集团信息化管控模式
集团信息化管控模式
集团管控模式
4、延伸企业产销供给链 系统经过企业电子商务平台，强化与外部客户、供给商旳协同；经过集团经营管理系统 与制造单元、分销渠道、信息系统旳信息集成，延伸企业产销供给链。 5、集团经营业务透明化，过程可视化, 可控化 系统经过统一旳信息系统平台，实现经营过程透明化，业务过程可视化、可控化，有效 提升集团监控能力，减低集团经营风险， 6、集团资源集中管理，有效利用 系统经过统一旳信息系统平台，对企业关键资源进行集中管控，有效提升集团旳资源利 用效率，涉及：集团客户、供给商统一管理；集团内可销售资源集中管理，渠道可用资 源统一分配；集团内各制造单元，各渠道成品库存全程可视化跟踪；集团内人力资源统 一管理；集团资金集中管理，统一使用。
资源集中，有效利用 ⑥
透明、可视化、可控 ⑤
集团管控一体化
①
根据管控模式及企业现状旳 差别，在功能及系统布署方面进 行合理调整
集团管控 信息化
② 功能柔性组合
③ 迅速支撑企业调整
统一旳信息系统平台； 经营过程透明化；
业务过程可视化、可控化； 提升监控能力、降低经营风险
④
供给链延伸
多组织架构； 企业、运营、管理（分析）等维 度可配置； 支撑迅速扩展、兼并、重组
集团职能管理 协同办公源自人力资源管理 财务管理工程项目 管理
集团业务管理 电子商务
采购管理
销售管理
企业内部数据互换平台
区域管理、属地决策 生产制造管理 过程控制 基础自动化
分销 管理
加工 制造
属地 管理
集团管控信息化特色
代码、数据原则统一， 业务流程、上下分工、界面统一，
横向、纵向交互及协同。
关键资源集中管控。 客户供给商、可销售资源、渠 道、人力资源、资金等
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
集团公司信息化(管控)总体规划
集团公司信息化(管控)总体规划一、公司信息化建设基础设施规划1、计算机及网络基础现状集团管控信息系统是一个较为复杂的信息系统，为了更好的进行系统建设，保证信息系统安全、稳定运行，必须考虑计算机软件、硬件、数据库技术、网络通讯技术等的基础软硬件系统建设，包括数据库服务器、应用服务器、数据存储备份、网络（信息）安全等。
目前集团公司总部接入互联网出口带宽为百兆，能够满足集团管控各项业务对网络带宽的要求，同时内部实行严格的网络管理，制定了完整的网络及信息安全管理制度，通过相关设备实现内部网络行为严格管理。
但直属单位及子公司在计算机硬件配置、网络带宽等基础设施及管理制度、措施等方面有待提高。
规划本着统一标准实施，统一制度管理的原则，统一规划，标准管理。
目前除提溴厂外，其他单位、子公司均已具备光纤入的条件，建议统一部署10M光纤，保障管控业务带宽,做好重点岗位计算机更新，加强集管控系统的信息安全管理，加强工作人员计算机应用培训，提升应用水平，保障集团管控各项业务高效运行。
海晶新利211562M ADSL2M金蝶无海光141042M ADSL2M浪潮无环卫公司3218142M ADSL2M用友无提溴厂地处偏僻，固定网络不易部署，而且采用固定网络接入费用较高，规划采用3G无线网络方式接入互联网，内部加强网络管理和带宽管理，保障管控业务所需带宽，稳定运行。
2、网络总体规划设计集团公司网络设计上要求高带宽、高可靠性、高可扩展性，以及较高的安全保护能力和便于集中管理，同时能够支持包括系统的容错、管理、维护、保障等功能模块。
初步规划集团总体网络拓扑如下：在规划中，采用VPN技术，将集团公司建设为一个基于MPLS的IP骨干网络，充分利用集团内部各种网络资源，帮子公司、直属单位、商业伙伴同我公司的内部网建立可信的安全连接，并保证数据的安全传输，逐步组建集团公司“大网络”，为全面实施集团化管控打好网络基础。
3、网络及信息安全管理规划随着近年来互联网的迅猛发展，伴随着企业网络规模的扩张，网络用户数的膨胀，互联网络的网络环境开始变得不安定：病毒泛滥成灾；网络攻击猖獗；黑客无孔不入；由于管理手段和措施的缺乏，企业网的网管人员也力不从心，网络用户大部分情况下还不知情，首先成为不安定的网络环境的受害者，继而变成网络环境的破坏者。
集团信息化主数据管控系统规划方案
加强对客户/关系发展的重视
增进对现有客户满意度的了解
提高对客户投诉和反馈的回复率
增进对价格效果/价格优化的重视
加强利用促销举措
加强利用不同定价机制（根据客户价值、风险等）
改进促销的架构及定价
使目标市场和客户市场合理化
加强利用低成本计费渠道（自动化、自助式服务等）
改进关系/客户开发流程
向员工提供更佳的客户信息（客户资料、交易记录
产品组合管理
可视化
其他外围系统
MES
IMS
COMES
OA
数据标准统一
财务核算统一
管理要求统一
......
