领导的风格及权变理论
领导权变理论
• 成熟度：人们有意愿和能力完成某项特 定任务的程度。一般指责任心、成就感、 工作经验、教育程度。 • 成熟度分级： • R1：既无能也不愿做 • R2：无能力但愿意 • R3：有能力不服从 • R4：既有能又愿做
• 成熟度与领导方式的对应关系
R1 命令 R2 说服 R3 参与 R4 授权
三、途径-目标理论 • 1968 加拿大多伦多大学伊凡斯教授 提出，后由其同事豪斯补充发展而 成。 • 理论基础：期望理论和领导行为四 分图
• 基本领导方式：指令型、支持型、成就 导向型、参与型 • 高工作的含义：领导者指引员工排除通 往目标道路上的障碍，使他们达成组织 目标并获得报酬 • 高关系：领导者在工作中增加员工需要 满足程度
权变因素：
• 个人因素：教育程度、对成就的需要、动机、 控制点需求、领悟能力、愿意承担责任的程度、 对独立性的需求程度等。 • 相应做法：下属感到自己能力很低时，采用指 令型领导；下属是内控型人时，采用参与式领 导。另外还需考虑下属的一些特殊需求和动机。 • 环境因素：工作的性质、正式职权系统、非正 式组织等。 • 相应做法：Βιβλιοθήκη 务不明确高工作；任务明确，高 关系。
典型领导方式 1、领导者作出并公布决策 2、领导者向下推行决策 3、领导者提出计划征求下属意见 4、领导者提出可修改的暂行计划 5、领导者提出问题征求意见后作出决策 6、领导者规定条件，让团体作出决策 7、领导者允许下属在规定的范围内行使职权
• • • •
权变因素 1、上司方面的因素 2、下属方面的因素 3、环境因素
五、领导行为连续带模式
• 1958 美国 坦南鲍姆和斯密特 • 观点：领导方式是多种多样的，这些领 导方式形成了一个连续统一体，其中的 两个极端是独裁的领导方式和民主的领 导方式，中间则是领导者权力同下属权 力多种不同的结合方式。各种领导方式 没有优劣之分，应根据具体情况而选择。 连接
领导科学-----第六章领导理论
案例二
案例
• 案例一：李东生与TCL公司 • 案例二：专断的福特爷孙俩 • 案例三：李嘉诚的塑料花 • 案例四：斯隆与德鲁克（杜拉克）
三、领导的权变理论
领导是一种动态的过程，有效性随 着被领导者的特点和环境的变化而异。 领导有效性=F（领导者，被领导者，环 境）
费德勒模型
有效的群体绩效取决于下属的相互作 用、领导者风格、情景以及下属状况对 领导者的影响程度
兴趣浓厚 目光长远 显要的地位 有自知自明 能自我控制
• 启示： • 一是领导要注意设立条件，帮助下级成熟 • 二是对不成熟的下级，领导和指导要从其 成熟度水平出发
5、管理方格理论
强
1
(1,9) (9,9)
2
3
“ 关 心 人
4
”
5
6 7
(5,5)
8
弱9
(1,1)
(9,1)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
弱
关心生产
领导生命周期理论
低工作 高关系 行为关系
S3
领导模式
S2
高工作 高关系
参与式
说服式
授权式
工作行为
S4
命令式
高工作 低关系 低 R1 没能力 也不愿意
低工作 低关系 高 R4 有能力 意愿
S1
适中 R3 有能力 不愿意 R2 没能力 但有意愿
领导参与模型
下 属 参 与 程 度
增加领导的控制
1
2
3 增加下属的参与
• 2.戈尔曼的（EQ）理论 • 21世纪力量不是来源于知识，而是掌握知识的人 的情商。戈尔曼主张领导要“用心”管理，而不 是仅仅靠权力和压力，缺乏情商的人难以使人们 从内心深处去追随他，情商可引起三个变化： • ①将激愤、抱怨化解为建设性的批评 • ②能创造出既重视不同意见又减少是非工作氛围 • ③形成高效能的工作网络
三种领导理论
三种领导理论分析一、领导特质理论领导特质理论也称伟人理论，主要研究一名优秀而成功的领导所具有的内在品质与领导相关行为及绩效方面的关系。
这一理论的出发点是基于领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素的认识，领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也有一定有某些共同点。
根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应该具备哪些品质。
因此，我们只要找出成功的领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者。
根据以往的研究的综合，我们大致可以列出领导者有不同于非领导者的六项特性，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。
下面，我们用领导特质的研究方法，以俞敏洪为例，考查他是否具有这些因素，以此来判断他是否是个领导者。
俞敏洪毕业于北京大学本科英语专业，曾经留校担任过北京大学外语系教师，英语专业出身，这无疑是俞敏洪创办新东方所具备的专业知识。
1993年弃教从商，这一路走来，俞敏洪应是怀着强烈的领导愿望，表现出高度的工作积极性，拥有较高的成就渴望。
他不断地努力提高，进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神，才最终创立新东方学校，成为新东方学校创始人。
在这过程中，他用他的自信和智慧攻克了一个又一个事业上的难关，支撑他站上了事业的高峰。
