战略管理06讲解
(战略管理)战略管理第六章
第六章 公司战略和公司形势的匹配
四、公司在停滞或衰落行业中竞争的策略
1、确认、创造、充分利用和挖掘行业中成长的细分市场 2、强调以质量改善和产品革新为基础的差别化 3、不懈努力,降低成本
a.采取外部寻源的策略 b.完全对内部的业务流程进行重新设计
第六章 公司战略和公司形势的匹配
c.合并没有被充分利用的生产能力 d.增加更多的销售渠道,保证低成本生产需要的单位产量 e.关闭底销量和高成本分销点 f.抛弃价值链术 ➢确定领袖地位 ➢构建稳定的联盟关系 ➢巩固优势地位
第六章 公司战略和公司形势的匹配
第六章 公司战略和公司形势的匹配
➢开发新的市场 ➢建立忠诚的客户群 ➢价格策略 ➢明确潜在的对手
第六章 公司战略和公司形势的匹配
二、在高速发展的市场上竞争的策略
❖在快速变化的市场中取得成功的因素
➢占据二流地位的公司 ➢竞争地位很弱或者危机重重的公司
第六章 公司战略和公司形势的匹配
一、新兴行业中的竞争策略
❖挑战: ➢市场的不确定性 ➢核心技术的垄断性 ➢产品的不稳定性和差异性强 ➢进入壁垒低 ➢经验曲线效应强
第六章 公司战略和公司形势的匹配
➢初始交易的敏感性和关键性 ➢潜在需求的延迟购买行为大量存在 ➢上游开发商的制约 ➢研发能力受一定制约
(战略管理)战略管理第六章
第六章 公司战略和公司形势的匹配
❖影响公司最优化战略选择最重要的驱动因素
➢行业及竞争环境的特点 ➢公司自己的资源和竞争能力、市场地位、最好机会。
第六章 公司战略和公司形势的匹配
❖影响战略制定的行业及竞争环境最主要的因素
➢行业处于寿命周期的哪一个阶段 ➢行业的结构(分散还是集中) ➢五种竞争力量的相对力量 ➢行业驱动因素的影响 ➢竞争的范围
#企业战略管理教程第06章
2.社会、人文环境
东道国的人口总量规模(包括人口增长率、人口密度、年龄、性别、 教育程度、职业、家庭数目与结构等),是确定目标国家市场规模大 小、商品差别需求的重要指标;教育水平的高低也会影响企业在该 国进行本土化管理和解决技术人员需求;宗教信仰影响着人们认识 事物的方式、行为准则和价值观念、对商品的需求等;社会基础设 施也会对在目标国家开展投资生产和销售活动产生影响。此外,社 会、人文环境还包括诸如该国的生活方式、占统治地位的社会价值 观念、审美观念、民风民俗、语言文字等因素。
其次是在全球范围内优化资源配置,从而 降低获取生产要素的成本。
4.极大地占有低成本资源 5.促进核心竞争力转移 6.获取区域经济效益 二、企业国际化经营战略的含义
企业国际化经营战略是指从事国际化经营的企业(国际企业)通过系统地 评估自身的经济资源以及经营使命,确定一个较长时期内企业的主要 任务和目标,并根据变动的国际环境拟定必要的行动方针,为求得企 业在国际环境中长期的生存和发展所制定的长远的、总体规划。
三、成长战略
成长战略,是指国际企业在发展、改组和联 合等方面采取的方法和手段,与企业成长战 略模式基本相同,在此不赘述。
四、公共关系战略
随着国际化经营在深度和广度上的不断发展 ,国际企业所经历的各种冲突越来越多,这 就促使企业重视处理好与各类社会群体之间 的关系——公共关系。因而许多国际企业都 把公共关系放到战略的位置上予以考虑,并 作为一种单独的管理职能。
国际化经营企业在进入国外市场时应全面了
第四节 企业进入国际市场的方式 和战略选择
一、企业进入国际市场的方式
06第六章 战略实施与控制
四、战略与资源的动态组合
企业在发展过程中,在不同的阶段战略将不 断地进行修正和调整,战略资源也在不断地积蓄。 战略资源配置、动态组合实际上是指战略与 资源的动态组合。
(一)动态相辅效果
1、物的动态相辅效果 是指企业的现行战略和将来战略能在多大程 度上共同利用物的资源的延续效应,或者说现行 战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用 于将来战略。
结构
战略
体制
共享 的价值
风格
技能
人员
麦肯锡7-S模型
在上面模型中: (1)战略:是旨在获得超过竞争对手的持 续优势的一组紧密联系的活动; (2)结构:指组织结构图及其相应的部 分,它表明报告的传递者及接受者、任务 分工及整合; (3)体制:指表明使日常工作完成的过 程及流程,包括信息系统、资本预算系统、 制造过程、质量控制系统和绩效度量系统 等; (4)风格:集体管理人员所花费时间和 精力的方式,以及他们所采用的代表性的 行为方式所表现出的例证。
