差距分析表
IATF16949差距分析
5.3.2
potenial NC products&process-Responsibility and authority for product requirements and corrective actions 潜在的不合格品和过程-产品要求和纠正措施的职责和权限（参照9.1.1.1） 最高管理者明确了：a)负责产品要求符合性的人员有权停止发运或生产以纠正质量问题；b）拥有纠正措施权限和职责的人员能够及时获知与 要求不符的产品或过程，以确保避免将不合格品发运给顾客，并确保所有潜在不合格品得到识别与控制；c）所有班次的生产作业都安排有负 责确保产品要求符合性的负责人员或代理职责人员。（包括停止工作的权力）
5.3.1
Organizationai roles, responsibilities, and authorities组织的岗位、职责和权限 最高管理者已向人员指派职责和权限，以确保顾客要求得到满足。这些指派应形成文件。这包括但不限于: 特殊特性的选择，质量目标的设置 和相关培训，纠正和预防措施，产品设计和开发，产能分析，物流信息, 顾客计分卡以及顾客门户。
5
5.1.1
Leadership领导作用 Leadership and commitment领导作用和承诺 最高管理者能通过以下方面，证实其对质量管理体系的领导作用和承诺： 特别地， ●对质量管理体系的有效性负责(a) ●确保制定质量管理体系的质量方针和质量目标，并与组织环境相适应，与战略方向相一致 (b) ●确保质量管理体系要求融入组织的业务过程(c) ●促进过程方法和基于风险的思维的意识(d) ●确保质量管理体系实现预期结果 (g) ●促使、指导和支持员工对质量管理体系的贡献(h) ●支持其他相关管理者在其职责范围内发挥领导作用(j)
等保 技术部分差距分析一览表
信息安全等级保护（三级）技术部分差距分析一览表准、限制和监控其活动范围，电子门禁系统管理，则7.1.1.2.4d）为肯定；j) 应检查电子门禁系统是否正常工作（不考虑断电后的工作情况）；查看电子门禁系统运行、维护记录；查看监第1页共1页子门禁系统记录。
物理安全负责人，机房维护人员，机房设施，建筑防雷设计/防雷击（G3）c) 如果有机房出入的管理制度，指定了专人在机房出入口值守，对进入的人员登记在案并进电频繁区域，装设浪涌电压吸收装置等，则7.1.1.4.4 a）为肯定；b) 如果地线的引线和大楼的钢筋网及各种金属管道绝缘，交流b) 应访谈机房维护人员，询问机房建筑避雷装置是否有人定期进行检查和维护；询问机房计算机系统接地（交流工作接地、安全保护接地）是否符合GB50174－93《电子计算机机房设计规范》的要求；c) 应检查机房是否有建筑防雷设计/验收文档，机房接地设计/验收文档，查看是否有地线连接要求的描述，与实机房或者同一机房的不同区域之间设置有效的物理隔离装置（如隔墙等）；第2页共2页必要的保护措施，如设置套管等；e) 应检查机房是否不存在屋顶和墙壁等出现过漏水、渗透和返潮现象，机房及其环境是否不存在明显的漏水和返潮的威胁；如果出现漏水、渗透和返潮现象是否能够及时修复解决；50057－1994《建筑物防雷设计要设备被破坏采取了哪些防护措施，机房建筑是否设置了7.1.1全档，机房湿度记录，除湿装置运行记录。
第3页共3页与渗透现象是否采取防范措施；c) 应检查机房是否有建筑防水和防潮设计/验收文档，是否与机房防水防潮的实际情况一致；人，机房维护人员，机房设施，第4页共4页d) 应检查机房设备外壳是否有安全接地；e) 应检查机房布线，查看是否做到电源线和通信线缆隔离；f) 应检查使用电磁干扰器的涉密设备开机，是否同时开第5页共5页电磁防护（S3）低辐射设备，是否安装了满足BMB4-2000《电磁干扰器技术要求和测试方法》要求的二级电磁干扰器；c) 应检查机房是否有电磁防护设计/验收文档，查看其描人，机房维护人员，机房设施，电磁防护设计/第7页共7页7.1.2全性检查“非法外联”的行为（如产生非法外联的动作，查看边界完整性检查设备是否能够发现该行为）；整性检查设备，7.1.2.4非法联接到内网和非法联接到外网的行为进行监控；查看是否对发现的非法联接行为进行有效的阻断；试。
世界各国天然气的价格表及价格差距分析(图表)
北极星火力发电网讯:2013年卡塔尔卖给美国的液化天然气价格是3.45美元/MBtu，而卖给中国是17.32美元/MBtu，相差5倍。
这里不含政治因素——天然气是区域性能源，其价格只是由市场结构决定的价格。
我们常说，天然气价格是由市场结构决定的。
这句话有点空洞，举个例子让您难忘记吧!2013年卡塔尔卖给美国的液化天然气价格是3.45美元/MBtu，而卖给中国是17.32美元/MBtu，相差5倍。
卡塔尔卖给日本也是这个价格，这里不含政治因素，天然气是区域性能源，其价格只是由市场结构决定的价格。
为什么会产生这种情况呢?液化天然气和管输天然气的国际贸易价格通常与竞争燃料价格挂钩，并通过定价公式定期调整。
国际液化天然气贸易区域性很强，可以分为北美洲、欧洲和亚洲三个市场，每个市场都有自己独特的定价方法和特点。
⑴ 北美洲市场：液化天然气的竞争能源是管输天然气，其价格主要参照亨利管网中枢(Henry Hub)天然气现货和期货价格。
北美地区价格完全由市场竞争形成，美国天然气市场化程度高，现货供应占主导，价格波动频繁，幅度也较大。
液化天然气进口价格很低。
⑵ 欧洲市场：液化天然气价格通常参考其它竞争的燃料价格。
