我国工程项目管理模式
工程项目的三管理模式
一、设计-招标-施工模式（DBB）设计-招标-施工模式，即DBB模式，是国际上最为通用的工程项目管理模式。
在这种模式下，项目业主委托设计单位进行工程设计，然后通过招标选择施工单位进行施工。
具体流程如下：1. 业主委托设计单位进行工程设计，并签订设计合同；2. 设计单位完成工程设计后，业主组织招标，选择合适的施工单位；3. 业主与施工单位签订施工合同，施工单位按照设计要求进行施工；4. 施工过程中，业主委托监理单位对工程进行监督管理。
DBB模式的优点是管理方法成熟，各方对程序熟悉，业主可自由选择设计、施工单位，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；不利于工程事故的责任划分。
二、工程总承包模式（EPC）工程总承包模式，即EPC模式，是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
具体流程如下：1. 业主委托EPC总承包商进行工程设计、采购、施工、试运行等工作；2. EPC总承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、费用和进度进行负责；3. 业主对EPC总承包商进行监督管理。
EPC模式的优点是强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化；有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾；有利于缩短项目周期，降低投资成本。
但缺点是业主对工程项目的参与度较低，对项目质量、进度、成本等方面的控制能力相对较弱。
三、项目管理服务模式（PM）项目管理服务模式，即PM模式，是指业主委托项目管理公司对工程项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
具体流程如下：1. 业主委托项目管理公司进行项目管理，并签订项目管理合同；2. 项目管理公司根据合同约定，代表业主对工程项目进行计划、招标、实施准备、施工控制等工作；3. 项目管理公司负责工程项目的质量、成本、进度、合同、信息等方面的管理。
(项目管理模式)EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP
工程总承包(E P C)模式EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式，又称设计、采购、施工一体化模式。
是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。
在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
优点1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；2、设计变更少，工期较短；3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
缺点1、业主不能对工程进行全程控制；2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量；3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
即设计-建造模式(Design And Build)，在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)。
在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。
是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。
这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。
设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。
我国常见的工程项目管理模式
我国常见的工程项目管理模式工程项目管理，这可是个技术活儿，听起来高大上，但其实就像我们日常生活中的“打理家务”，说白了就是“有条理地把事情做完”。
咱们国内的工程项目管理模式也有不少种，今天就跟大家聊聊其中的几种，轻松愉快又不乏干货。
1. 传统模式1.1 瀑布模型首先，咱们来聊聊这个经典的“瀑布模型”。
它就像大自然中的瀑布，层层而下，一步一步来，前面的事情做好了，才能进行后面的。
简单来说，就是把整个项目划分为几个阶段，前一个阶段不结束，后一个阶段不开始。
这就有点像我们学骑自行车，得先学好平衡，才敢加速。
这个模式最大的优点就是清晰明了，大家知道干啥，什么时间干啥，容易控制。
不过呢，缺点也很明显，就是不太灵活，碰到变化的时候，哎呀，那可真是“吃力不讨好”。
1.2 各种细节管理说到管理，细节可不能少。
比如说，你在施工的时候，工人得准时到位，材料也得及时送到。
如果这些环节出了问题，整个项目就可能拖延。
就像做菜一样，调料放得不对，结果就变了。
对吧？所以，在传统模式下，管理者需要对每个细节都要紧紧把握，像个“老妈子”似的。
不过，这也得看你有没有耐心，要是急性子，那可能就受不了喽。
2. 现代模式2.1 敏捷管理接下来，我们得聊聊现代化的“敏捷管理”。
这个模式可谓是为了解决传统模式的“死板”而生的。
敏捷管理强调快速反应和灵活应对，就像运动员在赛场上，瞬息万变，要能随时调整策略。
它强调团队协作，大家一起头脑风暴，快速迭代，随时根据客户反馈来调整项目方向。
听上去是不是很酷？不过，缺点也是有的，团队之间的沟通协调需要相当高的默契度，不然就会变成“乌合之众”。