第一节 战略实施的资源配置
战略实施是战略付诸行动的阶段,企 业要保证其战略的正常推进,必须对其所 属的战略资源进行优化配置。
一、企业战略资源的内容
企业战略资源按其是否容易辨识和评 估来划分,可以分为有形资源和无形资源。 有形资源是指可见的、可量化的资产。 有形资源不仅容易被识别,而且也容易估 计它们的价值。 无形资源是指那些根植于企业的历史、 长期积累下来的、不容易辩识和量化的资 产。(见下表)
企业的规模和发展阶段是确定组织结构的关 键因素。 一些学者已经建立起了一些组织发展阶段模 型。这些模型的的基本思想是:各企业都是从简 单到复杂连续地向前发展的。 人们在这条连续发展线上确定出阶段的位臵, 并认为当企业的发展达到连续线上某一特定点时, 就应当实行不同的组织结构。 最具代表性的就是 加农(J.T.Cannon)的五 阶段模型:
《战略管理培训讲义》课件
阿里巴巴的战略发展历程
阿里巴巴概况
阿里巴巴是中国最大的电子商务平台之一,成立于1999年,总部位于中国杭州。
阿里巴巴战略发展历程
阿里巴巴经历了从B2B业务起步,到C2C平台淘宝网的崛起,再到天猫、支付宝等多元化业务的拓展。每个阶段都有 不同的战略重点和发展目标。
阿里巴巴战略发展的启示
阿里巴巴的战略发展历程表明,企业需要不断创新和适应变化的市场环境。同时,阿里巴巴的成功也表 明,拥有清晰的战略规划和执行力是企业在市场竞争中取得优势的关键。
集中化战略
总结词
关注细分市场的竞争状况和趋势
总结词
强调客户关系管理和服务水平提升
详细描述
集中化战略要求企业关注细分市场的竞争 状况和趋势,了解竞争对手的优劣势,从 而制定出更具针对性的竞争策略。
详细描述
集中化战略要求企业加强客户关系管理, 提高服务水平,建立良好的客户关系,以 增加客户黏性和忠诚度。
差异化战略
总结词
关注品牌建设和管理
详细描述
差异化战略要求企业关注品牌建设和管理,即通过品牌形象的塑造和 传播,提高消费者对产品或服务的认知度和忠诚度。
总结词
强调市场调研和消费者需求分析
详细描述
差异化战略要求企业进行市场调研和消费者需求分析,即了解消费者 的需求和偏好,从而制定出更符合市场需求的产品或服务策略。
战略管理的目的
战略管理的目的是制定和实施企业战略,以实现企业的长期生存和发展。
战略管理的特点
战略管理具有全局性、长远性、竞争性、层次性和稳定性等特点。
战略管理的重要性
战略管理有助于企业明确 自身的使命和目标,明确 自身的优势、劣势、机会 和威胁,从而制定出符合 自身实际情况的战略。
第6章战略管理ppt课件
竞争战略也称作企业层次的战略,西方称之为“战略经营单位 的战略”,它关注的主要是产品及其服务在市场中的竞争。
职能战略(functional strategy)
职能战略旨在阐明各职能部门在制定竞争战略过程中应发挥的 相关作用;从这种意义上讲,功能性战略受制于竞争战略。
组织内各部门根据公司战略和 SBU战略要求,合理组织资源、 过程、人员及其技能的操作性 策略。
精选课件ppt
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经营战略的三个层次
集团战略(corporate strategy)
集团这一层次的战略主要筹划经营机构的建制,即集团内相对 独立的经营企业的设置,西方管理学家称之为“战略经营单位” (SBUS)。
直接工厂订货
协助供应商减低成本
建立高效的物流配送 中心
将库存转嫁给供应商
建立自有车队,降低 运输成本
屈臣氏
产品差异化“健康、 美态、欢乐” 市场定位差异化 价格差异化 渠道差异化 促销差异化
BHG
聚焦于高档消费者 及居住在本土的外 籍人士
提供以意、法、日 为中心的国际化食 品,天然无公害的 蔬菜、水果、天然 野生海鲜产品、上 等肉类、著名厨师 现场烹饪的欧洲美 食、上选酒品。
一体化发展战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,开发和生产 与原有产品处于同一产品领域但属于不同阶段的产品,扩大经营规模,谋求企业发 展的战略。
后向一体化发展战略 前向一体化发展战略 水平一本化发展战略,又称作横向一体化发展战略