例如低硫民用燃料油、汽油等，在一些新的贸易合同中，也开始引入其它指数(如电力库价格指数)，以反映天然气在新领域中的竞争;同时由于短期合同的增长，现货市场天然气价格也成为影响贸易合同价格的主要因素。
欧洲液化天然气价格相对较低，波动也就小。
⑶ 亚洲市场：亚洲是液化天然气最大的市场，其价格与进口原油综合价格挂钩，同时实行长期稳定的“照付不议”合同，亚洲地区不但天然气资源贫乏，而且从市场流动性来看，亚洲市场天然气生产商、销售商以及管道气供应商都相对有限，不利于竞争进口。
价格水平偏高，在中国造成进口价格比消费价格高。
表1清楚地表明，这三种天然气市场的价格差异，日本液化天然气价格明显与原油挂钩，价格最高，十年涨3倍多。
ISO 27001 差距分析表
Maturity0Non-existent 1Initial2Repeatable 3Defined4Managed 5OptimisedDescriptionComplete lack of any recognisable processes. The enterprise has not even recognised that there is an issue to be addressed.There is evidence that the enterprise has recognised that the issues exist and need to be addressed. There are, however, no standardised processes; instead there are ad hoc approaches that tend to be applied on an individual or case-by-case basis. The overall approach tomanagement is disorganised. Processes have developed to the stage where similar procedures are followed by different people undertaking the same task. There is no formal training or communication of standard procedures, and responsibility is left to the individual. There is a high degree of reliance on the knowledge of individuals and, therefore, insufficiency are likely.Procedures have been standardised and documented, and communicated through training. It is, however, left to the individual to follow these processes, and it is unlikely that deviations will be detected. The procedures themselves are not sophisticated but are the formalisation of existing practices.It is possible to monitor and measure compliance with procedures and to take action where processes appear not to be working effectively. Processes are under constant improvement and provide good practice. Automation and tools are used in a limited or fragmented way.Processes have been refined to a level of best practice, based on the results of continuous improvement and maturity modelling with other enterprises. IT is used in an integrated way to automate the workflow, providing tools to improve quality and effectiveness, making the enterprise quick to adapt.。
差距分析(GAP分析)
差距分析（Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析）一、差距分析简介差距分析是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。
二、差距分析详解实际与期望的业务绩效相比通常会产生差距。
差距分析主要是分析差距产生的原因并提出减小或消除差距的方法。
这可以通过改变目标或者改变业务层的战略来实现。
最初提出的预测依赖于四个假设：1．公司的业务组合保持不变。
2．在公司的产品和市场上取胜的竞争战略将继续一如既往地发展。