业务规则统一
总体思路四：“规则统一、数据标准” 为公司实现横向协同、纵向穿透奠定数据基础。
1
2
3
5
4
管理模式不统一，就无法实现标准、规则与信息口径的统一，进而无从对经营单元或资源进行整体效率和绩效考核。因此建议公司以信息希望实施为契机，落实：业务规则统一，管理要求统一， 数据标准统一，会计核算统一，进而再利用一级架构的IT平台实现支撑系统的统一等。在管理模式统一的基础上，打通了前后台的业务协同，实现了业务与财务一体化；
加强定价
提高客户互动销量
提升企业共享服务销量
提升开发与生产效率
提升所得税有效性
提高财产、厂房与设备的效率
提升库存效率
提高应收与应付款的效率
提升管理有效性
提高执行能力
加强对高价值/高潜力客户的重视
加强对最有效的销售及广告渠道的重视
加强全面客户体验（购买、履行、使用、支持、服务等）
根据客户细分市场的具体情况定制市场及销售方案
制定高效、方便的收集方法坚持持续优化的方针
信息化条件下的集团管控模式与发展趋势研究
价的权力 ， 成为集 团公 司的投 资中心 、 决策 中心 、 发展战略 中 心。 母公 司通过对核心权力和重大决策 的核 准来对子公 司进
行控制 ， 定 的权 限范 围， 限上项 目需经母公 司审批方 可实施 。（ ２ ） 管理界面。母公 司的职能定位 主要集 中在两个方面 ： 第一 ， 审批职能。 母公 司
２ ０ １ ４年第 ７期
经济研究导刊
ＥＣ ０Ｎ０ＭＩ Ｃ ＲＥＳ Ｅ ＡＲＣＨ ＧＵＩ ＤＥ
Ｎ ｏ ． ７， ２ ０１ ４ Ｓ ｅ ｒ ｉ ａ ｌ Ｎｏ ． ２ ２ ５
总第 ２ ２ ５期
信息化条件下的集团管控模式与发展趋势研究
刘 俊， 吴 嘀
（ 国网重庆市电力公司 ， 重庆 ４ ０ ０ ０ １ ４ ）
有头脑 ” 。
财务管控型 ， 指母 公司完全 以资本为纽带对子公 司进行
（ １ ） 控制方式 。母公 司保 留对 子公 司重大决策核准和评
控制。通过资产投资收益对子公 司进行考 核 ， 以追求投 资资
本增值为唯一 目标 的控制方式 。总部 主要 负责资产运作 ， 因 此总部的职能人员并不 多 ， 主要是财务管理人员 。这种模式 可 以形象地表述为“ 有头脑 ， 没有手脚 ” 。 （ １ ） 控制方式 。 母公司不直接控制子公 司 ， 而是以控股股 东 的地位 获得子公 司股东会 及董事会 的人数 优势或表 决优 势， 继而取得对子公司控制权 ， 子公司的股东会 、 董事会 在子 公司 的经 营活动 中起核 心作 用 、 具有较 大经营 自主权。这是
点有财 务管控型 、 战略管控 型和运营管控型等三种典型 的管
控模 式 。运 营管控 型和财务管控 型是集权 和分权 的两个极
集团企业管控模式与信息化建设
建 设 ，哪些 系 统 由 下 属 公 司 自行 建 没 ？ 等 等 。
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略 制订 、财 务 管 理 、 人 力 资源 管 理 、营 销 、 新产 品开 发 、生 产 管理 等 ，几 乎 所 有 管理 领 域 ；总 部 通 过 对企 业 资 源 的 集 中
Ｉ 一标准，确定科学、合理的信息系统架构，建设好覆盖集团企业的公用信息系统。
很 多 大 型 集 团 企 业 在 信 息 化 建 设 过 程 中 ， 经 常 会 问 ：核 心 业 务 系 统 是 由集 团统 一 建 设 。还 是 各 所 属企 业 自行 建 设？ 覆 盖 全 集 团的 信 息 化 平 台是 由集 团统 一 建 设 好 ，还 是 各 所 属 企 业 自行 建 设 后 再 集 成 好 ？ 集 团 总部 需