2.2 精益管理再来看看“精益管理”。
这就像在做减法，把项目中的“浪费”全都剔除，追求高效。
说白了，就是不想让每一分钱都花得冤屈。
这种方式在制造业特别受欢迎，因为它可以降低成本，提高效率，做到“物尽其用”。
但是，精益管理也要求企业文化得跟得上，大家得有同样的目标，不然就像“各唱各的调”，整得不好可就麻烦了。
我国现阶段工程项目管理模式的研究
目。
１ ． ２ Ｅ Ｐ Ｃ模式 （ 设训‘ 、采 购及施 Ｔ ） Ｅ Ｐ Ｃ模 式 即是 承 包 商 总 承 包 该 项 目 的设 计 、采购 及施工 全过 程 ，是 业主 在完 成项 该 目规定 的情况 下 ，通过招 标或 不同
方式 选取 总承包 商 ，然后 由总承 包商进 行 负责施工 、采购、设计整个过程 ，在工程 项 目建设 过程 中 ，若该 项 目设计 、材料 采 购 、施工 等所 出现的 一切 问题全部 由总 承 包 商 自行协 调解 决 。该 种规模 只要 业 主对 投 资 意 向与要求 确定好 ，剩余 的任 务全 由 承包商 于合 同协议 原则 时间 之内完成 。该 种 模式 承包商 的风 险相对 较 高 ，业 主需予 以承包 商相应 充分 自由的资料 。 Ｄ Ｂ模式 与 Ｅ Ｐ Ｃ模 式都 属于 总承 包模 式 ，两种 均是 负责 总承包 项 目的设计 和施 工 ，Ｄ Ｂ 模 式缺 少 的是采 购总承 包的任 务 ， 而Ｅ Ｐ Ｃ模式却负责采购总承包。 ２ Ｐ Ｍ Ｃ模 式 （ 工程项 目委 托管 理 ） Ｐ ＭＣ该 种 模 式 需要 业 主聘 用 工 程 项 目管理 企业 对招标 、规 划 、采购 、施工 等 工作 内容进 行负 责 ，但 不参 与项 目的实施 阶段 。该 种模 式可 以使 整个项 目管 理水 平 得到提高，有助于成本控制 、机构精简 、 拓 宽融 资渠道 。 ３ Ｂ Ｔ模 式
２ ０ １ ４ Ｎ Ｏ． ０ ２（ 上
技 术 经 济 与 管 理
而丽
我 国现 阶段工程项 目管理模 式 的研究
黄 华
（ 深圳 市珠江房地产开发有 限公 司，广 东 深圳 ５ １ ８ １ ０ ０ ）
摘 要： 本 文对 国外 工程 项 目管理 的 重要 模 式进 行 了介 绍 ，分 析 了我 国工 程项 目 在 实际 管理 中存 在 的一 些 问题 ， 给 工程 项 目管理 模 式 的发展 提 出价 值性 的 建议 ，从 而 能够 完善 工程 项 目管理 ，同 时指 出 了我 国工程 项 目管理 的 全程 化 、信 息化 及 国际化 趋势 。 关 键词 ： 工程 项 目；管 理模 式 ；发 展 趋势 中图分 类号 ：Ｔ Ｕ ７ １ 文献标 识码 ： Ｂ
我国工程项目管理组织结构形式(ppt 94页)
新型PM组织格局( 三角管理模式 )
政 府有关部门
监
监督 管理
监
督 管
合同
项目业主
合同 督 管
理
理
监
工 程项 目
承
理
建
单
监督管 理
单
位
位
11
建设单位（业主）
咨询单位
工程管理
承包单位
国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）
12
项目管理的类型
业主方的PM——OPM 设计方的PM——DPM 承包方的PM——CPM 供货方的PM——SPM
2、 工程指挥部
政府主 管部门
建设 单位
设计主 施工主 设备、物资 施工主 管部门 管部门 主管部门 管部门
工程指挥部
设计单位
施工单位
设备生产单位
物资供应单位
3
弊端
不符合政企分开原则，影响其职能发挥 行政权利、命令方式代替科学管理 非稳定、非专业班子进行项目管理 组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以
29
1、职能型
（1）职能型的组织形式
项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项 目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。 一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、 各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个 子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。
职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、 专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接 将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下 项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前 在国内各咨询公司中经常见到。
⑴确定合理的项目目标 ⑵确定项目工作内容 ⑶确定组织目标和组织工作内容 ⑷组织结构设计 ⑸工作岗位与工作职责确定 ⑹人员配置 ⑺工作流程与信息流程 ⑻制定考核标准
工程建设项目管理模式分类 – 国内一般模式类型
工程建设项目管理模式分类——国内一般模式类型目前，国内工程建设项目管理服务尚未成熟定型。
实践中，参考国际工程建设项目典型模式，按照项目管理过程的时间跨度、管理承担的责任和专业范围的不同，可以将国内工程建设项目管理服务模式分为以下类型：A.按照项目管理服务过程的时间跨度可分为全过程、阶段性两类。
其中全过程服务一般是指项目管理服务单位的服务周期从项目可行性研究（甚至更早的策划、立项申请阶段）开始直至项目完成验收、投入使用为止；阶段性服务则是指项目管理服务单位根据项目业主的委托仅在整个项目建设周期中部分阶段参与项目工作并提供项目管理服务，如从工程开工至竣工验收的项目施工阶段、从立项批复至工程开工的项目前期工作阶段或涵盖施工图设计及施工的项目实施阶段。