而他始终保持着他的正直与诚实，带领着他的团队在全国多所高校举行上百场免费励志演讲，为年轻的大学生们传递正力量，被誉为当下中国青年大学生和创业者的“心灵导师”、“精神领袖”。
综上所述，俞敏洪满足领导所应具备的几项特质，根据领导特质论者的理论，他算的上一个优秀的领导者。
二、领导行为理论领导行为理论在于了解有效领导者的行为是否具有独到之处。
行为论认为,领导者最重要的方面不是领导者个人素质而是在各种不同环境中领导人做些什么。
有效的领导者以他们的特殊领导作风区别于那些不成功的领导。
领导权变理论
二、 领导生命周期理论（重点）
（一）理论概述
1、权变因素——下属的成熟度
科曼等人在分析领导行为四分图时发现高工作、高关系的 领导并不经常有效，低工作、低关系的领导也不一定完全无 效，这与下级的成熟程度有关。 ❖ 成熟度（Maturity）——个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。
2、四种领导方式。
（1）指导型——向下属人员明确组织目标，并对应该 如何完成目标提供具体的指导，强调下属人员遵守 标准和规则。
（2）支持型——对下属较为关心，态度友好，平易近 人，注意联络与下属人员的感情，但不太注意通过 工作使员工满意。
（3）参与型——在作决策时注意征求下属的意见，认 真考虑和接受下属的建议，并相信员工的参与对实 现组织目标大有益处。
❖ 工作成熟度指个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥 有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要 别人的指导。
❖ 心理成熟度指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高 的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。
高
Ⅲ（第三象限）
Ⅱ（第二象限）
对
人
参与式
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
说服式
的
（低工作、高关系） （高工作、高关系）
“无为而治”的境界。
（二）理论应用
❖ 领导者生命周期理论充分说明：对不同成熟程度的下级， 只有采用不同的领导方式，才能获得最为有效的领导效果。
❖ 不难发现，随着下属成熟度的不断提高，领导者不但可以 不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。
三、 途径——目标理论
1、理论要点：领导者的工作为下属提供必要的指导和支 持（途径）帮助下属达到他们的目标（目标）。也就是 说，领导者一方面要对下属阐明任务的要求和目标，还 要明确指明实现目标的途径（在下属实现目标的过程中 不断满足他们的需要，为他们的发展提供机会，帮助下 属排除实现目标的障碍），使之能顺利达成目标。
领导权变理论的主要内容
领导权变理论的主要内容在进一步的研究中，人们发现，领导行为的有效性实际上并不取决于领导者所采用的某种特定的领导方式，而是与该领导方式所应用的情境密切相关。
与特定情境相适合的领导方式可以成为有效的方式，在某种情境下相当有效的领导方式，在另一种情境下可能会失去效能。
因此，不存在一种普遍的最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而权变的，由此出现了领导的权变理论。
这方面比较著名的理论有路径—目标理论和权变领导理论。
一、路径—目标理论由罗伯特·豪斯提出的路径—目标理论是目前最受人们关注的领导观点之一。
这一理论主张，有效的领导者要通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各种障碍和危险，从而使下属实现目标的过程更为容易。
路径—目标理论立足于下属，而不是立足于领导者。
这一理论有两个基本原理：一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。
在此基础上，豪斯确定了四种领导行为：(1)引导领导。
领导交代下属需要完成的任务，包括有什么希望，如何完成任务，完成任务的期限等。
引导型领导可以给下属制定明确的工作标准，把规章制度讲清楚。
（2）支持型领导。
领导者对下属十分友好，关注下属的福利和需要，平等对待下属，对下属表现出充分的关心和理解，在下属有需要时能够真诚帮助。
（3）参与型领导。
领导者邀请下属一起参与决策，同下属一道探讨工作，征求下属的想法和意见，并将其融入团体或组织的决策中去。
(4)成就导向型领导。
领导和下属被鼓励尽最大努力工作。
这种领导为下属设定了很高的工作标准，并在工作中寻求持续改进。
除了对下属有很高的期望，成就导向型领导还确信下属有能力制定和完成具有挑战性的目标。
豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。
如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。
领导力--5.权变理论
第二个情境变量是任务结构，指的是任务的清晰程度。完全程序化的任务使得领导者有更多的控制权，而含糊不清的任务将减弱领导者的控制力和影响力。一项任务只在以下情况才被认为是结构清晰的：(1)任务的要求被清晰陈述，并为实施任务的员工所理解；(2)完成任务的途径几乎没有不确定的情况；(3)能清晰地证明任务是可行的；(4)只存在。有限的正确解决方案。举一个高度程序化任务的例子：如在麦当劳店内清洗泡沫牛奶机器，每个员工都清楚地知道这项工作的要求，只有一种方法来完成这项工作，是否完成以及是否正确地完成都很容易检验。而一个未能高度程序化的任务，如当地志愿者组织的资金筹集，筹集者没有任何规则要遵循，要完成资金筹集会遇到很多突变情况，可能无法证明行事方法的正确性，也没有一个现行的最好的办法来完成资金筹集。
