【PMP学习笔记】第6章 项目时间管理
PMBOK指南第六章-项目时间管理
6.3 排列活动顺序
• 排列活动顺序是确定和表述项目活动关系的 过程。
• 活动关系是指活动之间的先后顺序。 表示：紧前活动（Front Closely Activity） 紧后活动（Back Closely Activity）
确定活动的依赖关系主要有四方面的原因
① 强制性依赖关系 ② 选择性依赖关系 ③ 外部依赖关系 ④ 内部依赖关系
农夫和他三心二意的故事
有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到 40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加 油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去； 经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正 在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记 起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生 病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上 一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕。什 么事也没做好。
关键路径法（Critical Path Method）：也称关键路 径分析，是一种用于预测 和表明整个项目周期的网 络图技术。（活动间逻辑 关系确定、时间属性确定）
工具与技术的类型
① 进度网络分析
② 关键路径法
③ 关键链法 ④ 资源优化技术 ⑤ 建模技术 ⑥ 提前量滞后量 ⑦ 进度压缩
关键链法 关键链法的使用可以有效地缩短项
浇 捣 7天
拆模
或
混凝土
FTS=7天
A
B
(a)
(b)
图8-3
2.SS，即开始——开始(START TO START)关系 紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能开始,即紧后活动的
开始时间受紧前活动的开始时间的制约。例如某基础工程采用井 点降水，按规定抽水设备安装完成，开始抽水一天后，即可开挖 基坑，即见图。
PMP考试之第六章项目时间管理(六)
PMP考试之第六章项目时间管理（六）6.4.3进度制订的产出1.项目进度（Projectschedule）项目进度至少应包括每项活动的计划开始日期与预期完成日期（注：项目进度保持其初步进度地位，直到资源分配得到确认之后。
后者的确认通常应发生在项目计划制订完成之前）。
项目进度可以用简要的形式（总进度计划）表示，也可以详细列出。
虽然可以用表格形式表达，但更常见的做法是用以下一种或多种格式的图形表示：项目网络图+日期资料：此图一般既表示项目逻辑，又表示项目关键路径上的活动。
横道图(甘特图)：此图同时显示出活动的开始与终止日期和预期持续时间，有时也表示依存关系。
甘特图较容易看懂，常常在向管理层介绍情况时使用。
里程碑图：与甘特图相似，但仅标示出主要可交付成果的规定开始与完成日期以及关键的外部接口。
2.辅助细节（Supportdetail）额外辅助细节至少应包括所有已认定假设与制约因素的文字记载。
额外辅助细节的多寡因应用领域而异。
在施工项目上最可能包括：资源直方图、现金流预测、订货与交货时间表等等。
在电子项目上，最可能包括的只有资源直方图。
作为辅助细节提供的信息常常包括，但不限于以下信息：按时段提出的资源要求，往往以资源直方图的形式显示；其它可供选择的进度（例如和最坏的情况，资源平衡或不平衡，有或无强制性日期）。
进度应急储备。
3.进度管理计划（Schedulemanagementplan）进度管理计划规定对进度变更如何进行管理。
规划可以是正式的或非正式的，十分详尽的或极其简略的，视项目需要而定。
它是项目总体计划的组成部分。
4.资源要求更新（Resourcerequirementupdates）资源平衡的更新对资源要求的初步估算有可能有重大影响。
6.5进度控制进度控制关注：a）对造成进度变化的因素施加影响，确保变化得到各方认可；b）查明进度是否已经改变；c）在实际变化出现时对其进行管理。
6.5.1进度控制的投入1.项目进度（Projectschedule）经批准的项目进度称为进度基准（ScheduleBaseline）（它在技术上和从资源角度看必须是可行的，是项目计划的组成部分）。
PMP-知识点整理 CH6 项目时间管理
假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极 的）。假设情景分析就是对“如果情景 X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行 分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。
6.7 什么是进度压缩？
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足 进度制约因素、强制日期或其他进度目标。不能改变范围。
绩效审查是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，
以及当前工作的剩余持续时间。
横道图也称为“甘特图”，是展示进度信息的一种图表
横道图
方式。在横道图中，纵向列示活动，横向列示日期，用 横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。
里程碑图
与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部 接口的计划开始或完成日期。
6.2 紧前关系绘图法包括哪 4 种关系？它是如何绘图的？
四种关系：完成到开始FS、完成到完成FF、开始到开始SS、开始到完成SF。
活动之间的依赖关系有哪 4 种?
