迈克尔波特五力分析法
波特的五力模型
波特的五力模型波特的五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）在1980年提出的一种竞争分析工具。
该模型通过评估行业内部和外部因素，帮助企业评估其竞争地位并制定有效的竞争策略。
名字中的“五力”指的是：供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业内竞争对手之间的竞争力。
首先，波特的五力模型包括供应商的议价能力。
供应商是企业获取原材料、零配件和其他必需资源的来源。
当供应商数量有限且资源稀缺时，供应商就会具有较高的议价能力。
此外，如果供应商拥有独特的技术或专利，他们还可以通过提高价格来增加议价能力。
企业需要密切关注供应商的议价能力，并寻找替代供应商，以降低供应商的议价能力对企业利润的影响。
其次，买家的议价能力也是波特的五力模型的重要组成部分。
买家对产品或服务的需求往往决定了他们对价格的敏感度。
当买家集中度高、产品差异化较低时，他们更有能力通过谈判或选择其他供应商来降低价格。
在竞争激烈的市场中，企业需要提供更高品质的产品或服务，以减少买家的议价能力。
接下来，潜在竞争者的威胁是波特五力模型的另一个重要方面。
潜在竞争者指的是尚未进入市场，但有潜力进入并与现有企业竞争的企业。
这种威胁可能来自于低进入门槛、技术进步的加速或市场需求的变化。
为了应对潜在竞争者的威胁，企业需要不断创新、提高产品差异化并加强品牌建设，以增加市场的进入难度。
此外，替代品的威胁也是企业竞争力的重要方面。
替代品是指能够满足相似需求的产品或服务，但来源于不同行业。
如果替代品的价格和性能更加具有吸引力，那么消费者可能会转向使用替代品，从而降低企业的销售额。
对于企业来说，需要持续关注替代品的发展，不断提高产品差异化，以减少替代品对企业的威胁。
最后一个方面是行业内竞争对手之间的竞争力。
市场上存在的竞争对手越多，竞争就越激烈。
竞争对手之间的差异化程度、市场份额以及市场成长率等因素都会影响企业的竞争地位。
波特五力分析模型
波特五力分析模型波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)波特五力分析模型又称波特竞争力模型。
一、简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
二、详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最後一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行後向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
波特的五力模型
波特的五力模型波特的五力模型是由美国学者迈克尔·波特提出的，该模型通过分析一个行业的竞争环境来评估企业的竞争力。
波特认为，行业的竞争力受到五个力量的影响，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品或服务的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争对手之间的竞争力。
本文将对波特的五力模型进行详细阐述。
一、供应商的议价能力供应商的议价能力指的是供应商对企业的产品或服务价格的影响力。
当供应商相对较少时，供应商的议价能力较低，企业可以更好地控制成本，从而提高利润。
然而，如果供应商数量众多且唯一性较强，企业将面临供应链稳定性的挑战，供应商可以通过提高价格或更高的要求来压制企业的利润。
二、买家的议价能力买家的议价能力是指买家对企业产品或服务的价格和质量的影响力。
如果买家相对较少且集中度较低，企业可以相对较高地定价。
然而，如果买家相对较多或集中度较高，他们可以通过讨价还价或对不同供应商的竞争来降低产品价格，从而对企业利润产生负面影响。
三、替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁是指其他产品或服务可以满足消费者需求并代替企业的产品或服务的程度。
如果替代品或服务数量众多且具有较高的性价比，企业将面临更大的竞争压力。
因此，企业需要不断改进产品或服务，以提高其与替代品或服务的差异化程度，从而减小替代品或服务的威胁。
四、新进入者的威胁新进入者的威胁是指潜在的新企业进入行业对现有企业造成的竞争压力。
如果新企业可以轻松进入市场，并且拥有足够的资源和能力来与现有企业竞争，那么现有企业的利润可能会受到影响。
因此，现有企业需要建立壁垒来防止新企业的进入，如获得专利、建立品牌知名度等。
五、现有竞争对手之间的竞争力现有竞争对手之间的竞争力是指行业内已存在的企业之间争夺市场份额和利润的程度。
当竞争对手数量众多且竞争激烈时，企业需要通过不断的创新、提高产品质量或降低价格来保持竞争力。
企业还可以通过建立合作关系、收购竞争对手或与竞争对手进行产品差异化来获得竞争优势。
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
波特五力模型分析
波特五力模型分析波特五力模型分析波特五力模型是由麦肯锡公司的管理学家迈克尔·波特在1980年提出的一种产业分析工具，该工具用于衡量和评估一个行业的竞争程度和盈利能力。
它包含五个关键因素，分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业竞争者的竞争程度。
1.供应商的议价能力供应商的议价能力指的是供应商对企业采购决策的影响力和控制能力。
如果供应商数量少，供应商的产品具有独特性或品质较高，那么供应商的议价能力就会增强。
反之，如果供应商众多，供应商的产品同质化程度高，企业对供应商的议价能力就会降低。
2.购买者的议价能力购买者的议价能力是指购买者对企业产品或服务的需求情况和购买力对企业的影响力。
如果购买者数量众多，企业产品同质化程度高，购买者的议价能力就会增强。
如果企业产品独特性强，购买者对该产品的需求程度高，企业的议价能力就会增强。