第二个批评观点是针对1PC问卷的。因为它看起来似乎并非有效，也没有很好地与其他标准领导力测试相联系，并且不容易正确无误地填写完。
1PCN验的问卷通过让一个人描述另一个人的行为特征来衡量描述者的领导风格。因为这个测试源于推测，而描述者又很难明白在这个问卷里他们对别人的描述是自己领导风格的反映。从表面上看也很难理解为什么通过你对他人的评估可以测出你自己的领导风格。权变理论的支持者对于这种批评的回答是这样的：1PCN1J验是用来衡量个人动机层面的因素。看重任务的领导者以一种否定的目光看待他们不愿与之共事的共事者，因为这些人阻挠他们完成任务。他们首要的目标就是完成工作，其后才是对他人观点的关注。另一方面，看重关系的人则以更为积极的态度来看待他们不喜欢的人，因为他们的首要目标就是和别人友好相处，其次才是完成任务。简而言之，通过评估领导者对阻挠其完成任务者的态度，1PC测验得以判断其领导风格，但是这一结论让人难以信服。
对权变理论的最后一项质疑是：当领导者与其所处的工作情境不匹配时，该理论无法充分说明组织应当采取什么措施。这是一个针对个人的理论，也就是说，权变理论并没有告诉领导者该如何调整自己的领导模式来适应工作情境，以便于改进自己在组织中的领导作用。此外，这一方法还有可能使领导者把注意力转向所谓的"情境工程"，这意味着从本质上对工作情境进行改造，使其适应自己的领导模式。尽管菲德勒和他的同事争辩道，所有的情境都可以在一定程度上改变来适应领导者的领导模式，但在理论中并没有明确指出如何进行这样的调整。
分析权变理论与领导权变理论
分析权变理论与领导权变理论领导行为应随环境因素的变化而变化的理论就是领导权变理论，它所关注的是领导者与被领导者及环境之间的相互影响，下面是的一篇探究权变理论与领导权变理论影响因素的，欢送阅读借鉴。
领导者所面对的人是千变万化的，所处的环境也是千变万化的，管理的风格也要变化，权变理论研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。
权变理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果。
环境的变化会引起个体特点的变化，会对其需求引起的的变化，领导者要对其管理方法做出相应的调整。
管理者的领导行为取决于他的品质、才能，也取决于他所处的具体环境。
，领导品质和领导行为能否促进领导的有效性，受环境因素的影响很大。
有效的领导行为应当随着被领导者的特点和环境的变化而变化。
领导者在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最适宜的管理模式、方案或方法。
领导者自身的素质的不同，被领导者的个性特点的不同以及环境的变化都影响着领导行为的权变。
随着生产的开展,社会分工的深入,管理愈来愈呈现出复杂化的趋势,各种管理理论与方法层出不穷,应用环境千差万别。
组织形式、领导风格或决策方式在某种情况下效果卓着，然而，换一种情况可能就不那么成功。
为解释这种现象,权变理论应运而生。
2.1 权变理论每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原那么和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的开展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。
成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。
权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向开展前进了一步。
该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。
对领导权变理论的认识
对领导权变理论的认识领导权变理论主要包括：费德勒的权变理论、罗伯特·豪斯的路径-目标理论、保罗·赫塞和布兰查德的情景领导理论。
1、费德勒的权变理论图1费德勒模型费德勒提出的权变理论领导模型是比较有代表性的一种权变理论，他认为，领导效能取决与下属相互作用的领导风格和情景对领导者的控制及影响程度之间的合理匹配。
（一）费德勒模型中的三种情景变量：1、领导者与下属之间的相互关系：领导者得到被领导者用户和支持的程度（下属对领导的喜爱、尊敬和信任的强弱）2、任务结构：下属所从事的工作或任务的明确性3、职位权力：组织赋予领导者正式地位所拥有的权利（2）模型的架构1、在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者即能兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者更效能.2、在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系导向领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高.3、在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效能较佳.（三）模型缺点情景变量太过于复杂而难以得到有效评估，因此需要增加更多可以量化的变量来加以改进和弥补。
