科技研发人员薪酬体系设计案例
IT互联网科技公司：研发职位薪酬设计方案
IT互联网科技研发职位薪酬设计方案核心思维设计图：以技术研发为导向的薪酬设计：根据对某IT互联网科技企业人力资源管理理念与政策，薪酬策略以及现有薪酬模式的分析，结合对各种薪酬模式的深刻认识，又考虑到公司很快就将推行员工竞争上岗的内部人才竞争方式，可能存在一部分员工要待岗，以及以前没有真正推行过绩效管理。
提出下列薪酬基本模式，以供某科技企业薪酬决策：薪酬设计方案（一）1、结构：岗位工资+业绩工资+奖金+（各种津贴+福利）比例：按不同层级与系列采用不同的比例（参考标准见下表）状态：固定+变动 +变动+固定支付时间：月+月 +季或年+月2、说明：岗位工资—按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。
其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。
岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。
岗位工资是一个区间，而不是一个点。
公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。
例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点30%，下限可以低于中点30%。
对员工技能（原有职称）的考虑，具体为相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。
所以，同一等级内的任职者，岗位工资未必相同。
如上所述，在同一岗位等级内，根据岗位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，可用来体现技能工资的差异。
这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动岗位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一岗位等级内逐步提升工资等级。
从而将员工的技能（职称）融入到岗位工资中。
业绩工资—业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。
业绩工资可以是短期性的，如销售奖金、项目；此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
IT互联网科技公司：研发职位薪酬设计方案
IT互联网科技研发职位薪酬设计方案核心思维设计图：以技术研发为导向的薪酬设计：根据对某IT互联网科技企业人力资源管理理念与政策，薪酬策略以及现有薪酬模式的分析，结合对各种薪酬模式的深刻认识，又考虑到公司很快就将推行员工竞争上岗的内部人才竞争方式，可能存在一部分员工要待岗，以及以前没有真正推行过绩效管理。
提出下列薪酬基本模式，以供某科技企业薪酬决策：薪酬设计方案（一）1、结构：岗位工资+业绩工资+奖金+（各种津贴+福利）比例：按不同层级与系列采用不同的比例（参考标准见下表）状态：固定+变动 +变动+固定支付时间：月+月 +季或年+月2、说明：岗位工资—按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。
其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。
岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。
岗位工资是一个区间，而不是一个点。
公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。
例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点30%，下限可以低于中点30%。
对员工技能（原有职称）的考虑，具体为相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。
所以，同一等级内的任职者，岗位工资未必相同。
如上所述，在同一岗位等级内，根据岗位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，可用来体现技能工资的差异。
这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动岗位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一岗位等级内逐步提升工资等级。
从而将员工的技能（职称）融入到岗位工资中。
业绩工资—业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。
业绩工资可以是短期性的，如销售奖金、项目；此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
某科技企业薪酬方案
某科技企业薪酬方案
一、薪酬理念
本薪酬策略旨在确保科技企业提供充分的薪酬保障，以吸引和留住最优秀的人才，激励员工积极工作，推动业务发展，并促进企业的长期健康发展。
二、薪酬结构
1．基本工资：对员工来说，基本工资是衡量员工薪酬水平的最基本的指标，它根据员工职位、资历、资质等进行综合计算，并按月发放。
2．绩效奖金：绩效奖金旨在考核个人的工作表现和业绩，从而激励员工勤劳工作，并发挥出最大的潜力。
绩效奖金以季度、半年、年度为周期，由企业按时发放。
3．工龄奖金：为了认可员工的长期付出和忠诚，企业会向在职员工发放工龄奖金，以此增强员工的忠诚度和归属感。
4．股权奖励：企业亦可向优秀的员工发放股权奖励，其目的是增加员工的收入，促进其贡献度，以期保障企业的长期发展。
5．福利待遇：企业还向员工提供一定的福利待遇，包括住房补贴、生日礼金、免费旅游等。
三、薪酬系统管理
1．薪酬结构调整：企业会根据市场变化、竞争格局以及自身经营状况不定期进行调整，以确保薪酬体系的合理性和公平性。
2．薪酬数据保密：所有企业薪酬数据均为机密。
企业研发人员的薪酬管理方案设计
企业研发人员的薪酬管理方案设计越来越多的高科技公司感到困惑，研发人员流动率居高不下，薪酬管理困境难以突破。
研发人员的薪酬管理存在相似的困境：一方面研发人员激励不够充分，人才不断流失，公司俨然成了“黄埔军校”;另一方面，现有的考核标准和薪酬激励依据难以科学界定，公司试图改进却无从入手;人才流失导致企业核心技术及产品竞争力逐渐落后，业绩下滑。
产生这样困境的原因，可以用“粗放”二字来归纳。
这些公司大多沿袭行业起步和公司初创阶段的做法，通过直接考核研发人员所负责产品的销售量，采用“低底薪、按产品销售毛利进行高提成”的方式来激励研发人员，或者直接对研发项目进行定价，产品开发成功后按照“定价”进行激励。
这些结果导向的做法曾经是网罗创业型人才的功臣，但却在近年来频频失效。
今天的研发人员工作成果已经很难直接量化。
首先，研发工作涉及面越来越宽也越来越前沿，并非每个研发项目、每位研发人员都能直接产生经济效益，甚至在中短期内连技术成果都看不到;其次，即使是“短平快”的产品研发，其最终的财务结果与市场的需求，以及销售人员的工作密切相关。
结果导向的考核和激励方式往往使研发人员激励导向错误。
我们常常听到企业的抱怨：难度大或销量小的产品项目没人愿意承担;各研发小组只对自己开发的产品研发进度负责，对其他事情完全失去兴趣;研发人员为确保个人收入，不愿意向其他人共享经验和成果;新招聘开发人员只能自己摸索，浪费大量时间和试验材料。
各公司对于技术研发人才的挖角行为不断升温使得原本稳定的研发队伍岌岌可危，因此，“希望检视研发人员的绩效考核与激励方式，保留企业核心人才，增强企业的核心能力，从而继续提高和维持企业的优秀业绩”成为众多高科技公司共同的咨询需求。
那么，应该怎么样为研发人员设定合适的考核和激励方式呢?在这里，“量体裁衣”是关键词。
从我们多年积累的行业数据库以及经验中发现，研发人群与其他工种相比存在特殊性，而且各公司的研发项目和团队又存在很大差异性，所以并没有一个“放之四海皆准”的研发人员考核和激励的模型。
研发人员的薪酬体系设计
对外经济贸易大学 2011 — 2012 学年第二学期论文题目 研发人员的薪酬体系设计成绩毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。
尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得及其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。
对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。
作者签名：日期：指导教师签名：日期：使用授权说明本人完全了解大学关于收集、保存、使用毕业设计（论文）的规定，即：按照学校要求提交毕业设计（论文）的印刷本和电子版本；学校有权保存毕业设计（论文）的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。
作者签名：日期：学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。
除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。
对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。
作者签名：日期：年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。
本人授权大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。
涉密论文按学校规定处理。
作者签名：日期：年月日导师签名：日期：年月日研发人员薪酬体系设计一、研发人员特点及其岗位特点(一)非规律性研发人员不能以季度或年度来对其成果进行评价，应该按照当前任务的预计周期来进行合理的绩效考察安排。
案例分析：研发人员绩效和薪酬管理
案例分析：研发人员绩效和薪酬管理第一篇：案例分析：研发人员绩效和薪酬管理案例分析：研发人员绩效和薪酬管理的困境摘要：绩效管理是困扰中国企业管理的最大难题之一。
本文从咨询实践中的奖金分配案例出发，用目标和绩效管理知识探讨研发绩效管理的特殊性和难点，用集成产品开发（IPD）理论分析不适当的分配制度给研发管理带来的不良后果。
在以上分析的基础上，提出解决方案。
一、企业面临的管理难题E公司成立于1995年，从事工业原材料研发、生产和销售。
从成立之日起，依靠敏锐的市场嗅觉，抓住机会，经过10多年的发展取得行业前五名的地位。
但是，这两年整个市场容量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，发展速度明显放慢。
该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。
公司基本工资偏低，基本工资的调整缺乏制度，往往开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间工资差距比较小。
在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。
公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司研发人员较少，基本工资加上提成有一定吸引力。
2004年以来，竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。
E公司管理层也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。
所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应届研究生。
但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部成了行业培训中心之一。
行业龙头老大在发展过程中，对研发人员也同样采取毛利提成制度，并取得巨大成功，年销售额几乎是行业第2-10名的总和，所以E 企业坚信以产品毛利的一定比例对研发人员进行提成激励的制度是合理的，不能改，否则担心员工的研发活动会不以市场为导向。
同时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。
同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重。
研发人员只是对自己开发的产品负责，对其它事情毫无兴趣；研发部不是一个团队，单兵作战；老员工不愿意共享经验，每当员工离职都给公司带来重大创伤；公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小的产品也没有人开发；因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常大；新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料，等等。
科技研发人员薪酬
科技研发人员薪酬体系设计案例为进一步规范科技研发人员的薪酬奖励、约束机制，以持续充分的调动和提高相关研发技术人员的工作积极性和科技创新动力，特制定本制度。
1、适用范围（1）本管理制度适用于所有客户或公司相关部门输入立项的新产品研发、技术研究及相关配套科技攻关项目的管理与激励；（2）本管理制度适用于公司产品项目研发的研发人员。
2、职责权限（1）研发部负责开发项目的人员组织、项目类别评定、项目实施过程管理、项目工资分配；（2）技术管理部负责对研发部提报的项目进行验收，并给出结论；（3）总工负责对研发项目完成作最后评定；3、研发人员薪酬构成产品项目研发人员的薪资由岗位基本工资（公司按月发放部分）、研发项目工资两部分组成。
岗位基本工资是以个人素质及工作能力为准予以定岗来确认的。
研发项目工资与所研发项目的类型及项目考核结果挂钩。
研发部非直接参与产品研发的人员（样机、文秘等）原则上只接受岗位基本工资。
4、岗位基本工资及业绩考核（1）产品项目研发人员岗位设置有项目经理、项目负责人、工程师、技术员四大类。
每一类设四个级别，各级别中一级为最高。
参照公司《月薪人员薪资结构标准》，现将各类各级岗位工资标准确定如下：（2）产品项目研发人员岗位异动时，岗位基本工资跟随异动。
（3）参与研发项目的研发人员，日常还要接受部分技术基础工作、对相关部门的技术支持工作、技术改造等。
（4）对于研发部非直接参与产品项目研发的人员，由研发部门负责人每月对其进行工作业绩考核，月度工作业绩考核结果与员工当月的岗位基本工资挂钩。
5、项目工资及考核方式（1）项目工资是指根据单个研发项目的研发工资标准，实施研发过程并经公司考核后，分配给项目组研发人员的不定期工资。
（2）项目工资的确定。
依据项目的具体类别及内容、技术复杂程度、项目开发的时限要求等综合因素。
见下表《研发项目类别及对应的项目工资分类》项目类别项目内容 项目完成周期 项目工资标准A A1高技术含量（含高端定位）的科研项目等。
科技和技术型专业技术人员薪酬设计案例
科技和技术型专业技术人员薪酬设计案例越来越多的企业认识到，吸引和留住拥有智力资本的专业技术人员是企业培育核心竞争力、获取竞争优势的关键环节，而薪酬管理作为一种吸引和留住专业技术人员的重要手段，也越来越引起企业管理者的广泛关注。
那么如何给专业技术人员定薪？以下两种薪酬模式值得参考和借鉴。
技能取向型薪酬激励某公司为XX电信企业，下设两级分公司，按行政区域设置。
员工大约2万人，分布在公司总部和各级分公司，专业技术人员占全部员工数的51％。
过去该公司的薪酬体系为单一职位薪资制，员工薪资增长主要依靠管理职位提升，因此专业技术人员都不太愿意干技术，而喜欢干管理，千方百计往管理方面靠。
这样的直接后果是：一方面管理队伍膨胀；另一方面高素质专业技术人才匮乏。
为此公司特意聘请专家研完对策，改革薪酬体系，改变过去单一职位薪资制，为专业技术人员增设了技能取向型薪资模式。
所谓技能取向型薪资模式是指根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长紧密相关。
该公司根据专业技术人员技能成长规律，为专业技术人员的职业生涯设计两条不同的路径，一条是以职位等级提升为主线，一条是以专业技术职务提升为主线。
与此相配套薪酬设计也并行设计管理和专业技术职务两条跑道，专业技术跑道比管理跑道低半个等级，由此构建了职位等级薪资与专业技术职务薪资并行的薪酬体系。
职位等级薪资是公司在综合考虑各级管理职位工作的责任、难度、重要程度以及对仟职者的资格要求等因素的基础上建立起来的等级薪资制度。
该制度仅针对管理职位，而不针对任职者。
任职者根据其所在职位等级，享受所在等级薪资。
专业技术职务薪资则是在职位等级薪资之外，针对专业技术人员专业技能发展变化的特点确立的、以公司设立的专业技术职务为对象建立起来的薪资体系。
