生产计划(1)(1)
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
u 生产计划是战术性计划。生产作业计划是生产计划 的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。
u 大型加工装配式企业 包括： 厂级生产作业计划 车间级生产作业计划
u 生产计划的层次及特征
生产计划(1)(1)
生产计划的层次（续）
生产计划的层次及特征
生产计划(1)(1)
三、制定计划的一般步骤及滚 动式计划方法
生产计划(1)(1)
第四节 产品出产计划的编制
n 从生产大纲到产品出产计划 n 备货型生产企业产品出产计划的制定 n MTO企业年度生产计划的确定
生产计划(1)(1)
一、从生产大纲到产品出产计
划
生产大纲或综合计划不涉及具体产品，不能直接用于 指挥生产活动。必须将假定产品或代表产品转换成具体产 品，将综合计划变成产品交付计划和产品出产计划。
需求
需求率
库存增加
库存减少
生产率
0
t1
t2
t3
时间
图7-4 通过改变库存水生产平计来划(1吸)(1)收需求波动
改变能力的办法（续）
上图中，当生产率和需求率相等时(在区 间0-t1和 >t3)，库存不变；当需求小于能力时(在 区间t1-t2)，由于生产率不变，库存量就会上升； 当需求大于能力时(在区间t2-t3)，将消耗库存来满 足需要，库存就会减少。这种策略可以不必按最高 生产负荷配备生产能力，节约了固定资产投资，是 处理非均匀需求的常用策略。成品库存的作用好比 是水库，可以蓄水和供水，既防旱又防涝，保证水 位正常。但是，通过改变库存水平来适应市场的波 动，会产生维持库存费；同时，库存也破坏了生产 的准时性，掩盖了管理问题。对纯劳务性生产，不 能采用这种策略。
n 非 正 规 的 方 法 ， 如 反 复 试 验 法 (The Trial-and-Error Method)
反复试验法
从生产运作方面考虑，有三种纯策略来处理非均 匀需求：改变库存水平、改变职工的数量和改变生产 率(Production rate)。三种纯策略可以任意组合成无 数混合策略。比如，可以将改变工人的数量与改变库 存水平结合起来。混合策略一般要比纯策略效果好。 究竟采用什么样的策略，一般要通过反复试验。
动，有1000件产品作为安全库存。单位维持
库存费为6 元/件.月。设每百度文库的需求类型相
同。因此在计划年度开始时的工人数等于计
划年度结束时的工人数。相应地，库存量也
近似相等。现比较以下不同的策略下的费用
。
生产计划(1)(1)
生产计划(1)(1)
1、仅改变工人的数量 采取这种纯策略需假定随时可以雇到工人，这 种策略可见表7-5，总费用为200,000元。 维持1000件安全库存需1000×6×12=72,000元。 总费用 128,000+72,000 = 200,000 元。
生产计划(1)(1)
2020/11/10
生产计划(1)(1)
第一节 概述
n 企业计划的层次 n 生产计划的层次 n 制定计划的一般步骤及滚动式计划方法 n 生产能力
生产计划(1)(1)
一、企业计划的层次
计划的层次
战略层 战术层 作业层
生产计划(1)(1)
企业计划的层次（续）
不同层次计划的特点
生产计划(1)(1)
生产计划(1)(1)
生产计划(1)(1)
三、服务业的综合计划的特点
n 纯服务不能使用改变库存的策略，服务能力若 得不到利用则会浪费掉，如酒店、飞机 。
n 服务业的需求更难预计，有的必须提供及时服 务，如救火和急诊 。
n 服务业的能力难以预计，与顾客直接接触，服 务效率受到不同程度的影响。
n 从事服务业劳动力的柔性比制造业大，一专多 能。 顾客自我服务，如自助餐，是一种 解决服务能力与需求平衡的办法；但在有些方 面行不通，如理发、镶牙等服务活动。
生产计划(1)(1)
5、转包(Subcontracting) u 扩大了本企业的能力 u 可能影响交货期和质量问题，丧失部分控制
权，而且会损失一部分收益。 u 环境及企业自身条件决定了必须借用“他山
之石”
6、改变“自制还是外购”的决策 如果能力不够，变某些自制产品
或零部件为外购；如果能力有富余，变某些 外购产品或零部件为自制。前提是市场可以 提供所需的产品或零部件和本企业有能力制 造原先确定为外购的产品或零部件。