3．对公司市场的需求和盈利机会将沿着历史趋势发展。
4．公司自身对各个业务采取的战略将会沿着历史演变模式发展。
差距分析的第一步是考虑修改公司战略。
如果期望业绩超过目标，可以将目标定得高一些。
当目标大大超过可能取得的绩效时，也许必须将目标修改的低一些在做出这些调整之后，如果仍然存在显著差距，就需要提出新的战略来消除这种差距。
由于为每一项业务引入了备选择增长战略，经理人员可能预测销售将增长，他们能够通过以下指标估计市场结构：1．行业市场潜力(1MP)2．相关行业销售额(RIS)3．实际的市场份额(RMS)下图是对行业市场潜力(IMP)的估计。
首先，它假设所有可能合理使用产品的顾客都会这样做。
其次，产品会被尽可能的经常使用，因此，IMP表示某一特定产品最可能的单位销售额。
例如上海大众汽车销售公司预计市场潜力，根据预计的达到要求的人员或家庭单位都会购买汽车这一原则，可得出背景市场的潜力（IMP）而这一数据与实际存在差距，这差距主要表现在四种可能上，分别是产品线差距、分销差距、变化差距、竞争差距。
这一销售额与目前销售额的差额表明了每种产品的增长机会。
相关行业销售额（RIS）等于公司目前的销售额加上竞争差距，而实际市场份额（RMS）等于销售额除以相关行业销售额。
造成公司潜在销售额与实际销售额差距的四个因素如下：1．产品线差距。
缩小这一差距需要从宽度或深度方面完善产品线，并引进新产品或改进产品。
分析组织结构的差距和改善方案
分析组织结构的差距和改善方案一、组织结构的差距分析组织结构是一个企业或机构内部不同层级之间的关系网，它决定了信息沟通和决策流程的有效性。
然而，在现实中，不同组织的结构存在着差距，这种差距可能导致沟通障碍、决策延迟和资源浪费等问题。
因此，分析组织结构的差距并提出改善方案至关重要。
1.1 组织结构差距的表象：- 沟通不畅：各部门之间信息交流不够及时、清晰明了，导致沟通障碍。
- 决策滞后：决策制定过程缓慢，需要经过多轮反复讨论和批准。
- 资源浪费：由于组织结构上的缺陷，部分资源被重复利用或未能充分利用。
1.2 组织结构差距的原因：- 层次过多：过多的层级会导致信息传递过于繁琐，并增加决策制定所需时间。
- 部门功能重叠：如果各个部门在职责范围上存在重叠或未明确划分，则容易造成决策失效或资源的重复消耗。
- 缺乏权责明确：部门之间的职责不明确，导致决策延迟和责任模糊。
二、改善组织结构的方案为了弥补组织结构的差距并提高工作效率，以下是一些改善组织结构的可行方案：2.1 精简层级：通过减少层级来简化组织结构，可以提高信息流通效率和决策制定速度。
合并相关职能部门，并进行职责重组，以消除过多的层级带来的沟通瓶颈。
这样一来，信息的传递路径将更短，决策也能更迅速地得出。
2.2 明确职责范围：每个部门都应具备清晰明确的职责范围，避免功能重叠和分工不明。
通过重新规划各个部门间的关系，明确各自所承担的任务和权责，可以有效减少资源浪费和沟通错乱。
2.3 推行横向协作机制：引入横向协作机制，促进各个部门之间更好地协同工作。
例如，在项目中设立跨部门小组，让不同部门的员工共同参与，实现信息的共享与交流。
这种机制能够加强沟通、减少决策滞后，并提高整体效能。
2.4 引入跨功能岗位：创建跨功能的岗位或团队，可以提高组织的灵活性和应变能力。
这样的岗位使得员工更易于在不同的部门间协调工作，避免信息壁垒和合作障碍。
2.5 鼓励创新和学习：鼓励员工参与创新和学习活动，提高企业内部的知识沉淀和技能水平。
公司质量管理体系与IATF169标准差距分析
过程运行环境
7.1.4
过程操作环境-补充 7.1.4.1 监视和测量资源/总 7.1.5/7.1.5 .1 则 ☆测量系统分析 ☆测量可追溯性 ☆校准/验证记录 7.1.5.1.1 7.1.5.1.2 7.1.5.2.1
C6生产过程 S5 基础设施和工 作环境 为达成产品要求符 M6 权限和沟通 6.4.1/6.4.2 合性的员工安全/生 产现场的清洁 7.6 7.6.1 7.6.2 监视测量设备的控 制 测量系统分析 校准/验证记录 S12监视和测量装 置控制 S7过程的监视和 测量 S8 产品的监视和 测量
☆顾客的特殊要求 4.3.2
IATF新要 无 求
M4 质量管理体系 最高管理 满足2009版要 策划 者 求 M4 质量管理体系 策划 M5 职责 M6 权限和沟通 业务计划和管理 无直接对应的过 程
质量管理体系及其 4.4 过程 总则 4.4.1
4 质量管理体系 4.1 总要求
最高管理 者
未涵盖此要求 满足2009版要 求 满足2009版要 求
★组织的知识
7.1.6
ISO新要求 无
未涵盖此要求
能力
7.2
6.2/6.2.1/6 人力资源/总则/能 .2.2 力，培训和意识
S1 人力资源的管 理
公司办
满足2009版要 求；（目前生 产部、质量部 有编制员工能 力矩阵表，但 其它部门仍未 编制). 满足2009版要 求
☆培训
7.2.1
6.2.2.2(需 要形成程 培训 序文件）
组织的作用，职责 5.3需查找 5.5.1 和权限 原版文件 ☆组织的作用，职 5.3.1 责和权限-补充 ☆产品要求和纠正 5.3.2 措施的职责和权限 5.5.2.1 5.5.1.1
差距分析(GAP分析)
差距分析（Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析）一、差距分析简介差距分析是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。