公司根据专业技术工作的性质和需要，设立专业技术职务级别，在专业技术岗位上工作的员工，根据被聘用的专业技术职务，享受相应的薪资等级。
研发团队薪资、绩效奖金及激励方案
研发团队薪资、绩效奖金及激励方案薪资方案我们为研发团队设计了一个竞争力强且公平合理的薪资方案，以确保员工的工作贡献得到适当的认可和回报。
薪资方案如下：1. 基础工资：每位研发团队成员都将获得一个基础工资，该工资将根据员工的工作经验和职位进行调整。
2. 职位津贴：根据员工的职位级别和专业技能，一些员工可能有资格获得特定的职位津贴。
3. 绩效奖金：我们将设立一个绩效奖金计划，用于奖励表现优秀的研发团队成员。
绩效奖金将根据个人绩效评估结果进行分配。
绩效评估为了公正地评估研发团队成员的绩效，我们将采用以下评估方法：1. 目标设定：每位研发团队成员在开始新项目时会与上级讨论并确定个人工作目标和项目目标。
2. 定期反馈：上级将定期与团队成员进行一对一的进度反馈和绩效评估，以确保团队成员了解自己的表现情况并及时做出调整。
3. 团队评估：我们将组织团队间的评估活动，以了解每位成员在团队合作和知识分享方面的贡献。
4. 360度评估：我们将采用360度评估方法，邀请团队成员的同事和其他相关人员对其绩效进行匿名评估，以获取更全面的评估结果。
激励方案为了激励和激发研发团队的创造力和工作动力，我们设计了以下激励方案：1. 项目奖励：对于完成重要项目或取得关键里程碑的团队，我们将提供额外的奖励，以表彰他们的卓越工作和贡献。
2. 培训和发展：我们将提供各种培训和发展机会，帮助研发团队成员进一步提升自己的技能和知识水平。
3. 晋升机会：我们将根据研发团队成员的表现和发展潜力，提供晋升机会，让他们在职业生涯中得到更好的发展和提升。
4. 员工福利：我们还提供一系列丰富的员工福利，包括健康保险、弹性工作时间、员工活动等，以提高员工的工作满意度和生活质量。
以上是我们为研发团队设计的薪资、绩效奖金及激励方案。
我们希望通过这些措施激励团队成员为公司的发展作出更大的贡献，并共同分享成功的果实。
研发岗位薪酬制度模板
研发岗位薪酬制度模板一、总则1.1 本制度旨在建立科学、合理、具有竞争力的研发岗位薪酬体系，以激发员工积极性和创造力，促进公司持续发展。
1.2 本制度适用于公司全体研发岗位员工。
1.3 公司薪酬管理遵循公平、激励、效益、合法的原则。
二、薪酬结构2.1 研发岗位薪酬由基本工资、绩效奖金、项目奖金、福利补贴等组成。
2.2 基本工资：根据员工岗位等级、工作经验、技能水平等因素确定。
2.3 绩效奖金：根据公司年度业绩、部门业绩、个人绩效等因素确定。
2.4 项目奖金：根据项目完成情况、项目效益、个人贡献等因素确定。
2.5 福利补贴：包括五险一金、年终奖、带薪年假、节日福利等。
三、薪酬水平3.1 公司研发岗位薪酬水平应具有市场竞争力，定期进行市场薪酬调查，以确保薪酬水平处于行业领先地位。
3.2 薪酬水平调整：根据公司经营状况、市场竞争状况、物价水平等因素，适时调整薪酬水平。
四、薪酬发放4.1 薪酬发放时间为每月固定日期，如遇国家法定节假日，提前至节前最后一个工作日发放。
4.2 薪酬发放方式：现金、转账、银行卡等方式。
4.3 薪酬发放过程中，如发生问题，应及时查明原因，确保员工权益。
五、薪酬调整5.1 定期评估员工绩效，根据绩效结果进行薪酬调整。
5.2 员工晋升、岗位调整、技能提升等，可根据实际情况调整薪酬。
5.3 薪酬调整应遵循公平、激励、效益、合法的原则。
六、特殊规定6.1 员工加班工资按国家规定执行。
6.2 员工休婚假、产假、丧假等，薪酬按国家规定执行。
6.3 员工为公司提供特殊贡献，可根据实际情况给予一次性奖金或晋升激励。
七、附则7.1 本制度自发布之日起实施，原有薪酬制度 simultaneously repealed。
7.2 本制度的解释权归公司人力资源部所有。
7.3 公司可根据实际情况对本制度进行修订和完善。
研发岗位薪酬制度是公司人力资源管理的重要组成部分，对于吸引、激励和留住优秀人才具有重要意义。
国内某科技XX薪酬设计草案文档模板
XX科技薪酬设计草案武汉华锐管控咨询有限公司或者机构2009年4月目录1、薪酬设计现实基础 (3)（1）现有薪酬体系存在的主要问题 (3)（2）设计思路 (3)2、薪酬设计方案 (4)（1）薪酬设计原则 (4)（2）薪酬体系选择 (5)（3）薪酬组合模式 (5)1.基本的薪酬组合模式 (5)2.不同类别工作有关人员的薪酬组合模式 (5)3.薪酬组合模式总揽 (7)4.不同类别工作有关人员岗位基本工资与岗位绩效工资的比例 (7)（4）薪酬水平定位 (8)1.薪酬整体水平定位 (8)2.基础工资、奖金与福利水平定位 (8)（5）薪酬结构设计 (8)1.结构类型的选择 (8)2.岗位评价 (9)3.薪酬结构参数确定 (10)4.薪酬结构示意图 (11)5.进岗定级标准 (12)（6）可变薪酬设计 (13)1.绩效工资的设计 (13)2.奖金设计 (14)3.销售有关人员提成工资制（见附件2） (17)4.计件工资制（见附件3） (17)（7）津贴和补贴设计 (17)1.津贴设计 (18)2.补贴设计 (18)（8）福利设计 (18)3、薪酬管控系统设计 (18)（1）薪酬管控权责系统 (18)（2）薪酬水平的确定 (19)（3）薪酬水平的调整 (20)（4）薪酬预算 (21)1.薪酬预算编制的时间 (21)2.薪酬预算的重点 (22)3.薪酬预算方法 (22)（5）薪酬控制 (24)1.薪酬控制的对象 (24)2.薪酬控制的手段 (24)1、薪酬设计现实基础（1）现有薪酬体系存在的主要问题XX科技原有的薪酬体系采用的是“聘用制工资”,这1体系的特点是在保留了原事业单位职务工资的基础上,逐步引入新的分配体系和机制,建立新的分配单元,形成照顾历史和各方关系的1种薪酬体系.这1薪酬体系总的来说是适应了XX 科技转制前的发展需要,但是,随着XX科技转制为股份制公司或者机构,原有的薪酬体系就不能很好地满足XX科技进1步发展的需要.这种不适应具体体现在以下几个方面：1.原有聘用制薪酬体系中的薪资水平的确定,主要是根据岗位的行政级别来确定,而不是根据岗位的实际价值来确定,因此难以达到“内部公平”的相关要求.同时,1些低价值岗位工作有关人员的薪酬远远高于市场水平,不符合“经济性原则”；有的核心工作有关人员的报酬低于市场平均水平,因此,也不符合“竞争性原则”.2.薪酬组成复杂,既包括原有事业单位的职务工资,也包括聘用制工资中的岗位工资,还包括各种职务津贴和学历津贴,名目较多,标准不1,不能清晰体现薪酬的战略导向（战略性原则）,也不利于对薪酬的有效管控.3.在1个公司或者机构内部客观存在多种身份,多种薪酬制度规章,不同薪酬制度规章之间的报酬水平差异很大,不利于实现同工同酬（合法性原则）,也不利于凝聚人心.4.聘用制岗位工资分类,过于简略,不适应整合后公司或者机构发展的相关要求.简单的岗位划分,不利于根据各类有关人员的特点实行分类管控；不利于设立职业发展通道,引导工作有关人员发展.5.原有的奖金分配办法不利于公司或者机构长远发展.33%的分配政策,虽然在1定的时期起到了重要的作用,但与此同时也暴露出过于强调短期利益的不足,不利于公司或者机构的长远发展和企事业单位战略目标的实现.6.原来的聘用制工资缺乏业绩加薪机制,不利于调动工作有关人员的积极性（激励性原则）.（2）设计思路1.建立以“岗位价值”为基础的工资体系,将聘用制工资中多个工资体系和标准,统1到1个工资体系.2.划分职类职种,为各类工作有关人员提供发展的跑道；3.建立公平合理、层级清晰的薪酬结构；4.建立与业绩紧密挂钩的分配与激励机制.2、薪酬设计方案（1）薪酬设计原则1.战略性原则薪酬设计过程时刻关注企事业单位战略,反映企事业单位提倡什么,鼓励什么,肯定什么,支持什么.体现工作有关人员（核心工作有关人员）的激励期望与相关要求,提升激励效果.2.公平性原则内在公平性：工作有关人员感到与其他工作有关人员比较所得薪酬是公平的.外在公平性：也是外在竞争性,同行业类似岗位收入标准的调查对工作有关人有关员工作的去留有1定的影响,因此需要定期进行薪酬调查保持薪酬政策.3.竞争性原则外在竞争性相关要求：企事业单位依据战略提供具有竞争力的外在薪酬,以吸引和留住工作有关人员（核心工作有关人员）,同时设计个性化薪酬体现其意图.4.激励性原则薪酬设计体现相对公平与激励,体现责任和义务激励,能力激励,业绩激励,贡献大小不同,收入不同,高风险高收益,低风险低收益.5.