B.按照项目管理服务的管理责任不同可分为咨询协调型、责任承包型。
咨询协调型是指项目管理服务单位根据项目业主的委托授权参与工程建设项目管理，负责提供咨询意见和综合协调服务，而不对项目成本、进度和质量等项目管理服务目标实现情况承担经济赔偿或法律责任，一般不直接与参建单位签约，也无权决定参建单位和拨付工程款项；而责任承包型的项目管理服务单位则根据成本控制等项目管理责任目标的实现情况，按照预先确定奖励办法和赔偿罚则承担直接责任，目前应用较多的项目代建就属于这种责任承包型的项目管理服务模式。
C.按照项目管理服务的专业范围不同可分为全面服务型和专业服务型。
全面服务型是指项目管理单位在其服务期内就技术、质量、投资、进度、安全、商务等几乎所有专业性的项目管理事务向项目业主提供全方位的项目管理服务的模式；专业服务型是指项目管理单位仅就一定时期内某个或几个专业领域为项目业主提供专业咨询服务的模式，如施工阶段的造价控制咨询服务、竣工验收阶段的竣工结算审核服务、项目建设期的法律咨询服务等。
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我国的工程项目管理模式
一、工程总承包（EPC）模式EPC模式是指业主委托一家具有综合能力的承包商，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
在这种模式下，承包商对工程项目的质量、安全、费用和进度负责。
EPC模式具有以下特点：1. 强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
2. 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于提高工程项目的整体效益。
3. 缩短项目周期，降低项目成本，提高项目效率。
二、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，其特点是按照设计、招标、建造的顺序进行项目实施。
该模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。
DBB模式具有以下特点：1. 通用性强，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
2. 业主管理费用较高，前期投入大，项目周期较长。
3. 变更时容易引起较多索赔。
三、建筑工程管理方式（CM）模式CM模式又称阶段发包方式，是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
CM模式具有以下特点：1. 打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。
2. 由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
3. 提高工程项目的整体效益，缩短项目周期。
四、项目管理服务（PM）模式PM模式是指业主委托具有专业能力的项目管理公司，按照合同约定，对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
PM模式具有以下特点：1. 项目管理公司不直接与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。
2. 协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。
3. 业主可以根据项目需求，选择项目管理公司提供的服务内容、权限、取费和责任等。
工程项目管理的九种模式
一、引言工程项目管理是工程项目实施过程中，对项目进行全面、系统、科学的组织、协调、控制和监督的活动。
随着我国经济的快速发展，工程项目管理的重要性日益凸显。
本文将介绍工程项目管理的九种模式，以期为我国工程项目管理者提供参考。
二、工程项目管理的九种模式1. 项目导向型管理模式项目导向型管理模式是以项目为核心，将项目目标、项目进度、项目成本、项目质量等要素进行整合，以实现项目整体目标的一种管理模式。
在这种模式下，项目经理是项目的核心，负责项目的整体规划和实施。
2. 过程导向型管理模式过程导向型管理模式是以项目实施过程中的各个阶段为关注点，对项目实施过程进行精细化管理的一种模式。
这种模式强调过程控制，注重项目实施过程中的质量、进度和成本控制。
3. 质量导向型管理模式质量导向型管理模式是以项目质量为核心，通过建立健全的质量管理体系，对项目实施过程进行质量控制和监督的一种模式。
在这种模式下，质量是项目的生命线，项目管理者需将质量贯穿于项目实施的全过程。
4. 成本导向型管理模式成本导向型管理模式是以项目成本为核心，通过优化资源配置、降低成本、提高效益，实现项目成本控制的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目成本，确保项目在预算范围内完成。
5. 时间导向型管理模式时间导向型管理模式是以项目进度为核心，通过科学合理地安排项目进度，确保项目按时完成的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目进度，确保项目按时交付。
6. 风险导向型管理模式风险导向型管理模式是以项目风险为核心，通过识别、评估和应对项目风险，降低项目风险损失的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目风险，确保项目顺利实施。