四种依赖关系：强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。
6.3 什么是提前量？
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化 施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系。
什么是三点估算？
三点估算：一种估算技术。当单个活动的成本或持续时间估算不易确定时，取其乐观估算、悲观估算 和最可能估算的平均值或加权平均值。基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期 望持续时间 tE。
什么是类比估算？
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
PMP学习总结4】第6章 项目进度管理
第6章规划进度管理规划进度管理为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向。
进度管理计划无进度。
准确度：需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。
计量单位：需要规定每种资源的计量单位控制临界值：可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。
它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差。
通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
绩效測量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则。
如：0/100，50/50，100/100等，工作开始时计算/工作完成时计算0/100最保守，100/100最冒险。
定义活动识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”，代表着为完成工作包所需的工作投入。
分解WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。
让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。
（WBS最低层的组件是工作包不是活动）滚动式规划滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。
早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；定义活动的输出活动清单：一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单。
包括每个活动的标识及工作范围详述。
活动属性：每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述。
项目初始阶段，活动属性包括活动标识、WBS 标识和活动标签或名称。
在活动属性编制完成时，可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
活动属性可用于分配执行工作的负责人，确定开展工作的地区或地点，编制开展活动的项目日历，以及明确活动类型，如支持型活动、独立型活动和依附型活动。
活动属性还可用于编制进度计划。
里程碑清单里程碑不是活动，只是有与活动相同的结构和属性。
项目时间管理-第六章
第六章项目进度计划编制项目进度计划编制概述项目进度计划编制（schedule development）就是在工作分解结构的基础上，根据前面进行的项目时间管理过程的活动定义、活动排序及活动工期估算的输出结果、所需要的资源及成本对项目活动进行一系列的进度计划编制工作，其主要工作是要确定项目各活动的开始时间以及结束时间、具体的实施方案和措施。
若项目活动的开始和结束时间是不现实的，项目就不可能按计划完成，为此，项目经理和项目管理人员在编制项目进度计划之前必须尽量找出所有与项目未来实施中的不确定性因素及存在的问题。
对于可能涉及关键路径上的各种主要影响因素还要设立专项课题进行研究。
这不仅需要在项目的前期工作中投入大量的信息和人力资源，还要建立相应的管理与信息系统，力争减少由于对影响未来项目实施因素的认识不清所带来的计划不当，降低项目实施风险。
因此，项目进度计划编制的主要目的是建立一个现实的项目进度计划，控制和节约项目的时间，并为监控项目的进展情况提供一个评价基准，保证项目在规定的时间内能够完成。
项目进度计划编制在项目管理中具有重要的意义，它既是项目跟踪与控制的服务目标与对象，又是项目跟踪与控制的行动指导，所以一个好的项目进度计划应有利于项目跟踪与控制的实施和目标的实现。
编制项目进度计划工作本身是一项带有目的性的活动，它是对项目的全部活动做出的事先分析、策划和安排。
由于项目进度计划、活动时间估算、资源估算和成本估算等过程交织在一起，编制项目进度计划时，项目有关干系人和主要职能部门都应该参加，在项目进度计划最终确定下来之前，需要项目经理和项目管理人员对这些过程反复多次迭代调整。
为项目进度计划编制提供的输入过程也需要反复进行，尤其是项目活动时间估算和成本估算过程，最后才能确定项目的进度计划。
由于项目进度计划是对未来项目活动做出的事先确定和安排，所以它具有假设性和预测性。
预测工作的准确性直接与计划者所掌握的信息和经验积累有关。
PMP考试之第六章项目时间管理（五）
6.4.2进度制订的⼯具与技术 1.数学分析（Mathematicalanalysis） 数学分析指在不考虑任何储备资源库局限性的情况下，从理论上计算所有项⽬活动最早和最迟的开始和完成⽇期。
计算所得⽇期并⾮进度，⽽只是表明在得知资源的局限以及其它已知制约条件下，该活动可以进⾏安排的时段。
最常⽤的数学分析技术有： 关键路径法（CPM）：根据指定的时序络逻辑和单⼀的持续时间估算，计算各项活动的单⼀、确定性的最早与最迟的开始与完成⽇期。
正推法计算：得出活动的ES、EF 最早完成时间（EF）=最早开始时间（ES）＋⼯期－1 正推法计算：得出活动的ES、EF 最晚开始时间（LS）=最晚完成时间（LF）－⼯期＋1 CPM的焦点是计算浮动时间，以确定哪些活动在⽇程安排上的灵活性最⼩。
