旭辉集团股份有限公司-组织管控及流程策划
旭辉集团运营管理组织保障
集团运营管理组织及职责
集团运营管理部
第一部分：PMO组织体系
2020/4/27
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PMO(项目运营管理机构)
• PMO介绍
• 项目运营管理机构(Project Management Office，简称PMO)是集团内部项目 运营管理非常设性机构。
• 主要由涉及项目运营管理的公司负责人、运营、营销、设计 、工程、成本 等专业负责人组成。
组织专业条线提供PMO评审支持材料； 组织和召集本专业条线评审会议； 组织本条线执行和实施PMO会议决定。
• 运营专员
协助PMO负责人和召集人及成员准备议题及资料； 协助PMO召集人做好会议沟通、协调与督办； 参与PMO会议，编制会议纪要； 阶段性成果保存与内部共享。
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三级PMO主要工作职责
• 集团PMO职责
集团PMO职责： • 项目里程碑、项目发展计划审核和控制； • 集团范围内一级阶段性成果的审核与控制； • 项目运营、营销、设计 、工程、成本关键事项决策与协调； • 集团范围内项目知识与资源共享。
• 公司PMO职责
公司PMO职责： • 项目里程碑、项目发展计划（一级计划）及项目主计划（二级计划）审核和控制； • 集团范围内一及二级阶段性成果的审核与控制； • 项目与专业关键事项决策与协调； • 公司范围内项目知识与资源共享。
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第三部分：运营条线工作职责
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集团运营管理部职能 下属公司运营管理职能
运营条线专业对接
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集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监
运营经理
IT经理
计 划 管 理 员
旭辉品牌管理制度范文
旭辉品牌管理制度范文旭辉品牌管理制度范文第一章总则第一条为加强旭辉集团品牌管理，提升公司在市场中的竞争力，树立并维护旭辉品牌的良好形象，制定本制度。
第二条本制度适用于旭辉集团及其下属子公司的所有品牌相关事项，包括但不限于品牌建设、品牌宣传、品牌保护等活动。
第三条旭辉集团各级组织和员工应遵守本制度的规定，加强对旭辉品牌的管理和保护，确保旭辉品牌价值的最大化。
第四条本制度的解释权归旭辉集团所有。
第二章品牌策略第五条旭辉集团的品牌战略是“以品质创造价值”，强调产品的质量和创造价值，努力实现品牌的卓越和核心竞争力。
第六条旭辉品牌定位为高端房地产开发商，注重建立高质量、高品质的产品形象，满足客户的需求。
第七条旭辉品牌核心价值观是“诚信、创新、共赢、追求卓越”，企业和员工应秉持这一价值观进行工作。
第八条旭辉集团将通过市场调研、竞争分析等手段不断调整和完善品牌策略，确保品牌与市场需求相匹配。
第九条旭辉集团将建立和完善品牌管理体系，确保品牌的凝聚力和持续性发展。
第三章品牌标识第十条旭辉品牌标识包括商标、标志、标识等，是旭辉品牌的核心形象，具有独特性和识别性。
第十一条旭辉品牌标识应规范使用，禁止私自修改、篡改或滥用，不得用于违法、不良行为。
第十二条各级组织和员工应妥善保管旭辉品牌标识，防止遗失、被盗或被他人冒用。
第十三条未经旭辉集团批准，任何组织和个人不得擅自使用旭辉品牌标识进行商业行为。
第十四条旭辉集团将定期对品牌标识进行审查、更新和修正，确保品牌标识的时效性和有效性。
第四章品牌宣传第十五条旭辉集团将制定并实施品牌宣传计划，包括传统媒体、社交媒体、线下活动等多种形式。
第十六条旭辉集团将通过明确的宣传目标、创新的宣传方式和精细的宣传策略提升品牌在市场中的知名度和声誉。
第十七条旭辉集团将依托各种媒体渠道进行品牌宣传，确保传播效果和传播质量。
第十八条旭辉集团将与合作伙伴建立紧密的合作关系，共同进行品牌宣传活动，提升品牌在合作伙伴中的形象。
【精品】旭辉集团运营组织保障(1)汇编
集团总裁
集团PMO
运营管理部总监 营销管理部 设计管理部
工程管理部
成本管理部
公司PMO
总经理
PMO召集人
营销部
运营专员
设计部
工程部 配套部
成本部
项目负责人
项目PM小组
项目PM负责人
营销PM
内业资料员
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运营线
行政线
设计PM
工程PM 配套PM 成本PM
职能线
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第二部分：PMO工作职责
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PMO通过会议方式加强项目与专业之间横向协调，加快开发进度，保证项 目开发质量，以提升项目运营效率与效果。
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PMO设置目的
加强以项目为中心各专业之间的相互沟通。
项目
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PMO设置目的
强化项目决策效果（多专业视角解决项目运营问题）；
设计
营销 工程
成本 配套
财务
运营管理部 总监
运营经理
IT经理
计 划 管 理 员
