供应链管理第6版习题与案例集第6章 供应链管理环境下的库存控制
第六章 供应链管理第六章 供应链管理
第六章供应链管理本章要求掌握：供应链的概念及内容，了解供应链管理的步骤和方法，掌握企业供应管理的目的和意义，理解企业通过改进供应链管理使企业运行中增值。
介绍供应链供应链管理的产生与发展供应链管理的概念产生于20世纪80年代中期,通过在制造业中的广泛应用；逐步发展成为一种新的管理模式。
90年代中期,供应链管理思想由IBM公司等跨国企业传入我国,引起众多学者和企业人士的关注,开始了我国对供应链管理的研究与实践。
一、供应链：1、供应链的概念：供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
A、简单地说，供应链是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接。
供应链管理的经营理念是从消费者的角度，通过企业间的协作，谋求供应链整体最佳化。
成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动，最终成为无缝连接的一体化过程。
13.请简析文章第③段在内容表达方面的作用试卷试题（6分）14.赏析文章第⑥段的艺术特色试卷）B、供应链不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链。
物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
2、供应链管理的意义：（1）供应链管理的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润，具体表现为：1）提高客户满意度。
这是供应链的最终目标，这个目标同时也是企业赖以生存的根本2）提高企业管理水平。
供应链的重要内容就是流程上的再造与设计，这对提高企业管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同时，随着企业供应链流程的推进和实施、应用，企业管理的系统化和标准化将会有极大的改进，这些都有助于企业管理水平的提高。
3）节约交易成本。
结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。
供应链习题
第一、二章习题二、多项选择题（1）关于供应链管理思想以下描述正确的是（）。
A.在供应链管理环境下资源优化的空间由企业内部扩展到企业外部B.生产能力的利用范围也扩展到了供应链系统的全过程C.将提前期作为一个静态的固定值来对待D.在供应链管理环境下更强调交货期的概念而并不强调提前期的固定与否E.供应链管理环境下的生产管理是开放性的（2）与推动式供应链相比，拉动式供应链的优势表现在（）。
A.能全面衡量业绩，易于实施控制B.支持产品的不断变化C.提高经营效率D.缩短交货周期E.改进质量，降低单位成本（3）市场反应性供应链的特点可以概括为（）。
A.基本目标是尽可能快速地对不可预测的需求做出反应，使缺货、库存成本最小化B.制造的核心是配置多余的缓冲库存C.供应商选择标准以成本和质量为核心D.供应商标准以速度、柔性、质量为核心E.基本目标是以最低的成本供应可预测的需求（4）根据供应链的功能模式可以将供应链分为（）。
A.推动式供应链B.拉动式供应链C.有效性供应链D.反应性供应链E.功能性供应链（5）供应链管理主要涉及的领域为（）。
A.供应领域B.生产计划领域C.物流领域D.需求领域E.制造领域三、判断改错题（1）在物流职能中运输的职能是创造空间价值。
（）（2）在物流职能中仓储的功能是创造时间价值。
（）（3）物料需求计划MRP是推动式系统，注重计划性和降低成本。
（）（4）准时管理方式（JIT）基于需求拉动的系统，注重客户服务。
（）（5）在JIT生产方式下，基于需求拉动式原理，生产指令只下达到最后一道工序。
（）六、简答题（1）简述供应链的基本特征。
（2）简述反应性供应链和有效性供应链的区别和联系。
（3）简述供应链管理的形成动因。
（4）简述MRP和ERP是如何较好解决企业内部供应链管理问题的？（5）扩展企业具有哪些特征？七、论述题（1）电子商务是21世界最主要的商业模式，它将对传统企业的业务流程带来巨大的变革，阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
供应链管理课后习题答案
