《集团公司管控方略》PPT课件
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某集团公司管控方略介绍44页PPT
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某集团公司管控方略介绍
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
某集团公司管控方略介绍
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
集团公司管控方略44页PPT
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们Байду номын сангаас得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
集团公司管控方略
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们Байду номын сангаас得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
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27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
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28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
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29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
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30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
集团公司管控方略
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
公司集团化管控PPT培训课件
财务管理
财务规划
制定公司财务预算和目标，为公 司经营决策提供财务支持。
财务监控
对公司的财务活动进行实时监控， 确保公司财务状况良好，防范财
务风险。
财务分析
定期进行财务分析，评估公司经 营状况和盈利能力，为公司战略
决策提供数据支持。
信息管理
信息规划
制定公司信息系统规划，建立统一的信息管理标 准和流程。
可持续发展与绿色管控
可持续发展理念
可持续发展已成为全球共识，企业需要积极 履行社会责任，推动经济、社会和环境的可 持续发展。
绿色管控实践
绿色管控是指将环保理念融入企业管理中， 通过绿色生产、绿色供应链管理等手段，降 低企业运营对环境的影响，实现经济效益和 环境效益的共赢。
THANKS
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04
集团化管控的挑战与对策
文化冲突与整合
总结词
文化冲突与整合是集团化管控中不可避免的问题，需要采取 有效措施应对。
详细描述
在集团化管控中，由于各子公司具有不同的历史背景、地域 文化和经营理念，可能导致文化冲突。为避免文化冲突对集 团管控产生负面影响，需要采取有效措施进行文化整合，包 括建立共同价值观、统一行为规范等。
落地执行。
某跨国企业集团化管控案例
要点一
总结词
要点二
详细描述
该跨国企业通过集团化管控，实现了全球范围内的资源整 合和协同发展，提高了国际化经营水平和综合竞争力。
该跨国企业在集团化管控方面，注重全球战略规划和跨国 资源配置。通过建立全球化的组织架构和业务流程，统一 财务管理、市场营销、采购供应链等体系，实现了全球范 围内的资源整合和协同发展。同时，加强对不同国家和地 区的市场研究和分析，制定针对性的市场策略和产品方案 ，提高了国际化经营水平和综合竞争力。
集团管控的方式和流程幻灯片PPT
制订 汇总 审核 / 推行
4
在战略制定环节，需要对公司内外部情况进行充分的分析， 产生出足够的潜在战略方向，并做出选择和实施细化
内外部分析
内部状况分析
外部环境分析 市场/行业分析
战略形成
成文 执行 评估
最佳借鉴
主要成功因素
愿景、使命和价值观 企业目标 特定战略 实施计划 执行
业务单元计划
评估和控制
战略改进
预算
5
明确的战略计划将确保年度业务计划的落实，从而指导预算 制定工作，并提高预算制定工作的效率
战略选择A 战略选择B 战略选择C 战略选择D
预算
没有战略规划过程的公司被强迫在预算 阶段考虑大量战略问题，可能造成信息
过载，缺少过滤，影响资源分配决策的 质量，同时也会造成预算编制的不统一
战略选择A 战略选择B 战略选择C 战略选择D
行动计划 工作行为
运营 结果
2
集团管控的主要管理手段和流程 •战略规划、经营计划及实施监控 •绩效考评和激励体系
3
子公司的管控过程，以战略为主导，以业务为主线，并同业 绩管理挂钩
外部分析
战略活动 发展规划
公司总体 战略
战略目标 制定
外部驱动 因素
三年发展规 划/量化指标
业务板块
政府
战略
行业 市场
确定战略
编制预算
执行监控 和调整
审批预算
12
在战略指导下，年度预算制定过程需要完善三个方面的内容
/示例/
年度业务计划制定框架
生产经营预算
财务预测