知流网软 识程络件 管管管管 理理理理 员员员员
系 统 维 护 员
工作职责
• 协助部门经理三年期运营计划、项目三级计划体系 建立和完善；
• 组织下属公司三年期运营计划建立和更新； • 负责指导下属公司建立项目三级计划； • 监督项目三级计划执行情况 ，对项目一级计划执
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第三部分：运营条线工作职责
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集团运营管理部职能 下属公司运营管理职能
运营条线专业对接
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集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监
旭辉集团运营管理条线组织设置与岗位职能
运营专员
二、 职位说明书
1. 基本资料
11）） PMO 负责人
职位名称 所属部门 直接上级 直接下级
PMO 负责人（总经理兼）
无 运营副总
2. 职位目标
职位编号 岗位定员 职务序列 管理幅度
CIFI-SY-YY-001 1
直辖 1 岗；
2.1 在集团总裁领导下，负责公司重大运营事务决策； 2.2 组织下属公司项目开展项目运营管理工作。 3. 岗位职责
2） 协助总经理监控项目各项运营指标和运营风险，及时采取应当措施。
4 知识及成 1） 负责制订项目各项关键成果计划，并根据权限审核和审批项目各项阶段
果管理
性成果。
2)
组织建立公司内部各项知识保存体系，形成内部知识共享机制，组织部
门评审和上报知识成果。
5 业务流程 1） 协助总经理组织落实执行集团各项授权、流程和作业指引文件。
事业部运营条线岗位职能
一、部门结构图 ............................................................................................................................... 2 二、职位说明书 ............................................................................................................................... 2
5.4 有助于提升工作业绩的培训： a） 房地产项目运营管理； b） 项目计划管理； c） 企业管理知识培训； d） 房产项目流程管理、知识管理培训； e） 房地产行业专业知识培训。
旭辉集团---工程管理策划书编制作业指引_城市公司)
工程管理策划书编制 作业指引
编号：CIFI-CS-WI-GC-001 版号：A/0 页码：第 4页 共 4 页
b） 重点描述质量管理保证措施。（工程部） 5.1.11 项目成本控制措施
a） 建立成本控制的目标，制定成本控制的具体措施（包括预警体系）。（成本部） 5.1.12 现场安全文明管理
a） 配合销售、现场 CI 策划，编制总平面布置图，对安全文明施工提出具体要求。（工程部） 5.1.13 成品保护措施（工程部） 5.1.14 档案管理，档案资料管理措施。（工程部、行政人事部）
规模及专业工种划分标段。每个标段的建筑面积一般为 3 万 m2 左右；专业工种可以按 土建、安装工程划分。技术要求高的防水工程、精装修工程等，宜由成本部根据《工程 及材料设备采购管理流程》进行直接分包或列为指定分包。 b） 在符合当地政策规定、兼顾协调管理难度的情况下，工程招标方案优先考虑多分包、特 别是指定专业分包。 c） 编制施工、监理单位组织的标段划分，并附上在总平面图上标注的总承包标段划分图。 （由成本部负责） d） 编制招标中的成本控制措施，招标方式。如是否采用工程量清单招标，如何让投标过程 具有竞争性。（成本部负责） e） 编制主要施工、监理单位资质要求，公司及参建主要项目经理的资格预审方法。（工程 部负责） f） 成本部负责编制招标的进度控制措施。包括如何缩短招标时间。 5.1.7 材料设备供应方案 a） 编制甲供和甲定乙供（产品或价格）的材料设备清单。（设计部负责） b） 编制《材料选型定板单》（设计部负责）、《材料设备进场计划》（工程部负责）和《项目 材料采购计划》（成本部负责）。 c） 编制材料设备采购招标中的成本控制措施（成本部负责），主要招标方式、手段；如何 让投标过程具有竞争性。 d） 编制材料设备供应商采购计划、资格预审措施（工程部负责），材料设备样板的准备方 案（成本部负责）。 5.1.8 计划管理措施 a） 根据总裁办公室下发的项目节点计划，编制项目总体开发计划（行政人事部协助城市公 司高层编制）。包括出图计划（设计部），总承包、主要分包招标计划（成本部）。 5.1.9 编制项目施工进度计划部分。重点描述保证工程进度的协调措施。（工程部负责） 5.1.10 项目质量保证措施 a） 列出工程难点重点、质量通病及对策。
旭辉集团成本管理体系要点
集 团
产品定位 阶段目标 成本定稿 讨论会
方案阶段 目标成本 定稿讨论 会
扩初阶段 目标成本 定稿讨论 会
施工图阶 段目标成 本定稿讨 论会
成本分析会
产品定位 阶段目标 成本评审 会
方案定位 阶段目标 成本评审 会
扩初定位 阶段目标 成本评审 会
施工图定 位阶段目 标成本评 审会
各项目目标成本阶段总结会
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用心构筑美好生活