多角化发展战略
多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型,在保持原有经营领域的同时,进入 新的经营领域,使企业同时涉及多个经营领域的一种经营发展战略。
《战略管理教案》课件
《战略管理教案》PPT课件一、引言1. 课程目标:使学员了解战略管理的基本概念、原则和方法,掌握制定和实施战略的技巧,提升组织的竞争力。
2. 课程内容:本课程将围绕战略管理的定义、重要性、流程和工具等方面进行讲解。
二、战略管理的基本概念1. 战略的定义:战略是组织为实现其长期目标而确定的方向、范围和资源配置方式。
2. 战略管理:战略管理是制定、实施和评估战略的过程,以适应不断变化的外部环境和内部条件。
3. 战略与战术:战略是宏观的、长期的,战术是微观的、短期的。
战略指导战术,战术支撑战略。
三、战略管理的原则1. 目标导向:战略制定应围绕组织的长期目标进行,确保战略的可行性和有效性。
2. 环境适应:组织应密切关注外部环境的变化,调整战略以应对竞争和市场需求的变动。
3. 资源配置:合理配置组织的人力、物力、财力等资源,确保战略目标的实现。
4. 协同效应:促进组织内部各部门之间的协同,提高整体竞争力。
四、战略管理的流程1. 战略分析:分析组织的内外部环境,识别机会和威胁,优势和劣势。
2. 战略制定:根据分析结果,确定组织的战略目标、战略选择和战略规划。
3. 战略实施:将战略转化为具体的行动计划,分配资源,确保战略的落地。
4. 战略评估与调整:定期评估战略的执行效果,根据实际情况进行调整。
五、战略管理工具1. 波特五力模型:分析行业竞争态势,了解竞争对手的实力和策略。
2. SWOT分析:识别组织的优势、劣势、机会和威胁,为战略制定提供依据。
3. 核心竞争力分析:找出组织在行业中的核心竞争力,为战略实施提供指导。
4. 平衡计分卡:建立一套全面的绩效评价体系,确保战略目标的实现。
六、战略管理的实际案例分析1. 案例选择:选择具有代表性的战略管理成功与失败案例,如苹果、微软、华为、联想等。
2. 案例分析:从战略分析、战略制定、战略实施和战略评估等方面进行深入剖析。
3. 经验教训:总结案例中的成功经验和失败教训,为学员提供实践指导。
美国2006年国家科学基金预算战略管理目标及其层次分析
表1
战略 目标下 N F S 预算的投资类型一览表
实 际数
个 人 5 73 6 .7
单位 : 百万美元 旨在提高广泛参与的综合计划 的研究与相关活动方面 的资助也大
数 量 变动 百分 比 额保持在 6 0 30万美元 。 另外 ,0 6财年预算为总统数学与科 学伙 20
—5 1 . %
22 高三部分组成 。 .% 28 .%
03 . %
( ) 一 基础科 学与工程 学 2 0 06财年 , S N F投资总额为 2 . 1 4亿
大型 设 备 5 49 9 .5 基 础 设 施 与 3 3
58 .4
6 40 4 .3
3 00 2 .1
7 48 1. 9
元, 减少 了 10万美 元。 0 其中包括对美 国全球变化研究计划 1 18 . 8 7 另外 , 提供 9 2 4 4万美元用于了解 主要经济作物的基因的植物基 因 研究计划。
组 织卓越 总 计NS F
维普资讯
国际视野 l L B LV S O A II G ON
美国20 年国家科学基金预算战略管理目 06 标及其层次分析
武 汉理 工大学 张友 棠 黄 洁莉
一
、
美 国 国家 科 学 基 金预 算 战 略 管 理 目标 概 述
领域感兴趣的学生数量 , 比上年减少 12 8 3万美 元 ( 03 。 1. %) 其中, 用 于保证对科学与工程学劳动力进行 广泛而充足培训 的计划包括 A V N E、T M才能扩展计划 以及高等技术教育计划。另外 , D A C SE 工 程教育改革投资增加 了 10万美元 , 0 总额为 14 5 7万美元 。为 了资
3 43 3 .2
战略管理培训讲义课件
提高公司的 战略和组织 能力,进行 预算,建立 激励制度, 塑造企业文 化,建立领 导制度
监督周围环 境的变化, 进行适当的 调整
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使命、愿景和战略的区别
使命
公司为什么存在?