经济性原则薪酬标准的设定要解决投入与产出的矛盾,高薪可以吸引优秀人才,但是不能发挥作用时,也是资源的浪费,企事业单位需进行人工成本的核算,将其控制在1定的范围内.6.合法性原则薪酬制度规章必须遵守国家法令法规,对于国家制定的强制性相关要求,必须遵守也是体现企事业单位社会责任和义务的1方面.（2）薪酬体系选择企事业单位常见的薪酬体系主要有基于岗位的薪酬体系、基于技能的薪酬体系、基于市场的薪酬体系和基于业绩的薪酬体系.基于XX科技的管控现状,我们建议采用基于岗位薪酬体系.（3）薪酬组合模式1.基本的薪酬组合模式新的薪酬体系基本组合模式为：薪酬=岗位工资+津贴+补贴+奖金+福利原聘用制工资的组合模式与新的薪酬体系的组合模式的区别和联系见下图：2.不同类别工作有关人员的薪酬组合模式由于企事业单位不同类别的工作有关人员的工作性质存在较大差异,因此,具体到不同类别的工作有关人员,其薪酬组合也有所不同.（1）总裁以及事业部总经理薪酬组合模式薪酬=岗位工资+年终效益奖金+津贴+补贴+福利✧岗位工资根据岗位价值评估决定；✧年终效益奖金,根据公司或者机构（事业部）业绩完成情况以及经营目标的完成情况综合考核确定.（2）中高层管控者薪酬组合模式薪酬=（岗位基本工资+岗位绩效工资）+年终效益奖金+津贴+补贴+福利岗位基本工资和岗位绩效工资的额度根据岗位价值评估决定；岗位绩效工资与管控者某工作有关人员个人业绩挂钩,与所分管的机构部门业务业绩挂钩；岗位基本工资：岗位绩效工资＝5：5；年终效益奖金,根据公司或者机构（事业部）业绩完成情况综合考核确定.年终效益奖金的比例与管控者某工作有关人员个人业绩挂钩与分管的业务领域挂钩,与所分管的机构部门业务业绩挂钩.适用有关人员：副总裁、事业部副总经理、总裁助理、管控服务机构部门主任和副主任、总部管控有关人员.（3）事业部1般管控有关人员和基层管控有关人员薪酬=（岗位基本工资+岗位绩效工资）+津贴+补贴+福利✧岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定；✧班组长、事业部质量管控员、检测员岗位基本工资：岗位绩效工资＝6：4；✧其他管控和行政有关人员岗位基本工资：岗位绩效工资＝7：3；✧适用有关人员：事业部主管、班组长、质量管控员和其他管控及行政有关人员.（4）研发有关人员薪酬=（岗位基本工资+岗位绩效工资）+本次项目奖金+津贴+补贴+福利✧岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定；✧研发有关人员的岗位基本工资：岗位绩效工资＝6：4,或根据具体的工作性质而定；✧参加本次项目的研发有关人员享有本次项目奖金,本次项目奖金根据本次项目奖金总额、本次项目担当角色、参与程度确定；✧适用有关人员：事业部研发有关人员.（5）销售管控有关人员薪酬=（岗位基本工资+岗位绩效工资）+提成+津贴+补贴+福利✧岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定；✧岗位基本工资：岗位绩效工资＝3：7；✧根据实际情况确定提成比例；✧适用有关人员：销售副经理（6）销售有关人员薪酬=基本工资+提成+津贴+补贴+福利✧具体工资标准由事业部根据具体情况决定.✧适用有关人员：销售有关人员（7）计件工人薪酬=基本工资+计件工资+津贴+补贴+福利✧具体工资标准由事业部根据具体情况决定.✧适用有关人员：生产1线计件工人（8）非计件工人薪酬=基本工资+岗位绩效工资+津贴+补贴+福利✧具体工资标准由事业部根据具体情况决定.✧适用有关人员：生产1线非计件工人3.薪酬组合模式总揽4.不同类别工作有关人员岗位基本工资与岗位绩效工资的比例（4）薪酬水平定位薪酬水平定位是指与竞争对手或市场平均水平相比,如何定位组织的薪酬水平.薪酬水平定位包括薪酬整体水平定位以及基础工资、奖金和福利等部分的水平定位.1.薪酬整体水平定位它是企事业单位为了保持薪酬的外部竞争性而对工作有关人员的薪酬整体进行定位.这里的薪酬整体是指各种可货币化的收入总和,包括基础工资、奖金和福利等.企事业单位可以根据实际情况,采用领先市场、与市场匹配或低于市场的不同定位.当然企事业单位可以针对企事业单位内部不同类型的工作有关人员采取不同的薪酬水平定位.例如,对核心人才的薪酬采取市场领先策略,对1般工作有关人员采取市场匹配或市场落后型策略.这样既可以保持对核心人才的吸引力,又可以控制人力成本.2.基础工资、奖金与福利水平定位薪酬水平定位除可要考虑薪酬整体水平的定位外,也需要考虑薪酬的各个不同组成部分的水平定位.例如,可以在基础工资上落后于市场平均水平,而在奖金或长期激励上远远高于市场平均水平,以此激励工作有关人员努力工作并减轻现阶段现金支付的压力.（5）薪酬结构设计1.结构类型的选择（1）传统层级薪酬传统的层级薪酬结构的等级数量多,每1等级的薪酬幅度相对较小,工作有关人员通常主要通过职位的晋升来增加薪酬.传统层级薪酬的优点是层级划分清楚,薪酬管控相对简单.不足之处是设计相对复杂,同时不利于引导工作有关人员将注意力由职位晋升转向某工作有关人员个人能力的提升.（2）宽带薪酬宽带薪酬就是指对多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组合,使之变成只有相当少数的薪资等级以及相应较宽的薪资变动范围.宽带薪酬结构的等级数量少,每1个等级的薪酬幅度大,在职位没有晋升的情况下,工作有关人员也可以因为能力或业绩的提升而得到加薪.宽带薪酬结构是薪酬与职位的联系弱化,将工作有关人员的注意力由职位等级转向某工作有关人员个人能力和团体绩效的提升,体现了组织结构趋向扁平和强调团队合作的趋势.虽然宽带薪酬结构简化了薪酬结构的设计,但是增加了对薪酬管控的难度.如果不能客观准确地评价1个工作有关人员的价值,就很难在1个较宽泛的薪酬范围内确定工作有关人员的薪酬.如果评价者本身不公正,会影响工作有关人员的积极性,甚至导致工作有关人员跳槽.在企事业单位实践中有84%的公司或者机构都把每个工资带分解为若干狭窄的小部分,再将雇员个体的职位分配到每个小部分中去,这可能是因为现实中的管控者无法有效地运用范围较宽的工资带管控薪酬.实践中,结合市场定价的宽带薪酬甚至会形成比传统范围更窄的薪酬层级.综合以上原因,在XX科技的薪酬设计中,我们建议采用传统层级薪酬结构.2.岗位评价（1）成立岗位评估小组岗位价值评估是1专业性较强的复杂工作,需要专业有关人员选择、建立具体的岗位评估标准和量表等工作,以保证整个评估过程的客观、公正；与此同时也需要公司或者机构各级工作有关人员积极参与,以保证评价结果符合企事业单位实际.因此,岗位价值评估由华锐管控咨询公司或者机构本次项目组和XX科技本次项目组以及XX科技指定有关人员联合组成岗位价值评估小组.（2）岗位评估小组工作有关内容负有责任整个岗位评价体系的建立.根据公司或者机构的实际状况、工作种类、工作有关人员发展等因素划分岗位（职务）系列、岗位（职位）等级；确定各岗位（职务）系列的评价标准体系与比重、制定评价量表、评价方法等；选择基准岗位；对各专业本次项目组的评价结果进行审查与调整、归级列等.（3）岗位评估执行本次岗位评估小组主要是针对公司或者机构机关各个机构部门和下属的基准岗位分别进行评估.依据制定的规范与程序,对各机构部门岗位相对价值进行评估,计算出各岗位之间的相对价值分数,使岗位之间的价值在岗位（职务）系列、职等内具有可比性,为各岗位归等做准备.并总体审阅岗位评估的结果,以保证评估标准的1致性.从横向（跨机构部门）与纵向（上下级）等不同角度衡量评估结果的内部关联性.（4）岗位价值评估工具（见附件1：岗位价值评估手册）3.薪酬结构参数确定（1）薪酬等级数量的确定确定薪酬等级数目时,主要考虑薪酬管控上的便利和各种工作之间价值差异的大小.薪酬等级的划分还必须充分考虑组织内部管控层级因素,组织同1管控层级的职位最好能划分到同1职位等级中,这样既可以体现相同的管控层级对组织价值创造的同1性,又使得薪酬管控更加便利.（2）确定薪等的薪酬区间薪酬区间,也就是薪等的幅度,是指每1个薪酬等级内最低薪酬到最高薪酬的变动幅度,它是组织中处于相同职位等级内的不同工作有关人员获得的不同薪酬的范围.虽然同1薪酬等级的岗位具有相同的薪酬标准,但是不同的工作有关人员具有不同的能力、经验、努力程度和绩效水平,因此,我们还需要为每个薪酬等级设计1个合理的薪酬区间,这个区间反映了企事业单位针对某1特定职位,愿意支付给不同绩效或经验的工作有关人员的薪酬的合理差距.确定薪酬浮动范围首先要确定薪酬区间的中间值.确定中值以后,就要确定区间的最高值和最低值.在设计薪酬浮动范围时,1般是先确定薪酬浮动幅度,然后再确定最高和最低值.