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成本管理制度
地 区 公 司
阶 段 成 果
土地拓展阶段 项目定位阶段
土地拓展
地区拿地
项目定位
项目设计阶段
方案设计
扩初设计 施工图设计
成本限额 指标
土地拓展 阶段建安 成本预测
施工图预 算
集团拿地
定位阶段 目标成本 （一级目 标成本）
方案阶段 目标成本 （二级目 标成本）
拓展拓展阶段
项目立项 项目定位阶段
设计阶段
主体结构开工
开盘销售
竣工
项目实施阶段
招标采购阶段
施工阶段
销售管理阶段
拓 组织项目论证 展
营 初步产品定位 销
组织项目策划/ 产品、市场及 客户定位研究
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备
销售事务管理
入伙
客户关系 管理阶段
设 计
规划要点/规划 草案
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用心构筑美好生活
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三、岗位职责
成本经理 土建造价
城市公司成本部
负责部门建设 负责集团成本管理制度的执行 及管理细则的制定 组织目标成本测算 组织招标采购工作 编制各类月报表 负责项目后评估 负责跨部门的协调工作
旭辉全面预算管理流程
1.目的全面预算管理流程有利于保证各个预算管理环节得以落地执行，是预算管理运行的方式方法，为全面预算管理提供有效指导，加强资金预算管理的科学性和严肃性，提高全面预算管理的执行效率。
2.适用范围旭辉集团股份有限公司及下属事业部（含直管城市公司）/城市公司。
3.全面预算组织的职责与权限3.1各事业部（含直管城市公司）/城市公司责任中心负责相关部门年度预算的编制；提出滚动资金计划调整的申请；发起预算动支等。
3.2各事业部（含直管城市公司）/城市公司责财务专业负责汇总所在公司的财务预算，编制滚动资金计划；负责预算执行及扣减，分析月度预算执行情况；按照预算控制流程操作，控制公司的资金流和费用发生情况。
3.3集团总部相关部门负责对下属公司对应专业提交的年度预算数据进行审核；审核下属公司对应专业月度滚动资金计划；负责审核下属公司对应专业提交的预算调整申请；将上述审核的内容上报财务中心全面预算管理办公室。
3.4集团财务中心预算管理办公室汇总、审批上报的年度预算数据，对各预算主体的预算信息进行平衡和调整；审核上报的月度滚动资金计划，检查上报内容的有效性并提交至集团财务中心进行审批；审核上报的预算调整的事项、金额、原由等，将审核通过的预算调整申请提交至集团财务中心出进行审批；根据集团总裁下发的《预算调整执行单》，将调整的内容加入到集团年度预算中。
3.5集团财务总监审核全集团年度预算信息，审核月度滚动资金计划进行，审核年度预算的调整申请。
3.6集团总裁审批全集团年度预算信息，审批月度滚动资金计划进行，审批年度预算的调整申请。
4.流程图4.1预算编制流程——年度预算流程4.1.1流程整体说明4.1.2流程详细信息（1）预算目标与预测（3）部门经理编制（事业部）（4）预算专员汇总（事业部）（6）集团归口部门审核（7）预算管理办公室汇总平衡（8）集团财务经理审核（9）集团财务总监审核（10）集团总裁审批（11）董事长签发4.2滚动资金计划流程图4.2.1流程整体说明4.2.2流程详细信息（1）事业部各部门滚动计划调整（2）事业部预算专员汇总资金计划（3）事业部总经理审批（4）归口部门审核（5）预算管理办公室审核（6）集团财务经理/财务总监审批（7）集团月度经营分析会讨论会签（8）总裁签发4.3预算控制流程图4.3.1 流程整体说明4.3.2 流程详细信息（2）预算动支控制（4）付款计划控制（5）付款与报销执行（6）预算执行及扣减4.4.1 流程整体说明4.4.2 流程详细信息（1）月度滚动资金计划调整（2）预算申请部门发起调整申请（3）事业部总经理/部门总监审批（4）归口部门审核（5）预算管理办公室审核（6）集团财务经理/财务总监审批（7）总裁审批（8）预算管理办公室更新预算5.支持性文件及关联文件5.1《全面预算管理制度》5.2《资金预算管理制度》6.附则本管理流程由集团财务中心负责解释，由总裁签发之日起执行。
旭辉房产管理制度
旭辉房产管理制度一、总则1.1 旭辉房产管理制度是旭辉房产管理团队依据公司法律法规以及公司内部管理要求而制定的一系列规章制度，旨在规范旭辉房产管理团队的工作行为，保障公司运营的顺利进行，实现公司的长期发展目标。
1.2 本制度适用于旭辉房产管理团队的全体员工，包括但不限于公司内的各级管理人员、员工以及外派人员。
1.3 本制度内容包括但不限于对员工的行为规范、工作流程、奖惩制度等进行明确规定，并对各项制度的执行、监督等进行具体规定。
二、行为规范2.1 旭辉房产管理团队的员工应遵守公司的法律法规、规章制度，不得有违公司规定的言行举止，不得有违公司的利益。
2.2 员工在工作中要遵守职业操守，不得利用职务之便谋取个人利益，不得利用公司资源从事非法活动。
2.3 任何员工不得泄露公司的商业机密，不得向外界透露公司的经营机密。
2.4 员工应维护公司的形象，服从公司领导的指挥，不得擅自违背公司的规定。
2.5 员工在工作中要团结协作，共同完成公司的任务，不得进行损害公司利益的行为。
三、工作流程3.1 旭辉房产管理团队的工作流程应符合公司的规定流程，包括团队建设、项目管理、客户服务等各个方面的工作。
3.2 员工在工作中要按照公司的工作流程进行操作，各部门之间要互相配合，保证工作的质量和效率。
3.3 任何员工在工作中遇到问题需要及时向上级领导汇报，不得擅自处理影响公司运营风险的事务。