7. 人力资源导向型管理模式人力资源导向型管理模式是以项目人力资源为核心，通过优化人力资源配置、提高员工素质，确保项目团队高效运作的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目团队建设，提高团队整体素质。
8. 技术导向型管理模式技术导向型管理模式是以项目技术为核心，通过技术创新、技术优化，提高项目实施效率的一种模式。
我国工程项目管理模式的比较分析
阶段承担设计 、施工任务的企业具有相应 的设计、施 工承包资质 即可 。 Ｐ ＭＣ模式对 Ｐ ＭＣ承包商 的资金要求较低 ，在 技 术和管 理方面 与 Ｅ Ｃ 承包 商相 比，侧重 于技术和 管 Ｐ 理上 的引导 ，Ｐ ＭＣ 承包 商承担 了业主 几乎全 部 的管
通 过工程总承包合 同对 Ｅ Ｃ承包商进行约束 。 Ｐ
２ ４ 其他 ．
Ｅ Ｃ 模 式 中业 主 与 Ｅ Ｃ 承 包 商签 订 总承 包 合 Ｐ Ｐ
同，是典型 的甲乙双方 的承包合 同关系 。Ｅ Ｃ承包商 Ｐ
作为独立 的承包商 ，承担 了设计 、采购 、施 工的全部
工作 ，并直接与各分包商签订合 同。 三 种模 式 的合 同及 管 理 关系 见 图 １ 、图 ２ 、图
施 负全 面的管理 责任 。
（） ４ 业主协调管理工作量大 。 （） ５ 施工 单位 不对 错误 的设计 图纸 负责 ，主要 考 虑 的是在尽量节 省施工成本 的前提下尽快 完工。设计 方和施工方所追求 的 目标 是不一致 的，如 果设计 图纸
存在 问题 ，而施工 单位 仍然按 图纸施工 ，则业 主的利 益就会受到损害 。
３
Ｄ Ｂ模式 、Ｐ Ｂ ＭＣ模式和 Ｅ Ｃ模式其他方面 的区 Ｐ
别见表 １ 。
表 １ Ｄ Ｂ模式、Ｐ Ｃ模式和 Ｅ Ｃ模式其他方面的比较 Ｂ Ｍ Ｐ
对 比要素 业主机构 Ｄ Ｂ模式 Ｂ 大 Ｐ ＭＣ模 式 由 Ｅ Ｃ模式 Ｐ 小
图 １ 传 统模 式 （ Ｄ Ｂ 模 式） 即 Ｂ 下 业 主 与 设计 、施 工 单 位 之 间 的 关系
业主机构 的延伸 或代表 。在这种模式下 ，业主与各承
我国工程项目管理模式特性综述
关键 词 ：工程 ；项 目管理 ；模式 中图分类号 ：Ｔ １ 文献标 识码 ：Ａ 文章编 号：１０ Ｕ７２ ０ ０—８３ ２ １ １６（ ０ ０）３ ０ ９ ３— ０９—０ ２
１ 项 目管理 的概 念
项 目是指在一定 的约束条件下具有 特定明确 目标 的一次性 任 务 ，具有上述特征 的一切一次性 的事业 ，包括新产 品开 发、 工程建设项 目、技术改造 、设备维修等 。项 目管理是一个在规 定 的时间范 围内 ，为 了完成一个 既定 的 目标 ，并通过特殊形式 的临时 陛组织运行机制 ， 通过有效地计划 、组 织 、领导 与控制 ， 充分利用既定有 限资源 的一种 系统管理方法 。
科学之友
Ｆｉ ｄｏ ｃ ｎｅＡ ｔｕｓ ｒ ｎ ｆ ｉ 国工程项 目管理模式特 性综述
韩 爽
（ 中国海洋大学 ，山东 青 岛 ２ ６ ０ ） ６ １０ 摘 要 ：项 目管理模式在全球 范围 内起 着越 来越 重要 的作用 ，广泛应 用于各 个行 业。本 文介绍 了项 目管理的概念和特征 ，分析 了ＤＢ Ｂ模 式、Ｐｒ ｅｉｇ模式 、动 态联盟模 式和 ａｎｒ ｔ ｎ 伙 伴关 系模 式四种 国内常 用的项 目管理模 式的特 点 ，最后 对我 国项 目管理模 式进行 了总
产品和服务的质量 。 Ｐ ｒ ｅｉｇ ” ａｔ ｒ 模式 的优点 是能够优 化总 目标 ； ｎ ｎ 联盟关系 的建立 ，减少 了资源 的重复 消耗 ；实现信息共享 ，充 分地沟通能够 提出解决 问题 的良好建议 ，减少 了争端 ，提高 了 工作效率 ；缩短 了施 工周期 ，提高 了工程 质量 ，降低 了成本 ， 提高 了各方的利润 ，达成双赢或多赢 。缺点是 Ｐ ｒ ｅ ｎ ａｔ ｒ ｇ模式 ｎｉ 要求组织成员之 间要 彼此信任 ，但没 有其他利益或资产保 障， 只依靠信任会导致伙伴掉 队或 团队风 险 ； ａｔｅ ｎ Ｐ ｒ ｒ ｇ模式是用战 ｎｉ 略的眼光看 问题 ，更注重建立一种长期 的合作 ，但如果 团体之 间长期固定合作 ，会失去活力 和丧失创新精神 ；实施 Ｐ ｒ ｅ ｎ ａｎ ｒ ｇ ｔｉ 过程 中投入的间接成本较多 ，包括研讨会成本 、Ｐ ｒ ｅ ｎ ａｔ ｒ ｇ促进 ｎｉ 人 的费用 、会议地点租借 费 、交通费等直接成本 ；在合作过程 中 ，除非采取合适 的安 全防护措施 ，否则会 发生丧失企业机密 的风险 ；由于 Ｐ ｒ ｅｉ ａｔ ｒ ｇ模 式出现的时间还不长 ，到 目前为止 ｎ ｎ 还 没有 标准的、统一的 Ｐ ｒ ｅｉｇ协议格式 。 ａｔ ｒ ｎ ｎ
工程项目管理模式简介
公共设施及服务 私营化模式
利用私人资金或私营企业融资来提供传 统上由政府提供的公共设施和社会公益 服务模式；
EPC模式（设计、采购、施工） DB模式（设计、施工总承包） DM模式（设计、管理总承包） EP模式（设计、采购总承包） PC模式（采购、施工总承包）
PM (项目管理服务模式) PMC (项目管理承包模式） CM （建筑工程管理模式） “代建制”模式
工程总承包项目管理模式
EPC模式 （设计Engineering 采购Procurement 施工Construction）/交钥匙总承包 EPC总承包又称交钥匙总承包，指工程总承包企业按照合同约定，
承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包 工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的 工程。主要适用于化工、冶金、电站、铁路、等大型基础设施工程， 含有机电设备采购和安装的工程项目； DM模式（设计Design—管理总承包Manage）
和招标选择施工承包商
DBB模式
工程总承包项目 管理模式