通过下例说明如何将综合计划变成产品交付 计划。
生产计划(1)(1)
例 经过反复试验法，得出某电视机厂一季度要提供的彩电的数 量，如表7-8所示。综合计划以假定产品为单位：1月份提供200台 ，2月份提供300台，3月份提供400台；将其变成具体产品，就构 成产品交付计划。具体产品合计数等于假定产品数。 在每个月，将交付数量减去相应月份的成品库存加上 相应月份顾客需要提走的数量，便可计算出每个月需要产出的数 量，由此就生成了产品出产计划。
Max Z＝∑（ri-Ci）xi
满足： ∑aikxi≤bk k=1,2,3,……,m
xi≤Ui xi≥Li,Li≥0 i=1,2,……,n
生产计划(1)(1)
3、一种混合策略 混合策略可以多种多样。考 虑到需求的变化，在前一段时间采取相对低的 均匀生产率，在后一段时间采取相对高的均匀 生产率。生产率的改变不是通过加班加点，而 是通过变更工人的数量。4月初需生产1600件 ，每天需生产76.19件。设前一段时间采用每 天80件的生产率，则每天需80×20÷8=200工 人。生产到8月底，累计109天生产了 109×80=8720件。在余下(252-109)＝143天内 。要生产 (24200-8720)＝15480件产品，平均 每天生产15480÷143=108.25件，需 108.25×20÷8=270.6人，取271人。因此，9 月初要雇71人，每天可生产271×8÷20=108.4 件产品。年末再裁减71人。这种混合策略的总 费用为179,275元 (表7-7)。
一般来说，销售收入高的产品，利润也高 ，即产品应在对角线上，对于处于对角线上方的 产品，如D和F，说明其利润比正常的少，是售价 低了，还是成本高了？需要考虑。反之，处于对 角线下方的产品，如C和H，利润比正常的高，可 能由于成本低所致。可以考虑增加销售量，以增 加销售收入。
生产计划(1)(1)
2、产量的确定 品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划方法。 利用线性规划，可求得在一组资源约束下(生产能力、原材料、动力 等)，各种产品的产量，使利润最大。例如有n种产品品种，m种资源 约束，可采用以下形式的线性规划来优化：
生产计划(1)(1)
二、备货型生产企业产品出产 计划的制定
备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量 ，备货型生产无交货期设置问题 ，大批和中批生产一般是备货型 生产。 1、品种的确定
确定品种可以采取收入利润顺序法。收入利润顺序法是将生 产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上 ，表7-9所示的8种产品的收入和利润顺序，可绘在图7-6上。
通过价格差别转移高峰需求，电话费 ，机票 ，过桥费 ，保龄球 等
2、推迟交货
有失售的损失和失去顾客的危险
生产计划(1)(1)
二、改变能力的办法
1、改变劳动力数量
任务重的时候多雇职工，反之少雇职工 非专业性工作可行，反之不可行 解雇职工会受到法律限制和工会、职工的反对 职工为最重要的竞争资源，而不是一种可变成本
u 现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编 制生产计划的依据。
n 国外将生产能力分成固定能力(Fixed capacity) 和可调整能力(Adjustable capacity)两种，前者 指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限 ；后者是指以劳动力数量和每天工作时间和班 次所表示的能力。
生产计划(1)(1)
第二节 处理非均匀需求的策
略
n 市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业的生 产能力又是相对稳定的，要解决这个矛盾，就 要研究处理非均匀需求的策略。
n 处理非均匀需求可以通过市场营销的办法，如 变动价格、促销、推迟交货等；也可以通过生 产运作的办法，如加班加点、改变库存等。
一、改变需求的办法
1、通过改变价格转移需求
2、忙时加班加点，闲时培训