供应链（S C）第一章1、供应链：生产及流通过程中，设计将产品或服务提供给最终用户的上游和下游企业所形成的网链结构2、供应链特征：复杂性动态性交叉性面向客户需求3 、供应链类型：1）稳定SC的和动态的SC 2）平衡SC的和倾斜的 SC3）有效性SC和反应性SC4、使用环节法分析供应链流程:1)顾客订购环节（顾客抵达，顾客订单递交，顾客订货接收，顾客订单完成） 2）补充库存环节（零售订货的发起，零售订单的递交，零售订单的完成，零售订货的接收）3）生产环节（订单到达，生产安排，生产和运输，订货5、接收）4）原料获取环节5、推拉法分析供应链流程：依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。
对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。
在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。
由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程。
供应链上的推/拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。
在戴尔公司，个人计算机组装线的起点就是推/拉边界。
个人计算机组装前的所有流程是推动流程，而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。
6 、供应链管理（SCM）：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流，并进行组织、协调与控制。
7 、SCM内涵：1）信息管理 2）客户管理 3）库存管理 4)关系管理 5)风险管理8、 SCM特点：（一）与传统管理方法相比较的特点： 1）以客户为中心2)跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险 3）集成化管理4)供应链管理是对物流的一体化管理（二）与物流管理相比较的特点1）供应链管理的互动特性2）供应链管理成为物流的高级形态 3 ）供应链管理决策的发展 4）供应链管理的协商机制 5）供应链管理强调组织外部一体化6)供应链管理对共同价值的依赖性7)供应链管理是“外源”整合组织 8）供应链管理是一个动态的响应系统9 、SCM的目标： 1）总成本最低化 2）客户服务最优化 3)总库存成本最小化4)总周期最短化5)物流质量最优化第二章1 、建树价值链的九种价值活动分为哪两类，分别包含哪些内容一）基本活动：内部物流生产作业外部物流市场和销售服务二）辅助活动：采购技术开发人力资源管理企业基础设施2 、价值分析的主要内容：1）识别价值活动 2）确定活动类型每种基本和辅助活动由三种类型：直接活动简介活动质量保证3、核心竞争力形成过程：1）锁定目标。
物流和供应链管理规章2版案例习题-第六课库存管理规章-课稿
库存物品涉及资金占用、仓储、安全、老化、丢失、保险、包装、管 理等方面的成本和费用，因此，库存成本很高。
为了平衡供给和需求之间的矛盾，使企业的整体运作顺利进行，必须 保有一定量的库存物品。
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
5
2.库存物品对企业运作的影响
方案1 Q=300（小批量运输）
150 152 2400 2702
方案2 Q=400（小批量运输）
240 95 1800 2135
年度节约567元
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
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（2）批量折扣
在批量折扣的情况下，企业按照与给定的数量有关的价格计算总成本，以确定相应的 EOQ值。如果按照折扣数量订购所获得的成本降低足以弥补增加的库存成本时，那么数 量折扣就是一个可行方案。
Cu代表每件获得的利润。
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
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三、边际分析法
当售出下一单位产品的边际收益等于下一单位产品售不出去的边际损失时就得出Q*点。追加1个单位
的订货，会使得期望损失发生变化，如果Q为最佳订货量，则无论增加或减少订货都会使损失加大。
E L (Q E L )(Q 1-E )L (Q)
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
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二、库存的分类
1. 从生产过程的角度分类