不同类型职位的薪酬浮动幅度（3）薪等的间距和重叠如果相邻薪等之间存在交叉,那么在低薪等上的工作有关人员也有了获得相邻高薪等上较高薪酬水平的余地和机会,特别是在职位晋升的机会较少时,交叉就提供了激励的空间.另外,交叉保证了从1个级别到另1个级别的平稳过渡,而不会伴随收入的突然增加,导致未晋升有关人员的不满.交叉程度小,表示企事业单位鼓励工作有关人员通过晋升获得更高的薪酬.交叉过多,则等级间的界限模糊,难以区分；另外,晋升可能导致降薪；若晋升后维持原有薪酬水平,则导致晋升后起点薪过高.在传统结构中,典型的中点到中点的差距如下（4）薪酬层级的数量在实务操作中,人们还经常对薪酬区间进行更细致的划分,将区间内不同的薪酬水平与任职者的某工作有关人员个人特征相联系,以便于“进岗定级”.具体层级数量的划分主要考虑到工作有关人员进岗定级的需要、工作有关人员晋升空间的需要以及方便管控的需要.1般为了方便表示各等的中间值,层级的数量1般取奇数.4.薪酬结构示意图对所有类别的岗位统1划分职等,然后在划分职等的基础上划级.示意图如下：5.进岗定级标准（1）对于新招聘的工作有关人员,1般从建议岗位最低标准进起.试用期满考核合格后,晋升1级.对于有相关工作经验的工作有关人员,通过相关考核可以上调1级.（2）对于现有工作有关人员,在建立公司或者机构薪酬体系的过程中,工资额度可能会有修改变更.为了体现岗位与人的结合,应该对所在岗位上的人具体分析,建立相应的标准.总体原则是,某岗位所有工作有关人员的平均工资应约等于该岗位所在薪等的中位值.业绩优秀的工作有关人员高于中位值；业绩良好的工作有关人员等于中位值；业绩1般或以下则小于中位值.（3）晋升前岗位工资高于晋升后岗位级别最低档次工资者,其岗位工资就近就高归入新任职务岗位级别的工资档次,任职时间自变更之日起重新计算.（4）晋升前岗位工资未达晋升后岗位最低档次工资者,其岗位工资按晋升职务后该岗位级别最低工资档次确定,任职时间自变更之日起重新计算.（5）变更岗位后岗位级别不变的,其岗位工资级别和档次不变.（6）变更岗位后岗位级别低于原岗位级别的,按新的岗位级别计算.（6）可变薪酬设计1.绩效工资的设计（1）公司或者机构副总裁：绩效工资占岗位工资50%实得绩效工资=绩效工资*（40%某工作有关人员个人考评系数+60%分管机构部门综合考评系数）考核周期为年度考核,绩效工资可以采用月度预发70%,年度结算的方法方式.（2）管控机构部门负有责任人的绩效工资占岗位工资50%：实得绩效工资=绩效工资*（40%*某工作有关人员个人绩效考和系数+60%机构部门绩效考评系数）根据机构部门工作绩效完成情况,由公司或者机构组织对各机构部门进行考核,并根据机构部门考核结果确定机构部门绩效考评系数.机构部门负有责任人的考核周期为季度考核,机构部门业绩考核也为季度考核,绩效工资可以采用月度预发70%,季度结算的方法方式.（3）1般管控有关人员和工作有关人员的可变工资占岗位工资30%：实得绩效工资=绩效工资*某工作有关人员个人绩效考评系数根据某工作有关人员个人工作绩效完成情况,由各机构部门根据公司或者机构考核的相关要求对工作有关人员进行评价,然后根据某工作有关人员个人考核结果确定某工作有关人员个人绩效考评系数.1般管控有关人员和工作有关人员的考核周期为月度考核,当期考核当期发放.事业部各类有关人员绩效薪酬设计由事业部总经理决定,报公司或者机构备案.（4）绩效工资的确定根据公司或者机构年度经营目标,并结合上1年度的岗位薪点工资总额,确定公司或者机构年度岗位薪点工资总额.然后,根据年度岗位薪点工资总额和总薪点数,计算出薪点值.薪点值=年度岗位薪点工资总额/总薪点数总薪点数=所有岗位薪点值总和*12绩效工资=绩效薪点数*薪点值绩效薪点数=岗位薪点数*绩效工资所占百分比2.奖金设计聘用制奖金分配方案实质是1种收入分配方案,事业部和管控服务机构部门所分配的收入占到了可供分配收入的60%.从委托——代理的角度来讲,劳动者获得劳动收入,经营决策者除了获得劳动收入外,还可以凭借自己的企事业单位家才能获得1部分“人力资本”所带来的收益；企事业单位的股东获得资本收益,享有剩余分配权是股东的权利；奖金本质上是对超额绩效的1种奖励,而不是对公司或者机构经营成果的直接分配.只有经营绩效超过1定标准,管控层才能获得奖金,而不是只要有收入,就可以获得奖金.另外,对于非经营层的管控者和1般工作有关人员,只有付出超额的劳动或者是因为增收节支,才可能获得奖金,否则就是“搭便车”,起不到激励的效果.在公司或者机构转制为股份制公司或者机构以后,聘用制的奖金分配方案不符合公司或者机构治理的精神,需要进行改革.奖金1般是指奖励短期经营成果的现金.短期是指1年或者更短的时间段.短期奖励1般用来奖励完成了特定财务绩效目标的工作有关人员某工作有关人员个人,它1般用于企事业单位的管控有关人员.但是,现在这种短期奖励计划有向企事业单位普通工作有关人员扩展的趋势.以企事业单位管控有关人员提供的短期奖励为例,它需要考虑以下因素：（1）短期奖励参与者的资格条件.1般相关要求参与者的工资水平在所在层级中位值以上,或者是处在关键岗位上.另外,公司或者机构的薪酬战略也会影响资格的确定.例如,追求有风险的高薪酬支付标准的公司或者机构愿意对更多的工作有关人员使用短期激励,而偏重固定薪酬支付的公司或者机构却不愿意这么做.XX科技XXXX或者机构目前正处于成长阶段,需要激励更多的工作有关人员为实现公司或者机构的发展目标而努力工作,因此可以对更多的工作有关人员使用短期激励.（2）绩效的考核标准.显然只有在公司或者机构绩效达到1定标准后,经理有关人员才可能得到短期激励.基于绩效的短期激励基金建立的方法有两种：1种是以公司或者机构自身的某种绩效指标作为衡量标准.当用自身的绩效指标进行衡量时,可以与多种财务指标挂钩,如年销售额或年收入、税后净利润、每股收益、权益回报率、资产回报率等；也可以与上1年的绩效指标进行对比,例如可以明确规定只有当年的收益或净收入超过上1年的5%或10%时,才可能进行短期奖励.2是与标杆企事业单位的绩效情况进行对比,即把企事业单位的绩效与行业平均绩效或者与所选出的标杆企事业单位集合的绩效进行对比.例如,当企事业单位的绩效处于参照企事业单位集合前30%的时候,可以进行短期奖励.由于XX科技经营的生产产品类别多样,很难找到可供比较的标杆企事业单位,即使能找到标杆企事业单位也很难获得相应的数据,因此在奖金方案的设计中,绩效考核的标准主要是以公司或者机构自身的销售额和利润指标作为衡量标准.（3）奖金的分配.经理有关人员的奖金可能来自企事业单位或者团队整体的业绩和该经理有关人员的某工作有关人员个人业绩,在经理有关人员某工作有关人员个人业绩比较平庸,而企事业单位或者团队的整体业绩比较突出的时候,该经理有关人员仍能拿到较高的奖金激励,这就会造成不公平现象的发生.因此,应该根据经理自身责任和义务的大小和对公司或者机构整体绩效的影响力,确定团体和某工作有关人员个人的相对权重.在奖金的分配中要充分体现责任和义务的大小和实际业绩的情况.综合以上分析：（1）奖金激励的对象可能分以下几个层次：✧公司或者机构决策层（包括正职和副职）和管控服务机构部门正副职.✧事业部总经理和副总经理以及事业部本次项目组正副组长✧其他管控或技术有关人员.（2）公司或者机构总部奖金的提取办法.依据公司或者机构经营业绩按1定比例进行提取,参考提取比例如下：。
技术创新型企业薪酬体系设计以公司为例
目录
01 一、影响薪酬体的 因素
03
三、公司薪酬体系设 计的启示
02
二、公司薪酬体系设 计实践
04 参考内容
内容摘要
在当今快速发展的商业环境中，薪酬体系的设计对于一个企业的竞争力至关 重要。尤其是对于技术创新型企业，如何设计一个既能激励员工创新精神，又能 维持企业稳定的薪酬体系，是一项充满挑战的任务。本次演示以某典型技术创新 型企业为例，探讨其薪酬体系的设计。
一、影响薪酬体系的因素
一、影响薪酬体系的因素
在制定薪酬体系时，企业需要考虑多种因素，包括企业的战略目标、行业标 准、市场竞争、员工的职责和技能等。对于技术创新型企业，员工的工作成果和 表现往往与企业的业绩密切相关。因此，薪酬体系的设计需要充分考虑员工的技 术创新能力、工作绩效以及市场薪资水平等因素。
三、公司薪酬体系设计的启示
4、培训与发展：对于技术创新型企业来说，员工的技能和知识更新速度很快。 因此，公司需要定期为员工提供培训和发展的机会，帮助员工提升技能和知识水 平，增强员工的竞争力。
参考内容
内容摘要
在当今的经济环境中，国有企业对于一个国家的经济稳定和发展起到了至关 重要的作用。然而，国有企业也面临着许多挑战，其中之一就是薪酬体系的设计。 合理的薪酬体系能够激励员工，提高工作效率，增强企业的竞争力。本次演示以 A公司的薪酬体系优化设计为例，探讨如何优化国有企业的薪酬体系。