业 适合 采 用 运 营 管 控型 的管 理 模 式 一一 即集 团总 部 通过 其 职 能部 门对 下 属企 业 的 日常 运 营 进 行 管 理 。 相 关 多 元化 经 营 的 集 团企 业 ， 要 特 征 是 ， 务 领 域 多 ， 主 业 核心 业务 较 突 出 ，下 属企 业 的业 务 形 态 差异 较 大 ，但 业 务 相 关 性较 强 。集 团总 部 的作 用主 要 是 ，战 略 决 策 和投 资 决 策 中
一
经营和 无关多元化经营三大类。
一
体 化 经 营 的 集 团企 业 ，主 要 特 征 是 ：核心 业务 突
出 ，业 务 集 中度 高 ，下 属 企 业 的业 务 形 态 相 似 ，且 紧 密 关 联 。 集 团 总部 的作 用 主 要 是 ，经 营决 策 和 生 产 管 理 指 挥 中心 ，全 面 地 深 入 到 下 属 企 业 的 各 项 管理 中 ，包 括 战
集团信息化管理制度
集团信息化管理制度一、引言随着信息技术的迅速发展和应用，企业信息化已成为现代企业管理的重要组成部分。
为了更好地管理集团公司的信息化工作，建立统一的信息化管理制度对于集团发展具有重要意义。
本文将以集团信息化管理制度为标题，探讨与信息化相关的管理措施和制度。
二、信息化战略规划1. 目标确定集团公司应明确信息化发展的总体目标，包括提升企业运营效率、增强创新能力、优化资源配置等。
同时，要与企业战略目标相匹配，确保信息化工作与企业发展一致。
2. 需求分析集团公司应根据业务发展需要，进行信息化需求分析，明确信息化项目的优先级和重要性，确保投资回报和业务需求的平衡。
3. 技术路线规划集团公司应制定信息化技术路线规划，明确所采用的技术标准和平台，确保信息系统之间的互联互通和数据共享。
三、信息化项目管理1. 项目立项集团公司应建立完善的信息化项目立项流程，包括项目申请、评审、批准等环节，确保项目符合企业战略目标和经济效益。
2. 项目实施集团公司应制定详细的项目实施计划，明确项目目标、时间节点、责任人等，实施过程中要进行项目进度和质量的监控和评估。
3. 项目验收集团公司应建立项目验收制度，确保项目交付的质量和效果，对项目的实施过程、成果和效益进行评估和复盘。
四、信息安全管理1. 网络安全集团公司应制定网络安全管理制度，包括网络设备的安全配置、网络访问权限的管理、网络威胁防御等，确保网络的稳定和安全。
2. 数据保护集团公司应建立数据保护制度，包括数据备份和恢复、数据安全存储、数据权限管理等，确保数据的完整性和保密性。
3. 访问控制集团公司应建立访问控制制度，设定不同用户的访问权限，确保信息系统的安全和可信任。
五、人员管理1. 岗位设置集团公司应合理设置信息化岗位，明确岗位职责和权限，确保信息化工作的有效进行。
2. 培训与发展集团公司应开展信息化人员培训，提高员工的信息技术水平和工作能力，同时关注岗位的职业发展和晋升。
信息化下的新型集团管控型模式
信息化下的新型集团管控型模式集团化是目前国内大多数企业发展的主要思路，从上个世界90年代初期中国的大部分企业开始走向集团化之路，涌现了大量的集团化企业，而且很多企业的目标直指中国500强、中国1000强，甚至是世界500强，应该承认有这样的目标，有这样的现象是好的，但是由于在我国大集团、大公司还是一个新事物，尤其缺乏理论与实践的指导，盲目的学习、照搬国外的集团化管控模式反而起到了反作用。
众所周知，企业向集团化发展、扩张可以采取的方式就是两种。