3.4 对于公司内部的文件、资料等要严格按照公司规定保密，不得随意泄漏给外部人员，以免造成不必要的损失。
四、奖惩制度4.1 旭辉房产管理团队在工作中表现突出的员工将获得公司的奖励，包括但不限于奖金、物品、荣誉证书等。
4.2 对于工作中有失误或不合规行为的员工将受到公司的惩罚，包括但不限于口头警告、书面警告、罚款、调职等。
4.3 奖惩制度应公开透明，员工应清楚明白公司的奖惩规定，遵守公司的规定。
五、执行与监督5.1 旭辉房产管理团队对工作制度的执行应认真贯彻，责任到人，确保公司的规章制度得以落实。
《旭辉集团组织管理手册》
LOGO .........集团股份有限公司组织管理手册（沟通稿）签发：日期：专业整理分享目录目录 (2)第一章手册说明 (4)一．手册的基本内容 (4)二．手册发布 (4)三．手册的调整和修订 (4)四．手册的管理 (4)第二章 .........集团业务关系汇报图与部门通用职能 (5)一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图 (5)二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图 (6)三、部门通用职能 (7)第三章 .........集团总部组织架构及各委员会、部门职责.. (9)一、集团总部组织架构图 (9)二、集团总部岗位设置图 (10)三、集团各委员会职能 (11)四、集团总部各部门职能 (12)1.总裁办公室职能 (12)2.人力资源部职能 (14)3.业务拓展部职能 (16)4.营销管理部职能 (17)5.设计管理部职能 (19)6.工程管理部职能 (20)7.成本管理部职能 (21)8.财务管理部职能 (22)9.法务审计部职能 (24)第四章 .........集团事业部组织架构及各部门职责. (25)一、事业部组织架构图 (25)二、事业部岗位设置图 (26)三、事业部各部门职能 (27)1．行政人事部职能 (27)2.开发配套部职能 (29)3.营销部职能 (30)4.设计部职能 (31)5.工程部职能 (32)6.项目部职能 (33)7.成本部 (35)8.财务部职能 (36)9.客户服务部职能 (37)第四章 .........集团城市公司的组织架构及各部门职责 (38)一、城市公司组织架构图 (38)二、城市公司岗位设置图 (39)三、城市公司各部门职能 (40)1．行政人事部职能 (40)2.开发配套部职能 (42)3.营销部职能 (43)4.设计部职能 (45)5.工程部职能 (46)6.成本部 (48)7.财务部职能 (49)第一章手册说明本手册用以说明.........集团股份有限公司（注：以下简称“.........集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。
（完整版）旭辉设计管理制度流程
（完整版）旭辉设计管理制度流程1.目的为了保证集团各项目设计工作高效高质，对产品功能体现，项目造价合理控制，政府规划要求满足等予以支撑，特制定本制度。
2.适用范围本制度适用于事业部（含直管城市公司）/城市公司。
3.术语及定义3.1.设计前期工作：指拿地前及拿地后提出产品的设计原则和构思，主要包括土地强排设计和概念方案设计，具体为总平面设计、建筑设计、市政条件分析、配套建3.2.3.3.3.4进行准确的核价、招标、报建、施工；3.5.指定专项设计/4.4.1.4.1.1.》编制，牵头《价值树与产品配。
4.2.4.2.1.，牵头《价值树与产品》编制；4.2.2.负责对设计方案进行总货值、价格、业态配比、户型配比的验证测算。
4.3.事业部（含直管城市公司）/城市公司成本专业4.3.1.负责提供《对标项目成本定性分析表》、协助《价值树与产品配置标准》编制；4.3.2.负责进行设计方案的成本测算，会同进行设计方案的限额设计核查。
4.4.事业部（含直管城市公司）/城市公司配套专业4.4.1.负责进行设计方案的征询。
4.5.事业部（含直管城市公司）总经理/设计分管领导，城市公司总经理4.5.1.负责审核（成本提高下）/批准（成本没有提高）《价值树与产品配置标准》（详见《集团授权手册——设计分册》）；4.5.2.负责批准权限内设计方案，审核权限外设计方案。
4.6.集团设计管理部4.6.1.负责审核《价值树与产品配置标准》、及需审核的各设计方案。
4.7.集团总裁4.7.1.负责批准《价值树与产品配置标准》（成本提高下）、权限内设计方案。
5.流程总图6.设计关注点说明6.1.土地强排设计6.1.1.事业部（含直管城市公司）/管城市公司）/（含直管城市公司）/关信息；（4）对强排工作过程中所使用的产品模块的户型、面积段等基本信息整理并汇总，为营销及投资发展专业提供清晰的意向户型平面以及户型配比等相关信息。
（5）在进行土地强排工作时要注意强排测算方案中点、线、面之间的关系处理，单体与户型可参考集团标准进行摆放，样板区位置和摆放可参考集团标准样板区模块。
旭辉地产工程管理制度
旭辉地产工程管理制度第一章总则第一条为规范旭辉地产的工程管理行为，提高工程管理效率，保障工程质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于旭辉地产全部项目的工程管理活动，并与工程合同相互补充，并由工程管理部门负责执行。
第三条旭辉地产坚持“科学管理、精细施工、严格考核”的工程管理理念，注重团队合作、优质服务和诚信经营。
第四条旭辉地产工程管理部门负责制定、实施和监督公司各级项目的工程管理制度，落实企业的工程管理要求。
第二章项目立项第五条项目立项应遵循市场研究、项目策划、可行性研究等程序，同时需提交项目主管部门审批，确保项目符合公司战略规划和经济效益。