二、差距分析详解实际与期望的业务绩效相比通常会产生差距。
差距分析主要是分析差距产生的原因并提出减小或消除差距的方法。
这可以通过改变目标或者改变业务层的战略来实现。
最初提出的预测依赖于四个假设：1．公司的业务组合保持不变。
2．在公司的产品和市场上取胜的竞争战略将继续一如既往地发展。
3．对公司市场的需求和盈利机会将沿着历史趋势发展。
4．公司自身对各个业务采取的战略将会沿着历史演变模式发展。
差距分析的第一步是考虑修改公司战略。
如果期望业绩超过目标，可以将目标定得高一些。
当目标大大超过可能取得的绩效时，也许必须将目标修改的低一些在做出这些调整之后，如果仍然存在显著差距，就需要提出新的战略来消除这种差距。
由于为每一项业务引入了备选择增长战略，经理人员可能预测销售将增长，他们能够通过以下指标估计市场结构：1．行业市场潜力(1MP)2．相关行业销售额(RIS)3．实际的市场份额(RMS)下图是对行业市场潜力(IMP)的估计。
首先，它假设所有可能合理使用产品的顾客都会这样做。
其次，产品会被尽可能的经常使用，因此，IMP表示某一特定产品最可能的单位销售额。
例如上海大众汽车销售公司预计市场潜力，根据预计的达到要求的人员或家庭单位都会购买汽车这一原则，可得出背景市场的潜力（IMP）而这一数据与实际存在差距，这差距主要表现在四种可能上，分别是产品线差距、分销差距、变化差距、竞争差距。
这一销售额与目前销售额的差额表明了每种产品的增长机会。
相关行业销售额（RIS）等于公司目前的销售额加上竞争差距，而实际市场份额（RMS）等于销售额除以相关行业销售额。
造成公司潜在销售额与实际销售额差距的四个因素如下：1．产品线差距。
缩小这一差距需要从宽度或深度方面完善产品线，并引进新产品或改进产品。
差距分析报告
差距分析报告差距分析报告差距分析是一种对比不同事物或情况之间的差异，并进一步分析产生这些差异的原因的方法。
在这份差距分析报告中，我们将重点分析某个产品在不同市场中销售的差距，并探讨造成这些差距的因素。
该产品在不同市场中销售的差距主要体现在以下几个方面：1. 销售数据差异：在市场A中，该产品的销售额较高，市场份额较大；而在市场B中，销售额较低，市场份额较小。
这表明在市场B中存在一定的销售问题。
2. 市场反应差异：在市场A中，消费者对该产品的反应较好，他们对产品的需求量稳定，并且对产品的质量、功能、价格等方面都有较高的满意度。
而在市场B中，消费者对产品的反应较差，很可能是产品在质量、功能、价格等方面没有满足市场需求。
3. 竞争对手差异：在市场A中，竞争对手相对较少，产品的竞争优势明显，而在市场B中，竞争对手众多且产品有竞争力，这就需要对产品的市场定位和竞争策略进行重新评估。
造成这些差距的主要因素可能包括但不限于以下几个方面：1. 市场调研差异：在市场B中可能没有充分了解市场需求和竞争环境，对产品的定位和开发不够准确。
2. 销售和推广策略差异：在市场B中可能没有采取适当的销售和推广策略，比如未完全考虑到市场特点、未进行定制化的市场活动等。
3. 产品差异化不足：市场B可能存在一定的差异化需求，产品在质量、功能、价格等方面没有满足市场需求，需要对产品进行改进和升级。
针对这些差距和原因，我们提出以下改进措施：1. 进一步加强市场调研，了解市场需求、竞争对手情况、市场规模等信息，并根据调研结果制定相应的市场开拓计划和产品定位策略。
2. 在市场B加大销售和推广力度，采取差异化的销售和推广策略，如提供定制化的市场活动、给予产品试用等，以提高消费者对产品的认知和满意度。
3. 对产品进行改进和升级，提高产品的质量、功能和性价比，以满足市场需求并与竞争对手形成差异化竞争优势。
4. 建立有效的市场监测体系，及时了解市场反馈和竞争对手的动态，做好销售数据分析和市场反馈分析，为后续策略的调整提供依据。
河南省城乡收入差距状况分析
表1改革开放以来河南省城乡收入差距状况
城乡收入差距不断扩大
表1中，城乡收入比为城镇居民人均可支配收入与农村可支配收入的 比值；收入差距为城镇居民人均可支配收入与农村可支配收入的差值； 城镇居民收入增长率为当年城镇居民可支配收入和上年城镇居民可支 配收入的差值除以上年城镇居民可支配收入；农村居民收入增长率为 当年农村居民可支配收入和上年农村居民可支配收入的差值除以上年 农村居民可支配收入。
城乡居民收入增长率逐渐趋于相等
从图4中可以看出，改革开放以来，农村居民收入增长率 波动较大,城镇居民收入增长率波动较小，但自二十一世纪 以来，城乡居民收入增长率逐渐趋于相等。
图4：改革开放以来河南省城乡居民收入增长率 0.7 0.6 0.5 增长率 0.4 0.3 0.2 0.1 0 -0.1 年份 城镇居民 收入增长率 农村居民 收入增长率
图1：改革开放以来河南省城乡收入
16000.00 14000.00 收入（元） 12000.00 10000.00 8000.00 6000.00 4000.00 2000.00 0.00 1978 1981 1984 1987 1990 1993 1996 1999 2002 2005 2008 农村居民人均可支配收入 （元） 城镇居民人均可支配收入 （元）
收入比 1.5 2.5 3.5 0.5 2 3 4 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 年份 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 0 1