按照在生产过程中的不同形态可以分为： 原材料，来自供应商，在企业内部进行存储，直至投入使用。 在制品，指企业内部各环节操作用的半成品。 制成品，指制造完毕，准备发往客户的产品。
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
单位成本 再订货成本 库存持有成本 缺货成本
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
供应链管理6库存
为什么供应链各环节对大批量生产和采购？
批量减小将对供应链绩效产生怎样的影响？
唐山师范学院
一、 周期库存对供应链的影响
2.积极影响
持有周期库存的主要好处是供应链中的规模经济 受批量大小影响的供应链成本： 单位采购量的平均价格＝C 每批货物的固定订货成本＝S 单位产品年库存持有成本＝H＝hC
批量——供应链某一环节在既定时间内所要生产 或采购的产品数量。 周期库存——是在供应链中的平均库存 Q ＝一次订购的批量大小 D ＝每单位时间的需求
周期库存＝批量／2＝Q／2
唐山师范学院
一、 周期库存对供应链的影响
1. 消极影响
周期库存大——延长平均流程时间 周期库存大——增大公司流动资金需求 周期库存大——增加库存持有成本
① 多产品分别订购
② 所有产品联合订购和运送 ③ 选定部分产品共同订购与运送
唐山师范学院
例
年需求：DL = 12,000单位；DM = 1,200单位；DH = 120单位
共同订购成本：S＝4,000元 特殊产品订购成本：SL =1,000；SM =1,000；SH =1,000 持有成本比率：h ＝0.2 单位成本：CL =500；CM =500；CH =500
2,000 4,000
Order Quantity
唐山师范学院
某家具厂商，其胶合板的月需求量为20000平方米， 卡车每次运输费用400元，制造商提供全部产品数 量折扣，若订货量小于20000平方米，每平方米1 元，若订货量不小于20000，但不足40000平方米， 每平方米0.98元，订货量大于或等于40000平方米 时，每平方米0.96元，该家具厂商的库存持有成 本比率为20%。
供应链管理第6版习题答案
供应链管理第6版习题答案供应链管理第6版习题答案供应链管理是现代企业管理中的重要一环，它涉及到物流、采购、生产、销售等多个环节，对企业的运营效率和竞争力起着关键作用。
为了帮助学生更好地理解和掌握供应链管理的知识，教材通常会配套习题。
下面将为大家提供供应链管理第6版习题的答案，希望对大家的学习有所帮助。
1. 什么是供应链管理？答：供应链管理是指企业通过有效的协调和管理，使得从原材料供应商到最终消费者的整个生产和分销过程能够高效地进行，以满足市场需求并降低成本。
2. 供应链管理的目标是什么？答：供应链管理的目标是通过优化供应链中各个环节的协调和协作，实现供应链的高效运作，提高企业的运营效率和竞争力。
3. 供应链管理的主要挑战有哪些？答：供应链管理面临的主要挑战包括需求不确定性、供应链中各个环节之间的信息不对称、供应链中的风险管理等。
4. 供应链中的关键业务流程有哪些？答：供应链中的关键业务流程包括需求管理、供应管理、生产管理、物流管理和售后服务管理等。
5. 供应链中的物流管理包括哪些内容？答：物流管理包括物流规划、物流网络设计、运输管理、仓储管理和库存管理等。
6. 供应链中的采购管理的关键任务是什么？答：供应链中的采购管理的关键任务包括供应商选择、供应商评估、供应商关系管理和采购合同管理等。
7. 供应链中的生产管理的目标是什么？答：供应链中的生产管理的目标是实现生产计划的准时交付、生产成本的最小化和生产质量的最优化。
8. 供应链中的售后服务管理包括哪些内容？答：售后服务管理包括客户投诉处理、产品退换货管理、产品维修和保养等。
9. 供应链中的风险管理的关键任务是什么？答：供应链中的风险管理的关键任务包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等。
10. 供应链中的信息技术在哪些方面发挥作用？答：供应链中的信息技术主要在需求预测、库存管理、物流跟踪、供应商协同和客户关系管理等方面发挥作用。
以上是对供应链管理第6版习题的答案的简要介绍。
供应链管理环境下的库存控制 ppt课件
需求的 不确定性
平均消费量 标准差
存货量
运营策略
查货周期 交付频度 服务水平
均值=
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4
订货费用
存储费用
在制品库存
原材料
采购
库存
供
应
商
接收
成品库 存
用 户
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5
