
时间约束
预算约束
质量约束
进度计划约束
技术约束
指示约束
地理气候、自然资源、人文 环境、政治体制、法律规定、 技术能力、人力资源、时间 期限等
如果难以找出哪些因
素是最主要的制约因素，可 以问一下项目的发起人“如 果你只可以二先一，那么你 选择哪一个？是要选择项目 如期完工呢，还是要严格执 行你的质量要求？”
车开发专门的门锁，需具备高强度、易操作的特点，能 实现遥控、密码识别等功能。 项目目的： 1．为客户的新产品配套 2．优化现有产品结构 3．满足售后市场的需要 项目目标 时间：12月底提供样件，次年3月形成批量供货能力 费用：项目预算1，200，000元，其中500，000元用于购 买测试设备； 质量：设计图纸并获取客户的确认，样件符合图纸要求， 按时提交样件并获得客户的接受，按要求形成批量能力。
技术数据 工程数据 管理数据
管理层 执行层 仓库
模型 操作试验 开发试验 . 试飞
设备 设施 服务
飞机机身 发动机
通讯 导航 防火控制
施工 维护
25
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26
消费市场调查项目案例
—WBS
消费者市场调查
工作项
问卷调查表
调查报告
工作包 问卷设计 调查反馈
分析软件 调查报告
.
27
工作包
指范围管理中不宜再分的可以交付执行的工 作或任务。
奖金——这在开招待会之前一直是保密的。 5. 装饰品包括放在各处的印有公司标志的金笔,
以供与会者留念
你列出所有的这些细节后,就该去和玛丽亚讨论 此范围说明了,以确定在执行项目计划与任务分 配之前获得她的同意.
第四章-项目范围管理课件(1)
例如：包饺子的工作分解结构
包饺子
准备饺子皮
准备饺子馅
其他
…… 买肉馅 准备菜 准备调料 ……
2024/10/4
买菜
切菜
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项目管理
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项目管理
4.4 制作工作分解结构
工作分解的目的:
·分解过程中，更加深了对项目的认识和理解； ·项目目标被分解后，更易理解； ·是后续管理活动计划和控制的基础。
1.2.1概要设计 1.2.2详细设计 1.2.3设计评审
1.3.1编码 1.3.2代码审查 1.3.3单元测试
1.4.1产品集成 1.4.2系统测试 1.4.3产品发布
1.5.1缺陷报告 1.5.2缺陷修复 1.5.3产品升级
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树状图
软件产品研发项目
需求 需求调研 需求规格 需求评审
设计 概要设计 详细设计 设计评审
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项目管理
项目范围说明书的作用：
1、形成项目的基本框架 2、产生项目有关文件格式的注释，用过来指导形成 项目有关文件。 3、形成项目结果核对清单 4、作为项目整个生命周期中监督和评价项目实施情 况的背景文件，作为有关项目计划的基础。
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项目管理
4.3 项目范围定义
需求 需求调研 需求规格 需求评审
设计 概要设计 详细设计 设计评审
实现 编码 代码审查 单元测试
测试 产品集成 系统测试 产品发布
维护 缺陷报告 缺陷修复 产品升级
1.0软件研发项目 1.1需求 1.2设计 1.2实现 1.4测试 1.5维护
pmp培训讲义
pmp培训讲义PMP培训讲义第一章：PMP概述PMP（Project Management Professional）是国际项目管理协会（PMI）认证的项目管理专业人士资格证书。
PMP培训讲义旨在帮助考生系统学习项目管理知识体系，并为考试做好准备。
本章将介绍PMP的概述，包括PMP认证的意义、PMP考试的结构和要求等。
第二章：项目管理框架本章将介绍项目管理的基本概念和框架。
首先讲解项目的定义和特点，接着介绍项目生命周期和阶段划分，以及项目管理知识体系和过程组的关系。
同时，还会介绍项目干系人的定义及其在项目管理中的重要性。
第三章：项目整合管理项目整合管理是项目管理中的核心过程组，也是PMP考试的重点内容之一。
本章将详细介绍项目整合管理的五个过程，包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作和实施整体变更控制。
同时，还会讲解项目整合管理的工具和技术，以及注意事项。
第四章：项目范围管理项目范围管理是确保项目按时交付的关键，本章将详细介绍项目范围管理的六个过程，包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构（WBS）、验证范围和控制范围。
通过学习本章内容，考生将掌握项目范围管理的关键技能和方法。
第五章：项目时间管理项目时间管理是确保项目按计划进行的重要环节，本章将详细介绍项目时间管理的七个过程，包括规划时间管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定项目进度计划和控制项目进度。
学习本章内容，考生将了解项目时间管理的关键概念和技巧。
第六章：项目成本管理项目成本管理是控制项目预算的关键，本章将详细介绍项目成本管理的四个过程，包括规划成本管理、估算成本、制定预算和控制成本。