图3：改革开放以来河南省城乡收入比 ：
城乡收入比
图3中，可以看出，改革开放以来,河南城乡居民收入差距呈现出明 显的W形走势,大体上经历了从缩小到拉大、 再缩小再拉大的四个阶段。改革开放至1984年，城乡收入差距不断 缩小，是由于政府在农村推行家庭联产承包责任制, 提高了农副产品收购价格,缩小了农产品计划收购比重,农村生产力 得到迅速提高,农民收入大幅增长；1984年至1994年， 城乡收入差距不断扩大，1984年改革的重点开始转向城市,国家减税 让利扩大了企业的财权,城镇居民收入随之较快增长， 同期农村改革的政策惯性继续发挥作用,乡镇企业进入发展期,但同 时也出现两次较为严重的通货膨胀,农产品"卖"难和农业生产资料"买" 难交替出现, 农业增产不增收的矛盾突出,加之农民负担过重,农民收入增长速度 明显放慢；1994年至1996年，城乡收入差距又不断缩小，1992年邓小平 南巡讲话以后, 改革和现代化建设步伐加快,社会主义市场经济逐步建立,农村非农 产业得到发展,打工收入成为农民收入新的增长点,农产品价格的放开和 提高,农民收入快速增长； 1996年以来的差距再次逐渐扩大，20世纪90年代末期,河南和全国的 农业和农村经济发展进入了一个重要转折时期和新的发展阶段。
kpi常用表格
KPI常用表格主要包括以下几种：
1. KPI指标清单：列出所有关键绩效指标，以便于管理和跟踪。
2. KPI目标设定表：用于设定各个指标的目标值，以便于评估实际绩效。
3. KPI实际绩效记录表：用于记录实际绩效数据，以便于与目标值进行比较。
4. KPI差距分析表：用于分析实际绩效与目标值之间的差距，并找出改进措施。
5. KPI考核评分表：根据实际绩效与目标值的差距，对各个指标进行评分，以便于评估员工或部门的绩效。
6. KPI绩效报告：汇总以上数据和分析结果，以报告形式呈现给企业管理层，以便于决策和改进。
cc012011转换差距分析表
——
9.1.2.2-
9.1.2.3
新增9.1.2.2-9.1.2.3条及下辖条款和注。
审核目的由认证机构确定，但范围和准则在和客户讨论后确定
审核目的应包括a)到d)，它们对认证的价值非常重要：符合性和合规性、有效性、改进机会。后面的9.1.10要求审核报告中要包括审核目的实现情况的信息。不光是符合性，还有有效性
增加“技术领域”的定义，涉及到技术领域划分，对于进行人员能力评价
涉及的相关定义（如获证组织应为客户）。
涉及人员的相关文件中，“能力”“观察员”“技术领域”的定义有差异。未进行技术领域分析、划分
将文件中相关定义更改，统一。
人员能力评价系统应进行调整，按照新的“能力”定义，重新制定准则、重新评价。技术领域分析，并应用于人员专业范围的评定。
审核员被期望理解客户的组织、过程，以有效实施审核
过程–是指客户用来实现管理体系的结果的过程，不局限于产品实现过程。9.1.2.2.4：审核准则中包括所确定的由客户制定的过程
——
9.1.3
9.1.3条增加条款标题“选择和指派审核组”。
——
——
9.1.3.1
9.1.3.1条对应07版准则中9.1.3条，删除其中“该过程应基于认证机构根据GB/T 19011相关指南制定的文件要求。”一句，增加“如果仅有一名审核员，该审核员应有能力履行适用于该审核的审核组长职责。”一句。
7.1.1
7.1.1条增加条款名称“总体考虑”。
——
——
——
7.1.2-
增加7.1.2条
认证机构应有形成文件的过程来确定能力准则
每类管理体系标准
每个技术领域
认证过程中的每项职能
2 差距分析表-模板
使用说明：建议内训师在开发课程前，通过“望、闻、问、切”方式，在员工个人或组织绩效差距中，低效率的行为与结果中，以及高风险的个人与组织行为中细致分析与查找学员痛点差距，并且填写该表格以帮助锁定课件内容要点。
一、目标学员任务掌握情况
任务
掌握情况
任务1：
□非常好□好□一般□差□很差
任务2：
□非常好□好□一般□差□很差
二、目标学员能力状况
学习分析
预期课程内容
重要性
差距程度
知识
□高□中□低
□高□中□低
□高□中□低
□高□中□低
□高□中□低
□高□中□□中□低
□高□中□低
□高□中□低
□高□中□低
技能
□高□中□低
□高□中□低
□高□中□低
□高□中□低
态度
□高□中□低
□高□中□低
□高□中□低
□高□中□低
三、你认为目标学员目前主要的能力差距是什么？/最需提升什么能力？
等级保护2.0差距分析模板
信息系统安全等级保护评估差距分析报告(三级信息系统)目录目录目录 (2)1. 概述 (5)1.1 背景介绍 (5)1.2 信息系统介绍 (5)2. 系统范围 (5)2.1 网络及安全设备 (5)2.2 服务器设备 (6)3. 差距分析方法 (7)4. 差距分析结果 (7)5. 差距分析表 (8)5.1. 安全物理环境 (8)5.1.1. 物理位置选择 (8)5.1.2. 物理访问控制 (8)5.1.3. 防盗窃和防破坏 (8)5.1.4. 防雷击 (9)5.1.5. 防火 (9)5.1.6. 防水和防潮 (9)5.1.7. 防静电 (10)5.1.8. 温湿度控制 (10)5.1.9. 电力供应 (10)5.1.10. 电磁防护 (10)5.2. 安全通信网络 (11) (11)5.2.1. 网络架构 (11)5.2.2. 通信传输 (11)5.2.3. 可信验证 (11)5.3. 