《集团公司管控方略》PPT课件

以收购、投资/ 撤资决策为主， 注重资本市场
的集业团务战略远景 和方向以指导 下属公司运作，
具体战略制定 和实施
反基应本不介入， 强调财务绩效 的实现
审战源管和划核略理战，下并战略以属分略实及公配方施中司资针计长
具体经营决策 和经营活动
仅管理高层管 期管财理务最指高标行的政 管理具体的招
理人员
实管现理人员，制 聘、培训、评
举例
第三层面 作几个小规模的投资以 开创未来的事业机会
第二层面 在人力、财力上进行有重点的 战略性投资，以培育和发展新 的利润增长点、新业务
第一层面 重点扶持健康发展的核 心业务以期高速增长和 现金流
煤化工 煤炭（无烟煤）
煤电联营
时间安排
通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图，在投资顺序和 时间安排上有效平衡
举例
行高
业
市
场
吸
其他业务
引
力
煤化工
煤电
煤炭
港航运
煤层气
注释:
低 低
煤机制造 其他业务 高
A的竞争能力和资源禀赋
圆的大小代表企业各业务收入占总收入的相对比重
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在明确的业务组合下，集团还应对各业务进行优先顺序，以确定各业务的发展侧 重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，也搭建起持续增长的业务平台
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战略决定结构，结构传承战略
组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上 决定了发展战略的实施和管理目标的实现
完
积
善
极
现
发展战略
建
代
立
企
学
业 管 理
习
组
型
织
的
制
架
企
度
构
业
基础
管
理 平台
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在此基础上，企业应进一步构建清晰的业务组合
业务组合示意图
控制危机
僚习气
多产业事业和利润主
领导危机
分权危机
体使组织的分散化倾 向严重
需要委派代表
需要领导
小
创业阶段
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集体化阶段
规范化阶段
时间
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精细阶段
大型企业集团的成功变革经验的启示
组织管控模式
公司应采取何种管控模 式？ 机构应如何设置、关键部 门的职责和相互之间界面 如何设置？ 哪些管理、业务流程对集 团公司至关重要？ 国内外相关优秀企业在各 关键管理、业务流程上的 最佳作法如何？ 如何202优0/1化1/2这1 些关键的管理、
健全和丰富激励手段，从
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薪酬、培训、员工发展等各
目录
仁达方略对于集团管控所持的基本观点
集团本部应该创造巨大的价值 战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策 集团管控的核心是责任和权利体系的界定
仁达方略集团管控模式简要介绍
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集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现 发挥积极作用。
集团企业组织模式选择
决
支
组织结构设计
定
撑
作
作
用
责权体系和核心管理流程
用
集团业绩评价体系
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来自百度文库
我们将对这个方案体系进行简单介绍
论题一 论题二 论题三 论题四
集团组织模式选择
集团及下属企 业的治理结构
集团功能定位
组织结构设计
集团的核心管理流程
集团责权体系
集团业绩管理体系
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参与
制定/ 决策
指导
子公司/ 分支机构
参与
决策/ 执行
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**集团：大分权型
集团”九管”： 管依法经营、 经营方向、 投 资、 企业设立、 企业形象、 党团建设、
国有资产、 经济效益、
管经理。
“对子公司六放”： 生产经营权、 人事权、 财务权、 机构设置权、 干部任命权 、分配权
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集团公司管控方略
把握时机，顺势而为，构建现代大型企业集团管控体系 全面应对管理挑战并不断赢得成功
例如，组织发展的不同阶段常常遇到不同的问题， 随着规模越大存在的问题也越多越复杂
大
提高团队工作
提高效率，
小公司思维
内部系统增加
继续成熟
提供明确的方向
规
衰退
模
创造性
决策和官僚危机 需要处理太多事务官
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组织和机制变革的总体解决模型
基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方 略认为，企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资 源、企业文化三个要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略 对组织与机制变革的总体解决模型。
结构 责任
战略
认识一下
王吉鹏
长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。 北京仁达方略管理咨询公司董事长。 北京大学、人民大学客座教授，华北电力大学教授 著作：企业文化建设、集团管控等19部 服务企业：中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、
国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、 伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、 泰康人寿、福临门、中国航天、中国铁路等。
战略
•国际优秀企业采用了哪些成功的战 略模式？ •其中，哪些战略模式或战略模式的 某些方面 可运用于中国市场？ •中国企业应如何有计划、分步骤地 实施适合自身特点的人战力略资？源
如何设置职位？关键职位
的职责和责权如何设置？
如何实现企业战略目标的
有效分解和实现？
如何建立以能力发展为目
的的绩效管理平台？
集团总部的价值所在及判断标准：
各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好； 比置于其它集团之下更好； 比股东通过其他投资渠道所能获得的更多
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每个层次的决策权和经营重点应该有所不同
各管理层次的决策权划分
总部
集团发展战略 制定/ 决策
经营策略 指导
实施和具体决策
战略经营单元
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三种常见和主要的组织模式的比较
高
财务
管理型
业
务
相
战略
关
管理型
多
元
化
操作
管理型
低
参与下属 高
公司经营
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业务特 点
战略管 理
业务介 入
人事管 理
业绩管 理
资源及 共享服
务
财务管理型
战略管理型
操作管理型
多个非相关的 二至三个甚至 单一或基本单
独立业务
多个相互关联 一业务系统
流程 权限
企业文化
人力资源管理
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仁达方略认为，管控模式的选择要
考虑多方面因素
公司战略
企业文化
管理传统
业务组合 行业特点 企业规模
管控模式
政策法规 发展阶段 经营者风格
……其它因素
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仁达方略结合多年的管理实践与理论研究，研究出有关集团企业管控的科学体系
定和协调重要 级和薪酬等
监控关键的财 的监人控事经政营策计划 详细审阅所有
务指标
的关键举措实 财务和经营表
施及最终结果， 现
无