第一种，通过自身扩张：凭借公司在主业上的资金积累，逐步扩张到其他的产业或者扩大公司的规模、丰富与完善产业链;第二种，通过外部扩张：通过一定的资产收购，并购、投资等手段实现企业的扩张。
在这个集团化发展的潮流中，企业盲目做大的后果逐渐显现，如何实现集团化企业的战略一致、如何实现资源的共享、如何界定集团(或总部)与下属子公司的管理关系和边界、如何达到既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为、如何在集权和分权的问题上实现平衡、如何实现统一集团的企业文化等。
我们在看到我们国内企业在逐步做大做强的同时，也看到了集团化之路的痛楚。
在高度信息化的环境下如何能够帮助我们国内企业实现集团化管控、使集团总部发挥价值创造的功能，实现企业的战略组织管控、执行企业的整体战略，强化企业间的资源共享，形成统一的经营理念与企业文化。
一、信息系统平台实现集团从“战略分散”到“战略一致”集团化公司的管控基础已经从企业制度化管控、文化管控上升到了以战略管控为核心，集团总部的主要职能为集团制定战略目标，通过战略制定明确的资源分配、业务组合、投资组合。
因此作为集团总部如何有效地制定集团战略的目标，构建出清晰的战略战术，让所属企业明确集团总部的战略，有效地根据集团战略制定有效地运营计划。
因此要在集团内部架设一个统一的战略制定、发布、执行监督、绩效评估的平台，达到目标清晰、计划清晰、执行清晰、评估清晰，从而实现决策清晰。
集团公司财务管控中的信息化建设
集团公司财务管控中的信息化建设随着信息技术的快速发展和全球化经济的深入发展，集团公司的财务管控工作变得日益复杂和繁重。
为了提高公司的财务管理水平和效率，很多集团公司开始进行信息化建设，以实现财务数据的管理、分析与决策。
信息化建设是指利用信息技术手段，在企业内部进行信息流、资金流和经营流程的管理和控制，以提高管理的效率和质量。
在集团公司的财务管理中，信息化建设可以通过引入财务管理系统、数据分析工具、电子支付系统等方式来提高财务管理的效率和精度，进而提高公司的竞争力和盈利能力。
集团公司可以通过引入财务管理系统来实现财务数据的集中管理和自动化处理。
通过财务管理系统，集团公司可以实现财务数据的全面管理和实时监控，包括财务会计、成本管理、资金管理、报表制作等各个环节。
财务管理系统可以实现数据的录入、分类、存储、检索等功能，大大提高了数据的管理效率和精度。
财务管理系统还可以实现对财务数据的分析和预测，帮助公司及时调整经营策略和风险控制，提高公司的盈利能力和竞争力。
集团公司可以通过引入数据分析工具来实现对财务数据的深度挖掘和分析。
在财务管理中，数据分析是非常重要的环节，通过数据分析可以及时发现公司的经营状况和问题，并加以解决。
引入数据分析工具可以帮助集团公司实现对财务数据的多维度分析和业务智能化分析，帮助公司发现财务漏洞和机会，提高公司的财务管控能力和决策水平。
数据分析工具还可以实现对公司财务数据的可视化展示，帮助决策者更直观地理解财务数据，加速决策过程，提高公司的经营效率和灵活性。
集团公司可以通过引入电子支付系统来实现对资金流的全程管控和自动化处理。
在现代商业活动中，资金流的快速流动和自动化处理已经成为商业发展的必然趋势。
引入电子支付系统可以帮助集团公司实现对经营资金的灵活调配和实时监控，提高公司的资金利用效率和风险控制能力。
电子支付系统还可以实现对付款和结算的自动化处理，减少人为操作的错误和漏洞，为公司的财务管控提供更加可靠的保障。
浅谈企业信息化建设集中管控模式
浅谈企业信息化建设集中管控模式作者：常益敏来源：《科学与财富》2020年第22期摘要：随着5G、人工智能、物联网等新技术的应用，信息化建设已经吸引了诸多企业为此大手笔投入。