安全区域边界 (12) (12)5.3.1. 边界防护 (12)5.3.2. 访问控制 (12)5.3.3. 入侵防范 (12)5.3.4. 恶意代码和垃圾邮件防范 (13)5.3.5. 安全审计 (13)5.3.6. 可信验证 (14)5.4. 安全计算环境 (14) (14)5.4.1. 身份鉴别 (14)5.4.2. 访问控制 (14)5.4.3. 安全审计 (15)5.4.4. 入侵防范 (15)5.4.5. 恶意代码防范 (16)5.4.7. 数据完整性 (16)5.4.8. 数据保密性 (17)5.4.9. 数据备份恢复 (17)5.4.10. 剩余信息保护 (17)5.4.11. 个人信息保护 (17)5.5. 安全管理中心 (18) (18)5.5.1. 系统管理 (18)5.5.2. 审计管理 (18)5.5.3. 安全管理 (18)5.5.4. 集中管控 (19)6. 管理要求 (19) (19) (19)6.1. 安全管理制度 (19) (19) (19)6.1.1. 安全策略 (19)6.1.2. 管理制度 (20)6.1.3. 制定和发布 (20)6.1.4. 评审和修订 (20)6.2. 安全管理机构 (20) (20)6.2.1. 岗位设置 (20)6.2.2. 人员配备 (21)6.2.3. 授权和审批 (21)6.2.4. 沟通和合作 (21)6.2.5. 审核和检查 (22)6.3. 安全管理人员 (22) (22)6.3.1. 人员录用 (22)6.3.2. 人员离岗 (22)6.3.3. 安全意识教育和培训 (23)6.3.4. 外部人员访问管理 (23)6.4. 安全建设管理 (23) (23)6.4.1. 定级和备案 (23)6.4.2. 安全方案设计 (24)6.4.3. 产品采购和使用 (24)6.4.4. 自行软件开发 (25)6.4.5. 外包软件开发 (25)6.4.6. 工程实施 (25)6.4.7. 测试验收 (26)6.4.9. 等级测评 (26)6.4.10. 服务供应商选择 (27)6.5. 安全运维管理 (27) (27)6.5.1. 环境管理 (27)6.5.2. 资产管理 (27)6.5.3. 介质管理 (28)6.5.4. 设备维护管理 (28)6.5.5. 漏洞和风险管理 (28)6.5.6. 网络和系统安全管理 (29)6.5.7. 恶意代码防范管理 (30)6.5.8. 配置管理 (30)6.5.9. 密码管理 (30)6.5.10. 变更管理 (31)6.5.11. 备份与恢复管理 (31)6.5.12. 安全事件处置 (31)6.5.13. 应急预案管理 (32)6.5.14. 外包运维管理 (32)1.概述1.1 背景介绍随着信息化的不断发展，对信息系统的依赖程度也越来越高，大部分行业信息化都是以信息技术广泛应用为主导，信息资源为核心，信息网络为基础，信息人才为依托，有关信息法规、政策、标准、管理为保障的综合体系。
【知识管理】员工技能差距分析(PPT模板)
招聘新员工来满足更紧迫的要求和技
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能水平，从而解决技能缺陷。
进行技能差距分析的重要性
由于技能差距会随着时间 的推移而发展和演变，因 此始终需要重复技能差距 分析——尤其是对于专注 于战略发展以在竞争中保 持领先地位的组织而言。
考虑到这一点，右侧是你 必须对员工进行年度技能 差距分析测试的五个原因 。
7. 使技能差距分析成为一项持续的活动
随着技术的不断变化，企业的技能需求也在发生 变化。因此，进行一次技能差距分析是不够的。 你必须持续运行分析（例如，以 3-5 年为周期） 。
谢谢
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1. 为数字化转型做准备 2.帮助人力资源团队了解员工 的需求 3. 识别组织技能差距 4. 支持对员工发展和学习的投 资 5. 为员工招聘和招聘提供方向
1. 为数字化转型做准备
随着技术的发展，企业不断采用新的数字工具和流程来 提高生产力和收入。当一家公司开始适应这些变化时， 就称为数字化转型。数字化转型为公司带来了创新，并 使它们得以成长和发展。然而，员工经常会在这些转型 努力中落空——这就是技能差距分析的用武之地。
技能差距分析有助于为人力资源团队找到这些 领域，以制定有效的招聘和招聘策略。 例如，一项分析可能表明公司中没有人愿意使 用 Google Analytics。这将允许人力资源团队 调整他们的空缺职位描述和招聘计划，以更加 重视在使用 Google Analytics（分析）方面具 有更高经验的候选人。
6. 分析你的训练效果
解决技能差距并不仅限于设置培训。你必须在整个 培训计划期间和之后定期与你的团队核对，以确保 其有效且有价值。 除了出勤率跟踪、完成率、技能评估和反馈面谈等 基本方法外，你还可以考虑使用新的、有吸引力的 解决方案，如柯克帕特里克评估模型、菲利普斯投 资回报率模型、考夫曼模型等，来衡量培训效果。
以案促改有差距整改措施
以案促改有差距整改措施以案促改是一种通过案例分析和总结经验教训的方式，来推动改进和完善工作的方法。
然而，我们必须承认，在实施过程中存在一些差距和问题，导致整改措施的效果不如人们所期望的那样明显。
以下是对此问题的分析和整改措施的列表划分，供参考。
一、差距分析：1. 案例分析不够深入：有些单位或机构在进行案例分析时，只看到表面问题，缺乏对深层次原因的深入挖掘和分析。