（四）总结根据费德勒的观点，个人的领导风格反映了个人的人格特性，故而相对不变。
所以费德勒认为提高领导的有效性只有两种途径：一是调换领导者以适应环境；二是改变环境以适应领导者。
2、路径-目标理论罗伯特·豪斯的路径-目标理论认为，领导者的效率是可以能激励下级达成组织目标，并在工作中使下级得到满足来衡量，领导者可以而且应该根据不同的环境因素来调整自己的领导方式和作风。
（一）环境因素1、下属的特点（受教育程度、下属参与管理、承担责任的态度、自身的独立自主性）2、工作环境的特点（主要指工作本身的性质、正式组织、非正式组织）（二）路径-目标理论领导方式的分类1、指令型领导方式：给下属明确的任务目标，明确职责，严密监督，通过奖惩控制下属的行为。
2、支持型领导方式：对下属友好，平等对待，关心下属的生活福利。
领导权变理论分析
领导权变理论分析领导权变理论认为每个领导者所处的组织都面临着不同的内在的功能环境以及外在的可变因素，因此领导过程中不存在适合每一种情境的决策指导方案。
一、费德勒模型第一个综合的领导模型是由弗莱德费德勒提出来的，他认为影响一个领导者作出正确的领导决策的因素简单来讲有两个，一是领导者所处的决策情境，二是领导者的个人特质和行为风格能否与决策情境相匹配，一个领导活动能否成功进行，这是关键因素。
费德勒认为能够影响领导效果的因素主要有三个方面：1.领导者与其成员之间的关系1。
这历来就是一个值得探究的因素，领导者与下属之间存在着微妙的关系，溯源而上，我国古代的皇帝制就是典型的例子，伴君如伴虎，由此可见领导者通常是处于主导地位的，因为他可以决定被领导者的晋升，决定是否采纳被领导者的意见甚至是被领导者的去留。
而下属此时处在一个较低的地位中，需要通过良好的表现来得到领导者的满意，所以在这样一个不平等的关系中，领导者与下属之间的互相作用会在极大程度上影响领导效果的产生。
2.任务结构2。
一般来说，在一个庞大的工作过程中，需要员工在工作内容方面严密的协调及链接，所以每个员工通过分配得到的工作任务内容必须是明确的。
同时如果员工长期所处理的内容只是枯燥的例行公事，那么长时间过后，员工就会失去工作的激情，应付任务的程度反而会愈加增多，那么组织中就缺乏创造力。
3.领导者所处职位的固有权力。
从领导者与被领导者之间的关系来看，领导者的职位权力在领导过程中起着至关重要的作用，因为职位权力象征着领导地位，标志了领导与下属的之间的关系，制约了下属的行为，显示出领导者的主体价值。
费德勒开发出“最难共事者问卷”的工具来确定领导个体的风格，主要让作答者找到一个最难共事者，然后根据所给的形容词来评估这个人，从而确定大众所能接受的领导风格，，根据LPC的问卷结果，确定了两种领导风格分别为任务导向型和关系导向型，任务导向型即这个人的LPC分数过低，不被大多数成员喜欢，说明他是以工作为主，而关系导向型则是这个人的LPC分数较高，他与组织成员的关系较为密切，比较在乎别人对他的看法，在注重工作的基础上，更加注意成员之间的关系处理情况。
领导理论的演进历程
领导理论的演进历程1）领导特质理论：侧重领导者本身特质的研究，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。
其前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。
2）领导行为理论：试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，并主张通过其领导行为而不是内在素质来评判领导者。
3）权变领导理论：60年代后期出现，认为不同的领导方式会适合不同的工作环境，反之亦然。
四、领导风格的基本类型基于权力运用的领导风格分类：1、勒温的三种极端领导风格- 1）专制式（专权式或独裁式）：- 特点? ①个人独断专行，组织决策完全由领导者做出? ②领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从? ③除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下级没有任何参加决策的机会? ④主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威? ⑤领导者与下级保持相当的心理距离。
2）民主式：- 特点- ①领导者在决策前同下属磋商- ②分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好- ③下属有相当大的自由度- ④主要运用个人的权力和威信使人服从- ⑤领导者积极参加团体活动，与下属无心理距离。
3）放任式：- 特点是极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，以至放任自流。
? 优缺点：? 放任式效率最低；? 专制式能得到组织目标，但组织成员无责任感，士气低落；? 民主式效率最高，且组织成员关系融洽，工作积极主动，富有创造性。