工程总承包是指从事工程总承包的企业 受业主委托，按照合同约定对工程项目 的勘察、设计、采购、施工、试运行 （竣工验收）等实行全过程或若干阶段 的承包。
专业化机构项目 管理模式
依托专业机构的技能与管理经验，按照 合同约定范围代表业主对工程项目的组 织实施进行全过程或若干阶段的管理和 服务
业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服 务。该模式主要适用于大型项目或大型复杂项目，特别是业主 管理能力不强的情况；项目管理企业不直接与总承包企业或勘 察、设计、供货、施工等企业签订合同。
PMC模式 (项目管理承包模式Project Management Contracting,PMC) 指工程项目管理企业按照合同约定，处完成项目管理服务
项目管理的主要模式
主要有七种项目管理模式。
一、DBB模式即设计－招标－建造（Design－Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
二、CM模式即建设－管理（Construction－Man agement）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
三、DBM模式即设计－建造模式（Design－BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
工程项目管理模式对比
随着我国经济的快速发展，工程项目管理在国民经济中的地位日益重要。
为了提高工程项目管理水平，我国在借鉴国外先进经验的基础上，逐渐形成了多种工程项目管理模式。
本文将对这些模式进行对比分析，以期为我国工程项目管理提供有益的借鉴。
一、设计-招标-施工模式（DBB）DBB模式是最传统的工程项目管理模式，其主要特点是设计、招标和施工三个阶段依次进行。
这种模式在我国应用较为广泛，其优点如下：1. 管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；2. 业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制；3. 可自由选择工程师，可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
然而，DBB模式也存在一些缺点：1. 项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；2. 设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；3. 不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。
二、设计-建造模式（DB）DB模式是DBB模式的简化版，将设计、招标和施工三个阶段合并为一个阶段。
这种模式在我国应用较少，但其优点较为明显：1. 项目周期缩短，降低业主管理成本；2. 设计与施工紧密合作，提高工程质量和效率；3. 便于责任划分，减少争议。
三、建设管理模式（CM）CM模式是在工程项目施工前，先进行部分设计，然后进行施工。
这种模式适用于大型复杂工程项目，其优点如下：1. 提高施工效率，缩短项目周期；2. 降低设计变更风险，减少工程成本；3. 便于施工过程中的沟通协调。
然而，CM模式也存在一些缺点：1. 需要较强的设计能力和施工能力；2. 对项目经理的要求较高，需具备丰富的经验和专业知识。
四、设计-采购-施工模式（EPC）EPC模式是指由一个承包商负责工程项目的全过程，包括设计、采购和施工。
这种模式在我国应用较为广泛，其优点如下：1. 降低业主管理成本，简化管理流程；2. 提高工程质量和效率；3. 责任明确，便于风险控制。
工程项目管理的三方
随着我国建筑行业的快速发展，工程项目管理的复杂性日益增加。
为了提高工程项目管理水平，确保项目质量、进度和成本，越来越多的工程项目采用了三方合作模式。
本文将简要介绍工程项目管理三方合作模式及其优势。
一、工程项目管理三方合作模式工程项目管理三方合作模式是指建设单位、施工单位和监理单位在工程项目中共同参与、分工协作的一种管理模式。
其中，建设单位是项目业主，负责项目的整体策划、投资和决策；施工单位负责工程的具体施工；监理单位负责对施工过程进行监督、检查和验收。
1. 建设单位建设单位作为项目业主，主要负责以下工作：（1）项目立项：根据国家相关政策、市场需求和自身发展规划，确定项目立项。
（2）投资决策：负责项目投资预算、资金筹措和投资回报分析。
（3）招标投标：负责组织招标投标活动，选择合适的施工单位和监理单位。
（4）合同管理：与施工单位和监理单位签订合同，明确各方权责。
2. 施工单位施工单位负责工程的具体施工，主要包括以下工作：（1）施工组织设计：根据工程设计图纸和施工规范，编制施工组织设计。
（2）施工进度安排：按照施工组织设计，合理安排施工进度。
（3）施工质量控制：确保工程质量达到设计要求。
（4）施工安全管理：确保施工过程中的安全。
3. 监理单位监理单位负责对施工过程进行监督、检查和验收，主要包括以下工作：（1）监理规划：根据工程特点和施工要求，编制监理规划。
（2）现场监理：对施工现场进行巡视、检查和验收。
（3）质量监督：对工程质量进行监督，确保工程质量达到设计要求。
（4）进度控制：对施工进度进行监控，确保工程按期完成。
二、工程项目管理三方合作模式的优势1. 提高项目管理水平：三方合作模式有利于整合各方资源，提高项目管理水平。
2. 降低项目风险：通过各方共同参与，可以降低项目风险，确保项目顺利进行。
3. 提高工程质量：监理单位对施工过程进行监督，有利于提高工程质量。
4. 加快施工进度：施工单位和监理单位共同协作，有利于加快施工进度。
我国现有的工程管理模式