2. 总结经验不够系统：对案例的总结和经验教训的提炼不够系统和完善，导致无法形成有针对性的整改措施。
3. 整改措施不够实施：有的单位或机构在提出整改措施后，没有有效地落实，缺乏监督和跟踪。
二、整改措施：1. 加强案例分析的深度和广度：在进行案例分析时，要发挥团队智慧，细致分析问题的根源和潜在原因，为整改提供有力的依据。
2. 建立健全的总结经验的机制：对案例的总结和经验教训要进行系统梳理，形成文档或数据库，供大家参考和借鉴，避免重复犯错。
3. 制定具体的整改措施：根据案例分析和总结的经验教训，明确制定整改措施的具体内容、责任人和时间节点，确保整改的有效推进。
4. 加强整改措施的落实：通过有效的计划安排和细化措施，加大对整改实施的监督和跟踪，确保整改工作能够得到有效的执行和落地。
5. 强化学习与培训：通过内外部培训和学习交流等方式，提高全体员工的业务能力和水平，增强对案例分析和整改措施的认识和应用。
三、效果评估：1. 建立评估指标和机制：制定合理的评估指标，对整改措施的执行情况和效果进行定量和定性评估。
2. 优化整改措施：根据评估结果，及时发现和解决问题，优化整改措施，确保目标的达成。
通过以上的差距分析和整改措施的列表划分，我们可以更加明确以案促改的工作重点和方向，在推进工作的过程中不断优化和完善，提高整改的效果和实效，更好地为工作改进和提升服务。
IATF 16949-2016差距分析表
a) 现有内部资源的能力和局限； b) 需要从外部供方获得的资源。 7.1.2 人员 组织应确定并配备所需的人员，以有效实施质量管理体系，并运行和控制其过程。 7.1.3 基础设施 组织应确定、提供并维护所需的基础设施，以运行过程，并获得合格产品和服务。
注：本标准使用的“业务”一词可广义地理解为涉及组织存在目的的核心活动，无论是公有、私有、营利或非 营利组织。
5.1.1.1 公司责任 组织应明确并实施公司责任方针，至少包括反贿赂方针、员工行为准则以及道德准则升级政策 （“举报政策”）。 5.1.1.2 过程有效性和效率 最高管理者应评审产品实现过程和支持过程，以评价并改进过程有效性和效率。过程评审活动的 结果应作为管理评审的输入（见第9.3.2.1条）。 5.1.1.3 过程拥有者 最高管理者应确定过程拥有者，由其负责组织的各过程和相关输出的管理。过程拥有者应了解他 们的角色，并且具备胜任其角色的能力（见ISO 9001第7.2条）。 5.1.2 以顾客为关注焦点 最高管理者应通过确保以下方面，证实其以顾客为关注焦点的领导作用和承诺： ab））确确定定、和理应解对并风持险续和地机满遇足，顾这客些要风求险以和及机适遇用可的能法律影法响规产要品求和；服务合格以及增强顾客满意的能 力 c）；始终致力于增强顾客满意。 5.2 方针 5.2.1 建立质量方针 最高管理者应制定、实施和保持质量方针，质量方针应： a）适应组织的宗旨和环境并支持其战略方向；
IATF 16949 差距分
IATF 169与织其及宗旨其和环战境略方向相关并影响其实现质量管理体系预期结果的能力的各种外部和内
部 组因织素 应。 对这些外部和内部因素的相关信息进行监视和评审。
注1：这些因素可能包括需要考虑的正面和负面要素或条件。 注2：考虑来自于国际、国内、地区或当地的各种法律法规、技术、竞争、市场、文化、社会和经济环境的因 素，有助于理解外部环境。 注3：考虑与组织的价值观、文化、知识和绩效等有关的因素，有助于理解内部环境。
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章节 4 4.1 4.2 4.3 组织环境 理解组织及其环境 理解相关方的需求和期望 确定质量管理体系范围 标准章节主题
龍少提示：表中白色区域为输
IATF 16949:2016标准要求
主要内容要求 状态
ISO/TS 16949:2009标准要求
章节 4 标准章节主题 质量管理体系 无证据表明符合要求 无证据表明符合要求 1.1 1.2 M 1.1 范围 应用 范围 质量管理体系范围已经在《质量手册 》中描述 无支持职能 无删减 N N Y 当前状态 符合性
质量管理体系 — 总则 管理职责 管理承诺 管理承诺 过程效率 以顾客为关注焦点 质量方针 质量方针 质量方针 职责和权限
5.5.2.1 顾客代表 5.5.1.1 质量职责 5.4
培训热线：18602112918
IATF 16949:2016差距分析表
章节 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.2.1 6.1.2.2 6.1.2.3 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.2.1 6.3 7 7.1 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.3.1 7.1.4 7.1.4.1 7.1.5 7.1.5.1 7.1.5.1.1 7.1.5.2 7.1.5.2.1 7.1.5.3 7.1.5.3.1 7.1.5.3.2 7.1.6 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.3 7.3.1 7.3.2 7.4 （仅章节号） （仅章节号） 风险分析 预防措施 应急计划 质量目标及其实现的策划 （仅章节号） （仅章节号） 质量目标及其实现的策划-补充 变更的策划 支持 资源 总则 人员 基础设施 工厂、设施和设备策划 过程运行环境 过程运行环境-补充 监视和测量资源 总则 测量系统分析 测量溯源 校准/验证记录 实验室要求 内部实验室 外部实验室 组织的知识 能力 能力—补充 能力—在职培训 内部审核员能力 二方审核员能力 意识 意识—补充 员工激励和授权 沟通 标准章节主题 应对风险和机遇的措施