作为其基础的CPM算法在其它类型的数学分析中经常使⽤。
图形评审技术（GERT）：可对络逻辑和活动所需时间估算进⾏概率处理（即，某些活动可能根本不进⾏，某些活动可能只部分进⾏，⽽其它活动则可能多次进⾏）。
计划评审技术（PERT）：利⽤经加权平均的所需时间估算，计算各项活动所需时间。
虽然在表⾯上有些差别，PERT同CPM的主要差别在于PERT使⽤概率分布的平均值（期望值），⽽不使⽤CPM所⽤的可能估计。
PERT本⾝现在已很少使⽤。
2.缩短所需时间（Durationcompression） 缩短所需时间是数学分析的⼀个特例，其⽬的是在不改变项⽬范围的前提下寻找加快项⽬进度的种种⽅法（例如，达到强制性⽇期或其它进度⽬标要求）。
缩短所需时间的技术有： 赶进度：对成本和进度进⾏权衡，确定如何在尽量少增加成本的前提下限度的缩短项⽬所需时间。
赶进度并⾮总能产⽣可⾏的⽅案，反⽽常常增加直接成本。
快速跟进：同时进⾏通常按先后顺序进⾏的活动。
快速跟进往往造成返⼯，并通常会增加风险。
3.模拟（Simulation） 模拟指以不同的活动假设为前提，计算多种项⽬所需时间。
项目管理-第六部分(项目时间管理)
期估算。此外，蒙特卡罗方法也是常用的一种模拟方法。
(HUTIE)合肥工业大学工业工程
22
主题
项目活动工期估算的方法与工具
单项活动的工期估算 需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、 最可能时间tm、悲观时间tp。这种期望工期可以用下 面的公式计算：
te=
t0+4﹙tm﹚+ tp
总期望工期的计算方法
(HUTIE)合肥工业大学工业工程 29
主题
关键路径法（CPM，Critical Path Method）
活动最早开始时间 ES = Max{紧前工作的EF} 活动最早结束时间 EF = ES + t 活动最迟开始时间 LF = Min{紧后工作的LS} 活动最迟开始时间 LS 活动总时差（总浮动时间） TF （Total Float Time） 活动自由时差（自由浮动时间） FF （Free Float Time）
活动 乐观时间-to 最可能时间 tm 悲观时间 tp 期望工期 te
6
A B C 项目 整体
5 5 13 23
4 13 18 35
6 15 35 56
4 12 20 36
项目活动工期估算汇总表 单位：天
(HUTIE)合肥工业大学工业工程 23
主题
项目活动工期估算的结果
项目活动工期估算的结果 1．估算出的项目活动工期 2．项目工期估算的依据 3．更新后的活动清单
项目活动排序的内容与方法
编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有： 前驱图法（PDM） 也叫单节点网络图法，它用单个节点表示一项活 动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。
A
B
【PMP学习笔记】第6章项目时间管理
【PMP学习笔记】第6章项目时间管理第6章项目时间管理一. 定义活动1. 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
2. 活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。
3. 定义活动输入：范围基准、事业环境因素、组织过程资产4. 定义活动工具：分解、滚动式规划、模板、专家判断5. 定义活动输出：活动清单、活动属性、里程碑清单6. 定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。
可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。
7. 滚动式规划是一种渐进明细的规划方法，对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。
8. 活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单，应包括每个活动的标志和足够详细的工作描述。
9. 活动属性是指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述，随时间演进。
10. 项目初始阶段，活动属性包括活动标志、WBS标志和活动名称；活动完成时，活动属性可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
11. 活动属性可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及活动类型（人力投入量、分立型投入、分摊型投入）。
12. 活动属性可用于编制进度计划。
13. 可基于活动属性，在项目报告中以各种方式对进度活动进行选择、排序和分类。
14. 里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。
二. 排列活动顺序1. 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
2. 紧前活动、紧后活动、时间提前量、时间滞后量3. 排列活动顺序输入：活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、组织过程资产4. 排列活动顺序工具：紧前关系绘图法（PDM）、确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量、进度网络模板5. 排列活动顺序输出：项目进度网络图、项目文件（更新）6. 活动依赖关系：强制性依赖（硬逻辑关系）、选择性依赖（首选逻辑关系、优先逻辑关系、软逻辑关系）、外部依赖7. 项目进度网络图可包括项目的全部细节，也可只列出概括性活动。
第六章 项目的时间管理课后答案-个人总结
第六章项目的时间管理1．你是如何理解项目时间管理的？项目的时间管理又叫项目工期管理或项目进度管理。