1、平行承发包所谓平行承发包，是指业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。
各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间的关系也是平行的，各材料设备供应单位之间的关系也是平行的。
优点：(1)有利于缩短工期。
设计阶段与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个建设工程工期。
(2)有利于质量控制。
整个工程经过分解分别发包给各承建单位，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。
(3)有利于业主选择承建单位。
大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。
这种模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。
因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。
业主可在很大范围内选择承建单位，提高择优性。
缺点：(1)合同数量多，会造成合同管理困难。
合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。
加强合同管理的力度，加强各承建单位之间的横向协调工作。
(2)投资控制难度大。
这主要表现在：一是总合同价不易确定，影响投资控制实施；二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度；三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。
应用：为什么要选择施工平行承发包模式？或者在什么情况下可以考虑施工平行承发包模式呢？（1）当项目规模很大，不可能选择一个施工单位进行施工总承包或施工总承包管理，也没有一个施工单位能够进行施工总承包或施工总承包管理；（2）由于项目建设的时间要求紧迫，业主急于形式，来不及等所有的施工图全部出齐，只有边设计、边施工；（3）业主有足够的经验和能力应对多家施工单位；（4）将工程分解发包，业主可以尽可能多地照顾各种关系……对施工任务的平行发包，发包方可以根据建设项目的结构进行分解发包，也可以根据建设项目施工的不同专业系统进行分解发包。
2、设计-施工总承包（即D-B模式）优点：(1)发包人和承包人密切合作,完成项目规划至验收工作,减少了协调费用和时间。
工程项目主要管理模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统、最普遍的工程项目管理模式。
在这种模式下，工程项目按照设计、招标、建造的顺序进行。
业主负责项目的设计、招标和施工过程，承包商则负责具体的施工工作。
DBB模式的优点是通用性强，业主可以自由选择设计、监理和承包商。
但缺点是项目周期较长，业主管理费用较高，且变更容易引起索赔。
二、建设-管理（CM）模式CM模式是在DBB模式基础上发展起来的，它打破了传统的施工顺序，允许在项目早期阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与项目。
CM单位在项目设计阶段就提供施工建议，并在施工过程中负责管理施工过程。
CM模式的优点是缩短了项目周期，降低了风险，但缺点是管理费用较高。
三、工程总承包（EPC）模式EPC模式是指业主将工程项目的全部或部分工作委托给一个总承包商，由总承包商负责项目的设计、采购、施工和试运行等全过程。
EPC模式的优点是简化了项目管理，降低了风险，提高了项目效率。
但缺点是业主对项目管理的控制程度较低。
四、项目管理服务（PM）模式PM模式是指业主委托项目管理公司对工程项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
PM公司不直接与项目承包商签订合同，但可以协助业主与承包商签订合同，并监督合同的履行。
PM模式的优点是提高了项目管理的专业化水平，降低了业主的管理风险。
五、项目管理总包（PMC）模式PMC模式是PM模式的延伸，它要求项目管理公司对工程项目进行全过程的管理，包括设计、招标、施工等。
PMC公司通常拥有丰富的项目经验，能够为业主提供全面的项目管理服务。
PMC模式的优点是提高了项目管理的效率和质量，但缺点是管理费用较高。
六、其他模式除了上述几种主要模式外，还有一些其他的项目管理模式，如联合体模式、合伙制模式等。
这些模式根据项目的特点和需求，灵活运用各种管理方法和手段，以提高项目管理的效率和效益。
总之，工程项目管理模式的选择应根据项目的具体情况、业主的需求和项目管理的目标来确定。
中国工程项目管理模式
随着我国经济的快速发展，工程项目管理在国民经济建设中扮演着越来越重要的角色。
为了提高工程项目管理水平，我国在工程项目管理模式上进行了不断的探索和创新。
本文将从以下几个方面介绍中国工程项目管理模式。
一、工程项目管理模式的演变1. 计划经济体制下的工程项目管理模式在计划经济体制下，我国工程项目管理模式主要以国家投资为主，工程建设主要由政府部门负责，采用“设计-招标-建造”（DBB）模式。
这种模式下，业主、设计方、施工方三方各自为政，缺乏有效的沟通与协调，导致工程项目周期长、成本高、质量问题频发。
2. 市场经济体制下的工程项目管理模式随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，工程项目管理模式也发生了相应变化。
目前，我国工程项目管理模式主要包括以下几种：（1）EPC模式：固定总价合同，业主参与工程管理工作较少，承包商承担大部分风险。
该模式适用于大型、复杂工程项目，有利于缩短工期、降低成本。