通过学习本章内容，考生将学会有效管理项目成本，确保项目的经济效益。
第七章：项目质量管理项目质量管理是确保项目达到质量要求的关键，本章将详细介绍项目质量管理的三个过程，包括规划质量管理、执行质量保证和控制质量。
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项目管理
第4章项目范围管理
工作分解结构WBS
(Work Breakdown Structure)
工作分解结构以可交付成果为对象,将应由项 目班子为实现项目目标并创造必要的可交付成果 而执行的工作分解之后得到一种层次结构。
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项目管理
4.4 制作工作分解结构
例如：房 间安装一 台空调器
看样、购买、运输、 安装和调试等
室内机、室外机、遥控 器、电缆和空调罩
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项目管理
4.2 项目启动
项目启动就是正式承认一个新项目的存在或 一个已有项目进入下一个阶段的过程。在某些组 织中，一个项目只有在可行性研究或初步计划完 成之后才能正式启动。项目一般是由于市场需要、 经营需要、顾客需求、技术进步、法律要求等一 个或多个需要而启动的。
实现 编码 代码审查 单元测试
测试 产品集成 系统测试 产品发布
维护 缺陷报告 缺陷修复 产品升级
优点：直观结构清晰 缺点：不易修改 不适用：大型项目
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气泡图
1.1需求
1.2设计
需求调研
需求规格
概要设计
优点：添加修改比较容易 缺点：不直观 不适用：大型项目
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1.0软件研发项目 1.1需求 1.2设计 1.2实现 1.4测试 1.5维护
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案例
在2014年9月7日有一对新人他们来到 花嫁婚典找到张三丰，表示希望他可以 为自己在10月7日办一场婚礼仪式。
张三丰在了解他们的恋爱过程后决定 为他们打造一场名为“爱在时光里-香槟 金暖意”的婚礼仪式。
花嫁婚典爱在时光里·香槟金暖意婚礼策划 项目章程
项目名称：花嫁婚典爱在时光里-香槟金暖意婚礼策划项目 项目启动时间：2014年9月7日 计划完成时间：2014年10月7日 项目经理：张三丰 项目目标：用一个月的时间策划爱在时光里-香槟金暖意婚 礼仪式 预算：10万
需求 需求调研 需求规格 需求评审
设计 概要设计 详细设计 设计评审
实现 编码 代码审查 单元测试
测试 产品集成 系统测试 产品发布
维护 缺陷报告 缺陷修复 产品升级
1.0软件研发项目 1.1需求 1.2设计 1.2实现 1.4测试 1.5维护
1.1.1需求调研 1.1.2需求规格 1.1.3需求评审
项目范围说明书
项目可交付成果： 婚礼现场的顺利完成；婚礼现场的各种照片、视频。 项目可交付成果总述；指各层次子项目的总和。 它们被完整的或满意的完成后，标志着项目的结束。
项目目标： 质量：现场布置必须与策划师的手绘图一样 成本：整个婚礼花费至少8万，最多10万 时间项：目20目14标年；1确0月定7项日目上成午功9点完之成前后完所成必须满足的定付成果（如范 围说明书中所定义的）划分为较小的、更易管 理的单位。范围定义的工具主要是工作分解结 构（WBS）。
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项目要做的事情太多了， 一下想不清楚，怎么办？
“大事化小”： 将项目 的任务按照一 定逻辑进 行逐渐层分 解，分解到 可预测、 可管理的单个
项目的主要负责人：
姓名 角色
职责
张三丰 婚礼总负责人
监督项目
舒宁 婚礼策划师
策划婚礼、现场执行、主持人人选
吴娜 婚礼总督导
安排接待新人、服务新人、衔接仪式过程
张浩 婚礼场布负责人
负责布置会场（舞台、迎宾区、灯光）
汪洋 婚礼现场摄像负责人 婚礼仪式现场的摄影摄像
签名（所有上述项目干系人签名）
评述：该项目关系到我公司的发展，各个部门必须积极配合完成好该项 目
做菜
音响 灯光布置 室内布置 VCD光碟
11400 12100 12200 12300 12400
食品 餐具 凉菜 热菜 11310 11320 11410 11420
食品类 海鲜类 其他类 11421 11422 11423
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项目管理
例 4-3
4.4 制作工作分解结构
某项目已经完成了工作分解结构的编制工作。这时，你被安排去
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项目管理
4.2 项目启动
• 项目启动的结果
1．项目章程 项目商业作用和产出物的规定，授权项目经理开展项
目的文件。有承发包合同时合同就是一种项目章程。 2．项目经理及相关负责人的选择与安排 3．项目的限制条件与假设前提条件
⑴项目环境的假定 ⑵可用资源和配备假定 ⑶工期的初步估算 ⑷成本的初步估算 ⑸项目产出物假定
项目 范围
Project Scope Management
管理
项目范 围管理
项目范围是指为了成功地实现项目目标所必 须完成的全部且最少的工作。