供应商管理库存案例 ——雀巢与家乐福
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6
ECR(efficient consumer response) 有效客户反应
• 雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞 士威伟市（Vevey），目前在全球范围内拥有 200多家子公司，500多家工厂，员工总数约有 22万名，其产品行销80多个国家 。主要产品 涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、 冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力 及糖果类、宠物食品类与药品类等。
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精髓是低库存
戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期，戴尔公 司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天， 一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集 团是30天。这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映 到产品低价就是2%或3%的优势。
戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物 料流程。在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在 内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。
大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过
一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装
出一台新的台式PC。
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没有零部件仓库
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。在厦门 设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管 理库存(VMI)，并且要以戴尔订单情况的变化而变化。每天的订单量不 一样，要求供应商的送货量也不一样。且对供应商配件送货的要求也是 可变的，对15英寸显示屏和18英寸显示屏的需求组合是不同的，超薄显 示屏和一般显示屏的需求组合也是不一样的。所以，戴尔的供应商需要 经常采取小批量送货，有时天天送货，订单密集时需要一天送几次货， 一切根据需求走。为了方便给戴尔送货，供应商在戴尔工厂附近租赁仓 库，来存储配件，以保障及时完成送货。这样，戴尔的零库存是建立在 供应商的库存或者精确配送能力的基础上。戴尔通过对供应商库存的充 分利用来降低自己的库存，并把主要精力放在凝聚订单上。而戴尔公司 的成品管理则完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送货。由于戴尔 采取了以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度，在库存管理方面基 本上实现了完全的零库存。
供应链管理第六版讨论题答案
供应链管理第六版讨论题答案（1）供应链的概念。
答：供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。
（2）供应链包括哪4个流程？答：供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通4个流程。
（3）简述推式供应链和拉式供应链的优缺点。
答：推式供应链的优点：能够稳定供应链的生产符合，提高机器设备利用率，缩短提前期，增加交货可能性。
缺点：需要有较多的原材料、在制品和制成品库存，库存占用的流动资金较大，当市场需求发生变化时，企业应变能力较弱。
拉式供应链的的优点：大大降低各类库存和流动资金占用，减少库存变质和失效的风险。
缺点：将面对能否及时获取资源和及时交货以满足市场需求的风险。
（4）供应链有哪些特征？答：供应链有4个主要特性：复杂性、动态性、用户需求驱动性及交叉性。
（5）陈述供应链管理的概念。