（2）DBB模式：设计-招标-建造模式，国际上最为通用的工程项目管理模式。
该模式强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序进行，有利于明确各方的责任。
（3）CM模式：建筑工程管理方式，又称阶段发包方式。
业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员，负责对设计和施工整个过程的管理。
该模式有利于提高工程项目的质量和进度。
（4）BOT模式：建造-运营-移交模式，适用于基础设施、能源等领域。
该模式由私人企业投资建设，运营一段时间后，再将其无偿或低价移交给政府。
（5）Partnering模式：合伙管理模式，强调各参与方在工程项目中的合作关系。
该模式有利于提高工程项目的质量和效率。
二、我国工程项目管理模式的特点1. 市场化程度不断提高我国工程项目管理模式逐步向市场化方向发展，业主、设计方、施工方等参与方在工程项目中的地位和作用更加明确，有利于提高工程项目的管理水平。
2. 专业化程度不断提高随着我国工程项目管理的不断深入，专业化的工程项目管理人才队伍逐渐壮大，为工程项目管理提供了有力保障。
七种工程项目管理模式
七种工程项目管理模式在工程项目管理领域，有许多不同的管理模式可以选择。
以下是七种常见的工程项目管理模式：1. 瀑布模式(Waterfall Model)：瀑布模式是最传统的项目管理模式之一，也是最常用的一种。
在瀑布模式中，项目被分为一系列线性阶段，项目团队按照顺序完成每个阶段的工作。
每个阶段的工作必须在下一个阶段开始之前完成，没有任何交叉和迭代的过程。
瀑布模式适用于具有明确需求和稳定性的项目。
2. 敏捷模式(Agile Model)：敏捷模式是一种基于迭代和自适应的项目管理模式。
在敏捷模式中，项目团队将项目划分为较小的任务和阶段，每个任务或阶段都有一个特定的时间段，称为“迭代”。
在每个迭代结束时，项目团队回顾和评估他们的工作，并进行必要的调整和改进。
敏捷模式适用于需求频繁变动的项目。
3. 增量模式(Incremental Model)：增量模式是一种将项目划分为多个增量或部分的项目管理模式。
在增量模式中，每个增量都是一个可行的、可交付的产品部分，包含其自身的需求分析、设计、开发和测试过程。
每个增量在完成后都会被整合到最终产品中。
增量模式适用于允许不断改进和增加功能的项目。
4. 螺旋模式(Spiral Model)：螺旋模式是一种风险驱动的项目管理模式。
在螺旋模式中，项目团队周期性地执行一系列迭代，每个迭代都涉及需求分析、风险评估、开发和测试。
在每个迭代的结束阶段，团队进行评估和回顾，并根据评估结果决定是否继续进行下一个迭代。
螺旋模式适用于需要灵活应对风险和变化的项目。
5. 快速原型模式(Rapid Prototyping Model)：快速原型模式是一种通过生成和演示原型来进行项目管理的模式。
在快速原型模式中，项目团队首先创建一个简化的、可交互的原型，以验证和征求用户反馈。
然后，团队根据反馈和需求进行原型的改进，最终生成最终产品。
快速原型模式适用于需要频繁与用户交互和验证的项目。
6. V模式(V-Model)：V模式是一种将软件开发和测试活动相结合的项目管理模式。
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浅析我国工程项目管理模式
摘要：文章通过分析我国工程项目管理模式存在的问题，在对比国内外常用的管理模式的前提下，提出我国应大力采用及发展的项目管理模式，并对其在应用过程中需注意的问题进行了分析说明。
关键词：工程项目管理；管理模式；pmc模式
中图分类号：s618 文献标识码：a文章编号：
1.我国工程项目管理模式存在的问题（1）个别部门思想观念落后，国际通行的工程项目管理模式得不到普遍认同。
部分项目的建设由于部门权力和利益的驱使等原因，仍然沿袭计划经济体制下的做法，项目由指挥部、筹建处或建设单位自己来组织实施，直接掌握资金使用、设备材料采购和施工管理的权利，对较为先进的工程项目管理模式不予执行。
（2）工程监理对工程项目管理模式的应用具有极大的制约性。
《建筑法》第三十条明确规定：“国家推行建筑工程监理制度”，监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实行监督。
”但在实际操作中，已逐渐发展成“施工监理”，其职能只局限于施工过程监督，缺乏全方位咨询服务和相关管理的职能，这与最初对监理工作的定位和预期目标相差甚远。
2.国内外工程项目管理模式对比分析
2.1传统项目管理方式
这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采
用国际咨询工程师联合会(fidic)的合同条件的项目均采用这种模式。
传统项目管理模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。
传统项目管理模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。
2.2建筑工程管理(cm)方式
建筑工程管理方式（cm方式：）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，cm模式是由业主委托cm单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。
此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。
施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。
其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。