• 为企业内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答(而没有时 间限制) • 为内部和外部人员 提供指导
其实,企业战略出现危机并非是一朝一夕的事,往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段 ,企业经营者也大都有所察觉,但由于尚未出现严重偏差,不易引起经营者的重视。由于未能及 时进行战略评价,找出问题所在并采取相应的纠正措施,当企业外部或内部出现某种"诱因"时, 战略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫 折,便是一例
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答,不仅对公司的发展具 有实际的指导意义,而且对公司的全体员工都具挑战性 。
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预测竞争对手的能力
企业在制定竞争战略之前,必须先认真回答以下问题
:应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹,你准备 打谁?),竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞 争对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?);
远景
领导者希望公司发展
成什么样?
• 指导战略和组织的 发展
•描述一个鼓舞人心的 事实
• 可以在一个特定时 期内实现
• 主要是为内部人员 提供指导(有些口号 也可提供给外部人员 )
战略
击败现有及潜在竞争 者的计划
06战略知识点
客机正准备上线之际,遭遇金融风暴,由
于得不到国际货币基金组织和世界银行援
助,公司倒闭。同样,日本曾经也在航空 工业研发过60座的支线飞机,虽然技术成 功,也生产了182架飞机,但在欧美的挤压 下,日本政府最终以损失300多亿日元的代
价完全退出民用飞机的独立研制。同样命 运的还包括荷兰110座的福克100、德国 70~80座的多尼尔728等等。
3.战略制定;战略形成则是在战略分析的 基础上选择各层面的战略方案。
4. 战略实施与控制。
战略执行与控制是根据战略计划配置资 源,实施战略。
外部环 境分析
使命与目标 战略分析
企业资源和 能力分析
公司层战略 事业部战略
职能部门战略
战略制定 战略执行
战略评价与控制
第一节总结
1.战略管理的概念, 2.战略管理的层次, 3.战略规划——战略管理的过程。
即由职能部门的管理人员制定的 短期目标和规划,包括生产、市场营 销、财务、研究与开发、人力资源等。
相对于公司战略和事业部战略,职能 部门战略更为详细、具体和具有可操作 性。它是由一系列详细的方案和计划构 成的。职能部门战略实际上是公司战略、 事业部战略与实际达成预期战略目标之 间的一座桥梁。
公司战略
二、事业层战略
一般称事业部战略、竞争战略。 竞争战略理论是哈佛商学院波特教授 在二十世纪80年代初提出的,已成为战 略管理理论方面的主流思想。 波特认为,企业在行业中经营,通 用的竞争战略有三种形式:成本领先、 差异化和目标集聚。
(一)成本领先战略
1.含义 又称为低成本战略,是以尽可能低
的成本把“可以接受”的产品提供给顾 客。
2.优势—威胁 (ST )
战略管理与执行课件
原则:保持战略的 连续性、灵活性和 针对性,确保战略 调整能够有效提升 组织绩效
战略调整的过程与步骤
制定调整方案:根据分析结果, 制定具体的调整方案,包括调 整战略目标、优化资源配置等
分析现状:评估公司当前的资 源和能力,找出存在的问题和 差距
确定战略目标:明确公司的长 期目标和短期目标
实施调整方案:将调整方案落 实到具体的行动计划中,确保
制定战略选择:根 据内外部环境分析, 选择合适的战略方
向和策略
制定实施计划:将战 略选择转化为具体的 行动计划,包括资源
配置、时间安排等
评估和调整:定期 评估战略实施效果, 并根据实际情况进
行调整和优化
PART 05
战略实施
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战略分解与资源配置
战略分解:将战略目标分解为具体的任务和行动计划
资源配置:根据战略任务和行动计划,合理配置各种资源,包括人力、物力、财力 等
目录
01 单 击 添 加 目 录 项 标 题 02 战 略 管 理 概 述 03 战 略 分 析 04 战 略 制 定 05 战 略 实 施 06 战 略 评 估 与 调 整
PART 01