3.潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁是指新企业进入该行业对现有企业的影响程度。
如果新进入者进入该行业的壁垒较低，市场规模较大，那么潜在进入者的威胁就会增强。
反之，如果行业壁垒高，现有企业占据市场份额大，新进入者对现有企业的威胁就会降低。
4.替代品的威胁替代品的威胁是指其他产品或服务能够替代企业所提供的产品或服务。
如果替代品的品质和价格具有竞争力，那么替代品的威胁就会增强。
如果企业的产品或服务独特性强，替代品的威胁就会降低。
5.同行业竞争者的竞争程度同行业竞争者的竞争程度是指同一行业内的企业之间的竞争程度。
如果行业内竞争者数量众多，市场份额差异不大，那么同行业竞争者的竞争程度就会增强。
如果企业在行业内拥有一定市场份额，竞争者数量相对较少，同行业竞争者的竞争程度就会降低。
在进行波特五力模型分析时，需要综合考虑以上五个因素，并分析它们对企业盈利能力和竞争策略的影响。
通过对这些因素的评估，企业可以制定出更加有效的战略来应对市场竞争。
例如，如果供应商的议价能力较强，企业可以考虑通过与供应商建立长期合作关系、寻求多个供应商来源等方式来降低采购成本。
波特-五力分析法
五力分析法的基本概念提出五力分析法时，迈克尔・波特是以整个产业结构为出发点，用此方法来评估整个产业的吸引力，或者用于评估产业中单个企业相对于其竞争对手的竞争能力。
这基于这样一种认识，即一个企业在制定战略的过程中，必须对企业所处的行业环境有很好的把握；而一个行业的竞争状态又是由各个竞争力量共同作用的结果。
运用到情报分析领域，五力分析法也就不再局限于以产业环境和企业为出发点，而可以根据现实情况的需要将评估对象范围扩大。
这样，我们再来看波特的五力分析法中，这五种力量分别是：（1）对手的竞争力某特定领域内竞争者的数量、均衡程度、发展速度、服务或业务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个领域内的竞争程度。
如果与对手之间的竞争程度加剧，就会压缩组织的发展空间。
理想的情况是，组织制定的发展战略能够创造一种相对于竞争对手的竞争优势。
（2）关键供应商的谈判能力在市场上，关键供应商指的就是与企业或与该行业关系最为密切的供应商，他们的市场实力、品牌或价格特色等，都影响企业与供货商的关系及企业的竞争优势。
分析对象扩大了之后，此处的关键供应商也可以是：若我为搜集情报和需要做出决策的某组织，则但凡给予我组织正常运转或发展以支持或供给的其它组织或单位，就是我组织的关键供应商。
这些组织或单位的实力越大，就越易于掌握该领域发展的主动权，会导致需要做出决策的组织的竞争压力增加，灵活性和运作效率降低。
（3）购买方的谈判能力在市场上，购买方采购量的大小、购买方转向替代品的成本、购买能力、本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例、各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等，都影响着购买者的谈判能力。
购买方的实力越强，愿意支付的价格就越低，结果将降低公司的盈利水平。
分析对象扩大了之后，购买方也可以是指接受我组织提供的服务或项目的其它组织或单位，这些组织或单位的对于我组织服务的需求程度等直接影响着我组织的发展速度和运作水平。
波特五力分析模型
波特五力分析模型波特五力分析模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代末首次提出的理论模型，用于评估一个行业的竞争力和盈利潜力。
这个模型有助于企业了解竞争环境及其对企业的影响，帮助企业采取相应的竞争战略。
竞争对手的威胁：竞争对手的数量、规模、资金、产品差异化、市场份额等都会影响到行业竞争力。
当竞争对手众多、规模较大、产品相对成熟、市场份额较高时，行业的竞争将会更加激烈，利润率可能会降低。
潜在进入者的威胁：潜在进入者指的是可能进入行业并成为竞争对手的其他公司。
进入门槛较低、市场前景较好的行业往往面临更多的潜在进入者威胁。
如果潜在进入者大量涌入，市场供应将增加，从而对现有企业产生竞争压力。
替代品的威胁：替代品是指可以满足相似需求的产品或服务。
如果替代品较多且具有较高的性价比，消费者更容易转向替代品，从而对行业产生威胁。
行业竞争激烈时，替代品的威胁可能会更大。
供应商的议价能力：供应商的议价能力取决于供货商的规模、专业性以及相关产品的稀缺性等因素。
如果供应商掌握了行业中关键的资源、技术或市场份额较大，他们可能会对企业采取高价策略，从而对企业利润率产生影响。
购买者的议价能力：购买者的议价能力取决于购买者的数量、规模、产品的重要性、替代品的可用性等因素。
如果购买者集中度高、威胁向供应商威胁传递，购买者将更有能力对供应商进行议价，限制供应商的利润空间。
以上五个要素共同决定了一个行业的竞争环境和企业的盈利潜力。
波特五力分析模型可以帮助企业了解自身优势和劣势，制定相应的竞争策略，如通过产品差异化、寻求成本领先、建立品牌声誉等措施来增加竞争力。
需要注意的是，波特五力分析模型并不是解决问题的绝对答案，它只是提供了一种分析的框架。
在实际应用中，企业还需要结合具体情况进行综合考量，并判断五个要素的相对重要性和影响程度。
确保准确理解和应用这个模型，对企业竞争力的提升具有重要意义。
五力分析模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
综述五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
管理学五力模型
管理学五力模型
管理学五力模型是由麦肯锡公司的迈克尔·波特在其1980年
的著作《竞争策略》中提出的一种分析企业竞争环境的工具。
它通过对竞争环境中五个方面的分析，帮助企业了解自身在市场中的地位，以制定相应的竞争策略。
五力模型包括以下五个方面：
1. 竞争对手的威胁：指竞争对手对企业市场份额和利润的威胁程度。
如果市场上有大量强劲的竞争对手，则企业的市场份额和利润可能会受到威胁。
2. 新进入者的威胁：指新企业进入市场对现有企业造成的威胁。
如果市场上有大量新进入者，则现有企业可能会失去市场份额和利润。