容易实行，稳定的职工队伍、增加职工收入 使人厌倦、降低工作效率和质量，引起安全事故 闲时培训 ，提高技能
3、利用半时职工
“钟点工”
生产计划(1)(1)
4、利用库存调节
在制造业多采取利用库存调节生产的办法 。如图7-4所示，市场需求如图中粗线所示，是波动 的，而生产能力在一定时期是确定不变的。如果从 总量上讲，生产能力与负荷是平衡的，为了使生产 能力在一定时间满足任务的需要，可以利用库存来 调节生产。
产品交付计划规定了要向顾客交付的产品的 具体型号规格和交付时间，产品出产计划规定了要出产的 产品的具体型号、规格和出产时间。产品出产计划是物料 需求计划(Material Requirements Planning，MRP)的主 要输入。
通过MRP处理，对具体产品的需求就会变成对 构成产品的零部件和原材料的需求，使计划得以执行。
具体产品数表示;大批生产，品种数少，可
用代表产品数表示;多品种、中小批量生产
，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产
量来表示 。
生产计划(1)(1)
生产能力（续）
n 生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之 分。
u 设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量；
u 查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新 调查核实的生产能力；
二、生产计划的层次
u 生产计划包括生产计划大纲(Aggregate Planning， 综合计划)、产品交付计划(Master Schedule)和产 品出产计划(Master Production Schedule, MPS， 一般译成主生产计划)，前者以假定产品为计划对象 ，后两者以具体产品和工矿配件为计划对象。
生产计划(1)(1)
2、仅改变库存水平 这种策略需允许晚交货。由于252天内需生产 24200件产品，则平均每个工作日生96.03件，需 96.03×20=1920.63小时，每天需工人1920.63÷8=240. 08人。取 241人，则每天平均生产241×8÷20=96.4件产品。仅改变库存水 平的策略如表7-6所示。总费用为209,253元。
生产计划(1)(1)
第三节 生产大纲的制定
n 生产大纲的制定过程 n 制定生产大纲的方法 n 服务业的综合计划的特点
生产计划(1)(1)
n 一、生产大纲的制定
生产计划(1)(1)
二、制定生产大纲的方法
n 正规的数学方法，如线性规划法、线性 决策法则(Linear Decision Rule)等
以一个例子说明如何应用反复试验法：
生产计划(1)(1)
制定生产大纲的方法（续）
例
某公司将预测的市场需求转化为生
产需求，如表7-4所示。该产品每件需20小
时加工，工人每天工作8小时。招收工人需
广告费、考试费和培养费，折合雇一个工人
需300元，裁减一个工人需付解雇费200元。
假设生产中无废品和返工。为了应付需求波
u 制定计划的一般步骤 u 滚动式计划的编制方法
生产计划(1)(1)
制定计划的一般步骤及滚动式 计划方法（续）
滚动式计划的编制方法如图7-3所示
生产计划(1)(1)
制定计划的一般步骤及滚动式 计划方法（续）
滚动式计划方法有以下优点： u 使计划的严肃性和应变性都得到保证 u 提高了计划的连续性 u 需要较大的工作量。但在电脑已经普及的今
天，应该不是编制滚动式计划的障碍。
生产计划(1)(1)
四、生产能力
n 生产能力是指企业的设施，在一定时期(年 、季、月)内，在先进合理的技术组织条件 下所能生产一定种类产品的最大数量。
n 对于流程式生产，生产能力是一个准确而清 晰的概念。
n 对于加工装配式生产，生产能力则是一个模
糊的概念。其中大量生产，品种单一，可用
生产计划(1)(1)
8
利 润7 大 小6 顺5 序
4
3
2
1
F G
D
E
H B A
C 1 23 4567 8
收入大小顺序 图7-6 收入-利润次序图
生产计划(1)(1)