项目的时间管理是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程。
这包括：项目活动的界定和确认（即分析确定为达到项目目标所必须进行的各种作业活动），项目活动内容的排序（即分析确定工作之间的相互关联关系并形成项目活动排序的文件），估算项目活动工期（即对项目各项活动所需时间做出估算），估算整个项目的工期，制定项目工期计划，对作业顺序、活动工期和所需资源进行分析，制定项目工期进度计划；管理与控制项目工期进度等。
这些项目时间管理的过程与活动既相互影响，又相互关联，它们在理论上是分阶段展开的，但在实际项目实施和管理中，它们却是相互交叉和垂叠的。
2．项目时间管理与其他项目专项管理是什么关系和什么不同之处？严格的时间管理是有效项目管理的关键之一。
通常来讲，如果一个项目经理不能很好地控制自己的时间，那么他也不可能对项目加以控制。
在规定的时间、费用和绩效要求下进行项目管理，说着容易做着难。
项目管理的环境是极为杂乱的，总是由大量的回忆、数模报告、冲突解决、持续的计划、再计划和客户的沟通以及危机管理等组成。
理想的讲，左右成效的项目经理是个管理者，而不是执行者。
但实际情况确实，项目经理总是发现时间既花在了管理上，也用在了执行中。
3．项目时间管理与项目集成管理是什么关系？为什么？项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种项目工作能够很好的协调与配合而开展的一种整体性、综合性的项目管理工作。
项目的集成管理，从本质上就是从全局的观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目各专项管理（包括：项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理等等）的协调与整合为主要内容，所开展的综合性管理活动与过程。
4．项目时间管理有哪些基本特性，什么决定了它会有这些特性？项目时间管理的核心和特点是时效性及时性5．项目进度计划有哪些主要作用？为什么会有这些作用？项目工期计划实施情况无论快还是慢都会对项目的最终完工时间产生影响。
PMP教程项目时间管理
项目管理-时间管理
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活动估计
估计目的与估计对象
估计目的
根据工作规模来预计完成项目所需要的资源 根据现有的资源估计完成的工作规模 “两头凑”的方式
估计对象-对活动进行估算
时间、人员、成本、其他
软件活动估算的误差较大，第一次估算值和 实际值的差异业界平均水平在400%
项目管理-时间管理
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活动之间的逻辑关系示例图
先后关系
先后关系是指活动之间的逻辑顺序。先 后关系决定活动在项目进度中的位置， 一般来说有两种类型的活动：
前导活动是在另一个活动之前必须出现的活
动。驱车去大巴停车站的活动是乘坐大巴到 目的地活动的前导活动。
后续活动是在前导活动之后必须出现的活动。
硬性依赖关系又称为硬性逻辑关系
活动的排序首先要满足活动之间的硬性逻辑关系
项目管理-时间管理
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活动排序
软性依赖关系（自由依赖）
自行定义的依赖关系，有时候是因为资源上的制 约。没有任何一个项目拥有无限的资源
根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系
项目的监控往往在项目采购开始后进行 软件系统测试用例的编写往往在编码开始时进行
CSO 签发代码
标准V模型生命周期
项目管理-时间管理
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活动定义
准备WBS计划
不断细化WBS结构
通过滚动计划方式不断细化WBS
项目管理-时间管理
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活动定义
根据软件生命周期组织WBS
对当前阶段的活动进行详细的分解 暂时不要分解后续阶段的活动 随着对项目了解的深入不断细化WBS 根据阶段的划分来确定软件项目的里程碑
例如项目的里程碑（可能也需要几个小时的时间）
PMBOK指南第六章-项目时间管理
010 拌凉菜 020 红烧鱼 030 炒青菜 040 鸡蛋汤 050 焖米饭
Network
5
S0 15
20 050
Finish 35
实战略 打基础 建团队
Confidential
6.1 规划进度管理 6.2 定义活动
6.3 排列活动顺序
6.4 估算活动资源
6.5 估算活动持续时间
6.6 制定进度计划
6.7 控制进度
实战略 打基础 建团队
8
Confidential
6.1 项目规划进度管理
规划进度管理是为了规划、编制、管理、执行、 和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。 主要作用：为整个项目过程管理项目进度提供指南和 方向。
实战略 打基础 建团队
• 有项目管理经验——合理的工作程
序使任务提前至35分钟完成，而不
是70分钟！
课堂练习:请您设计一下工作流程
实战略 打基础 建团队
Confidential
1) 学习项目管理前(时间坐标在上的甘特图)
时 间
项目
拌凉 莱 红烧 鱼 炒青 菜 鸡蛋 汤 闷米 饭
5：00 至5： 10-
10分
5：10至 5：20-
20分
5：20至 5：30
30分
5：30 至5： 40
40分
5：40 至5： 50-
50分
5：50 至6： 00-
60分
6：00 至6： 10-
70分
6：10 至6： 20-
80分
实战略 打基础 建团队
Confidential
2）实施项目管理后--从WBS到前导图（流程图）
WBS
000 晚餐WBS
项目管理讲义 第六章 项目时间管理(1)
第六章项目时间管理项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完成项目所必须，表6-1为主要过程的一个框架。
6．1活动定义--指确认一些特定的工作。