单击编辑章节标题
2
PART 02
战略管理概述
3
战略管理的定义与重要性
战略管理:指组织为实现长期目 标而进行的一系列决策和行动
通过SWOT分析,帮助 企业制定合理的战略规划
PART 04
战略制定
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确定组织使命与愿景
组织使命:明确 组织的存在目的 和价值
0 1
组织愿景:描绘 组织的长期目标 和发展方向
0 2
使命与愿景的关 系:使命是愿景 的基础,愿景是 使命的延伸
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 (MANAGERIAL TECHNIQUES)
二、策略的特性
1、策略的第一个特性:做对的事情,而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性:以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性:不针对短期现象,而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG(Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择:成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤:确定策略事业部;画出矩阵图;分配给每一个单位一个策略任务 (待续)
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
战略管理第06讲
市场开发与顾客群体
创新者和早期从众者在产业的萌芽期进入市场
不同顾客细分的市场份额
绝大多数市场需求和产业利润位于 早期从众者和晚期从众者区间
跨越成长的断层
跨越
跌入
在早期使用者和创新者为主的萌芽市场中竞争的商业模式和战略与早 期从众者为主的高成长大规模市场所需要的商业模式与战略完全不同
战略要点:跨越断层
天下风华 传递有思想的信息 6 | 35
战略关注的要点
1、产业周期阶段的变化 2、市场结构的变化 3、与环境变化匹配的战略
产业成长的生命周期
萌芽期
零散型产业
零散型产业由大量小型的和中型的企业构成 产业呈现零散型的原因
由于缺乏规模经济,产业进入壁垒低 进入壁垒低导致新企业不断进入 顾客需求专门化导致生产批量低--无法实现大规模制造 规模不经济 连锁经营 --通过由大量店面构成的 网络实现成本领导 特许经营--适用于已经得到证明的商业概念、声誉、管理 技能的快速成长和实现规模经济 水平兼并--通过收购实现规模经济和增长 IT和互联网--开发新的商业模式
业务层的竞争定位
商业模式赢利能力最大化是指正确选择通过 差异化、成本和定价创造价值的方法
Source: Copyright © C. W. L. Hill & G. R. Jones, ―The Dynamics of Business-Level Strategy,‖ (unpublished manuscript, 2002).
研发、销售 与营销
低(一个或 少数细分市 场)
任何一种独 特竞争力
独特企业竞 争力
为什么有这么多种的集中战略
目录
一、竞争性定位 二、基本的业务层战略 三、动态竞争中的业务层战略 四、不同产业环境的业务层战略
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穿越产品生命周期进入成熟阶段
实施企业商业模式所需要的资源的类型和数量取决于两项关键因素: 1. 企业商业模式的竞争优势 2. 产业生命周期的阶段
萌芽阶段 – 建立市场份额的战略
• 开发独特竞争力和竞争优势 • 研发和销售/服务竞争力的培养需要大量资本 • 加强商业模式准备市场振荡的来临 • 投资应当与市场增长保持同步
市场开发与顾客群体
创新者和早期从众者在产业的萌芽期进入市场 Figure 6.1
不同顾客细分的市场份额
绝大多数市场需求和产业利润位于 早期从众者和晚期从众者区间
Figure 6.2
战略要点:跨越断层
创新者和早期使用者具备的特点(早期从众者则不具备这些
特点):
• • • • • • 技术能力强,不在乎工程上的缺陷 通过专业的分销渠道获得产品 数量较少,价格不敏感
Figure 6.5
成熟产业
成熟产业由少数几家大型企业所主导,它们的行动相互 间依赖,企业战略的成功取决于竞争对手的反应
成熟产业的演化
• 由于振荡阶段激烈的竞争,产业变为合并型 • 业务层战略基于现有企业集体行动减弱竞争强度 • 相互依赖的企业试图保护产业的赢利能力
竞争战略