全部：实现项目目标所进行的“必须的工作”；
最少：指完成该项目目标所规定的“仅需的、 最少量”的工作。
项目范围管理的定 义——对于项目产出 物范围和项目工作范 围的全面规划、定义、 确认和控制等方面的 项目管理工作
工作分解结构中的任何工作都是必须做的；如果发 现有多余的，必须经过范围控制过程把它去掉；工作分 解结构之外的任何工作都是必须不做的；如果要做，必 须经过范围控制过程把它加进去。
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项目管理
4.4 制作工作分解结构
例 4-2
工作分解结构（WBS）是由以下哪个或哪些人制定的 ( A )？
A.风险管理 B.范围管理 C.范围变更管理 D.团队建设
解释：正确答案是B。因为项目经理关注的是做范围内的事，而且只做范 围内的事。其他三个选项与题目的相关性都很差。
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项目管理
4.1 项目范围管理概述
通过什 么样的过 程和活动 完成？
项目范围
完成的 是什么？
工作范围
产品范围
11410凉菜
11420熟菜
11421蔬菜类 11422海鲜类 11423其它类 12000娱乐 12100音响 12200灯光布置 12300室内布置 12400CD/VCD光碟
生日宴会WBS
（树型结构）
生日晚会 10000
晚宴
娱乐
11000
12000
生日蛋糕 饮料
清洗
11100 11200 11300
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项目管理
4.1 项目范围管理概述
项目范围管理需要：
明确项目的边界，明确什么工作是项目范围内的。
经常对项目工作进行监控，确保所有该做的工作都做了。
经常对项目工作进行监控，防止发生范围潜变（Scope Creep），即项目范围以一种不易察觉的方式逐渐发生变 化，等到发觉后，项目范围已经发生了实质性变化，导 致了项目范围的重大偏离。
仪式过程：以花嫁录音提示开场，58秒的灯光秀之后，美声歌手开始 演唱，主持人出场，讲述新人恋爱历程，引出新郎舞台亮相，新娘挽着父 亲亮相，父亲为女儿盖面纱，新郎过来交接跪地鲜花，新人走婚礼进行曲， 主持人引领新人问誓，小女孩花亭送戒指，新人佩戴戒指进行婚礼吻，嘉 宾致辞，感恩父母一家人祝酒，伴郎伴娘上场抛花球，伴郎伴娘与新人一 起退场，婚礼礼成。
例如：包饺子的工作分解结构
包饺子
准备饺子皮
准备饺子馅
其他
…… 买肉馅 准备菜 准备调料 ……
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买菜
切菜
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项目管理
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项目管理
4.4 制作工作分解结构
工作分解的目的:
·分解过程中，更加深了对项目的认识和理解； ·项目目标被分解后，更易理解； ·是后续管理活动计划和控制的基础。
第3层编码为1110、1120、1130·····
第4层编码为1111、1112、1113······
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项目管理
示例
假如某人要在自己的家里举行一次生日宴会 ，请按WBS为他制定一份工作的分解计划。
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生日宴会10000
11000 晚宴 11100生日蛋糕 11200饮料 11300清洗 11310食品 11320餐具 11400做菜
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项目管理
4.1 项目范围管理概述
项目范围管理关注的焦点：
什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目 之内的（即项目范围之外的）；
旨在为项目工作划定一个边界。
通俗说：项目范围管理是要做范围内的事，而且只做项 目范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目 既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源。
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项目管理
一、项目范围管理的涵义（图示）
范围管理
模样（范）
大小（围）
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项目管理
第一节 项目范围管理的概述
（一）、项目范围管理的原理
业主期望的范围
已界定的 项目范围
实际完成范围
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项目管理
4.1 项目范围管理概述
Project Scope
对不包括在项目范围之内的额外工作说“不”，预防额 外工作或镀金（Gold plating）。
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项目管理
4.1 项目范围管理概述