互联网4.0时代，企业信息化建设正逐步向数字化迈进，数据的统筹管理带来的企业发展研判优势越来越受到管理者的青眯。
由于信息化的投入在企业整体投资中占比较大，技术更新换代较快等原因，笔者认为，企业信息化建设应当坚持“一盘棋”的思路，兼顾管理特点和管控要求等，从统一管理的高度着眼，从最新的尖端技术着手，以集中管控的方式开展信息化建设，实现信息技术服务企业发展，信息化、数字化推动企业发展的初衷和目的。
关键词：企业;信息化建设;集中管控信息化建设工作对企业的重要性毋庸置疑，构建何种信息化建设模式一直是当前企业信息化建设中最为困惑的关键问题。
笔者观察：企业的信息化建设方式分为三种：一是集中管控，上下统一，即：硬件、软件建设相互统一，上行下效，甚至与供应商签署框架协议后，统一部署实施。
二是平台化管理，在各业务模块的基础上完善硬件、软件设施，即：多个垂直系统组合形成的信息化管理系统。
三是分布式管理，根据实际需要，取相关系统、数据，即：各自建设，互不相干，只在有些系统中设立对接端口。
三种方式各有利弊，本文将以实践观察的视角，从企业发展实际出发，简述其中的优劣性，便于分门别类、理清思路，为企业信息化建设明确方向。
一、信息化建设模式现状分析从三种模式看，第一种模式（集中管理），该方式多运用于国有企业、上市公司等集团化管理的企业，受业务特殊性要求，该信息化建设方式对财务管理和OA办公自动化引用较多，财务业务管理上设立“资金池”，满足资金归集的要求，通过信息化系统手段完成相关业务的开展，实现了管理者可看、可控、可调、可配、可抓取等功能。
OA系统中公文的收发能够实现统一格式、统一要求、流程跟踪、盯办提醒等功能，该系统中的视屏会议、邮箱、文件库等模块，扫除了企业管理中的盲区，为企业高度集中的管理模式提供了重要的手段。
多元化集团信息化管控体系建设思路
多元化集团信息化管控体系建设思路引言随着信息技术的迅猛发展，各行业和企业不断地加强信息化建设，以提高效率和降低成本。
对于一个拥有多元化业务的集团公司来说，信息化的重要性更不言而喻。
掌握信息化技术和建设信息化管控体系既是提高集团整体竞争力的必经之路，也是与时俱进、适应时代发展的重要举措。
信息化管控体系架构系统目标多元化集团信息化管控体系的目标是为集团公司全面、高效地管理信息系统，确保各合资企业、子公司信息系统的安全、稳定、高效地运作。
信息化管控体系的建设应以信息技术和信息系统运营的特征为基础，以管理信息化过程为核心，保障公司全面信息化的运作。
架构框架多元化集团信息化管控体系要拥有完整的体系架构：1.领导机构：统筹规划全面的信息化管理，提供必要的资源和保障，推动整个信息化工作；2.综合管理部门：负责信息化管控部署、规划、跟踪、监督、评估，实现全面信息化的运作管理；3.信息化安全管理中心：负责集团公司信息安全保障整体规划、信息安全事件的应急响应，以及信息化安全管理体系的审计、监督、评估；4.全面数据中心：负责集团公司信息化基础设施建设、维护、升级，提供系统资源；5.全面支持部门：负责用户培训和服务支持，满足集团公司业务需求。
系统建设构建信息化平台多元化集团信息化建设需要建立整合、规范、安全的信息化平台。
选择高端的信息化平台作为信息系统的架构，使其可以平稳升级，满足业务需求，保证系统的可靠性和稳定性。
安全性管控多元化集团信息化管理需要高度重视信息安全性，开展全方位的信息防护。
对于新业务线上线下的集成，必须对业务风险进行把控。
数据管理数据作为信息化建设的核心，对数据运用效率进行全面的管控十分必要，建立数据分析体系，发挥数据价值，让数据真正成为公司发展的强大引擎。