第六条项目立项应明确项目目标、任务、范围、时间和质量要求，确定项目组织结构和人员职责，编制项目计划和预算，做好工程预备工作。
第七条项目立项需要编制项目管理手册，明确项目管理体系、流程、制度和规范，为项目实施提供指导和支持。
第八条项目立项需签订项目管理协议，明确项目方、设计方、施工方、监理方等各方责任，保障项目各方合法权益。
第三章施工准备第九条施工前需制定施工图纸、工程量清单和施工方案，同时组织项目技术交底、安全教育和素质培训，确保施工前准备充分。
第十条施工前需办理项目计划许可、施工许可和验收手续，同时备好施工材料、机械设备、安全设施和劳务人员，做好施工现场准备。
第十一条施工前需组织施工图纸、工程量清单和施工方案的审批，保障施工设计、工程量和方案符合施工要求。
第十二条施工前需设置施工标志、警示牌、封堵线和安全防护设施，同时配备现场管理人员和技术人员，确保施工现场安全有序。
第四章施工实施第十三条施工实施需按照项目计划、施工图纸和施工方案的要求进行，同时需组织施工过程监控、质量检查和安全检测，确保施工质量安全。
第十四条施工实施需做好进度控制、资源调配和协调配合，组织施工人员和分包单位，保障施工工序、施工质量和施工环境的协调。
第十五条施工实施需组织施工技术交底、安全教育和质量培训，做好施工现场管理、安全保障和质量控制，确保施工正常进行。
旭辉集团工程管理制度大纲(精品)
现浇混凝土结构：7项指标 截面尺寸偏差、表面平整度、垂直度、顶板水 平度极差、梁底水平度极差、施工控制线、轴 线控制偏差
旭辉学院
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章节二. 质量管理制度
2.1 样板引路
样板的分类
● 室外集中样板； ● 室内节点样板； ● 室内工序样板； ● 交付标准样板。
样板的表现形式
● 实物样板； ● 图片样板（特殊情况）。
样板的设置地点
● 室外集中样板——靠近主干道靠近大门； ● 室内节点样板——楼栋内，宜在首层标准层； ● 室内工序样板——与节点样板同一楼层； ● 交付标准样板——每种户型做一套； ● 不应设置在高楼层处。
旭辉学院
八大标准
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章节一. 集团制度及标准体系
五大制度
九大指引
九大流程
1 小区室外管线配套工程管理流程 2 集团项目交付检查评估流程 3 集团已交付项目工程改造管理流程 4 项目移交交付及维修管理流程 5 全装修管理流程 6 全装修工程管理流程 7 全装修与土建交接验收流程 8 装修与土建总分包界面划分管理流程 9 工程保修管理流程
施工单位
● 对所有实测区100%实测实量，并建立分户/ 分层实测档案。
监理单位
● 对所有实测区按不低于30%比例抽查。
项目部
● 对所有实测区按不低于15%比例抽查，且与 监理实测区搭接不得超过5%。
旭辉学院
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章节二. 质量管理制度
2.2 实测实量
基础 质量 控制 能力
简称“基础 质量”，即 土建施工阶 段基本的实 测指标项。
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章节二. 质量管理制度
2.1 样板引路 案例分析
旭辉学院
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旭辉集团组织手册 营销条线分册 发布版
1、营销条线建设的目的和意义营销管理是旭辉集团生存和持续发展的关键，在实现集团500亿战略目标的路径上起到举足轻重的作用。
符合旭辉发展战略的营销组织，应该是组织管理层级科学合理，流程完善规范，能够敏锐捕捉市场变化，快速行动制胜的组织；同时团队里的成员不是单打独斗，而是一个具有狼性思维的利益共同体。
以此为目标，通过营销条线的职能优化，完善营销组织架构，理清营销管理模式，形成具有自我造血功能的营销组织，从而将营销团队打造成为一支具备敢拼敢担、忠诚奉献、挑战自我、追求卓越的营销子弟兵，培养具有行业视角的精英人才，奠定集团营销管理规范化和系统性的基石，保证战略目标的落地。
2、营销条线整体组织架构及管理关系2.1 营销管理中心组织结构集团营销管理中心下设三个二级部门：市场策划部、销售管理部、品牌客服部。
2.2 事业部营销组织结构2.2.1 事业部中心城市项目少于或等于3个时2.2.1.1 营销组织结构注：n为在售项目数，n小于等于31）当事业部在售项目小于等于3个时，事业部营销部不设二级部门，设置策划、客服、销售的专业工作职能。
策划组、客服组设职能负责人，负责职能后台建设及专业人员管理；营销总监兼任销售职能负责人。
2）每个项目设一名项目营销经理，项目营销经理除定位为案场销售管理，负责管理整个销售团队（置业顾问、销售行政）外，还需统筹参与项目的策划及客服人员。
项目营销经理直接向营销部总监汇报工作。
项目营销经理及其置业顾问团队在销售现场驻场办公。
3）策划组、客服组均设一名负责人，向营销总监汇报工作。
策划、客服职能分别下设专业的策划团队及客服团队，策划团队、客服团队人员没有参与项目时，分别向策划负责人、客服负责人汇报工作，接受专业负责人领导；当策划团队及客服团队参与项目时，在项目上的策划、客服人员必须服从项目营销经理的工作安排，按照项目营销经理编排的营销计划开展日常工作。
2.2.1.2 考核模式1）执行下考一级的考核原则，上级主管对其直属下级有100%的考核权，其中策划及客服团队在没有上项目时也采取该原则进行考核。