通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。
6．2活动排序--明确各活动间的相互联系性。
6．3活动时间估计--估计各活动所需时间。
6．4进度安排--分析活动间排序，活动所需时间和资源以作出项目进度计划。
6．5进度控制--控制项目进度变化。
以上过程彼此相互影响，同时也与外界的过程交互影响。
根据实际情况，每一过程由专人或数人或一组人加以完成。
在项目各阶段，每个过程通常至少出现一次。
虽然上述过程是分开叙述具有明确的分界。
实际上它们也许是重迭和相互影响的。
过程间相互影响在第3章详细讨论。
有些项目，特别是一些小项目，活动排序、活动时间估计和进度安排这些过程紧密相连可视为一个过程。
（例如，当这些过程可由一个人在较短时间内完成时）这里还是把这四个过程作为不同过程，因为每一过程所用工具和方法是不同的。
当前，在项目管理领域里，活动（ACTIVIFIES）和作业（TASKS）的关系的用法并不统一。
在许多应用领域里，活动视由作业组成，这种用法最常见。
在其它，作业视由活动组成。
这里重要的不是使用词的名称，而是要做的工作是否被描述清楚以及被工作人员所理解。
图6-1项目时间管理框6.1定义活动定义活动是一过程，它涉及确认和描述一些特定的活动，完成了这些活动意味着完成了WBS结构中的项目细目和子细目。
通过定义活动这一过程可使项目标体现出来。
6.1.1定义活动过程的输入1、工作分层结构图。
工作分层结构图是定义活动过程的主要输入（见节5.3.3.1关于WBS的详尽讨论）。
2、范围的叙述：在定义项目活动时，包含在范围陈述中的项目的必要性和项目目标必须加以考虑（见节5.2.3.1关于项目范围描述的详细讨论）。
3、历史的资料：在定义项目活动过程中，要考虑历史的资料（以往类似的项目包含哪些活动）。
PMP项目管理-项目时间管理(Time) 补充内容
9大知识领域] 6:项目时间管理(Time) 补充内容★项目进度计划★三种表示形式项目进度计划中至少要包括每项活动的计划开始日期与计划完成日期。
即使在早期阶段就进行了资源规划，在未确认资源分配和计划开始、计划完成日期之前，项目进度计划都只是初步的。
一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。
还可以编制项目的目标进度计划，规定每一活动的目标开始日期与目标完成日期。
项目进度计划可以是概括的（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）或详细的。
虽然项目进度计划可用列表形式，但图形方式更常见。
可以采用以下一种或多种图形：里程碑图。
与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
[图太简单]横道图。
横道图用横道表示活动，并标明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间。
横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况。
为了便于控制以及与管理层进行沟通，可在里程碑之间或横跨多个相关联的工作包中，列出内容更广、更综合的概括性活动（有时也叫汇总活动）。
在横道图报告中应该显示这些概括性活动。
见图部分，它按WBS 的结构罗列相关活动。
项目进度网络图。
这种列明活动日期的图形，一般既显示项目的网络逻辑，又显示项目关键路径上的进度活动。
进度网络图可以用节点法绘制，如图“简单的项目进度网络图(PDM 绘制)”所示；也可以采用时标进度网络图的形式（有时称为逻辑横道图），如图所示。
本例子也显示了对每个工作包所属的一系列相关活动的进度安排。
[图太详细]简单的项目进度网络图(PDM 绘制)PDM 用于关键路径法（CPM），是一种用方框或矩形（称为节点）表示活动，用箭线（表示活动之间的逻辑关系）连接活动的项目进度网络图绘制法。
图6-7 就是一张用PDM 绘制的、简单的项目进度网络图。
★三点估算和计划评审技术（PERT）★★项目时间管理–相关术语★PDM与ADM区别★项目时间管理之控制进度–比较分析★将项目的实际进度与计划进度进行比较分析，以判断对项目工期的影响，确定实际进度与计划不相符合的原因，进而做出纠正，这是控制进度的重要环节。
PMP习题第六章 项目时间管理
1.术语“PERT”，代表什么？A、计划评审技术B、项目评审技术C、项目估算和审查技术D、计划估计和审查技术2.某个项目包括三项主要活动：A.欧元兑换开发（5个星期），B.总帐开发（6个星期），C.CRM实施（7个星期），活动B必须在活动A完成后才能开始，另外还需要一个星期进行资源事先分配，活动C只能在活动B开始一个星期后才能开始，项目完工的最短工期需多长？A、12个星期B、13个星期C、14个星期D、15个星期3.关键路径的时差为负20天（-20）天，如果关键路径有两个活动，这可能意味着什么？A、必须评估关键路径以决定实际的时差B、预期提前20天完成项目C、每个活动时差为负20天D、要满足项目完工要求，可能需要历时压缩4.一个项目由三项主要活动组成： A.欧元兑换开发（5个星期），B.总帐开发（6个星期），C.CRM实施（7个星期），活动B必须在活动A完成后才能开始，另外还需要一个星期进行资源重新分派，活动C只能在活动B开始以星期后才能开始，活动B与活动C之间的关系是以下哪种关系的例子？A、开始到完成B、开始到开始C、完成到开始D、完成到完成5.下列哪项是项目进度报告的最佳描述?A、用于预测未来状态和进展B、是沟通的重要要素C、每周至少需要一份D、通常用于项目发起人6.活动历时估算包括估算完成该活动所需的工作期限，谁应当对活动历时进行估算呢？A、项目经理B、负责完成该项目活动的项目成员C、项目委托人D、最熟悉特定活动本质的项目成员7.活动清单应同时包括对活动的描述，是因为：A、为项目工作范围提高能够有文字记载的证据B、确保团队成员能够理解如何完成该工作C、被项目经理作为备忘录提醒D、在项目生命起中帮助建立技术档案8.进度表在项目早期的作用是什么？A、确定项目成本B、沟通项目里程碑C、制订工作分解结构D、制订工期估算9.下列哪种方法可以通过分析进度灵活性最小的活动序列来预测项目所需的工期？A、倚赖关系图表B、甘特图C、关键路径D、PERT10.在您定制进度表时，如何设法克服资源制约因素？A、赶进度B、使用蒙特卡洛方法C、快速跟进D、资源平衡11.公司新办公大楼已完成室内装修，公司领导准备下个月搬进新的办公大楼上班，搬迁的物品包括电脑、办公设备、家具、档案资料等，你决定先将所有的物品搬完再打扫清洁原办公楼，这是——依赖关系的例子。