"成熟度":? 指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度，? 领导的生命周期理论? 领导生命周期理论曲线中的四个象限代表四种领导方式：命令式（高工作低关系），? 适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执行工作任务；说服式（高工作高关系）? 适用于下属较不成熟的情况，领导者以双向沟通方式说服下属接受工作任务；参与式（高关系低工作），? 适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流；授权型（低关系低工作），? 适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。
费德勒权变理论三个方面
费德勒权变理论三个方面费德勒权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。
拓展知识：一、理论名称：费德勒权变理论权变理论认为不存在一种普遍适用的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
或者说，领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即领导方式是领导者特征（L）、追随者特征（F）和环境（E）的函数。
S=f（L F E）领导者的特征主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。
追随者的特征主要指追随者的个人品质、价值观和工作能力等。
环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心里因素等。
费德勒权变理论是比较有代表性的权变理论。
该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。
二、理论依据权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派的基础上进一步发展起来的管理理论，是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。
三、理论内容费德勒权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系，所谓职位权力是指领导者所处职位具有权威和权力的大小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小，权力越大，群里成员遵从知道的程度越高，领导的环境也就越好；反之就越差。
任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。
上下级关系是指下属追随的程度。
上下级关系指下属乐于追随的程度。
上下级关系越好，领导环境就越好。
四、意义权变理论的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。
管理与其说是一门理论，更不如说是一门实际操作非常强的技术；权变管理能体现艺术的成分。
一名高明的领导者应是善变的人，能够根据环境的不同及时变换自己的领导方式。
权变理论告诉管理者应不断的调整自己，使自己不失时机地适应外界变化。
领导的权变理论
Fiedler模型的发现
绩效良好 任务导向 绩 效 关系导向 绩效不佳 关系导向 适中的 不利 Ⅵ Ⅶ Ⅷ
有利
情境的有利程度 Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
分类
领导者－成員关系
任务结构 职权
好 高 強
好 高 弱
好 低 強
好 低 弱
差 高 強
差 高 弱
差 低 強
差 低 弱
理论评价
• 优势
1）理论得到大量经验为依据的研究的支持。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Fiedler模型的发现
领导风格的确认：任务取向型与关系取向型
1、LPC量表与领导方式的分类： LPC量表：菲德勒设计的一种用来测量领导者领导方式（风格）的量表， 也叫“最难共事的同事”调查问卷表。 用来测量领导者对同事与下属的看法（与评价），由此推断出其领导风 格与行为模式的特点从而对领导者进行分类； 2、关系取向型领导： LPC得分高，以相对积极或表示赞许的词句描述和评价其最不喜欢的同 事， 表明作答者很乐于形成良好的人际关系，是以人际关系为中心的人，关 心建立良好的人际关系，对下属持支持与谅解的态度； 3、任务取向型领导： LPC得分低，以消极或表示嫌弃的词句评价其最不喜欢的同事， 表明作答者可能更关注生产，关心任务的完成，是以任务为中心的，即 使损害人际关系也不在意； 4、社会-独立型领导者：中等得分者
修订后的领导者一参与模型十分复杂、繁琐；
领导者一参与模型进一步证实领导研究应指向情境而
非个体，也许称为专制和参与的情境要比称为专制和 参与的 领导更讲得通。 与豪斯的路径-目标理论相同，弗罗姆、耶顿和加哥都 反对把领导者的行为看作固定不变的，他们认为，领
领导权变理论
群体对 活动的 了解
领导者指示工 员工一开始 作内容与方法，就了解工作 与员工无法了 程序与最终 解群体活动的 目标 最终目标
领导者提供工作 上需要的各种材 料，当员工来质 询时给予回复， 但不做具体指示
22
勒温领导行为理论（续）
分工与 同伴的 选择
工作参 与、工 作评价 的态度
专制行为 由领导者决定 后通知员工
激励和鼓舞
结果
在一定程度上实现预期计划，维持 引起变革，通常是剧烈变革，并形成非
秩序。
常积极的变革潜力。
6
(四)领导要素及其作用