3. 代替品或替代品的威胁：指其他产品或服务对企业产品或服务造成的威胁。
如果市场上有大量代替品或替代品，则企业可能会失去市场份额和利润。
4. 买家的议价能力：指买家对企业产品或服务价格的影响程度。
如果市场上买家议价能力强，则企业可能会失去利润。
5. 供应商的议价能力：指供应商对企业采购成本的影响程度。
如果市场上供应商议价能力强，则企业采购成本可能会增加。
通过对这五个方面的分析，企业可以了解自身在市场中的地位和面临的竞争压力，从而制定相应的竞争策略。
例如，如果竞争对手较少，新进入者较少，代替品或替代品较少，买家议价能力较弱，供应商议价能力较弱，那么企业可以通过降低成本、提高产品质量等方式来提高市场份额和利润。
总之，管理学五力模型是一种非常实用的工具，可以帮助企业了解自身在市场中的地位和面临的竞争压力，从而制定相应的竞争策略。
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)一、简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
二、详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
五力分析法
五力分析法
五力分析法（Five Forces Analysis）是由迈克尔·波特
（Michael Porter）提出的一种竞争力分析模型，用于评估企业所处行业的竞争环境。
它包括以下五个关键因素的分析：
1. 行业内竞争：评估行业内竞争者的数量和实力。
竞争激烈程度直接影响到企业的市场份额和定价能力。
如果市场上竞争者众多，且实力强大，那么企业将面临更大的竞争压力。
2. 新进入者威胁：评估新竞争者进入市场的难易程度。
如果市场上的壁垒低，新进入者容易进入市场，将带来更激烈的竞争。
但如果市场上存在高壁垒，如专利技术、资本需求高等，那么新竞争者进入市场的难度就较大。
3. 替代品威胁：评估市场上替代品的可用性和竞争力。
如果市场上存在许多替代品，消费者可以很容易地转向其他替代品，这将限制企业的市场份额和定价能力。
4. 供应商谈判能力：评估供应商对企业的影响力。
如果市场上供应商实力强大，供应产品稀缺，那么企业将面临供应链风险和价格上涨的压力。
5. 顾客谈判能力：评估顾客对企业的影响力。
如果顾客数量庞大、购买力强大，那么顾客将有更大的议价能力，企业将面临价格竞争和顾客换购的压力。
五力分析法能帮助企业了解市场竞争环境并制定相应的竞争策略，包括竞争定位、定价策略以及市场推广等。
波特竞争力五力模型
等商管教育教材均将其作为一种用来分析企业所在行业竞争特征的有效工具。
不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分
了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨
的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
任何产业，无无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体
上。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
团购模式五力分析图从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。
该模型。
SWOT分析法-波特五力模型分析法
SWOT分析法波特五力模型分析法市场营销学2009-05-10 19:10:51 阅读1597 评论1 字号：大中小订阅SWOT分析法波特五力模型分析法波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。
如下图所示：影响产业竞争的五种力量五力分析潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。
现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
五力分析供货商的议价能力：供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。
买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。
替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
家具行业的五力竞争分析一、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。
从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。
家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高。
目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。
波特五力分析法
波特五力分析法波特五力分析法，也被称为五力模型，是一种常用的企业竞争分析工具。
它由哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年提出，旨在帮助企业了解和评估其所处行业的竞争环境，从而制定相应的竞争策略。
该模型主要关注五个方面的竞争力量：供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争者之间的竞争。
本文将详细介绍波特五力分析法的各个方面。
首先，供应商的议价能力是指供应商对企业的影响力和议价权。
当供应商相对集中或具有独特的资源时，他们可以对企业施加更多的压力，提高价格或降低商品质量。
然而，如果供应商的数量众多或资源易替代，企业则具有较强的议价能力。
其次，买家的议价能力是指买家对企业的影响力和议价权。
当买家相对集中或购买量大时，他们可以对企业施加更多的压力，要求降低价格或改善产品质量。
然而，如果买家数量众多或产品对他们来说没有太大价值，企业则会具有较强的议价能力。