PMP项目管理：PMBOK第6章项目时间管理
1、快速跟进是指：A、采⽤平⾏任务加速项⽬进展B、⽤⼀个任务取代另外的任务C、如有可能减少任务数量D、 B和C2、赶⼯⼀个任务时，你应该关注：A、尽可能多的任务B、⾮关键任务C、加速执⾏关键路径上的任务D、通过成本最低化加速执⾏任务3、“在对软件编码前我不能进⾏软件测试”这句话说明了哪种依赖关系？A、随意的B、软逻辑关系C、优先D、强制或硬逻辑关系4、超前和滞后是：A、⽤于进度计划编制过程的⼯具和技术。
B、活动历时估算过程的输⼊C、进度坟墓编制过程的输⼊D、活动排序的⼯具和技术5、以下哪个公式能最准确的计算活动历时？A、 AD（活动历时）=⼯作数量/⽣产率B、 AD=⼯作数量/资源数量C、 AD=⽣产率/⼯作数量D、 AD=⽣产率*⼯作数量/资源数量6、有哪三种主要的图⽰法：A、 AOA、PERT、CPMB、 PERT、CPM、GERTC、先导、箭线、条件D、 AON、AOA、PDM7、在活动历时估算期间或之后，以下哪项不是⼀项活动？A、活动历时估算B、估算基础C、活动列表更新D、ＷＢＳ更新8、压缩项进度，会产⽣下列潜在问题，但------除外？A、范围增加B、成本增加C、风险增加D、降低风险9、以下哪个术语可以描述能够加速后续任务的逻辑关系调整？A、超前B、平衡C、赶⼯D、滞后10、以下哪⼀项不属于做好项⽬进度计划编制⼯作的根本需求？A、降低成本、减少时间B、减少决策需要的时间C、消除闲置时间D、制定更好的排除故障的步骤11、在项⽬计划编制阶段邀请客户共同审阅进度计划可以向客户表明：A、你希望得到他们的输⼊B、你想要客户更加了解项⽬实际状态C、你的公司擅长于市场营销和客户关系D、以上都不是12、计划评审技术（PERT）：A、通常进⾏3次估算，协助预测活动历时的预期值B、以事件为中⼼，在箭线上表⽰活动C、对每个活动只进⾏⼀次估算D、 A和B13、当需要减少20%关键路径时间时，你可以采取下列的⾏动，但-------除外？A、增加资源B、加速时间进度C、消除浮动时间D、并⾏安排活动14、需要申请和增加项⽬资源时，由谁做出决定？A、职能经理B、项⽬经理C、项⽬管理主任D、客户15、计算出已完⼯络的活动历时后，前推法和逆推法可以提供：A、活动浮动时间B、最早开始⽇期和最迟开始⽇期C、关键路径D、 A和C16、进⾏活动历时压缩时，你可以在关键路径活动上增加资源。
项目管理与应用第6章 项目时间管理
第6章 项目时间管理
• 应该依据定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、 估算活动持续时间等过程的输出，并结合用于创建进 度模型的进度编制工具，来编制项目进度计划。经批 准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。随 着项目活动的开展，项目时间管理的大部分工作都将 发生在控制进度过程中，以确保项目工作按时完成。 图6-3是进度规划工作的概览，展示如何结合进度计划 编制方法、编制工具及项目时间管理各过程的输出， 来制定项目进度计划。
6.1.2 过程工具与技术
• 会议：可能举行规划会议来制定进度管理计划。参会 人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团 队成员、选定的干系人、进度规划或执行负责人，以 及其他必要人员。
6.1.3 输出：进度管理计划
• 进度管理计划（表6-1）是项目管理计划的组成部分， 为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。 根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的 ，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临 界值。
6.1.3 输出：进度管理计划
• 例如，进度管理计划会规定：
– 项目进度模型制定。需要规定用于制定项目进度模型的进度 规划方法论和工具。
– 准确度。需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允 许的应急储备数量。
– 计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量 时间的人时数、人天数或周数；用于计量数量的米、升、吨 、千米或立方米。
• 组织过程资产：包括：
– 可用的监督和报告工具； – 历史信息； – 进度控制工具； – 现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和
指南； – 模板； – 项目收尾指南； – 变更控制程序； – 风险控制程序，包括风险类别、概率定义与影响，以及概率
PMP考试之第六章项目时间管理(四)
PMP考试之第六章项目时间管理（四）6.3.2活动所需时间估算的工具与技术1.专家判断（Expertjudgement）因为影响活动所需时间的因素太多，所以一般很难对其长短进行估计（例如资源水平，资源能力）。
只要有可能时，应当利用专家根据历史资料进行判断。
如果找不到这样的专家，那活动所需时间估算就有其内在的不确定性以及风险。
2.类比估算（Analogousestimating）类比估算也叫自上而下估算，指利用过去类似活动的实际所需时间作为基础，估算将来活动的所需时间。
考|试/大当对项目的详细情况所知及其有（例如在项目的早期阶段），往往采用这种方法估算项目的所需时间。
类比估算是专家判断的一种形式。
CPM：对活动用一个时间估计值，即最可能时间估计值；PERT：对活动用三个时间估计值，使用分布均值，即：（悲观值+4*最可能值+乐观值）/6；3.根据工作量估算（Quantitativelybasedduration）由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量（即图纸张数、电缆米数、钢材吨数，等等），乘上单位生产率（即每张图纸用多少小时、每小时铺多少米电缆，等等）后，就可用来估算活动所需时间。