国有企业改制后薪酬体系再设计应遵循以下原则： 1、公平性原则：薪酬体系应该公平合理，体现员工的价值和工作成果。
三、国有企业改制后薪酬体系再设计的原则
2、激励性原则：薪酬体系应该具有激励作用，激发员工的积极性和创造力。 3、市场接轨原则：薪酬水平应该与市场接轨，确保企业在人才市场上的竞争 力。
研发人员薪酬提成方案
研发人员薪酬提成方案1. 引言本文档旨在介绍公司的研发人员薪酬提成方案。
该方案旨在激励和奖励研发人员的努力和创新，同时促进公司的业绩增长。
2. 薪酬提成方案概述根据公司业绩和研发人员的贡献，我们制定了以下薪酬提成方案：2.1 目标设定每个研发人员将根据个人和团队的目标设定具体的工作任务和指标。
这些目标包括但不限于完成项目的进度、质量、创新、客户满意度等方面的考核。
2.2 提成计算根据实际完成的目标和达成的业绩，研发人员将获得相应的薪酬提成。
提成计算公式如下：提成金额 = 目标考核得分 x 基础工资 x 提成比例其中，目标考核得分是根据目标完成情况进行评估的分数；基础工资是研发人员的基本薪资；提成比例根据研发人员的级别和绩效等级进行确定。
2.3 绩效评估绩效评估将根据团队经理和项目经理的评估以及相关数据进行。
评估标准将根据目标完成情况、创新性、贡献度等因素进行评定。
3. 方案实施为了确保该薪酬提成方案的顺利实施，公司将采取以下措施：3.1 目标设定和沟通公司将确保目标设定的合理性和清晰性，并及时向研发人员进行沟通和解释。
3.2 绩效评估和提成计算公司将建立完善的绩效评估体系，确保评估的公正性和准确性。
提成计算将由专门的财务团队负责，确保计算的准确性和及时性。
3.3 提成发放和记录公司将按照制定的提成计算规则，及时发放研发人员的薪酬提成，并做好相关的记录和归档工作。
4. 监督与调整公司将定期对该薪酬提成方案进行监督和评估，以确保其有效性和合理性。
如果需要，公司将进行相应的调整和改进。
5. 结论通过引入这一研发人员薪酬提成方案，我们将能够激励和奖励研发人员的努力和创新，提升团队绩效和公司业绩。
这将有助于增强公司的竞争力和可持续发展。
企业战略的薪酬体系设计案例
企业战略的薪酬体系设计案例企业战略的薪酬体系设计案例一、引言企业的薪酬体系是企业战略的重要组成部分，它直接影响到员工的工作动力和企业的长期发展。
本文将以某电子科技公司为例，设计一个以激励为导向的企业战略的薪酬体系。
二、公司背景某电子科技公司是一家全球知名的电子设备制造商，致力于提供高品质的产品和优质的服务。
公司的核心战略是技术创新和市场拓展，在竞争激烈的电子市场中保持领先地位。
三、薪酬体系设计目标1. 激励员工：设计一个激励员工持续创新和积极进取的薪酬体系，提高员工的工作动力和个人价值的实现。
2. 培养核心能力：建立一个薪酬体系，鼓励员工不断提升自己的技能和专业知识，培养公司所需的核心能力。
3. 完善分工和流程：通过薪酬体系的设计，促进公司内部分工和流程的优化，提高工作效率和团队协作。
四、薪酬体系设计原则1. 公平和公正：薪酬体系应该公平合理，根据员工的工作表现、职位和贡献程度进行评估和奖励。
2. 透明和可操作：薪酬体系应该对员工透明可见，员工能够清楚地了解自己的薪酬组成和发放方式。
3. 激励和激励：薪酬体系应该以激励为导向，能够激励员工付出更多的努力和创新。
五、薪酬体系设计方案1. 岗位分类和薪酬标准：根据公司的业务和组织架构，将岗位进行分类，并制定相应的薪酬标准。
薪酬标准应该根据岗位的复杂性、责任和对组织价值的贡献程度来确定。
2. 奖金和绩效评估：设立奖金制度，根据员工的绩效评估结果给予相应的奖金。
绩效评估应该以目标达成、工作质量、创新能力和团队合作为评估标准，通过设定具体的指标来对员工的绩效进行评估。
3. 薪酬福利、培训和发展：除了基本薪酬和奖金外，公司还应该提供一系列的薪酬福利，如员工股票期权、职业发展机会和培训计划等，以吸引和留住优秀的人才。
4. 公司股权激励计划：为了激励员工积极创新和个人成长，公司还可以设计股权激励计划，让员工成为公司的股东，与公司共同分享发展成果。
六、实施和监控在设计完薪酬体系后，公司应该进行适当的培训和沟通，确保员工理解和接受薪酬体系。
薪酬设计方案以某某科技企业为例
薪酬设计方案以某某科技企业为例随着科技产业的迅速发展，某某科技企业成为一家集研发、生产、销售于一体的多元化企业。
而在企业运营的过程中，薪酬设计是一个非常重要的环节，能够直接影响到企业员工的工作积极性和企业的运营效率。
因此，制定一份适合企业特点和员工需求的薪酬设计方案，是企业管理中不可或缺的一部分。
本文将以某某科技企业为例，探讨如何设计一份合理有效的薪酬设计方案。
一、薪酬体系的构建薪酬体系是指企业为员工提供的全部薪酬组成部分，包括基本工资、绩效工资、津贴、补贴、奖金等方面。
薪酬体系的构建是员工管理中的关键环节之一，对企业的成长和发展，以及员工的工作效率和积极性起着至关重要的作用。
某某科技企业薪酬体系的构建主要包括以下内容：1. 基本工资体系：包括员工在企业工作时间的长短、学历、技能和职位等因素对应的基本工资水平。
2. 绩效工资体系：对员工的工作表现进行评估，根据评估结果给予不同的奖励，实现员工绩效与薪酬的挂钩，提升员工的工作积极性。
3. 奖金体系：如年终奖、项目奖金等，根据不同的业绩水平、贡献度等因素给予相应奖金。
4. 职能津贴体系：如技能津贴、岗位津贴等，对员工进行补贴，鼓励员工提升自身技能和能力。
5. 健康福利体系：包括康复费、职业疾病补助、招聘红包等方案，为员工提供全方位的健康保障和支持。
二、薪酬制度的制定薪酬制度的制定对企业的运营和员工的积极性起到重要作用。
为制定出一份符合企业实际情况和员工期望的薪酬制度，可以从以下几个方面考虑：1. 了解企业的现状和基本情况，包括企业规模、业务范围、员工数量、市场地位等方面，这些都是制定薪酬制度必须考虑的因素。
2. 薪酬管理的监管机制。
制定薪酬管理的监管机制，对企业于员工双方都有益，可以避免企业中的薪酬失衡和员工的不公平情况发生。
3. 根据企业的发展战略和业务层面所需的岗位和技能，制定符合企业特点的薪酬构成方案。
为了满足不同岗位员工的需求，针对不同的技能水平或者特定的职位，可以设置不同的薪酬范围和条件。
研发人员的薪酬（五篇范例）
研发人员的薪酬（五篇范例）第一篇：研发人员的薪酬1研发人员的薪酬着眼于对外竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。
市场供应不足,研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高;特别在激励措施上赠吕开发成功时可酌情给予产品开发奖金,或根据贡献率给予一定的利润分享,鼓励其自身价值的实现又能影响这部分人的团队效应,激发其潜能智慧的充分发挥.以技术能力为依据,与外部市场薪酬相比较,固定部分高于市场平均水平.2中高层主管设计中高层管理人员薪酬方案时,一定要注意让中高层管理人员在考虑公司近期目标的时候,同时考虑公司的长远发展战略和目标,也要确实具有吸引和激励作用,保证中高层管理班子具有一定的稳定性,并安心为企业发发展做项献.在设计薪酬方案时,更主要的是考虑对他们的短期奖励(如年度奖金)和长期奖励(如股票期权,股票增值权,虚拟股票计划等),在确定年度奖金时,一般先确定每个职位的奖金比例,再根据任职者的绩效和组织绩效来对奖金进行调整.3销售人员薪酬在设计销售人员的薪酬制度时,一方面要使薪酬系统具有激励作用,能将员工业绩和薪酬结合起来,同时也要考虑非人为因素的影响;另一方面也要便于企业对销售人员进行控制,使销售人员即注重销售结果,也注重销售过程,并培养销售人员对企业的忠诚意识和建立互助合作的良性销售文化.年薪制的特点,能保证销售人员的一定生活水准,给销售人员以安全感,使得员工能不仅关注销售结果,而且能关注销售过程.便于企业集中掌握客户的全部资料,能避免销售人跳槽所带来的负面影响.缺点年薪制容易令销售人员不思进取,滋生惰性,忽视销售结果,而重视销售过程.提成制特点.将员工业绩的薪酬结合起来,能充分激发销售人员的潜能;缺点;对员工的压力较大,薪酬可能没有保障;容易忽视销售过程,重视销售结果,不便于公司对销售人员进行控制,不便于客户资料的管理.销售人员比较理想的模式是采用底薪加提成,即先确保销售人员有一个稳定的薪水收入,然后,根据其项献大小获得额外的奖励(提成).新酬政策包括:薪酬取决于公司效益通常享有利润分享;由于是市场竞争的人才,他们的薪酬可能较一般管理人员,工程式人员要高;对于市场开发,市场占有率有重大突破者,应给予特殊奖金鼓励其实现自身价值.4绩效评价结果的负面反馈负面反馈是指员工在完成工作目标时表现出的不好的行为,或者结果没有达到预期的标准.