第三，替代品的威胁是指其他产品或服务能够满足消费者相同需求的程度。
如果存在许多可替代产品或服务，并且它们具有更好的性能或更低的价格，企业将面临较大的威胁。
这可能会导致市场份额的下降和利润的减少。
第四，新进入者的威胁是指新公司或竞争者进入市场的可能性。
如果市场准入壁垒较低，新进入者将更容易进入市场，增加竞争程度。
然而，如果市场准入壁垒高，例如需要大量资金或技术专利，新进入者的威胁将较小。
最后，现有竞争者之间的竞争力量是指行业内现有企业之间的竞争程度。
如果竞争激烈，企业将面临价格下降、利润减少的压力。
但如果竞争对手较少或竞争不激烈，企业将更容易实现较高的利润。
波特五力分析法的主要目的是帮助企业认识到所处行业的竞争力量，并制定相应的竞争战略。
对于供应商议价能力较强的情况，企业可以寻找替代供应商或与供应商进行合作，以降低成本或获得更大的议价权。
对于买家议价能力较强的情况，企业可以通过提供卓越的产品或服务，以及建立良好的客户关系来吸引和留住买家。
SWOT分析法-波特五力模型分析法
SWOT分析法波特五力模型分析法市场营销学2009-05-10 19:10:51 阅读1597 评论1 字号：大中小订阅SWOT分析法波特五力模型分析法波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。
如下图所示：影响产业竞争的五种力量五力分析潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。
现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
五力分析供货商的议价能力：供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。
买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。
替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
家具行业的五力竞争分析一、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。
从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。
家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高。
目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。
波特五力模型分析分析法
波特五力模型分析分析法波特五力模型（Porter's Five Forces Model）是由麻省理工学院教授迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出的一种产业分析工具。
该模型用于评估一些产业的竞争现状和竞争力，进而指导企业制定战略决策。
波特五力模型关注五个方面的因素，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争强度。
首先，供应商的议价能力对于一个产业的竞争力至关重要。
若供应商相对集中且掌握了一些行业的核心资源，他们将具有较大的议价能力，能够对产业价格、服务和质量等方面施加影响。
此时，企业需要尽可能寻找多个供应商，以降低对单一供应商的依赖，或者在和供应商的谈判中寻求更优惠的合作条件。
其次，买家的议价能力也对产业的竞争力有着相当的影响。
若买家数量众多且每个买家的采购量较大，那么他们可以以此作为谈判筹码来争取更有利的交易条款。
为了应对买家的议价能力，企业可以实施品牌营销策略，提高产品或服务的差异化程度，使买家难以替代或转向其他供应商。
第三，潜在竞争者的威胁也是值得关注的。
若一个产业进入和退出门槛较低，市场上就有可能涌现出大量新的竞争者，从而加剧行业竞争。
在面对潜在竞争者的威胁时，企业可以不断创新，提高技术门槛，或者通过合并收购等方式吞并或阻止潜在竞争者的进入。
第四，替代品的威胁也会影响一个产业的竞争力。
如果一个产品或服务的替代品多且易得，那么消费者可以随时转向替代品以获得更低价格或更好的性能。
因此，企业需要密切关注替代品的市场动态，并将其纳入战略规划中。
最后，现有竞争者之间的竞争强度是产业竞争力的重要体现。
若一个产业竞争激烈，市场上存在大量的竞争者，那么价格会受到压力，利润空间会被挤压。
当竞争激烈时，可以通过与供应链合作伙伴建立强大的网络，并通过降低成本或提升产品差异化来获得竞争优势。
综上所述，波特五力模型是一种广泛应用于产业竞争分析的工具，可以帮助企业理解竞争环境，评估竞争力，并制定相应的竞争策略。
波特五力
2.2.1 波特五力模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是: 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
1.购买者议价能力(buyer bargaining power)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量:- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
2.新进入者威胁(potential new entrants)新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。
预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。