4.后备时间（应急时间）（Reservetime(contingency)）项目班子可决定增加一个额外时间量，称为后备时间、应急时间或缓冲时间，它可以加在活动持续时间之中，也可加在进度表的其它部分，作为对进度风险的一种承认。
后备时间可取为活动所需时间的某个百分比，或者某个固定的工时单位数。
待日后有了关于项目的更确切信息时，考|试/大后备时间可以减少或者取消。
上述后备时间应与其它数据和假设一起形成书面文字记载。
6.3.2活动所需时间估算的产出1.活动所需时间估算（Activitydurationestimates）活动所需时间估算是完成某项活动所需工时单位数的定量估算。
活动所需时间估算永远应包括结果变动范围的某种表示，例如：两周±2天，表明该活动至少需要八天，最多不超过12天（假设是五天工作制）。
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第6章项目时间管理一. 定义活动1. 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
2. 活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。
3. 定义活动输入：范围基准、事业环境因素、组织过程资产4. 定义活动工具：分解、滚动式规划、模板、专家判断5. 定义活动输出：活动清单、活动属性、里程碑清单6. 定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。
可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。
7. 滚动式规划是一种渐进明细的规划方法，对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。
8. 活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单，应包括每个活动的标志和足够详细的工作描述。
9. 活动属性是指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述，随时间演进。
10. 项目初始阶段，活动属性包括活动标志、WBS标志和活动名称；活动完成时，活动属性可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
11. 活动属性可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及活动类型（人力投入量、分立型投入、分摊型投入）。
12. 活动属性可用于编制进度计划。
13. 可基于活动属性，在项目报告中以各种方式对进度活动进行选择、排序和分类。
14. 里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。
二. 排列活动顺序1. 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
2. 紧前活动、紧后活动、时间提前量、时间滞后量3. 排列活动顺序输入：活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、组织过程资产4. 排列活动顺序工具：紧前关系绘图法（PDM）、确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量、进度网络模板5. 排列活动顺序输出：项目进度网络图、项目文件（更新）6. 活动依赖关系：强制性依赖（硬逻辑关系）、选择性依赖（首选逻辑关系、优先逻辑关系、软逻辑关系）、外部依赖7. 项目进度网络图可包括项目的全部细节，也可只列出概括性活动。
8. 项目进度网络图应附有简要的文字，说明活动排序所使用的基本方法，对任何异常活动序列做详细说明。
三. 估算活动资源1. 估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
2. 估算活动资源输入：活动清单、活动属性、资源日历、事业环境因素、组织过程资产3. 估算活动资源工具：专家判断、备选方案分析、出版的估算数据、自下而上估算、项目管理软件4. 估算活动资源输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件（更新）5. 资源日历说明在活动时期内，哪些资源可用，这些资源何时可用以及可用多长时间。
6. 资源日历可针对某个活动或整个项目。
7. 资源日历中应列出资源的属性、来源地和可用时间。
8. 自下而上估算是指无法以合理的可信度对一个活动进行估算时，先将此活动进一步细分，然后估算资源需求，最后汇总这些资源需求得到此活动的资源需求。
9. 活动资源需求识别出工作包中的每项活动所需的资源类型和数量。
10. 资源分解结构是按资源类别和类型而划分的资源层级结构。
资源类别：人力、材料、设备、用品。
资源类型：技能水平、等级水平、适用于项目的其他类型。
四. 估算活动持续时间1. 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段的过程。
2. 估算活动持续时间是渐进明细过程，持续时间估算的准确性和质量取决于输入数据的数量和质量。
3. 活动持续时间（工作时段数）由估算的活动工作量与计划投入该活动的资源数量得出。
4. 估算活动持续时间输入：活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产5. 估算活动持续时间工具：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、储备分析6. 估算活动持续时间输出：活动持续时间估算、项目文件（更新）7. 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
8. 三点估算起源于计划评审技术（PERT）：最可能时间、最乐观时间、最悲观时间。