管理者在交流中不是批评,应是员工的同行者,聆听者,而不是居高临下的批评者,训导者.负面反馈的目的,是使员工能自觉地意识到自己的不足,并能在与管理者的交流中以可接受的方式表述出来.管理者在负面反馈时要做到善意务实和客观,具体建议是;1对事不对人,要求具体描述员工的行为;2不要带要情绪化的指责;3反馈指导强调多听,要真诚地征求员工的意见和看法;4赂员工提出具体建议,并说明接受建议会对提高绩效带来的好处,激励员工下次考证取得好成绩.5绩效管理的SMART原则(麦克康凯)好的目标特征;1目标应是具体的,2目标应有可测量的结果.3个人目标应与组织目标保持一致.其它的特征;1目标应定期回顾(反馈)2达成目标的期限应明确规定3结果指标应尽可能量化,或至少可鉴定的.4目标应能随条件的变化而变化或调整.5目标应赋予权重等.6.SMART原则;S工作目标应是准确界定的;M工作目标应是可测量的和评价的;A工作目标是双主认可的;R工作目标应是可达到且有挑战性的;T工作目标明确规定了最后期限和回顾目期的;7胜任特征的基本概念;指能将某一工作(组织文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征,它可以是动机.态度,价值观,自我形象,某一领域知识,认知,行为技术等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征.包括深层次特征,引起或预测优劣绩效的因果关联,参照效标.8构建胜任特征模型;定义绩效标准,确定效标样本,获取效标样本有关的胜任特征的数据资料,分析数据资料并建立胜任特征模型,验证胜任特征模型.9胜任特征的工作说明;1岗位规格,岗位上下级关系,岗位要求,工作流程,上下级是谁;2说明岗位应配备什么标准的人,什么条件,任职资格,入职的基本条件;3胜任特征模型.9鉴别性胜任特征;成就特征;成就欲,主动性,关注秩序和质量;助人服务特征;人际洞察力,客户服务意识;影响特征;个人影响力,权限意识,公关能力;管理特征;指挥,团队协作,培养下属;团队领导;认知特征;技术专长,综合分析能力,判断推理能力,信息收集寻求;个人特征;自信,自我控制,灵活性,组织承诺.10人力资源管理的价值导向;1价值源泉(建立队伍)高度重视知识者和企业家,是创造价值的主体,科学的培训体系,建立具有预见性的选拔和安置体系,并关注员工的职业生涯设计.2价值创造,建立激励机制,激发动机,进行反馈,给予辅导.3价值评价.建立绩效管理机制;客观的任职资格标准和选人用人机制,确定选人者或机构承担什么责任,凭业绩和能力.4价值分配;建立竞争性薪资结构机制;多种分配形式,机会,职权工资,奖金,红利,股权,信息,学习,薪酬管理,解决内外部公平性.11员工对企业期望高,对自己期望高;实现员工和企业的双赢,双方都得到了提高和发展,极大的增强了各自的竞争优势,员工忠诚度高,重视人力资源开发.员工对企业期望高,对自己期望低;企业缺乏雄厚实力支撑,很难发展,个人认为不得志,倒至人才流失.对企业期望低,对自己期望高,企业没有给员工发展出机会,没有帮员工制定切实可行的职业生涯规划;企业存在管理问题;员工自身的问题,员工跳槽和人才流失；对企业和自己期望都低；影响企业和个人发展，致使企业衰退，阻碍企业总体目标的实现.12职业生涯管理企业管理重点;1确定企业人力资源的需求与预测2将人力资源计划与企业目标相结合,发挥效能;3依照企业的需求,特性,培养企业所拥有的人才,以提升其人力素质;4确认工作规范与职位说明,并进行必要的职位调整;5拟定企业的人才培育计划,有系统的提升生产效能,激发潜能;6制定企业内晋升与轮调的计划;7进行工作评价与人力配置的整合;8增加员工对公司的忠诚度及向心力;9显现企业持续发展的经营理念;10协助员工辨别工作上的风险与机会;11降低员工的流动率与离职率12更有效地运用员工们的潜能,以促进组织的发展.中期职业发展阶段;存在的主要问题是缺乏明确的组织认同和贡献区,出现现实与抱负不一致,工作下滑.需要对员工进行职业生涯咨询,帮助其在参与工作,家庭和自我发展中取得一种适当的均衡,建立评价员工成功或价值的新的观念体系,让职位没有提升的员工觉得自己有价值在进步有意义以减少他们的失败感.13组织对员工职业发展的支持;1提供自我评估工具和交流机会,职业规划讨论会;提供职业规划手册;退休前讨论会’2为员工提供职业发展的信息,公布工作空缺信息;介绍职业阶梯职业通路;包括垂直或水平方向发展的阶梯;建立职业资源信息中心;3建立职业指导和评价中心;4实施职业发展项目;1工作轮换;2利用公司内外人力资源发展项目对员工进行培训;建立师徒指导关系.14员工个人方面的职业生涯管理重点;1获得充分的企业发展信息;2辨别工作型态,增进适应新工作的能力;3对自己的工作进行恰当的自我评价;4参与发展训练方案,以提升自我,促进自我启发;5通过企业的协助,确认自我生涯发展路径;6增进自我的工作能力和技术;7促进自我成长,并争取向上升迁的机会;8使自我的潜能更有效的被激发出来,9结合个人的特质进行职业生涯的选择,建立生涯发展目标,并执行生涯发展计划.15离职面谈的作用;1离职面谈不仅能使双方面对争端,并能发现更深层次的问题,而且能够帮助分析争端,给用人单位改进的机会.2离职面谈能使公司集中精力研究人才流动趋势,技术发展趋势及竞争对手优势,从而制定相应的人力资源战略.3离职面谈是验证留人措施有效性的途径,通过寻求员工离职的真正原因,可以完善用人单位的留人机制.4离职面谈是企业人力资源管理的继续,它体现了企业人性化的一面,能为企业赢得更高的职业声誉.5离职面谈给予离职员工确定自己是否作了一个仓促的决定的机会.6离职面谈既是对离职员工既往职业生涯的总结,也是对其顺利适应新生活进行必要的职业指导.7离职面谈既是对离职员工的抚慰或挽留,也是对在职员工的心理安慰,毕竟谁也不愿意员工的离职给在职工带来以下波动.16离职面谈内容;1对原来公司的意见;2探究离职的原因;3新旧工作的比较;4改进意见及结论.17结构化面试设计;1分析岗位要求,建立测评要素体系;2确定题目构成,设计编排面试题目;3明确评分标准,规划测评实施过程;18创业型企业人力资源管理;企业一般承担着高风险项目,无太多的政策和制度,企业只能有重点地满足客户的需求,关注短期疚和业务动作,人力资源管理方面,要注重长期结果,注意保留关键员工,在计划方面,具有非正式的特点,在职业安置上主张员工宽泛的职业道路,绩效管理制度比较松散,比较注重评价结果的短期效应.薪水酬制度关注外部公平性屡活,培训强调员工的用途宽,属于非正式的培训.19高速发展型企业的人力资源管理,多承担适度风险的项目,需要权衡于眼前利益和长远利益,已经有正规的管理制度和程序.人力资源管理在计划方面军,强调宽幅,非正式的计划.在职业安置方面,仍然是宽的职业道路.绩效管理强调员工参与,短期奖励和长期奖励制度并行,同时注意内部公平性和外部公平性.在培训方面,强调用途宽,注重生产力和生活质量.20收获理性型企业的人力资源管理指企业主要是维持现有的利润状态,适度削减设投资,需要裁员;员人的组织认同较低,人力资源管理,在规划方面,有正式的明确的职位说明书.在职业安置方面,分工非常明确,各职位有明确的标准,职业的发展道路较窄.绩效管理注重结果和维持,强调对个体的行为和绩效的评价.在薪酬设计方面,更关注内部公平性,员工参与性较低.培训的用途较局限,员工参与率低,比较关注生产力.21整顿衰退型企业的人力资源管理企业的利润下降,可能会变卖资产,基本上不再投资,出现较大规模裁员.在力资源管理方面,计划是正式的,分段的和明确的,职业安置为比较窄小的职业道路,有明确的标准,有限的社会化,不够公平.纯净管理更注重行为评价指标.薪酬设计方面员工为低度参与,仅有较少的额外收入,薪酬体系比较固定,无奖金.培训没计划用途少.复苏型企业的人力资源管理企业指企业界进入盘活阶段,短期内大规模裁员来生存,员工士气比较低落.人力资源管理方面,强调非正式,松散的计划,主张员工高度参与.在职业安置方面,有详尽的社会化,公开,标准比较模糊.纯净管理方面,注重结果和团队奖励,鼓励员工参与评价;在薪酬制度方机,考虑短期和长期激励相结合,培训关注用途宽的项目,注意员工的参与,注重生产力.22产品廉价竞争策略是以自己所生产的产品或提供的服务价廉取胜.企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力,在生产采购销售上节少开支,大幅度提高劳动生产率,倾向于用低价销售产品.适用于生产较为稳定,科技变化不大,或者以争取市场占有率为竞争目标的企业.23产品独特性竞争策略是以独特性产品去占领市场.独特性产品有两面三刀种具体形式.1创新性产品.即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品.2高品质产品,即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品.独特性竞争策略不是以价廉取胜,而是以物美取胜.由于企业资源有限,企业只能根据现有情况,突出重点,选择最有利的竞争策略.第二篇：企业研发人员薪酬分配的难点企业研发人员薪酬分配的难点一、难点之一：工作价值1、工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能2、工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量二、难点之二：人员特殊的素质要求1、通常这部分人员是高学历，并且是经验丰富的人才2、这部分人重视工作成就和工作内容3、自我期望较高，对工作环境要求也高。