旭辉集团员工规章制度
旭辉集团员工规章制度第一章总则为了规范员工行为，维护公司正常秩序，营造和谐工作环境，制定本规章制度。
第二章入职和离职1. 入职程序新员工入职时需提交身份证明和相关证件，并按照公司规定填写入职登记表格。
入职后需接受公司相应的培训，并须提供健康证明。
2. 离职程序员工在离职前需提前向公司提交书面辞职申请，公司将在接受辞职申请后进行相关手续办理。
离职员工需如实交接工作，清算工资和离职手续。
第三章工作纪律1. 工作时间员工需严格遵守公司规定的工作时间，准时上班，不得擅自早退或迟到。
加班需提前报备并获得领导批准。
2. 工作服装员工需穿着整洁工装，严禁穿着不符合公司规定的服装。
3. 工作分工员工需按照自己的工作职责认真履行，不得擅自脱岗或越权处理工作事务。
4. 保密责任员工需保护公司的商业秘密，不得擅自泄露公司的机密信息。
第四章奖惩制度1. 奖励机制公司设立了各种奖励机制，以鼓励员工积极工作。
员工在工作中表现优异可以获得相应的奖励。
2. 惩罚措施员工违反公司规定或有不良行为的，公司将给予相应的惩罚措施，包括批评教育、罚款、停薪留职等。
第五章安全管理1. 安全意识员工需具备安全意识，严禁在工作中出现安全隐患，如发现安全问题需及时报告。
2. 火灾防范员工需严格遵守公司的火灾防范措施，遇到火灾情况时需迅速撤离，并按照逃生方案进行疏散。
第六章福利待遇1. 员工福利公司将为员工提供各种福利待遇，如社会保险、住房公积金、带薪年假等。
2. 健康管理公司将定期组织员工体检，提供健康咨询和保健指导，以保障员工的身体健康。
第七章公司文化1. 企业精神公司将倡导“团结、进取、务实、创新”的企业精神，促进员工积极向上的工作态度。
2. 团队合作公司鼓励员工团队合作，相互支持，共同进步。
第八章附则本规章制度自颁布之日起生效。
员工应严格遵守本规定，如有违反，公司将依据相关规定进行处理。
以上为旭辉集团员工规章制度，希望全体员工能够认真遵守，共同营造良好的工作氛围，共同发展公司事业。
旭辉集团组织管理手册
LOGO集团股份有限公司组织管理手册（沟通稿）签发: _________日期: _________目录目录.......................................第一章手册说明. ...............................一．手册的基本内容...........................二．手册发布..............................三．手册的调整和修订..........................四．手册的管理.............................第二章...... 集团业务关系汇报图与部门通用职能....................一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图..............二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图..............三、部门通用职能 ..........................第三章...... 集团总部组织架构及各委员会、部门职责...................一、集团总部组织架构图.........................二、集团总部岗位设置图.........................三、集团各委员会职能..........................四、集团总部各部门职能.........................1.总裁办公室职能............................2.人力资源部职能............................3.业务拓展部职能............................4.营销管理部职能............................5.设计管理部职能............................6.工程管理部职能............................7.成本管理部职能............................8.财务管理部职能............................9.法务审计部职能............................第四章...... 集团事业部组织架构及各部门职责......................一、事业部组织架构图 ........................二、事业部岗位设置图 ........................三、事业部各部门职能 ........................1．行政人事部职能...........................2.开发配套部职能............................3.营销部职能..............................4.设计部职能..............................5.工程部职能..............................6.项目部职能..............................7.成本部 ................................8.财务部职能..............................9.客户服务部职能............................第四章...... 集团城市公司的组织架构及各部门职责....................