标准化体系化建设多元化集团信息化建设的总体目标是推动公司实现“一张蓝图，千万家企业”的目标，不同业务单元和子公司的信息化水平具有较大的差异。
标准化体系化建设可以促进信息间的无缝融合，提供合规性保障和信息化高效的数据管理。
集团信息化管控模式共29页文档
集团信息化管控模式
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
集团信息化运行管理制度
集团信息化运行管理制度第一章总则为规范集团信息化运行管理，保障信息安全，提高信息化运行效率，特制定本制度。
第二章信息化运行管理组织架构1.集团信息化运行管理委员会集团信息化运行管理委员会是集团信息化运行管理的决策机构，负责制定、审议和批准信息化运行管理的重大决策和管理制度。
委员会成员由高层管理人员组成，设立办公室，专职负责信息化运行管理工作。
2.信息化运行管理部信息化运行管理部负责具体的信息化运行管理工作，主要包括信息系统运行维护、安全保障、技术支持等方面的工作。
部门设有信息化运行管理岗位，负责日常的技术支持和系统维护工作。
第三章信息化运行管理流程1.信息系统运行维护集团内的信息系统包括服务器、网络设备、数据库等，需要进行常规的运行维护，确保系统的稳定运行。
信息化运行管理部门负责制定运行维护计划，定期对系统进行巡检和维护，及时发现并解决问题。
2.信息安全保障信息安全是信息化运行管理的重要环节，需要采取一系列措施来保障系统的安全，避免信息泄露和黑客攻击等问题的发生。
信息化运行管理部门负责制定信息安全保障制度，包括数据备份、防火墙配置、权限管理等方面的工作。
3.技术支持集团内的员工使用各种不同的信息系统进行日常工作，需要及时的技术支持来解决遇到的问题。
信息化运行管理部门设立技术支持岗位，负责员工日常使用系统的问题解决，包括电话支持、远程协助等多种方式。
第四章信息化运行管理制度1.信息化运行管理制度集团制定信息化运行管理制度，明确了信息化运行管理的各项工作内容和流程，包括系统运行维护、安全保障、技术支持等方面的具体要求和措施。
2.信息化运行管理责任制集团设立信息化运行管理责任制，明确了信息化运行管理工作的责任分工，明确了各岗位的具体职责和权限，确保信息化运行管理工作的有效开展。
3.信息化运行管理考核制度集团建立信息化运行管理考核制度，通过对信息化运行管理工作的考核评比，激励员工积极参与信息化运行管理工作，确保信息化运行管理工作的高效开展。
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集团管控模式
信息化与战略管理的整合模型
目标
发展战略 人力资源 管理流程
信息系统
以适合的信息系统 来支撑企业人力资源配 置和公司管理流程
以人力资源配置和 公司管理流程来支撑企 业发展战略
以企业发展战略来 支撑企业经营目标和社 会价值的实现
集团管控模式
集团管控信息化关注点
总部制定整体战略，通 过对策略性、全局性业 务的管控来确保集团发 展符合整体战略；通过 合理授权调动下属业务 单元的运作效率。
总部对战略、财务、 组织、人事、销售、 采购、研发等业务领 域进行全面控制，通 过管理的直接介入影 响公司的发展方向。
集团管控模式