销售目标
新品计划
产品计划
销ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ计划 生产计划
市场推 广计划
4
在战略制定环节，需要对公司内外部情况进行充分的分析， 产生出足够的潜在战略方向，并做出选择和实施细化
内外部分析
内部状况分析
外部环境分析 市场/行业分析
战略形成
成文 执行 评估
最佳借鉴
主要成功因素
愿景、使命和价值观 企业目标 特定战略 实施计划 执行
业务单元计划
评估和控制
战略改进
预算
5
明确的战略计划将确保年度业务计划的落实，从而指导预算 制定工作，并提高预算制定工作的效率
战略选择A 战略选择B 战略选择C 战略选择D
预算
没有战略规划过程的公司被强迫在预算 阶段考虑大量战略问题，可能造成信息
过载，缺少过滤，影响资源分配决策的 质量，同时也会造成预算编制的不统一
战略选择A 战略选择B 战略选择C 战略选择D
行动计划 工作行为
运营 结果
2
集团管控的主要管理手段和流程 •战略规划、经营计划及实施监控 •绩效考评和激励体系
3
子公司的管控过程，以战略为主导，以业务为主线，并同业 绩管理挂钩
外部分析
战略活动 发展规划
公司总体 战略
战略目标 制定
外部驱动 因素
三年发展规 划/量化指标
业务板块
政府
战略
行业 市场
确定战略
编制预算
执行监控 和调整
审批预算
12
在战略指导下，年度预算制定过程需要完善三个方面的内容
/示例/
年度业务计划制定框架
生产经营预算
财务预测
销售目标
新品计划
产品计划
销ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ计划 生产计划
市场推 广计划
集团公司管控架构设计PPT课件
可位于总部和业务部 门
没有战略规划 从上至下制定目标 总部严格控制财务指
标 从短期的角度来衡
量资本花费 没有关联影响
没有共享服务
8
这四种总部的角色对下属业务关注的核心经营活动也各不相同
运营管理型
战略控制型
战略设计型
财务控制型
整体战略管理
总部创造价值 的关键活动
投资管理
业务单元战略及 经营计划管理
传达预算指令， 监督实施情况
制定预算计划， 检验预算的执行 情况
设定预算达成目 标
详细审阅所有财 务和经营业务表 现（每月）
监控关键的财务、 运作和方案指标 （每季度）
监控计划的实现 和主要举措及项 目的结果
按（利润）底线 管理业务
10
根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同（续）
许多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价， 政策 )
很高的个人影响力 普遍使用共享服务来获
得协同效应和规模效应 可位于总部和业务部门
总部审阅业务部门的 战略计划和目标
总部监测关键的战略/ 财务指标
从长期的角度来衡量 资本花费
较少正规的机制来协调
比较适中的个人影响力
共享服务仅用于独特 的或很难得到的功能
个人影响力
总部提供功能上的领导/协
调和有效成本的服务
提供职能上的专业技能
提供更有效的服务开发和供给
协助各业务管理层实施独立的或关联
服务
6
根据企业业务整合度和总部运营干预度，集团总部扮演不同的角色，公司总部管控 可细分为四种类型：财务控制型、战略设计型、战略控制型和运营管理型
运营干预度
– 决策制定的重 要性/ 风险/时 间跨度
没有战略规划 从上至下制定目标 总部严格控制财务指
标 从短期的角度来衡
量资本花费 没有关联影响
没有共享服务
8
这四种总部的角色对下属业务关注的核心经营活动也各不相同
运营管理型
战略控制型
战略设计型
财务控制型
整体战略管理
总部创造价值 的关键活动
投资管理
业务单元战略及 经营计划管理
传达预算指令， 监督实施情况
制定预算计划， 检验预算的执行 情况
设定预算达成目 标
详细审阅所有财 务和经营业务表 现（每月）
监控关键的财务、 运作和方案指标 （每季度）
监控计划的实现 和主要举措及项 目的结果
按（利润）底线 管理业务
10
根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同（续）
许多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价， 政策 )
很高的个人影响力 普遍使用共享服务来获
得协同效应和规模效应 可位于总部和业务部门
总部审阅业务部门的 战略计划和目标
总部监测关键的战略/ 财务指标
从长期的角度来衡量 资本花费
较少正规的机制来协调
比较适中的个人影响力
共享服务仅用于独特 的或很难得到的功能
个人影响力
总部提供功能上的领导/协
调和有效成本的服务
提供职能上的专业技能
提供更有效的服务开发和供给
协助各业务管理层实施独立的或关联
服务
6
根据企业业务整合度和总部运营干预度，集团总部扮演不同的角色，公司总部管控 可细分为四种类型：财务控制型、战略设计型、战略控制型和运营管理型
运营干预度
– 决策制定的重 要性/ 风险/时 间跨度
《集团组织管控方案》课件
标和任务。
信息系统建设
02
根据规划，建设或升级管控信息系统，实现管控数据的实时采
集、传输和分析。
信息化培训
03
对员工进行信息化培训，提高员工的信息化素养和技能水平。
管控绩效评价
绩效指标设定
根据管控目标和要求，设定合理的绩效评价指标和标准。
绩效监控与评估
对管控绩效进行实时监控和定期评估，及时发现问题并采取改进措 施。
分权管控模式
集团总部赋予子公司较大 的自主权，子公司可以根 据市场变化灵活决策。
混合管控模式