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波特五力分析法迈克尔.波特目录1.波特五力分析法创始人——迈克尔.波特 (3)2.波特五力分析法的定义属性 (4)3.波特五力模型 (5)3.1 简介 (5)3.2详解 (5)3.2.1供应商的讨价还价能力 (6)3.2．2 购买者的讨价还价能力 (6)3.2．3 新进入者的威胁 (6)3.2.4替代品的威胁 (7)3.2.5 同业竞争者的竞争程度 (7)4.波特五力模型实用案例分析 (9)4.1分析框架及市场基本状况 (9)4.2耐克和阿迪达斯的市场地位 (10)4.3各自的市场策略 (12)5.波特五力分析模型与一般战略的关系 (15)6.波特五力分析模型的缺陷 (16)7.有关迈克尔.波特的评价 (17)1.波特五力分析法创始人——迈克尔.波特迈克尔·波特是哈佛大学商学院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。
他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。
他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。
到现在为止，迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》[1]（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。
迈克尔·波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。
他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。
目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。
迈克尔·波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。
作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，迈克尔·波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。
其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作《竞争优势》，至今也已再版32次。
迈克尔·波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。
迈克尔·波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。
迈克尔·波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。
有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但迈克尔-波特认为这种情况实现的可能性是很小的。
因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。
（波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。
）如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
2.波特五力分析法的定义属性波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
它是属于管理学的分析范畴。
根据波特（M．E．Porter）的观点，“产业吸引力”是决定企业获利能力的首要因素。
所以企业在制定自己的竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。
同时他还指出，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
波特教授说，正是这五种竞争力决定了企业的获利能力，他会影响产品的价格、成本与必要的投资，也决定了产业结构。
所以，这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
迈克尔.波特在《竞争战略》一书中明确地提出了“三大战略”，他认为，在五种竞争力的抗争中，蕴涵着“三大战略”：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
依据迈克尔.波特的观点，这些战略的目标是使企业的经营在同行业中独树一帜，技高一筹。
三大战略服务着五种竞争力，五种竞争力又是五力模型提出的基础。
它们皆对五力分析模型的建立起着至关重要的作用。
3.波特五力模型3.1 简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
3.2详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：3.2.1供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以至于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
3.2．2 购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3.2．3 新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。
预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。
总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
3.2.4替代品的威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
3.2.5 同业竞争者的竞争程度大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。
在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。
除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
4.波特五力模型实用案例分析用波特的五力模型分析耐克与阿迪达斯。