• 阻止产业进入者 产品多样化 保留过剩产能降价 • 控制产业内的对抗 价格信号 产能控制 价格领导 非价格竞争
前瞻性思考和预期竞争对手将如何对本企业的战略做出反应 回顾性论证,根据竞争对手以往对战略行动的反应决定企业今天 应当实行的战略
UPS定价战略决策树
Figure 6.10
通用汽车公司和福特汽车公司的支付矩阵
Figure 6.11
经过改变的支付矩阵
Figure 6.12
衰退产业
衰退产业的市场需求不再增长或出现下降,总的市场规 模开始缩小的产业。竞争变得激烈,产业利润下降
萌芽与成长产业
萌芽产业是通过技术创新创造出来的新市场或产品机会刚 刚开始成长的产业环境。 成长产业是随着新顾客进入市场首次需求快速扩大的产业 环境。
这两种产业中的竞争战略取决于市场需求。
• 创新者和早期使用者与早期和Fra bibliotek期从众者对产 品的需求不同 • 企业必须跨越早期使用者和晚期从众者的断层
企业必须理解影响市场增长率的因素,从而制定出切合于 变化产业环境的商业模式
第6章
业务层战略与 产业环境
产业环境
企业需要在不同的产业环境中持续制定和实施业务层战略,实 现持续的竞争优势
不同的产业环境代表着不同的和威胁 企业的商业模式和战略必须适应环境的变 化 企业必须处理好在以下不同产业环境中获 得和保持竞争优势的挑战: • 零散型产业 • 成熟产业 • 萌芽产业 • 衰退产业 • 成长产业
餐馆行业的产品多样化
Figure 6.6 当产品空间完全被填满 后,新企业很难在市场 上立足和实现差异化
应对产业竞争的战略
Figure 6.7
4种非价格竞争战略
Figure 6.8
丰田公司产品线的扩充
Figure 6.9
丰田公司运用市场开发的战略成为广度差异化企业,为轿车市场上的几乎每 一个主要细分开发产品
市场成长率的战略重要性
不同的市场成长速度不同 成长率表示产业产品在市场上传播的速度 新产品的市场成长率呈现加速的特点:
•
大众媒体的应用 • 低成本大规模制造
影响市场成长率的因素: • 产品相对优点 • 使用的复杂程度 • 匹配性 • 可观察性 • 互补产品 • 可测试性
业务层战略是产业赢利能力的主要决定因素。商业模式的选择 和战略可以加速或拖延市场成长。
零散型产业
零散型产业由大量小型的和中型的企业构成 产业呈现零散型的原因
• 由于缺乏规模经济,产业进入壁垒低 • 进入壁垒低导致新企业不断进入 • 顾客需求专门化导致生产批量低--无法实现大规模制 造 • 规模不经济
零散型产业竞争战略
• 连锁经营 --通过由大量店面构成的 网络实现成本领导 • 特许经营--适用于已经得到证明的商业概念、声誉、 管理技能的快速成长和实现规模经济 • 水平兼并--通过收购实现规模经济和增长 • IT和互联网--开发新的商业模式
为了跨越早期使用者和早期从众者的断层
正确识别早期从者的需求 相应改变商业模式 改变价值链和分销渠道,确保对 早期从众者的有效接触 • 产品设计满足早期从众者的需求, 对产品进行个性或实行低价 • 预测竞争对手的行动。
断层:AOL公司和奇才公司
Figure 6.3
在早期使用者和创新者为主的萌芽市场中竞争的商业模式和战略与早 期从众者为主的高成长大规模市场所需要的商业模式与战略完全不同
成长阶段 – 保持相对的竞争地位
振荡阶段 – 在激烈的竞争中增加市场份额
成熟阶段 – 持有和保留以保护商业模式
• 投资于份额增长战略,夺取弱小竞争对手的份额 • 弱小企业应当在收割阶段退出市场
• 主导企业希望回收早先的投资并获利 • 企业的投资水平取决于竞争强度以及企业竞争优势的来源
应抵御竞争对手进入的战略
博弈论
市场内相互竞争的企业同时做出商业模式和战略的选择 以实现赢利能力最大化
博弈论的基本原理: 瞻前顾后 – 决策树
了解对手 – 竞争对手的可能行为 找出占优策略 – 支付矩阵 战略决定博弈的支付结构
博弈论的基本原理可以用于选择商业模式和战略的决策
能够让你改善处境的战略 不论竞争对手采用何种战略
扩散速度的差异
Figure 6.4
不同产业的增长速度不同
Source: Peter Brimelow, “The Silent Boom,” Forbes, July 7, 1997, pp. 170-171. Reprinted by permission of Forbes Magazine © 2002 Forbes, Inc.
市场特性:萌芽产业和成长产业
市场成长缓慢的原因
• • • • • 第一批产品绩效不佳、品质低下 顾客不熟悉新产品的功能 分销渠道不合适 缺乏互补性产品 生产成本高
大规模市场的成长通常要求:
• 技术进步令产品易于使用,增加了产品对普通顾客的吸 引力 • 关键互补性产品生产出来 • 企业找到了降低成本的方法,产品价格水平下降