结合集权和分权的特点， 集团总部对核心业务实行 集权管控，对非核心业务 实行分权管控。
管控体系构建
组织架构
明确集团总部与子公司 的职责和权限，建立清
晰的组织架构图。
制度建设
制定和完善集团内部的 各项管理制度，确保各
专业化分工
针对不同的业务领域和职能，进行更加专业化的分工。通 过专业化分工，提高工作效率和专业水平，增强企业核心 竞争力。
矩阵式组织结构
采用矩阵式组织结构，加强横向联系和协同合作。通过矩 阵式管理，实现资源共享和优势互补，提高组织适应性和 创新能力。
关键要素管控发展方向
人才管理
加强人才引进、培养和激励，建立完善的人才管理体系。通过人才管理，提高员工素质和 忠诚度，为企业发展提供强有力的人才保障。
风险管理
加强风险识别、评估和控制，建立完善的风险管理体系。通过风险管理，降低企业经营风 险和不确定性，保障企业的稳健发展。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，制定合理的绩效考核指标和激励机制。通过绩效管理，激发员 工的积极性和创造力，推动企业业绩持续增长。
THANKS
《集团公司管控方略》课件
人才管理创新
人才管理将更加注重员工的成长 和发展，构建高效的人才激励机
制和培养体系。
THANKS
感谢观看
02
它旨在确保集团公司整体战略目 标的实现，维护集团公司的整体 利益，并促进下属企业之间的协 同发展。
集团公司管控的重要性
1 2 3
确保集团公司战略目标的实现
通过有效的管控，集团公司能够将下属企业的经 营行为统一到集团的战略目标上来，从而确保战 略目标的实现。
维护集团公司的整体利益
集团公司管控能够协调下属企业之间的利益关系 ，避免利益冲突，从而维护集团公司的整体利益 。
财务报告
编制和披露规范的财务报告，反映公司的经 营状况。
资金管理
负责公司的资金筹措、使用和风险管理。
财务分析
对公司的财务状况进行深入分析，为决策提 供支持。
信息管理
信息规划
制定公司信息系统的建设和发展规划 。
系统建设
建设和优化公司的信息系统，提高信 息处理能力。
信息安全管理
确保公司信息的安全和保密性。
人力资源管理
该集团公司重视人力资源的开发和管理，通过建立完善的 招聘、培训、绩效管理制度，激发员工的创造力和工作热 情。
组织架构
该集团公司注重组织架构的合理设计，根据业务特点和市 场环境，采用扁平化或矩阵式结构，以提高决策效率和内 部沟通。
财务管理
该集团公司实施严格的财务管理，通过预算控制、成本核 算、内部审计等手段，确保财务状况稳健和透明。
变革效果
该集团公司制定了详细的变革计划，通过培训、沟通 等方式提高员工对变革的认识和参与度，同时设立专 项小组负责具体实施和监督。
某集团公司的管控失败案例
案例概述
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2020/11/21
第8页
组织和机制变革的总体解决模型
基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方 略认为，企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资 源、企业文化三个要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略 对组织与机制变革的总体解决模型。
结构 责任
战略
控制危机
僚习气
多产业事业和利润主
领导危机
分权危机
体使组织的分散化倾 向严重
需要委派代表
需要领导
小
创业阶段
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集体化阶段
规范化阶段
时间
第3页
精细阶段
大型企业集团的成功变革经验的启示
组织管控模式
公司应采取何种管控模 式？ 机构应如何设置、关键部 门的职责和相互之间界面 如何设置？ 哪些管理、业务流程对集 团公司至关重要？ 国内外相关优秀企业在各 关键管理、业务流程上的 最佳作法如何？ 如何202优0/1化1/2这1 些关键的管理、
战略
•国际优秀企业采用了哪些成功的战 略模式？ •其中，哪些战略模式或战略模式的 某些方面 可运用于中国市场？ •中国企业应如何有计划、分步骤地 实施适合自身特点的人战力略资？源
如何设置职位？关键职位
的职责和责权如何设置？
如何实企业战略目标的
有效分解和实现？
如何建立以能力发展为目
的的绩效管理平台？
认识一下
王吉鹏
长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。 北京仁达方略管理咨询公司董事长。 北京大学、人民大学客座教授，华北电力大学教授 著作：企业文化建设、集团管控等19部 服务企业：中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、
国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、 伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、 泰康人寿、福临门、中国航天、中国铁路等。
举例
行高
业
市
场
吸
其他业务
引
力
煤化工
煤电
煤炭
港航运
煤层气
注释:
低 低
煤机制造 其他业务 高
A的竞争能力和资源禀赋
圆的大小代表企业各业务收入占总收入的相对比重
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第14页
在明确的业务组合下，集团还应对各业务进行优先顺序，以确定各业务的发展侧 重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，也搭建起持续增长的业务平台