答：供应链由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、用户、运输商等一系列企业组成。
原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成了一个完整供应链的全部活动。
（6）供应链管理的主要内容有哪几方面？答：供应链管理的主要内容有：物流网络职能管理、物流信息流管理、供应链流程管理以及供应链关系管理。
（7）简述推拉式供应链管理模式的内涵及其包含哪两种模式。
答：从供应链运作来讲，应力争做到既提高响应性，同时尽可能降低成本，或者说以合理的成本完成响应速度。
这就要求供应链的一端按照低成本、高效率以及规模经济的要求组织生产和分销，另一方面按照客户要求尽量提高反应性，形成一种前推后拉或者是前拉后推的供应链组合战略，这种模式就是推拉式供应链管理模式。
推动式与拉动式的接口处被称为推一拉边界。
因此，推拉式供应链管理模式可分为前推后拉和前拉后推两种模式。
供应链管理第6版习题与案例集
第5章供应链管理框架下的物流管理思考与练习1.物流管理的本质是什么？2.对供应链企业而言，为什么说物流是其“第三利润源泉”？3.供应链环境下的物流战略包括哪些？在制定物流战略的时候需要考虑哪些因素？4.举例说明物流外包的重要性及物流外包存在的风险。
你如何理解第三方物流企业在供应链中的角色和作用？第三方物流企业的核心竞争力是什么？5.举例说明如何实现绿色物流。
6.选择一个行业，阐述你对该行业智能物流模式的理解7.智能物流系统的主要特征有哪些？讨论案例良中行公司冷链物流网络规划良中行公司良中行是国内首家专注于提供冷冻及冷藏食材供应链服务的专业公司，致力于连锁餐饮酒店食材供应链服务。
并通过整合国内外冷冻及冷藏食材供应链资源，为采购分销执行、物流加工服务、供应链营销推广服务、供应商库存管理服务、供应链结算融资服务，以及信息增值服务等一系列冷冻及冷藏食材生产企业和餐饮客户提供所需的冷链配套服务。
良中行具有丰富的产品资源，目前在售的产品包括蔬菜、肉禽、海鲜、面点、调料以及特色的虾类等，基本涵盖大部分餐饮食材，产品来自与国内外各地，能最大程度的满足市场的需求。
良中行由1986年成立的武汉信誉发展公司逐步转变而来。
经过20余年的发展，良中行逐步形成了以良中行母公司（总部）为核心，七大子公司（湖北、广东、京津、上海、山东、辽宁、河南）为支撑的战略结构，并确定了以良之隆直营店、鲜之隆加盟店连锁式发展为核心，专注于行业冷链服务的发展，利用供应链管理能力获得行业竞争力。
发展至今，良中行已拥有1000家合作会员供应商；60家冻品加盟店，200家鲜之隆会员店；服务于30000家餐饮酒店；6大采购物流中心，年采购物流额超过10亿；打造了创新而丰富的营销平台和冷链行业B2B2C电子商务机信息化平台。
此前，良中行公司针对的客户以餐饮酒店为主，利润来源于经销差价。
但是近两年来，由于受到内外部经济下滑、不确定因素增多等影响，餐饮业营业收入增幅出现明显下滑，严重影响了良中行的收益。
供应链管理教案-供应链管理库存控制
目录项目6 供应链管理库存控制 (1)任务1供应链管理环境下的库存管理 (2)任务2供应链环境下的库存计划与控制的常用策略 (13)项目6 供应链管理库存控制【项目场景】1．项目概述：在供应链管理环境下，如何利用库存保持供应链的高度衔接性和敏捷性，如何使库存满足客户的随机需求，如何不增加成本而不降低响应的同时减少不必要的供应链库存，对供应链的成本影响深远。
同时，库存是供应链驱动中的重要因素之一。
本项目将设计二个学习任务：供应链管理环境下的库存管理和库存计划与控制的常用策略。
2．项目学习场景：任务一，可安排在多媒体教室任务二，可安排在计算机信息中心，多媒体、网络教室【项目知识结构】【项目目标】任务1 供应链管理环境下的库存管理库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。
由于库存费用占库存物品的价值的20%~ 40%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。
库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳再订货点、安全库存水平的确定等。
供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。
其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果；决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。