（1）资本管控型。 资本管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业 务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构 优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业 并购行为，是一种分权管控模式。 （2）战略管控型。 战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。 这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和 协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目 的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点 业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。 （3）经营管控型。
满足集团管控要求，支持共享服务，追求效率，发挥 协同效应
充分利用集团核心的技术、人力资源，快 速共享企业成攻的管理经验和成果
以集团管控系统为主要系统推广实施
提高应用集中度，便于实施、便于维护
集团内统一应用版本，统一运维流程
减少投入，硬件设备尽量集中
多系统、多层级统一系统环境，高效利用设备
有利于集团可持续发展
以人为本，面向全员
集团管控模式—供应链系统目标
实现集团管控
实现阳光采购、阳光营销
具备支持多法人、多单元、多 购销组织的购销业务的统一管 理运作能力
协同效益最大化
统一平台，全程信息汇集、透明 ，购销执行过程可视、可控、可
追溯，加强监督，防范风险
供应链 管理 业务扩张及管理快速部署
多个业务实体互不干扰开展各自的类似 业务，同时可以受控制地共享其他实体 的信息资源，规范运作，提高效率，最 大发挥协同效益
集团管控信息化总体架构
集团 决策层
集团 管理层
下属 管理执行层
数据仓库
决策支持
集团职能管理 协同办公
人力资源管理 财务管理
工程项目 管理
集团业务管理 电子商务
采购管理
销售管理
企业内部数据交换平台
区域管理、属地决策 生产制造管理 过程控制 基础自动化
分销 管理
加工 制造
属地 管理
集团管控信息化特色
制造管理
生产管理 质量管理 设备管理 能源管理 成本管理 安环管理
人力资源
组织规划 配置管理 绩效考核 薪酬福利
协同办公、电子商务
集团管控模式
一、从供应链的角度，销供产为业务管理主线，贯穿企业 内外的经营业务活动。 二、在这些业务活动过程中，财务管理自始自终贯穿其中。 三、同时：企业还有研发、人力资源管理等支撑公司的整 体运作。
提供依据；人力资源管理
对人力资源管理过程进行有效
活动的网上处理。
监控。
按权限在线查看所有下属员工 信息；提交招聘、培训计划等 申请；对员工的转正、培训、 请假、休假、离职等流程进行 审批；员工绩效管理。
个人信息维护和查询；培训申 请、提交请（休）假申请等， 个人绩效管理；人力资源信息、 政策公告栏；与 HR 部门的沟 通、员工满意度调查等。
行业PPT模板：/hangye/ PPT素材下载：/sucai/ PPT图表下载：/tubiao/ PPT教程： /powerpoint/ Excel教程：/excel/ PPT课件下载：/kejian/ 试卷下载：/shiti/
集团管控模式--ERP系统目标
建立以多元化组织管理为目标 的一体化系统
•具有先进性、灵 活性和可扩展性
•实现快速决策支持 和管理控制功能
•实现以数据标准化 为基础的全面系统 集成
•全面涵盖集团财务 管理的核心业务
•适应多元化组织架构， 支持企业兼并重组
集团管控模式—销售系统目标
覆盖企业营销组织客户服务、风险管控、订单管理、 资源调配四大业务板块，是企业营销活动高效的信 息化管理工具.