一、城市公司组织架构图 .......................二、城市公司岗位设置图 .......................三、城市公司各部门职能 .......................1．行政人事部职能...........................2.开发配套部职能............................3.营销部职能..............................4.设计部职能..............................5.工程部职能..............................6.成本部 ................................7.财务部职能..............................第一章手册说明本手册用以说明 ... 集团股份有限公司（注：以下简称“ ...... 集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。
旭辉集团营销中心营销管理系统操作规范手册
旭辉集团营销中心营销管理系统操作规范手册2006年5月22日《旭辉集团营销中心作业管理系统》目录第一篇旭辉集团营销中心概述一、营销中心的组织构架与职能营销中心的组织构架营销中心的部门职能划分第二篇销售案场管理制度与作业流程一、销售案场的组织结构与职能规范1、销售案场的组织构架2、销售案场的职能配置销售案场的人事行政管理销售案场的日常行政管理案场考勤制度案场例会制度销售人员行为规范案场备用金管理规定销售案场固定资产和低值易耗品的管理销售案场固定资产的申购流程与保管、清查规定销售案场低值易耗品的申购流程与保管、清查规定销售案场各类文书档案的管理销售案场文件收发管理规定销售订单和合同的管理规定销售表单的管理规定售楼处、样板房的交接和使用管理规范售楼处的交接和使用管理规范样板房的交接和使用管理规范软装用品采购与折旧处理规定销售案场市场调研流程及要求销售案场的市场调研流程销售案场的市场调研要求销售人员培训专业知识培训礼仪规范培训销售技巧培训项目专题培训销售业务流程培训天诺系统的培训销售业务流程销售接待流程茶水接待流程电话接听流程特案申请流程订购流程签约流程合同评审流程客户档案管理流程销售价格管理规定价目表管理销售价格的管理授权管理范围售后业务流程按揭办理流程客户更名流程退定退房流程交房流程业主产权证代办流程销售案场客户服务受理流程其它业务管理要求销售信息输入规定销控管理规定工作汇报制度销售案场的绩效考核与薪资奖金制度销售案场人员的绩效考核制度销售案场人员的奖金分配制度销售案场人员的薪资制度销售案场人员竞赛挑战激励办法销售案场的薪奖申领流程与规范销售案场补贴规定附属表单第一篇旭辉集团营销中心概述一、营销中心的组织构架与职能1、营销中心的组织构架旭辉集团营销中心营销总监2、营销中心的部门划分营销中心为配合集团中期战略发展需要，共规划五个职能型部门：营销企划部、研究发展部、客户服务部、行政管理部、销售业务部（附加联销中心）。
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规划设计部 经理
成本管理部 经理
项目部 经理
营销策划部 经理
租赁部 经理
行政部 经理
人力资源部 经理
财务部 经理
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·12 ·
现阶段需要灌输非职务序列的流程组织观念，以解决项目 全程管理、流程全程协调的问题
董事长 总经理 董事 副总经理
监事会主席
监事
项目总 协调人
操作管控型
人/财/物(头尾中间) 集权
• 通过总部业务管理部门对下属企 业的日常经营运作进行管理 • 各子公司经营行为的统一 整体协调成长 • 对行业成功因素集中管理 • 财务控制战略 • 产品实现过程操作监控 • 人力资源 公司
管理手段
应用方式
• 相关型或单一产业领域内的发展
• 单一产业领域内的运作，但有地 域局限性
3、流程管理体系文件规划
4、如何编写流程图及流程文件 5、流程设计及实施的方法
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·14 ·
赛普项目组通过调研认为，旭辉集团组织主要存在以下组织问题
组织管控主要存在以下问题
1 目前的母子公司管控模式在集团与下属公司不明确，还没有建立明确的管控体系。
2
在事业部层面，目前对项目采用职能制的项目管理模式，可能会造成事业部管理层面决策堆积， 不利于项目运营效率的提升。
下一步主要工作
流程体系文件按部门沟通及完善 流程体系文件跨部门沟通及完善
计划中的工作
内部访谈调研 组织诊断及初步管控优化 报告 组织管理手册 授权管理手册 流程体系规划 流程体系文件初稿
组织诊断及初步管控优化报告 组织管理手册 授权管理手册 流程体系规划 流程体系文件初稿编写
P P P
操作管控型
集权
人/财/物（头尾中间）
集团与下属 公司的关系 发展目标
• 以财务指标进行管理和考核， • 总部无业务管理部门 • 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优化 • 追求公司财务收入最大化 • 财务控制 • 法律 • 企业并购
• 基于战略规划进行管理 • 总部一般无具体业务管理部门 • 公司组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协调 • 战略协同效应的培育 •战略规划与控制 •财务控制 •人力资源
企业 战略
目标
计划
监控
考核
激励
管理 支持
流程 制度
管控模式的核心是什么?