销售收入高，利润也大的产品，即处于图7-6左下 角的产品，应该生产。相反，对于处于图7-6右 上角的产品，需要作进一步分析。其中很重要的 因素是产品生命周期。除了考虑产品生命周期因 素以外，还可能有其它因素，如质量不好，则需 提高产品质量。
u 大型加工装配式企业 包括： 厂级生产作业计划 车间级生产作业计划
u 生产计划的层次及特征
生产计划(1)(1)
生产计划的层次（续）
生产计划的层次及特征
生产计划(1)(1)
三、制定计划的一般步骤及滚 动式计划方法
生产计划(1)(1)
第四节 产品出产计划的编制
n 从生产大纲到产品出产计划 n 备货型生产企业产品出产计划的制定 n MTO企业年度生产计划的确定
生产计划(1)(1)
一、从生产大纲到产品出产计
划
生产大纲或综合计划不涉及具体产品，不能直接用于 指挥生产活动。必须将假定产品或代表产品转换成具体产 品，将综合计划变成产品交付计划和产品出产计划。
需求
需求率
库存增加
库存减少
生产率
0
t1
t2
t3
时间
图7-4 通过改变库存水生产平计来划(1吸)(1)收需求波动
改变能力的办法（续）
上图中，当生产率和需求率相等时(在区 间0-t1和 >t3)，库存不变；当需求小于能力时(在 区间t1-t2)，由于生产率不变，库存量就会上升； 当需求大于能力时(在区间t2-t3)，将消耗库存来满 足需要，库存就会减少。这种策略可以不必按最高 生产负荷配备生产能力，节约了固定资产投资，是 处理非均匀需求的常用策略。成品库存的作用好比 是水库，可以蓄水和供水，既防旱又防涝，保证水 位正常。但是，通过改变库存水平来适应市场的波 动，会产生维持库存费；同时，库存也破坏了生产 的准时性，掩盖了管理问题。对纯劳务性生产，不 能采用这种策略。
n 非 正 规 的 方 法 ， 如 反 复 试 验 法 (The Trial-and-Error Method)
反复试验法
从生产运作方面考虑，有三种纯策略来处理非均 匀需求：改变库存水平、改变职工的数量和改变生产 率(Production rate)。三种纯策略可以任意组合成无 数混合策略。比如，可以将改变工人的数量与改变库 存水平结合起来。混合策略一般要比纯策略效果好。 究竟采用什么样的策略，一般要通过反复试验。
动，有1000件产品作为安全库存。单位维持
库存费为6 元/件.月。设每百度文库的需求类型相
同。因此在计划年度开始时的工人数等于计
划年度结束时的工人数。相应地，库存量也
近似相等。现比较以下不同的策略下的费用
。
生产计划(1)(1)
生产计划(1)(1)
1、仅改变工人的数量 采取这种纯策略需假定随时可以雇到工人，这 种策略可见表7-5，总费用为200,000元。 维持1000件安全库存需1000×6×12=72,000元。 总费用 128,000+72,000 = 200,000 元。
生产计划(1)(1)
2020/11/10
生产计划(1)(1)
第一节 概述
n 企业计划的层次 n 生产计划的层次 n 制定计划的一般步骤及滚动式计划方法 n 生产能力
生产计划(1)(1)
一、企业计划的层次
计划的层次
战略层 战术层 作业层
生产计划(1)(1)
企业计划的层次（续）
不同层次计划的特点
生产计划(1)(1)
生产计划(1)(1)
生产计划(1)(1)
三、服务业的综合计划的特点
n 纯服务不能使用改变库存的策略，服务能力若 得不到利用则会浪费掉，如酒店、飞机 。
n 服务业的需求更难预计，有的必须提供及时服 务，如救火和急诊 。
n 服务业的能力难以预计，与顾客直接接触，服 务效率受到不同程度的影响。
n 从事服务业劳动力的柔性比制造业大，一专多 能。 顾客自我服务，如自助餐，是一种 解决服务能力与需求平衡的办法；但在有些方 面行不通，如理发、镶牙等服务活动。
生产计划(1)(1)
5、转包(Subcontracting) u 扩大了本企业的能力 u 可能影响交货期和质量问题，丧失部分控制
权，而且会损失一部分收益。 u 环境及企业自身条件决定了必须借用“他山
之石”
6、改变“自制还是外购”的决策 如果能力不够，变某些自制产品
或零部件为外购；如果能力有富余，变某些 外购产品或零部件为自制。前提是市场可以 提供所需的产品或零部件和本企业有能力制 造原先确定为外购的产品或零部件。
通过下例说明如何将综合计划变成产品交付 计划。
生产计划(1)(1)