领导是由领导者、被领导者和客观环境三 个要素构成的。这三个要素对领导的作用 在于：
领导者是领导活动的主体； 被领导者是领导活动的客体； 客观环境影响领导的有效性。
19
三、领导行为理论
20
代表理论
勒温领导行为理论 连续统一体理论 领导行为二维四分论 密执安大学的研究 管理方格论
21
(一)勒温领导行为理论
专制行为 民主行为
放任பைடு நூலகம்为
决策
一切由领导者 一人决定
一切决策由 群体讨论决 定，领导者 给予激励、 协助
完全由个人、群 体决定，领导者 不参与
23
(二)连续统一体理论
权 领导者使用权力范围
权
力
11
1.正式权力
通过组织结构中的职位获得的权力，正 式权力包括资源控制权和奖惩权。
资源控制权包括人力、物力、财力等资源的 分配，是领导对下属和组织实施控制活动必 要的手段。
奖惩权包括奖励权和惩罚权两种，是领导强 化下属行为，调动下级积极性的重要手段。
12
领导理论
有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。
按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60 末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。
一、领导特性理论(Trait theories)1、传统的特性理论2、现代特性理论3、魅力型领导（Charismatic leadership）4、管理者胜任力（Managerial competencies）5、领导艺术（Romance of leadership）二、领导作风理论(Style theories)1、勒温的领导风格类型理论2、利克特的四种管理方式三、领导行为理论(Behavioral theories)1、密执安大学领导行为的研究(University of Michigan Studies)2、俄亥俄大学领导行为的研究(Ohio State Studies)3、管理方格图(The Managerial Grid)4、关怀/主动模型（Consideration/Initiating Structure）5、任务/关系导向行为（Task-oriented/relations-oriented Behavior）四、领导权变理论(Contingency Theories)1、专制-民主连续体模型2、菲德勒模型(Fiedler’s Model)3、领导参与模型(Leader-participation model)4、认知资源理论(Cognitive resource theory)5、目标-通路理论(Path-Goal theory)6、常规决策模式（Normative decision model）7、领导-成员交换理论(Leader-member exchangetheory, LMX)8、垂直对偶带/领导成员交换理论（V ertical dyad linkage/leader–member exchange）9、隐涵领导模式(implicit leadership theory),10、领导生命周期理论(Life-cycle approach to leadership)五、领导理论研究的新动向1、领导归因理论(Attribution theory of leadership)2、领导魅力理论(Charismatic leadership theory)3、处理型与变革型领导理论(transactional andtransformational leadership theory)4、超越型领导理论(Super-leadership theory)5、愿景领导(visionary leadership)6、电子化领导（E-leadership）7、领导创意人群（Leading creative people）8、跨文化领导（Leading across cultures）9、领导伦理（Ethical leadership）。
权变理论的名词解释_简介_领导模型
权变理论的名词解释_简介_领导模型权变理论的名词解释权变理论(Contingency Theory)，又称情境理论、权变理论是20世纪60年代以后关于领导有效性研究转入权变理论。
权变理论认为，领导的有效性不是取决于领导者不变的品质和行为，而是取决于领导者、被领导者和情境条件三者的配合关系，即领导有效性是领导者、被领导者和领导情境三个变量的函数。
权变理论的简介权变理论被领导看作是一个动态的过程。
由于特质理论不能准确地预测领导者的行为，甚至难以解释不同情境下领导者行为的多样性，而行为理论在解释某些领导行为时又显得过于简单，有时甚至难以自圆其说，如对同一种领导行为什么在不同的群体中会产生不同的效果等问题不能给出圆满解释，因此研究者把注意力转移到了领导情境方面。
影响领导有效性的大量情境因素逐渐被识别出来，于是研究者试图将这些情境比那两整合起来，形成了多种权变领导模型，比较有代表性的有：领导有效性权变模型、路径-目标领导理论、生命周期理论。
权变理论的领导模型菲德勒的领导有效性权变模型菲德勒(F.Fiedler)经过长期研究，提出了领导有效性的权变模型。
他认为，任何形态的领导方式都可能有效，关键在于领导风格和具体组织情境的匹配程度。
领导效果的好坏取决于三个维度上的条件：领导者与被领导者关系、任务结构以及职位权力。
如果这三个维度上的条件都好的坏，情境对领导是有利的。