集团管控模式
4、延伸企业产销供应链 系统通过企业电子商务平台，强化与外部客户、供应商的协同；通过集团经营管理系统 与制造单元、分销渠道、信息系统的信息集成，延伸企业产销供应链。 5、集团经营业务透明化，过程可视化, 可控化 系统通过统一的信息系统平台，实现经营过程透明化，业务过程可视化、可控化，有效 提高集团监控能力，减低集团经营风险， 6、集团资源集中管理，有效利用 系统通过统一的信息系统平台，对企业核心资源进行集中管控，有效提高集团的资源利 用效率，包括：集团客户、供应商统一管理；集团内可销售资源集中管理，渠道可用资 源统一分配；集团内各制造单元，各渠道成品库存全程可视化跟踪；集团内人力资源统 一管理；集团资金集中管理，统一使用。
客户订 货要求
订单管理
订单 录入
订单 评审
订单 确认
成品发货
成品 资源
发货 组织
仓库 发货
资金结算
资金 分配
发货 控制
资金 结算
客户网 上自助
服务
集团管控模式--人力资源系统目标
战略支持
e-HR系统 建设目标
v 满足公司跨越式发展需要 v 为HR体系的建立、管理理念及方式的创新提供平台 v 为HR管理领域扩展、延伸预留空间
③ 快速支撑企业调整
统一的信息系统平台； 经营过程透明化；
业务过程可视化、可控化； 提高监控能力、降低经营风险
④
供应链延伸
多组织架构； 企业、运营、管理（分析）等维 度可配置； 支撑快速扩展、兼并、重组
对外：强化与客户、供应商的协同， 对内：制造单元、分销渠道等集成。
集团管控模式
1、集团管控一体化 系统通过企业数据交换集成平台，统一代码及数据标准；统一业务流程，集团经营 管理与制造单元、分销渠道的合理分工及信息交互等方法，提供横向集团经营管理 的各业务板块之间紧密集成，纵向集团经营管理与制造单元、分销渠道、客户、供 应商之间信息交互，协同运作的集团企业信息化的完整解决方案。 2、系统功能柔性组合，适应集团各种管控模式 系统可以根据集团企业采用的管控模式，IT现状，在实际过程中可以对系统功能进 行柔性组合，合理裁减系统功能和采用不同的系统部署方法。 3、多组织架构，适应企业快速扩张、兼并、重组的要求 系统按照一个法人公司组织架构的规范要求，围绕集团核心业务建立企业组织架构 模型，包括实际运作的运营组织架构和参与管理、分析的分析组织架构，实现组织 架构的行政关系可配置，集团的资产组织架构可配置，业务运作关系可配置，企业 分析组织架构可配置。
1 集团快速扩张下的管理需求：企业 扩容、上传下达、信息孤岛；
4 企业竞争力 提高的需要-新 管理模式、新系 统实现架构
集业务一体 化管理的管理 需要：防范管 理风险、适应 管控模式转型
3 集团管控架构的需要:多组织管理、 多帐套支撑、集中控制、区域分层管 理；
具备快速支持组织机构调整、新组织纳 入及组织分拆或合并、制造单元新产线 投入或新产品投放、新制造单元纳入等 业务扩充或管理调整
集团管控模式—供应链系统目标
具备支持多法人、多单元、多购销组织的购销业务的统一管理运作能力 统一平台，全程信息汇集、透明，购销执行过程可视、可控、可追溯，加强监督， 防范风险 多个业务实体可以互不干扰地在信息系统中开展各自的类似业务，不同实体间可 以受控制地共享其他实体的信息资源，规范运作，提高效率，最大发挥协同效益 在多组织多帐套多制造单元架构的支持下，通过系统内组织代码的新建和调整、 帐套的新建和调整、接口复制和扩充，具备快速支持组织机构调整、新组织纳入 及组织分拆或合并、制造单元新产线投入或新产品投放、新制造单元纳入等业务 扩充或管理调整
感谢您的聆听
2022/3/22
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集团管控模式—采购系统目标
策略性采购
需求计划流程
策略性采购流程
供应商关系管理 流程
采购执行流程
采购信息系统平台 采购组织变革/人员分层
物品标准化
集团管控模式—采购系统目标
图例：以采购为例的多组织业务模式
集团管控模式—采购系统目标
过程全程可控、可追溯，营销信息透明、高度共享
1：订单执行过程的全程跟踪 ； 2：全程物流跟踪 。
02
解决方案
销售管理
客户关系管理 综合销售计划 销售业务管理 销售物流管控
财务管理
会计管理 资金管理 预算管理 公司监管
研发管理
科研项目管理 实验室管理 档案情报管理
集团管控业务总体架构
采购管理
物料及供应商 战略寻源 采购执行 采购物流管控
工程管理
项目计划管理 项目控制管理 建设过程管理 基础管理
代码、数据标准统一， 业务流程、上下分工、界面统一，
横向、纵向交互及协同。
核心资源集中管控。 客户供应商、可销售资源、渠 道、人力资源、资金等
资源集中，有效利用 ⑥
透明、可视化、可控 ⑤
集团管控一体化
①