例 经过反复试验法，得出某电视机厂一季度要提供的彩电的数 量，如表7-8所示。综合计划以假定产品为单位：1月份提供200台 ，2月份提供300台，3月份提供400台；将其变成具体产品，就构 成产品交付计划。具体产品合计数等于假定产品数。 在每个月，将交付数量减去相应月份的成品库存加上 相应月份顾客需要提走的数量，便可计算出每个月需要产出的数 量，由此就生成了产品出产计划。
Max Z＝∑（ri-Ci）xi
满足： ∑aikxi≤bk k=1,2,3,……,m
xi≤Ui xi≥Li,Li≥0 i=1,2,……,n
生产计划(1)(1)
3、一种混合策略 混合策略可以多种多样。考 虑到需求的变化，在前一段时间采取相对低的 均匀生产率，在后一段时间采取相对高的均匀 生产率。生产率的改变不是通过加班加点，而 是通过变更工人的数量。4月初需生产1600件 ，每天需生产76.19件。设前一段时间采用每 天80件的生产率，则每天需80×20÷8=200工 人。生产到8月底，累计109天生产了 109×80=8720件。在余下(252-109)＝143天内 。要生产 (24200-8720)＝15480件产品，平均 每天生产15480÷143=108.25件，需 108.25×20÷8=270.6人，取271人。因此，9 月初要雇71人，每天可生产271×8÷20=108.4 件产品。年末再裁减71人。这种混合策略的总 费用为179,275元 (表7-7)。
一般来说，销售收入高的产品，利润也高 ，即产品应在对角线上，对于处于对角线上方的 产品，如D和F，说明其利润比正常的少，是售价 低了，还是成本高了？需要考虑。反之，处于对 角线下方的产品，如C和H，利润比正常的高，可 能由于成本低所致。可以考虑增加销售量，以增 加销售收入。
生产计划(1)(1)
2、产量的确定 品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划方法。 利用线性规划，可求得在一组资源约束下(生产能力、原材料、动力 等)，各种产品的产量，使利润最大。例如有n种产品品种，m种资源 约束，可采用以下形式的线性规划来优化：
生产计划(1)(1)
二、备货型生产企业产品出产 计划的制定
备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量 ，备货型生产无交货期设置问题 ，大批和中批生产一般是备货型 生产。 1、品种的确定
确定品种可以采取收入利润顺序法。收入利润顺序法是将生 产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上 ，表7-9所示的8种产品的收入和利润顺序，可绘在图7-6上。
通过价格差别转移高峰需求，电话费 ，机票 ，过桥费 ，保龄球 等
2、推迟交货
有失售的损失和失去顾客的危险
生产计划(1)(1)
二、改变能力的办法
1、改变劳动力数量
任务重的时候多雇职工，反之少雇职工 非专业性工作可行，反之不可行 解雇职工会受到法律限制和工会、职工的反对 职工为最重要的竞争资源，而不是一种可变成本
u 现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编 制生产计划的依据。
n 国外将生产能力分成固定能力(Fixed capacity) 和可调整能力(Adjustable capacity)两种，前者 指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限 ；后者是指以劳动力数量和每天工作时间和班 次所表示的能力。
生产计划(1)(1)
第二节 处理非均匀需求的策
略
n 市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业的生 产能力又是相对稳定的，要解决这个矛盾，就 要研究处理非均匀需求的策略。
n 处理非均匀需求可以通过市场营销的办法，如 变动价格、促销、推迟交货等；也可以通过生 产运作的办法，如加班加点、改变库存等。
一、改变需求的办法
1、通过改变价格转移需求
2、忙时加班加点，闲时培训
容易实行，稳定的职工队伍、增加职工收入 使人厌倦、降低工作效率和质量，引起安全事故 闲时培训 ，提高技能
3、利用半时职工
“钟点工”