4.1
质量管理体系 Βιβλιοθήκη 总则确定了15个质量管理体系过程（BMP 、SP及MP），质量手册中进行了相 应的描述
E
缺乏过程风险和机遇的确定 建立《风险管理》
4.4.1.1 4.4.1.2 4.4.2 5 5.1 5.1.1 5.1.1.1 5.1.1.2 5.1.1.3 5.1.2 5.2 5.2.1 5.2.2 5.3 5.3.1 5.3.2 6
M 5.4.2 6 6.1 6.1 6.2.1 6.3 M 6.3.1 6.4 C 6.4.1 6.4.2 7.6 7.6 M M C M I 6.2.1 6.2.2 M M M N 6.2.2 M C 7.6.1 7.6.2 7.6.2 7.6.3
7.6.3.1 内部实验室 7.6.3.2 外部实验室 人力资源 — 总则 人力资源 — 能力、培训和意识
现状及后续措施
差异 建议后续做法（体系策划时考虑） 建立《战略管理》过程，利用PESTEL、 SWOT等进行公司环境分析，并纳入管理评审 输入 识别、确定相关方及其要求，并作为《管理评 审》过程的输入
确定组织外部及内部环境，并监视和评审 确定相关方及其要求，并对相关方及其要求 进行监视和评审 明确质量管理体系范围并形成文件 如有支持职能应在范围中描述 如无产品设计可删除8.3条款中产品设计的部 分内容并形成文件 评价顾客特殊要求并将其包含在质量管理体 系范围
产品和过程符合性 产品安全 （仅章节号） 领导作用 领导作用和承诺 总则 企业责任 过程有效性和效率 过程所有者 以顾客为关注焦点 方针 质量方针的制定 质量方针的沟通 组织的角色、职责和权限 组织的角色、职责和权限-补充 产品要求和纠正措施的职责和权限 策划
4.1 5 5.1 5.1 N M N 5.2 5.3 5.3 5.3 5.5.1 M M 5.1.1
6.2.2.2 培训 6.2.2.3 岗位培训 8.2.2.5 内部审核员资格 能力、培训和意识
6.2.2.4 员工激励和授权 6.2.2.4 员工激励和授权 5.5.3 内部沟通
培训热线：18602112918
IATF 16949:2016差距分析表
章节 7.5 7.5.1 7.5.1.1 7.5.2 7.5.3 7.5.3.1 7.5.3.2 7.5.3.2.1 7.5.3.2.2 8 8.1 8.1.1 8.1.2 8.2 8.2.1 8.2.1.1 8.2.2 8.2.2.1 8.2.3 8.2.3.1 8.2.3.1.1 8.2.3.1.2 8.2.3.1.3 8.2.3.2 8.2.4 8.3 8.3.1 8.3.1.1 8.3.2 8.3.2.1 8.3.2.2 8.3.2.3 8.3.3 8.3.3.1 8.3.3.2 形成文件的信息 总则 质量管理体系文件 创建与更新 形成文件的信息的控制 （仅章节号） （仅章节号） 记录的保存 工程规范 运行 运行策划和控制 运行策划和控制—补充 保密 产品和服务的要求 顾客沟通 顾客沟通—补充 与产品和服务的要求的确定 产品和服务的要求的确定—补充 与产品和服务的要求的评审 （仅章节号） 产品和服务的要求的评审 - 补充 顾客指定的特殊特性 组织制造可行性 （仅章节号） 产品和服务要求的更改 产品和服务的设计和开发 总则 产品和服务的设计和开发—补充 设计和开发策划 设计和开发策划—补充 产品设计技能 带有嵌入式软件的产品的开发 设计和开发输入 产品设计输入 制造过程设计输入 标准章节主题
龍少提示：表中白色区域为输
IATF 16949:2016标准要求
主要内容要求 状态 I I I N M M
ISO/TS 16949:2009标准要求
章节 标准章节主题 当前状态 符合性
现状及后续措施
差异 建议后续做法（体系策划时考虑）
8.5.3 6.3.2 5.4.1 5.4.1 5.4.1
预防措施 应急计划 质量目标 质量目标 质量目标 质量目标 — 补充 质量管理体系策划 资源管理 资源提供 资源提供 人力资源 — 总则 基础设施 工厂、设施及设备计划 工作环境 与实现产品要求符合性相关的人员 安全 生产现场的清洁 监视和测量设备 监视和测量设备 测量系统分析 校准/验证记录 校准/验证记录 实验室要求
I I
4.3.1
确定质量管理体系范围-补充
Y 未能清晰定义顾客特殊要求 与确定的质量管理体系过程 建立顾客特殊要求矩阵，并包含在质量手册中 的对应关系
4.3.2 4.4
顾客特殊要求 质量管理体系及其过程
N 4 质量管理体系
顾客特殊要求清单
E
4.4.1
（仅章节号）
确定质量管理体系过程及其应用，且： 1.确定程的输入和预期的输出； 2.确定过程的顺序和相互作用； 3.确定和应用所需的准则和方法（包括监视、 测量和相关绩效指标），以确保这些过程的 有效运行和有效控制； 4.确定并确保获得这些过程所需的资源； 5.规定与这些过程相关的职责和权限； 6.确定风险和机遇； 7.评价这些过程，实施所需的变更，以确保实 现这些过程的预期结果； 8.改进过程和质量管理体系。 N N