PERT对这三种估算进行加权平均，计算预期活动持续时间。
9. 应急储备（时间储备、缓冲时间）被纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
10. 活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段数的量化估计，不包括任何时间滞后量，可指出一定的变化区间。
五. 制定进度计划1. 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。
2. 制定进度计划旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑。
3. 进度计划得到批准后，成为基准，用来跟踪项目绩效。
4. 制定进度计划输入：活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动持续时间估算、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产5. 制定进度计划工具：进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源平衡、假设情景分析、利用时间提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具6. 制定进度计划输出：项目进度计划、进度基准、进度数据、项目文件（更新）7. 进度网络分析通过多种分析技术（关键路径法、关键链法、假设情景分析、资源平衡）计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始日期，以及最早与最晚完成日期。
8. 关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始和完成日期、最晚开始和完成日期。
9. 总浮动时间是指在任何网络路径上，决定进度安排弹性大小的最晚与最早日期间的正差值。
10. 自由浮动时间是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
总浮动时间能确定相应的自由浮动时间。
11. 关键路径上的进度活动称为关键活动。
关键路径的总浮动时间为零或负数。
12. 关键链就是资源约束型关键路径。
13 关键链过程：根据持续时间估算、给定的依赖关系和制约因素，绘制项目进度网络图；计算关键路径；考虑资源的可用性，制定资源约束型进度计划。
14. 关键链法在网络图中增加作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。
放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。
其他缓冲称为接驳缓冲，放置在非关键链与关键链接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。
15. 关键链法确定了“缓冲进度活动”后，可以按可能的最晚开始与最晚完成日期安排计划活动。
16. 关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。
17. 资源平衡是对已经过关键路径法分析的进度计划而采用的一种进度网络分析技术。
18. 进行资源平衡的时机：共享或关键资源的数量有限或只在特定时间可用，或者为了保持资源使用量处于恒定水平。
资源过度分配时，必须进行资源平衡。
19. 资源平衡往往导致关键路径的改变。
20. 可根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。
21. 蒙特卡洛分析是一种最常用的模拟技术：确定每个活动的可能持续时间概率分布；计算整个项目的可能工期概率分布。
22. 进度压缩是指在不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
进度压缩技术包括：赶工、快速跟进23. 赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动，可能导致风险和/或成本的增加。
24. 快速跟进是把正常情况下顺序执行的活动或阶段并行执行，只适用于通过并行活动来缩短工期的情况25. 项目进度计划至少包括每项活动的计划开始日期和计划完成日期。
26. 项目进度计划表现形式：里程碑图、横道图、项目进度网络图。
27. 进度基准是从进度网络分析中得到的一种特殊版本项目进度计划，标明基准开始日期和基准完成日期28. 进度数据至少包括：进度里程碑、进度活动、活动属性、已知的全部假设条件与制约因素。
常做支持细节的信息：按时段计列的资源需求、备选的进度计划、进度应急储备。
29. 进度数据可包括：资源直方图、现金流预测、订购与交付进度安排六. 控制进度1. 控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。
2. 控制进度活动：判断项目进度的当前状态；对引起进度变更的因素施加影响；确定项目进度是否已经发生变更；在变更实际发生时对其进行管理。
3. 控制进度输入：项目管理计划、项目进度计划、工作绩效信息、组织过程资产4. 控制进度工具：绩效审查、偏差分析、项目管理软件、资源平衡、假设情景分析、调整时间提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具5. 控制进度输出：工作绩效测量结果、组织过程资产（更新）、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）6. 绩效审查是指测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比以及当前工作的剩余持续时间。
7. 进度控制的重要工作之一是决定需不需要针对进度偏差采取纠正措施。
8. 偏差分析采用进度绩效测量指标（进度偏差SV、进度绩效指数SPI）来评价相对于进度基准的偏差大小。
总浮动时间偏差也是评价项目进度绩效的一个基本指标。
9. 项目进度控制的重要工作包括：分析相对于进度基准的偏差原因与程度，并确定是否需要采用纠正或预防措施。