人力资源方案案例-研发部薪酬体系
研发部薪酬绩效体系设计方案一．不同职系有各自的晋级通道，技术职系目前暂行实施岗位绩效工资制1．薪资结构：薪资总额= 根本工资+ 绩效奖金+ 工龄工资2．助理只领取根本工资，不参与各项奖金分配。
二．绩效考核管理细则1．考核目的：a)通过绩效考核促进上下级沟通和员工间的相互协作；b)通过量化考评，帮助员工提高自身工作水平，提高部门工作效率。
2．考核原则：a)以绩效奖调发动工工作积极性，奖惩清楚，凡事以结果为导向。
3．考核用途：a)月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。
b)考核结果的用途主要表达在以下几个方面：薪酬分配，职务晋升，岗位调动，员工培训4．月度考核管理方法：a)标准有效工时：是指为完成预定目标所消耗的时间，以小时为单位。
有效工时的参考标准以任务书具体要求时间统计。
b)绩效考核关键值：两大模块分别以团队完成任务量与个人完成任务量为考评依据，有效工时结合任务工程，完成进度及工程质量多方面综合考评所得。
鉴于研发工作需要思考及参阅资料，技术会议，培训等不定时有效工作事务，故每日的有效工时不得低于6小时，个人每月标准工作时间为110小时：核算公式：8小时* 22 天= 176小时〔其中66小时作为固定不变值，另110小时为考核标准值〕c)绩效核算方式i.实际奖金值= 个人绩效奖金* 〔部门有效工时总和/考核标准值总和〕* (个人月有效工时/ 个人月标准工时)ii.定义：考核标准值总和= 个人月标准工时〔110小时〕* 部门技术开发总人数d)月度绩效核算规定i.个人以多劳多得为奖励，团队协作为绩效考评其中一项，主要在于彼此之间的配合共同完成更多的任务量。
ii.因个人请假或其他原因造成任务未在规定工时内交工，加班属自我原因，则不另加有效工时；如影响第二项任务工作的正常开展，则倒扣有效工时。
iii.提前完成规定工时内任务，可以额外承当工作任务，则按完成任务的规定时间增加有效工时；iv.特殊情况：无法准确订立任务时间节点，则以任务实际完成时间段定为有效工时。
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科技研发人员薪酬体系设计案例
为进一步规范科技研发人员的薪酬奖励、约束机制，以持续充分的调动和提 高相关研发技术人员的工作积极性和科技创新动力，特制定本制度。
1 、适用范围
1）本管理制度适用于所有客户或公司相关部门输入立项的新产品研发、技术 研究及相关配套科技攻关项目的管理与激励；
2）本管理制度适用于公司产品项目研发的研发人员。
、职责权限
1）研发部负责开发项目的人员组织、项目类别评定、项目实施过程管理、项 目工资分配；
（ （ 2 （ （ （ 2）技术管理部负责对研发部提报的项目进行验收，并给出结论； 3）总工负责对研发项目完成作最后评定；
3 、研发人员薪酬构成
产品项目研发人员的薪资由岗位基本工资（公司按月发放部分）、研发项目 工资两部分组成。
岗位基本工资是以个人素质及工作能力为准予以定岗来确认 的。
研发项目工资与所研发项目的类型及项目考核结果挂钩。
研发部非直接参与 产品研发的人员（样机、文秘等）原则上只接受岗位基本工资。
4 、岗位基本工资及业绩考核
（ 1）产品项目研发人员岗位设置有项目经理、项目负责人、工程师、技术员四 大类。
每一类设四个级别，各级别中一级为最高。
参照公司《月薪人员薪资结构 标准》，现将各类各级岗位工资标准确定如下：
（ （ 2）产品项目研发人员岗位异动时，岗位基本工资跟随异动。
3）参与研发项目的研发人员，日常还要接受部分技术基础工作、对相关部门 的技术支持工作、技术改造等。
4）对于研发部非直接参与产品项目研发的人员，由研发部门负责人每月对其 进行工作业绩考核，月度工作业绩考核结果与员工当月的岗位基本工资挂钩。
、项目工资及考核方式
（ 5 （ 1）项目工资是指根据单个研发项目的研发工资标准，实施研发过程并经公司
考核后，分配给项目组研发人员的不定期工资。
（2）项目工资的确定。
依据项目的具体类别及内容、技术复杂程度、项目开发 的时限要求等综合因素。
见下表《研发项目类别及对应的项目工资分类》 项目类
项目内容 项目完成周期 项目工资标准 别
高技术含量（含高端定位）的科研
项目等。
A1 6 个月-1 年 1000-2000 于现有结构完成不一致的需单独设
计的新外观、新结构的科研项目
全新开发的填补公司空白的新结 构，可推广使用于同类产品、性能
和可操作性优于老结构，具有明显
的市场或价格优势 A2 A3 6 个月-8 个月 1000-1500
6 个月-8 个月 1000-1500
A B C 常规科研项目，常规结构和内部零
件，全新开发新机型
B1 B2 4个月 4个月 1000-1200 1000-1200
全新外观的各类科研项目，具有明
显的优越性和优良的装配性能
旧机型翻新，产品升级，需改变外 B3 形或外形不变内部结构及配置升
级，需修改或新开模具的
2个月 1个月 800-1000 500-800 与公司现有产品功能和外观基本一
C1 致，内部零件共同，仅改变正面造
型的
公司现有产品的二次改造，以优化
C2 结构，降低成本，提高生产效率和
扩大市场为目的
2个月 2个月 500-800 500-800
科研项目改造需增加结构，新零件。
C3 增开新模具的，以及同类性质的功
能转变的产品开发。
备注：
1 、研发部接受产品策划立项（任务书）后，即成立项目组，下达开发任务； 鉴于业务发展考虑，对于上表中没有规定的项目，由研发部负责人按照项目 的实际情况参照上表中近似的类别进行予以评定；下达开发任务时，任务书 上至少应包含项目组成员、项目负责人、完成时间、项目工资上限，并报总 经理批准有效。
本规定亦适应于立项的技术改造。
2 、项目完成时间：一般指项目立项到中批量生产完成的时间段，上表给定的 时间段仅供参考，具体完成时间按产品立项书中标明的时间要求进行考核。
、若遇项目完成时间节点调整，必须由项目组提出，研发部经理审核，报总 经理批准有效。
、属于外观更改项目，不作小批试产，以“样机评审后文件资料输出”作为 3
4 节点。
6 、项目工资分配原则
（ 1）项目负责人的项目工资不超过整个项目工资总额的 70%。
原则上每个项目 由一名负责人和 1-2 名辅助人员（兼职）组成项目组，可兼职参与项目开发；项 目工资累计计发。
（ 2）在自然年度内，按研发部所有依本制度规定获奖总额的 10%专门用于奖励 研发部负责人。
、项目考核
1）项目考核从完成项目的项目质量、项目完成时间及项目成本三方面综合得 7 （ 分考虑。
中批试产正式所需要文件资料输入完全结束为项目完成的节点，再提报 技术管理部验收开发项目。
（ 2）产品项目开发进度延迟，根据实际情况按 5%-20%比例扣除项目工资；非因 客户主动要求提出延期，一律以计划开发进度时间节点为准。
若开发进度延期已 严重影响产品项目上市，则取消项目工资发放。
（ 3）技术管理部按开发项目验收流程办理，验收结束后，由技术管理部开具“开 发项目验收合格通知单”，总工核准。
研发部凭“开发项目验收合格通知单”造 具项目工资分配名册，报总经理批准实施。
8 、罚则
（
1）对拒不接受项目开发任务的研发人员，对其岗位（工资）予以降级，直至辞退处理；
(2)若因项目组完成开发任务的进度延期，以至于造成“客户取消项目合作”的重大损失，除了以上“6.3.2”规定之外，须对项目组人员及研发部负责人予以降级，直至辞退处理。
9 、本制度自颁布之日起执行，作为公司薪酬管理制度的补充，与薪酬管理制度相悖的，以本文件规定为准。