供应链管理第6版习题与案例集第6章 供应链管理环境下的库存控制

第6章供应链管理环境下的库存控制策略

思考与练习

1.简单阐述库存在企业运营中的重要性。

2.订货点法库存管理策略包括哪几种？

3.如何看待供应链整合下的库存问题？它与传统的企业库存管理有何不同？举例说明？

4.如何理解供应链管理中的不确定性？它对供应链的库存管理会产生怎样的影响？作为

一个供应链管理执行经理，如何来控制供应链运作过程中的不确定性？

5.怎样才能保证供应链上游供应端的物料供应的齐全配套性？为此，在库存管理上应做哪

些创新？

6.阐述VMI的基本思想。如果您是一位采购经理，如何在实际管理中运用VMI？

7.举例说明VOI、VMI、JMI三种库存管理模式的不同。

8.比较联合库存管理思想与多级库存管理思想之间的异同点。

9.供应链库存管理中涉及的成本主要包括哪些？

讨论案例江铃发动机：探索全新汽配供应链

王宗阳是生产发动机活塞簧的南平华闽公司副总裁，对于华闽蒸蒸日上的整车配套OE 业务王宗阳非常满意，但对于供应商必须压货三个月或者更长时间的整车配套供应链规则却不能说太满意。

在目前的整车OE供应链中，整车厂和一级供应商为了自己的零库存和低成本，都采用把库存全部转嫁到下级供应商的做法，于是在各个汽车厂或发动机厂附近建外库并备上三个月或者更长时间的库存成了华闽这样的汽配企业的负担。

库存也意味着企业资金的无效占压，即使“三个月甚至更长”成为汽配行业统一默认的“潜规则”，仍然意味着华闽这样的上游汽配厂不小的负担。

不过，这样的情况正在悄然发生变化。江铃发动机采用了一种更加协同的供应链，它已经开始实施由第三方物流进行供应链管理的第三方物流直送工位模式，并将自己6个月内的生产计划通过供应链平台与上游供应商进行协同。

如何解释江铃发动机在供应链模式探索上的改变呢？汽车行业专家指出，用更协同、科学的供应链方式取代旧有不透明、不平等模式其实是汽车行业发展的需要，因为目前的整车OEM配套有一个鲜明的趋势，就是越来越紧密的合作和战略性结合的上下游关系。天润曲轴副总裁张洋表示，现在整车厂和发动机厂在挑选供应商时，倾向于就某个车型与 1～2个供应商进行长久、稳定的合作。

虽然是汽配行业的根本发展趋势，江铃发动机为什么会成为发动机行业第一个吃螃蟹的人呢？在新的汽配供应链管理模式中会遇到什么挑战和困难呢？

从VMI到3PL-HUB

江铃发动机厂是江铃汽车集团公司的全资子公司，从意大利引进VM发动机项目后成为国内为数不多能达到欧III、欧IV排放标准的先进发动机企业，2007年11月才正式投入量产，但已经和中兴、长城、长丰、陆风等9家整车厂签订了配套协议。

江铃发动机总裁冯幸平告诉记者，江铃发动机还在企业筹建阶段就把建立全新供应链管理模式放在了战略高度。

有十几年中上游汽配企业CEO经验的冯幸平作过齿轮厂和变速箱厂的负责人，对于中上游汽配企业的“苦难”感同身受。他感叹，过去汽配行业里下游企业的盈利其实部分是通过变相“压榨”上游供应商来实现的。虽然这是个并无任何供应商敢反抗的规则，冯幸平还是有了改变现状的想法，因为转嫁到供应商的成本最终还是会影响江铃发动机自身的竞争力，提升整个供应链的盈利能力才是根本。

江铃发动机CIO史应明说，在这种情况下，第三方物流企业直送工位(简称3PL-HUB)管理模式进入了江铃的视野。目前VMI(供应商管理库存)是汽配行业供应链管理的普遍模式，VMI本身对采购商来说已经是一种先进的库存控制技术，但用在汽配行业却有很多局限性。首先，库存成本不过是从供应链核心企业转移到上游企业，供应链整体库存成本根本没有降低；第二，管理库存和实施及时配送并非供应商的核心竞争能力，因此在VMI模式下往往不能很快响应需求的变化，不能及时提供制造商所需要的零配件。

还有一点，在VMI方式下，一些大型整车厂或发动机厂附近往往必须有数目庞大的供应商零件仓库，由于这些仓库分属于不同的零配件厂，当采购商需要处理与供应商繁杂的业务关系时，也增加了自己的运作管理成本。