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·5 ·
集团管控(母子公司)的三种模式与3P
按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到 管理人到管理流程
P
分权
财务管控型
财 (尾 )
P P
战略管控型
人 / 财(头尾)
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• 集团管理及人员现状如何？
• 管理的成熟度如何？
• 人员的能力如何？ • 如何实现管理的一致性？ • 如何保证高效率的运作？
·16 ·
基于组织管控设计的原则及思想的总结
管控的目的不是控制风险而是实现价值最大化；
管控的效果不取决于部门如何设置,而是基于战略而设计的基于流程
• 专业团队优势较差
• 特定区域内多项目
• 少项目 • 要求项目经理综合能力较 强。
实施条件
• 良好的团队优势
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·11 ·
职能式的组织结构，其最大的问题就是项目运作流程上的跨部门运作频 繁，如果没有明确清晰的流程支持，部门间的工作矛盾是难以回避的
谁来解决跨部门间非常频繁的协调问题？ • 副总？但两个副总也是按照职能式划分的？ • 总经理？频繁的细节问题会严重影响总经理对资金、 战略、企业架构问题的解决
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·7 ·
基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控
利润贡献和风险从前端向后端逐级递减
土地获 取 项目策 划 建筑设 采购管 计 理 产品实现过程 工程管 理
投资策划
销售管 理
售后服 务
物业管 理
关注指标－A C R
1•越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产
项目部 经理
规划设计部 经理
成本管理 部经理
营销策划部 经理
…
要求：有较高的组织职位，能跨部门协调 有丰富的项目运作经验
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·13 ·
目 录
一、管理咨询项目前一阶段进展回顾 二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍 1、组织基本知识概要 2、旭辉组织推导过程介绍 3、组织成果文件介绍 三、流程概要及流程文件编写方法 1、为什么要实行流程管理 2、流程管理知识概要
的权责的合理划分
集团管控必须达到实现下属业务管理的一致性、延续性、可复制性的
目的
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·17 ·
根据集团的战略布局及集团核心功能的建立，未来可以对区域发 展进行以下布局，目前集团与一线公司权责的划分尤为重要。
项目性质 项目条件 三个项目以下（城市公司） 机遇型项目开发，以后在此城市内 可能不再拓展项目 区域规划定位 集团职能定位 项目公司或城市公司 运营监控、专业技术支持服务 适当介入项目运作 三个及以上项目（事业部） 城市开发潜力增大，城市开发项目在 2个以上，具备滚动开发条件 城市公司或区域公司 战略、运营监控、专业技术支持服务 跨城市同区域内多项目 同城市多项目开发，且城市周边开 发潜力大，且满足单项目开发条件 区域公司 战略、运营监控、专业技术支持服 务
职责分工
• 项目部只负责施工现场管 理
优点
• 职能部门内部实现规模经 济，容易发挥专业化作用
• 对项目环境反应迅速，便于 实现项目产品的创新和技术 专业化的提升
• 员工介入双重职权之中，需 要公司良好的人际关系和全 面的培训 • 项目数量较多，需要人才共 享，不适用于全国经营 • 客户较稳技能提升要求
旭辉集团股份有限公司
组织及流程优化管理咨询项目
组织管控成果介绍 流程概要知识研讨
深圳市赛普管理咨询有限公司旭辉项目组 2008
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目 录
一、管理咨询项目前一阶段进展回顾 二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍 1、组织基本知识概要 2、旭辉组织推导过程 3、组织成果文件介绍 三、流程概要及流程文件编写方法 1、为什么要实行流程管理 2、流程管理知识概要
集团总部
财务管理中心
管理集团资金使用
管理集团各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 集团预算管理 对下属企业核心人才进 行考核、激励、任免等 方面的管理 指导下属企业进行人才规划
职能定位
品牌管理中心
对集团核心品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用
人才管理中心
六大中心的可变职能是什么？
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缺点
• 对项目环境的反应较慢； 需要高层协调工作多，容 易形成决策堆积 • 项目数量少，特定区域经营
实施条件
• 客户定位专一，项目实施环 境不确定性低 • 公司高层介入项目协调工作
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根据项目部和职能部门的管控深度不同，矩阵制又分三种形式，为了整合职能 制和矩阵式的优势，许多公司在多项目操作下选择了弱矩阵强职能的模式。
开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成 本的控制（论证、策划、设计流程）
关注指标－ Q C T
3 •价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决
定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控 制（工程管理、成本管理流程）
2
•越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌 和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系 维护（服务、顾客满意相关流程）
·15 ·
组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则
原则
对组织管控设计的相关影响
方向
• 战略导向
• 我们选择的核心业务及商业模式？
• 我们的发展目标是什么？ • 我们的区域选择及产品定位？
• 定位清晰原则 思路 • 价值链匹配原则
• 集团与下属公司的定位？
• 集团的管控重点？
方法
• 渐进原则 • 可复制原则 • 精简低成本原则 • 风险制衡原则
强矩阵（弱职能）
销 售
项目部 项目部 • 项目公司成为开发工作的 全权负责主体 • 提高运作效率 开 发 设 计 工 程 销 售
工 程
销 售
工 程
职责分工
项目部 项目部 • 在专业职能上更多依靠专 业部门 • 项目经理只对现场施工和 项目整体进行负责
优点
• 发挥专业优势
缺点
• 效率可能会受到一定程度 的损失
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关注指标Q T
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通常相关产业集团总部定位为六大中心
投资管理中心 运营管理中心
项目投资决策与策划 策划方案监控 运营绩效的管理 项目的资金、预算管理 集团上市融资 战略合作伙伴 集团投资项目的管理 集团投资项目的决策
战略管理中心
制定集团发展战略并监控实施 制定房地产业务战略，并监督实施 审批各业务板块年度计划 监控下属业务板块年度计划
• 通过总部业务管理部门对下属企 业经营运作进行管理 • 各分公司经营行为的统一 公司整体协调成长 • 对行业成功因素集中控制与管理 • 财务控制战略 • 产品实现过程监控 •人力资源
管理手段
应用方式
• 多种不相关产业的投资运作