生产计划(1)(1)
4、利用库存调节
在制造业多采取利用库存调节生产的办法 。如图7-4所示，市场需求如图中粗线所示，是波动 的，而生产能力在一定时期是确定不变的。如果从 总量上讲，生产能力与负荷是平衡的，为了使生产 能力在一定时间满足任务的需要，可以利用库存来 调节生产。
产品交付计划规定了要向顾客交付的产品的 具体型号规格和交付时间，产品出产计划规定了要出产的 产品的具体型号、规格和出产时间。产品出产计划是物料 需求计划(Material Requirements Planning，MRP)的主 要输入。
通过MRP处理，对具体产品的需求就会变成对 构成产品的零部件和原材料的需求，使计划得以执行。
具体产品数表示;大批生产，品种数少，可
用代表产品数表示;多品种、中小批量生产
，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产
量来表示 。
生产计划(1)(1)
生产能力（续）
n 生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之 分。
u 设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量；
u 查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新 调查核实的生产能力；
二、生产计划的层次
u 生产计划包括生产计划大纲(Aggregate Planning， 综合计划)、产品交付计划(Master Schedule)和产 品出产计划(Master Production Schedule, MPS， 一般译成主生产计划)，前者以假定产品为计划对象 ，后两者以具体产品和工矿配件为计划对象。
生产计划(1)(1)
2、仅改变库存水平 这种策略需允许晚交货。由于252天内需生产 24200件产品，则平均每个工作日生96.03件，需 96.03×20=1920.63小时，每天需工人1920.63÷8=240. 08人。取 241人，则每天平均生产241×8÷20=96.4件产品。仅改变库存水 平的策略如表7-6所示。总费用为209,253元。
生产计划(1)(1)
第三节 生产大纲的制定
n 生产大纲的制定过程 n 制定生产大纲的方法 n 服务业的综合计划的特点
生产计划(1)(1)
n 一、生产大纲的制定
生产计划(1)(1)
二、制定生产大纲的方法
n 正规的数学方法，如线性规划法、线性 决策法则(Linear Decision Rule)等
以一个例子说明如何应用反复试验法：
生产计划(1)(1)
制定生产大纲的方法（续）
例
某公司将预测的市场需求转化为生
产需求，如表7-4所示。该产品每件需20小
时加工，工人每天工作8小时。招收工人需
广告费、考试费和培养费，折合雇一个工人
需300元，裁减一个工人需付解雇费200元。
假设生产中无废品和返工。为了应付需求波
u 制定计划的一般步骤 u 滚动式计划的编制方法
生产计划(1)(1)
制定计划的一般步骤及滚动式 计划方法（续）
滚动式计划的编制方法如图7-3所示
生产计划(1)(1)
制定计划的一般步骤及滚动式 计划方法（续）
滚动式计划方法有以下优点： u 使计划的严肃性和应变性都得到保证 u 提高了计划的连续性 u 需要较大的工作量。但在电脑已经普及的今
天，应该不是编制滚动式计划的障碍。
生产计划(1)(1)
四、生产能力
n 生产能力是指企业的设施，在一定时期(年 、季、月)内，在先进合理的技术组织条件 下所能生产一定种类产品的最大数量。
n 对于流程式生产，生产能力是一个准确而清 晰的概念。
n 对于加工装配式生产，生产能力则是一个模
糊的概念。其中大量生产，品种单一，可用
生产计划(1)(1)
8
利 润7 大 小6 顺5 序
4
3
2
1
F G
D
E
H B A
C 1 23 4567 8
收入大小顺序 图7-6 收入-利润次序图
生产计划(1)(1)
销售收入高，利润也大的产品，即处于图7-6左下 角的产品，应该生产。相反，对于处于图7-6右 上角的产品，需要作进一步分析。其中很重要的 因素是产品生命周期。除了考虑产品生命周期因 素以外，还可能有其它因素，如质量不好，则需 提高产品质量。