其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。
这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式。
cm模式的两种实现形式：第一种形式为代理型建筑工程管理（“agency”cm）方式。
在此种方式下cm经理是业主的咨询和代理，
业主和cm经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。
业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。
第二种形式称为风险型建筑工程管理（“at risk”cm）方式。
采用这种形式，cm经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求cm经理提出保证最大工程费用（gmp：guaranteed maximum price），以保证业主的投资控制，如最后结算超过gmp，则由cm公司赔偿：如低于gmp，则节约的投资归业主所有，但cm公司由于额外承担了保证施工成本风险。
2.3 bot方式
bot（build-operate-transfer）即建造-运营-移交模式。
这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。
在特许期满时将工程移交给东道国政府。
bot方式有其优越性，不仅可以减少东道主国家的外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。
但也有其不足之处，比如项目发起人必须具备很强的经济实力 (大财团 )，资格预审及招投标程序复杂。
2.4 epc设计－采购－建造模式
设计－采购－建造模式是一种简练的工程项目管理模式，是一种具有特殊性的设计-建造方式，即由承包商为业主提供包括项目科研、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。
采用此模式，在工程项目确定之后，业主只需选定负责项目的设计与施工的实体——交钥匙的承包商，该承包商对设计、施工及项目完工后试运行全部合格的成本负责。
项目的供应商与分包商仍须在业主的监督下采取竞标的方式产生。
epc总承包/交钥匙模式之所以在国际上被普遍采用，是因为和其它项目管理模式相比，具有明显的优点：能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化；项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用；能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉；由于工程公司实行的是以项目管理为核心的原则，和强有力的手段，能有效地对质量、费用和进度进行综合控制；由于工程公司是长期从事项目总承包和项目管理的永久性专门机构，拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有世界上先进的项目管理集成信息技术，可以对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的计算机管理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处和生产厂直接进行项目管理无法实现的；从而达到业主所期望的最佳项目建设目标。
但是这种模式也有其缺点：业主无法参与建筑师、工程师的选择，降低了业主对最终设计和细节的控制力，业主代表担任监理角色，工程设计可能会受分包商的利益影响，由于同一实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包商之间的检查和制衡。
3.适合我国的工程项目管理模式选择
3.1 大力推广pmc模式
pmc管理模式在国外已是一种成熟的工程承包形式，选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。
推广pmc模式过程中应注意的问题：①pmc承包商对设计统筹管理的能力有待加强；②pmc对项目分包、转包管理不规范、不到位，会影响工程质量；③pmc承包商专业管理能力不够，无法履行相应责任，有待加强。
3.2 发展组合模式pmc+partnering模式充分利用两种模式各自特点，业主与pmc总承包商在诚信的基础上，结成伙伴关系，以达到“双赢”的目的；它既节省工期与投资又节省交易费用，从宏观到微观都得到很好地结合，从最大限度上使业主和参与各方获取利益，所以可认为这是一种很好的管理模式。
在应用组合模式过程中可能遇到的问题主要有法律和法规方面、概念与理论方面、业主与总承包商之间的诚信方面及组织方面。
那么，首先应该加强我国的建筑市场的法规建设，加强合同管理，否则组合模式无法获得合法化；其次，吸取以往经验教训，深入研究组合管理模式的基本原理、特征等，使之有机地结合起来；并且建立一套完善的监管机制和违规清退机制，以避免诚信问题；最后，为了很好解决组织方面的问题，应加强项目管理人才的培训，使之对其有充分的了解，在学习实践中掌握这一模式。
4.结语
建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要
通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。
这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。
参考文献：
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