具体说，就是如果领导者被追随者接受和尊敬(第一个维度)，任务高度结构化，即每件事情都可以描述和由程式化的运作方式(第二个维度)，且领导者的职位权力和权威非常正式化且稳固(第三个维度)，那么这个情境对领导者是有利的。
但是，如果出现相反的情况(三个维度都低)，那么情境对于领导者而言就非常不利。
菲德勒通过研究，证明情境有利和领导风格共同决定了领导有效性。
总的看来，在非常有利和非常不利的情境下，任务导向或者顽固、独裁型的领导者是最有效的;当情境只是适合有利时，人性取向或民主型的领导者是最有效的。
几种有代表性的领导权变理论
几种有代表性的领导权变理论1. 菲德勒模型(the Fiedler model)伊利诺大学的菲德勒(Fred Fiedler)从1951 年开始，首先从组织绩效和领导态度之间的关系着手进行研究，经过长达15 年的调查试验，提出了“有效领导的权变模式”，即菲德勒模型。
他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。
2. 情境领导理论(situational leadership theory, SLT)该理论由赫塞(Paul Hersey)和布兰查德(Ken Blanchard)提出，他们认为下属的“成熟度”对领导者的领导方式起重要作用。
所以，对不同“成熟度”的员工采取的领导方式有所不同。
所谓“成熟度”(readiness)是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。
它取决于两个要素：工作成熟度和心理成熟度。
工作成熟度包括一个人的知识和技能，工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。
心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们靠内部动机激励。
在管理方格图的基础上，根据员工的成熟度不同，将领导方式分为四种：命令式、说服式、参与式和授权式。
织所面临的环境，领导生命周期理论认为随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。
当下属成熟度不高时，领导者要给予明确的指导和严格的控制，当下属成熟度较高时，领导者只要给出明确的目标和工作要求，由下属自我控制和完成。
3. 路径-目标理论(path-goal model)路径—目标理论是以期望机率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据，认为领导者的工作效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量的。
领导者的基本职能在于制定合理的、员工所期待的报酬，同时为下属实现目标扫清道路，创造条件。
领导权变理论
1.任务导向型 2.关系导向型
1.命令型、 2.说服型、 3.参与型、 4.授权型
情境 因素
1.领导者 2.下属 3.环境
1.上下级关系 2.任务结构 3.职位权力
1.工作成熟度 2.心理成熟度
权变 关系
有利或不利情 按高工作低关系、高
境下任务导向 工作高关系、低工作
型有效；中间
高关系、低工作低关 系采用命令型、说服
➢ 权变奖励 ➢ 主动管理 ➢ 自由放任
变革型领导
变革型领导是指通过改变下属的动机与价值观来促进绩效的 提高和整个组织的变革。
变革型领导虽然也不忽视具体的领导事物，但他总是首选关 注组织的文化与组织的价值观。
特征：
➢ 具有领导魅力 ➢ 鼓舞动机 ➢ 个别体贴 ➢ 智力刺激
领导技能：
➢ 远见卓识 ➢ 控制技能 ➢ 价值观综合技能 ➢ 授权技能 ➢ 自知
组织行为学
领导权变理论
总的基本观点 领导的有效性, 不取决于某种固定不变的领 导行为，而是取决于领导者根据环境灵活地采取 适当的领导方式。
研究方法 由寻找最佳的领导方式转为从领导 情景去探讨适合的领导方式。
1、坦南鲍姆和施密特的领导行为的连续统一体理论
5、领导者以提上问题级，为接中受建心议的再做领决导策方式
领导权变理论小结
领导 模型
领导行为连续统一体模型
菲德勒领导 权变模型
领导生命周期 模型
行为划 分标准
以上级为中心 以下级为中心
任务导向 关系导向
任务行为 关系行为
领导行 为类型
1.经理做出决策并宣布执行 2.经理做出决策后予以推销 3.经理做出决策但允许提出疑问 4.经理做出初步决策交下属讨论 5.经理提出决策问题征求意见后做出决策 6.经理规定决策界线让团体做出决策 7.经理允许下属在规定界线内行使决策权
领导的权变理论
总分： ______
记分键
若小计分大于 64分，你算是一位把处好人与人的关 系放在首位的领导人； 若小计分小于 57分，你就是一位首先重视完成任务 的领导人。 回想最难共事者，评述他，如果用词积极则说明乐 于与同事形成良好的人际关系，是关系取向型。如 用词消极，则任务取向型。
菲德勒（Fiedler）权变领导方式对应表
赫塞（Hersey）-布兰查德（Blanchard）领 导方式生命周期理论
参 与 说服
授 权 命令
思考题：
一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者，新近 被任命为某研究所的所长。面对陌生的学科专业和资深的研究人 员，该所长感到有点无从下手。如果要就他如何有效地开展新工 作提出原则性建议，你首选的是： A、明确各研究人员的研究目标与任务，实行责权利挂钩考核。 B、充分尊重专家，努力将研究人员的个人兴趣与组织发展目标协 同起来。