【案例导入】××制冷与零库存××制冷在1995年引进“准时制生产方式”时，进行了认真的研究和比较分析，使管理思想出现了比较大的变化，认识到在大批量生产方式下的均衡生产，是以大量的原材料、零部件、在制品、半成品的库存为条件的，超量的库存掩盖了生产过程中的矛盾，造成了均衡生产的假象，占用了大量的资金、空间、时间，浪费了人力和物力，如果仍然沿用这种业已落后的生产方式，将使企业错过进一步完善和发展的机会，失去潜在的竞争能力。
第六章供应链管理环境下的库存控制PPT课件
ABC分类法
• ABC分类的基本思想
– 将物资按品种及价值划分为ABC三类， – A类物资，品种占10%左右，价值占70%左右 – B类物资，品种和价值均占20%左右； – C类物资，品种占70%左右，价值只占10%左
右。
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• 帕累托（Pareto）定律或“80－20法则”
– ABC分析方法来自于将“微不足道的多数”和 “重要的少数”分开的帕累托定律。如： • 一个公司的20％的消费者能占据其销售额的 80％ • 一所大学发现其课程的20％占据学生学时的 80％ • 一个国家20％人口占据其财富的80％ • ……
(%)
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库存ABC分类管理法
A类库存
勤进货 勤发货 与用户勤联系 恰当选择安全系统 与供应厂商密切联系
C类库存
不应投入过多的管理力量，多储备一些不会增加多少金额 对于长期不发生消耗的物品，则不属于C类，应视为积压库存
B类库存:正常控制，做好记录和 固定时间检查；只有在紧急情况 下，才赋予较高的优先权；可按经济批量订货
LT t
L3
时间
12
典型库存控制系统之三：最大最小系统
固定间隔期系统的变种，设置一个低限订货点。
库
S
存 量
L2 >SL 本次不订货
S-L1
S-L3
L2
L1
LT
0 订货间隔期t
t
订货点SL
L3
LT
t
时间
13
1.（Q，R）策略 （Q， R）策略的基础思想是：对库存进行连续性检查，
当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的 订货量保持不变，都为固定值Q。该策略适用于需求量大、 缺货费用较高、需求波动性很大的情形。如图3-5
供应链管理第6版习题答案
供应链管理第6版习题答案
《供应链管理第6版习题答案》
供应链管理是现代企业管理中非常重要的一部分，它涉及到产品的生产、流通
和销售等环节。
而《供应链管理第6版习题答案》则是一本非常重要的参考书，它包含了大量的习题和答案，可以帮助读者更好地理解和掌握供应链管理的知识。
在这本书中，作者通过大量的案例分析和实践经验，深入浅出地介绍了供应链
管理的基本理论和实践方法。
读者可以通过做习题来加深对知识点的理解，同
时通过查看答案来检验自己的学习成果。
这样的学习方式既能够提高学习的效率，又能够增强对知识的掌握程度。
除了习题和答案，这本书还介绍了一些最新的供应链管理理论和技术，如大数
据分析、物联网技术在供应链管理中的应用等。
这些内容都是与时俱进的，可
以帮助读者更好地了解和应用供应链管理知识。
总的来说，《供应链管理第6版习题答案》是一本非常实用的参考书，它不仅可以帮助读者更好地学习供应链管理知识，还可以帮助他们更好地应用这些知识
到实际工作中。
希望更多的人能够通过这本书，掌握供应链管理的精髓，为企
业的发展贡献自己的力量。
供应链管理马士华第六版题库
供应链管理马士华第六版题库
标题：供应链管理马士华第六版题库，正文与拓展:)
供应链管理马士华第六版题库包括正文和拓展两个部分。
正文部分包括:
1. 供应链管理的概念和目标
2. 供应链管理的职能和流程
3. 供应链中的角色和合作关系
4. 供应链中的物流和运输管理
5. 供应链中的采购和库存管理
6. 供应链中的营销和销售管理
7. 供应链中的信息系统和数据分析
8. 供应链管理的策略和工具
拓展部分包括:
1. 供应链中的空运和海运运输
2. 供应链中的供应链金融和付款管理
3. 供应链中的物流和运输风险管理
4. 供应链中的数字化技术和人工智能应用
5. 供应链中的绿色供应链管理和社会责任
6. 供应链中的国际合作和国际贸易规则
7. 供应链中的全球化和多文化管理
供应链管理是一个涉及多个方面的复杂领域，马士华的这本书是这个领域的重要参考文献。
本题库有助于更好地理解和应用供应链管
理的知识和技能，提高供应链管理的能力和效率。
供应链管理第六章作业答案
.1、试论述全球采购对中国经济的影响?微观:1）提供了一个开拓国际市场、建立稳定的销售渠道、带动企业产品出口的机遇。