参与
制定/ 决策
指导
子公司/ 分支机构
参与
决策/ 执行
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第7页
**集团：大分权型
集团”九管”： 管依法经营、 经营方向、 投 资、 企业设立、 企业形象、 党团建设、
国有资产、 经济效益、
管经理。
“对子公司六放”： 生产经营权、 人事权、 财务权、 机构设置权、 干部任命权 、分配权
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第1页
集团公司管控方略
把握时机，顺势而为，构建现代大型企业集团管控体系 全面应对管理挑战并不断赢得成功
例如，组织发展的不同阶段常常遇到不同的问题， 随着规模越大存在的问题也越多越复杂
大
提高团队工作
提高效率，
小公司思维
内部系统增加
继续成熟
提供明确的方向
规
衰退
模
创造性
决策和官僚危机 需要处理太多事务官
以收购、投资/ 撤资决策为主， 注重资本市场
的集业团务战略远景 和方向以指导 下属公司运作，
具体战略制定 和实施
反基应本不介入， 强调财务绩效 的实现
审战源管和划核略理战，下并战略以属分略实及公配方施中司资针计长
具体经营决策 和经营活动
仅管理高层管 期管财理务最指高标行的政 管理具体的招
理人员
实管现理人员，制 聘、培训、评
集团企业组织模式选择
决
支
组织结构设计
定
撑
作
作
用
责权体系和核心管理流程
用
集团业绩评价体系
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第11页
我们将对这个方案体系进行简单介绍
论题一 论题二 论题三 论题四
集团组织模式选择
集团及下属企 业的治理结构
集团功能定位
组织结构设计
集团的核心管理流程
集团责权体系
集团业绩管理体系
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定和协调重要 级和薪酬等
监控关键的财 的监人控事经政营策计划 详细审阅所有
务指标
的关键举措实 财务和经营表
施及最终结果， 现
无
健全和丰富激励手段，从
第4页
薪酬、培训、员工发展等各
目录
仁达方略对于集团管控所持的基本观点
集团本部应该创造巨大的价值 战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策 集团管控的核心是责任和权利体系的界定
仁达方略集团管控模式简要介绍
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第5页
集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现 发挥积极作用。
举例
第三层面 作几个小规模的投资以 开创未来的事业机会
第二层面 在人力、财力上进行有重点的 战略性投资，以培育和发展新 的利润增长点、新业务
第一层面 重点扶持健康发展的核 心业务以期高速增长和 现金流
煤化工 煤炭（无烟煤）
煤电联营
时间安排
通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图，在投资顺序和 时间安排上有效平衡
流程 权限
企业文化
人力资源管理
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仁达方略认为，管控模式的选择要
考虑多方面因素
公司战略
企业文化
管理传统
业务组合 行业特点 企业规模
管控模式
政策法规 发展阶段 经营者风格
……其它因素
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第10页
仁达方略结合多年的管理实践与理论研究，研究出有关集团企业管控的科学体系
第12页
战略决定结构，结构传承战略
组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上 决定了发展战略的实施和管理目标的实现
完
积
善
极
现
发展战略
建
代
立
企
学
业 管 理
习
组
型
织
的
制
架
企
度
构
业
基础
管
理 平台
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第13页
在此基础上，企业应进一步构建清晰的业务组合
业务组合示意图
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第15页
三种常见和主要的组织模式的比较
高
财务
管理型
业
务
相
战略
关
管理型
多
元
化
操作
管理型
低
参与下属 高
公司经营
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业务特 点
战略管 理
业务介 入
人事管 理
业绩管 理
资源及 共享服
务
财务管理型
战略管理型
操作管理型
多个非相关的 二至三个甚至 单一或基本单
独立业务
多个相互关联 一业务系统
集团总部的价值所在及判断标准：
各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好； 比置于其它集团之下更好； 比股东通过其他投资渠道所能获得的更多
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第6页
每个层次的决策权和经营重点应该有所不同
各管理层次的决策权划分
总部
集团发展战略 制定/ 决策
经营策略 指导
实施和具体决策
战略经营单元