二、生命周期理论（情境领导理论）
生命周期理论由卡曼（A.K.Karman）于1966年 首先提出，后由赫塞（Hersey）与布兰查德
（Blanchard）于1976年发展了这一理论。它以
四分图理论为基础，同时吸取了阿吉里斯的不成 熟—成熟理论。
生命周期理论
认为必须结合下属的成熟程度选择适宜 的领导方式。提出了：
高
高关系
高关系
关 系 行 为
低工作
（参与式） 低关系 低工作 （授权式）
高工作
（说服式） 低关系 高工作 （命令式）
低
工作行为
高
四种领导风格 四种成熟程度
四种有效领导方式的选择方法
四种领导风格
命令型（低关系——高任务）
说服型（高关系——高任务）
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领导的风格及权变理论
领导的风格及权变理论
领导风格是指领导者在实施管理和决策过程中所表现出来的特定行为和态度。
不同的领导风格会对组织的运行、员工的工作效能和组织氛围产生不同的影响。
而权变理论则是指领导者在面对变化和挑战时所采用的权力调整和权力运用的方式。
在领导风格方面，有多种理论和模型被提出，来描述和解释领导者的不同行为和态度。
其中最著名的是赫茨伯格和曼岛的领导风格理论，提出了任务导向型和人际关系导向型两种领导风格。
任务导向型的领导者强调完成工作任务和达到目标的重要性，注重对员工的指导、监督和控制。
而人际关系导向型的领导者则更加注重关心和关怀员工，倾听员工的意见和需求，并与员工建立紧密的合作关系。
此外，还有其他的领导风格，如变革型领导、授权型领导、奋斗型领导等。
领导风格的选择应根据不同的情境和任务来确定。
就情境领导理论而言，领导者的风格应适应组织的目标、员工的能力和任务的要求。
如果组织中的员工都具备高度的能力和自我激励性，则任务导向型领导风格可能更加适合。
而如果员工的能力较低，则人际关系导向型领导风格可能更加合适，可以通过关心和支持员工来提高员工的绩效。
而当面临变化和挑战时，领导者需要采用权变理论来应对。
权变理论认为领导者应在特定情况下采用不同的权力调整和权力运用方式。
在权变理论中，有三种主要的权变策略：权威（命
令）策略、参与（共同决策）策略和咨询（征求意见）策略。
权威策略是指领导者采用命令和指示的方式来影响员工的行为和决策。
参与策略是指领导者与员工共同讨论和决策，让员工参与到决策的过程中。
咨询策略是指领导者征求员工的意见和建议，并将其纳入最终的决策中。
选择何种权变策略取决于领导者对员工的信任和参与度的度量，以及目标的紧迫程度和关联程度。
对于一个具备高度参与度和自律性的团队，采用咨询和参与策略可能更为合适。
而对于一个能力低下或缺乏自我激励性的团队，权威策略可能更加有效。
总而言之，领导风格和权变理论是解释和指导领导者行为的重要工具。
虽然有多种理论和模型，但在实践中，领导者应根据不同的情境和任务来选择适合的领导风格和权变策略。
只有在不断调整和适应的过程中，领导者才能更好地实现组织目标、激励员工和应对挑战。
另一个著名的领导风格理论是BLAKE
和MOUTON的管理者延续理论。
他们提出了一个二维的管理
网络，以展示领导者在任务导向性和人际关系导向性上的不同偏好。
这个理论将领导者的风格分为五种：权变主义、人民主义、权威主义、咨询主义和合理主义。
权变主义者更加关注任务的完成，他们会追求目标的实现，不会过多关注员工的个人需求。
这种风格的领导者通常会作出具体的命令，不会征求员工的意见和建议。
人民主义者则注重员工的关心和支持，他们会建立起紧密的关系，激励员工去达成目标。
这种风格的领导者会激发员工的潜
在能力，通过培训和发展来提高员工的工作效能。
权威主义者则强调权力和控制，他们会果断地做出决策和指挥，不会考虑员工的意见。
这种风格的领导者通常会带来高压和紧张的工作环境，员工需要忠实执行领导者的指令。
咨询主义者则会充分征求员工的意见和建议，并将其纳入最后的决策中。
这种风格的领导者鼓励员工参与到决策的过程中，使员工感到被重视和认同。
合理主义者则平衡了任务导向和人际关系导向，他们在任务完成和员工关怀之间取得了平衡。
这种风格的领导者关注任务的完成，并倾听员工的需求，平衡好员工的满意度和工作的效率。
领导者在实践中应根据组织和员工的需求来选择适合的领导风格。
在高度竞争和紧迫完成任务的情况下，任务导向型的领导风格可能更为合适。
而在员工发展和才能发掘的情况下，人际关系导向型的领导风格可能更具有积极的效果。
当然，也需要注意不同风格的潜在问题和限制。
过于强调任务导向和权力的领导风格可能会导致员工的厌恶和失去团队合作的动力，而过于强调人际关系导向的领导风格可能会导致任务的延误和效率的下降。
与领导风格不同，权变理论关注的是领导者如何应对变化和挑战。
在面对突发事件或变革时，领导者经常需要通过权力的调整和运用来适应新的情况。
BLAKE和MOUTON的管理者延
续理论中，权变主义者倾向于采取权威策略，以集中权力和控
制来应对变化；人民主义者倾向于采取咨询策略，通过团队合作和集体决策来化解变化的困境；权威主义者则通常采取权威策略，快速做出决策并指挥员工采取行动。
不同的权变策略适用于不同的情况和组织，领导者需要根据具体的情况来选择合适的策略。
除了这些理论和模型，还有许多其他关于领导风格和权变理论的观点和研究。
不同的领导者可能选择不同的风格和策略，这取决于他们的价值观、经验、组织文化和目标。
最重要的是，领导者应不断学习和进步，根据具体情况进行灵活的调整和变革，以实现组织和员工的共同成长和发展。