于是，江铃发动机建厂时的供应链规划就用3PL-HUB取代VMI。在3PL-HUB模式中要在江铃发动机厂附近设立由第三方物流企业管理的集配中心，用于储存来自上游供应商的所有或部分供应物料，第三方物流企业再根据江铃发动机的日装配计划将物料分拣出来后直接送往江铃发动机的生产工位。

第三方物流企业直送工位模式(3PL-HUB)是在欧美已经开始应用的先进供应链管理模式，尤其适合汽车制造这样的加工装配行业。不过江铃发动机CIO史应明认为，3PL-HUB复杂的多方协同模式其实并不好实施，对管理基础有极高要求，江铃发动机也经过了自己的艰苦摸索。

用信息化做支点

史应明告诉记者，3PL-HUB模式最基础的支撑系统还是IT，在第三方物流企业直送工位过程中，供应商、第三方物流集配中心和江铃发动机之间要求及时共享信息，就需要一个共同的信息平台，才能实施供应链同步运作。

汽车整车有2 000多个配件，发动机也有300多个配件，而发动机生产又是一个少平台、多品种的模式，处于混线生产状态。因此必须用IT系统保障第三方物流严格地按节拍将配件送到。因为出错不单只延误江铃发动机的生产，更会带来下游长丰、陆风等整车装配的延误。

3PL-HUB仅仅在上海大众、武汉神龙等整车厂进行过部分尝试，在发动机行业尚未有先例，“勇敢吃螃蟹”的江铃发动机如果购买成型的应用软件也并不合适，于是选择了和用友软件一起共同开发这一套供应链系统，江铃发动机提出自己的详细需求，用友在U8软件框架下进行大规模二次开发。系统的第一版终于在江铃发动机量产前完成了，“没有这套系统，我们几乎没法开始和整车厂配套量产，因为汽车行业对供应链配合的稳定性要求实在太高了”。史应明说。

第一版供应链系统已经基本实现了江铃、第三方物流和上百家供应商之间的三方协同，第三方物流根据江铃发动机ERP中每天算出的日生产计划安排送货。

江铃发动机和供应商采取下线结算的模式。虽然当每台发动机最后售出，江铃发动机才和供应商进行结算，但供应商能通过供应链平台清楚地看到自己每批配件的流向情况，从发运到第三方物流、质检、入库、在第三方物流的库存、再出库、上江铃的生产线、在生产线上的情况以及其工费、料费的情况，甚至配件损耗的情况、最后到下线出厂的情况，无一不清楚掌握。清楚掌握供应链整体库存真实情况，为供应商的科学计划生产打下了良好基础。

这只是供应链协同的第一步，江铃发动机还设计了一个6+1体系，即由江铃做6个月的生产计划加1个月的滚动计划，这个计划也通过供应链平台同步发布给供应商，供应商就可以按照江铃发动机的半年生产计划来组织生产，同步计划生产最大限度地减少了供应商的库存风险，保障了供应链的共赢。

从生产协同到研发协同

史应明告诉记者，在物流库存上的协同只是江铃发动机新型供应链模式的第一步，随着深入发展，协同会延伸到生产、设计、研发等各个核心环节上。

江铃发动机供应链系统的下一版会希望把一些核心供应商的ERP也整合进来，这样江铃对供应链的稳定性控制才会更有把握，这就对二、三级供应商在管理和信息化上提出了更高的要求。

作为CIO，史应明对信息化有非常全面的规划，除了供应链IT系统，还选定艾克斯特作为PDM供应商，规划建设一个产品研发与产品数据管理系统，利用系统建立一个电子化企业产品数据中心，为ERP、MES和SCM提供产品数据，达到缩短开发周期、提高设计质量、降低开发成本的目的。

与此同时对供应商们的要求也提高到了设计协同上来。史应明告诉记者，在艾克斯特的PDM系统中已经为核心供应商的PDM系统预留了接口，将来江铃发动机产品研发的新动向也会通过供应链系统实时发布给供应商，希望他们能够同步介入各种型号产品的研发，进入江铃发动机的虚拟研发中心。

新型供应链管理模式对中上游供应商意味着更高的地位和更好的利润，不过也对他们提出了更高的要求。“汽配行业供应链发展的趋势应该是一个以核心制造商为中心的企业联盟，而不是互相争夺资源的买卖关系，这种联盟是以供应链的共同利益为基础的”。这是江铃发动机总裁冯幸平对汽配供应链发展的展望，这个美好的愿景对成千上万家上游供应商也意味着更严格的考验——因为进入这个联盟的门槛将越来越高。

全新的汽配供应链管理模式对中小汽配企业来说是机会也是挑战。

提示问题：从江铃发动机供应链的实践经验来看，你认为3PL-HUB模式在组织汽车零部件供应方面所面临的挑战是什么？提出你的建议如何应对这些挑战。