2）中国企业能够按照国际市场的规则来进行生产、提供产品，直接地和更快地了解国际市场的运行规则和需求，促进企业加快自身产品结构的调整和技术的创新，提高自己的产品质量和竞争能力。
3）尽快适应全球采购的资源配置方式，在与国际对手竞争的过程中也建立起全球化的生产网络和采购网络，真正提高在国际市场上的竞争能力。
宏观:1）全球采购进入中国市场以后，能对中国出口规模的扩大和出口结构的升级起到非常积极的推动作用。
2）更为重要的和更为积极的意义在于其对中国经济结构及产业结构的调整有着积极的促进作用。
3）全球采购能够有效地促进和维持中国的竞争性市场结构。
2、供应商选择的影响因素有哪些？1）价格因素2）质量因素3）交货提前期因素4）交货准时性因素5）品种柔性因素6)设计能力因素7）特殊工艺能力因素8）其他影响因素（如：供应商的地理位置、库存水平等）DICKSON认为:质量\交货期\历史效益是供应链选择的三大指标3、供应链管理模式下采购方式与传统采购方式的不同点有哪些？1 ）从为库存采购到为订单采购的转变。
传统的采购模式中,采购目的很简单,就是为了补充库存,即为库存而采购.在供应链管理模式下,采购活动是以订单驱动方式进行的.制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的,然后,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商.订单驱动的采购方式特点：1由于供需方战略伙伴关系，使交易成本大大降低。
2制造计划、采购计划、供应计划能够并行运行，缩短了用户相应时间，实现了供应链的同步化运作。
3采购物资直接进入制造部门，实现了供应链精细化运作。
4信息传递方式发生了变化，变单方向为双方向，减少了数据失真，使订货与需求保持同步。
5实现了面向过程的作业管理模式的转变，为实现精细采购提供基础保障。
2 ）从采购管理向外部资源管理转变－－把事后把关转变为事中控制。
采购与供应链管理习题库06第六章 习题及参考答案
同步测试一、单项选择题1. 以下哪个不属于库存（）。
CA.在运输途中的货物B.在仓库中的货物C.销售给客户的货物D.工厂里备用的原材料2. 库存管理的重点是（）。
BA. 如何维护货物不出现破损B. 如何确定货物应该存多少，什么时候补货C. 如何保证货物不丢失D. 如何给货物定价3. 用于日常运作，是基于采购或补货批量而产生的，在下一次采购或补货前陆续耗用以支持日常销售或生产的库存是（）。
BA. 安全库存B. 周转库存C. 积压库存D. 投机库存4. 供应链库存控制区别于传统库存控制的主要特征是（）DA. 需要考虑企业的成本压力B. 需要考虑客户要求的服务水平C. 需要考虑订货的提前期D. 需要考虑供应链上下游各个企业的成本平衡与相互协作5. 以下哪种库存是被动产生的（）CA. 中转库存B. 投机库存C. 积压库存D. 安全库存6. 所谓订货提前期就（）。
AA.是从发出订货算起到接收到该订货所用的时间B.是从发出订货算起到下一次订货间隔的时间C.是从接收到上一次订货的时间算起到下一次接收到订货所用的时间D.是从接收到上一次订货算起到发出下一个订货所用的时间7.公司计划在未来一年内采购C货物8000千克，每次采购相同的数量，已知每次采购成本为50元，每千克货物的全年库存成本为5元，C货物的价格为80元/千克。
C货物的经济订货批量为（）。
B8、单次订购数量过小，会造成（）。
AA、采购成本过高B、储存成本过高C、安全库存水平过高D、库存风险成本过高9、以下（）不属于有批量价格折扣的EOQ模型的假设条件。
CA. 不考虑缺货成本B. 每天的需求量是固定的C. 采购价格与订货数量无关D. 对单次采购量无最大或最小的限制10、下列有关多周期库存的描述正确的是（）BA. 也叫一次性订货B. 在较长时间内需求反复发生，需要不断补充库存C. 这种需求具有较高时效性D. 只有订货量是该问题的决策变量11. 以下（）是JMI与VMI的主要区别。
运营管理第6版习题与参考答案_第06章
习题与参考答案_第06章一、名词解释1、工艺专业化布置答案：按照生产工艺特征安排生产单位或设备的一种生产组织形式。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：工艺专业化布置。
2、产品专业化布置答案：按照产品的工艺流程，即加工路线或加工顺序安排生产单位或设备的一种生产组织形式。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：产品专业化布置。
3、成组技术答案：建立在工艺相似性原理的基础上，合理组织生产过程的方法。
答案解析：略。
难易程度：难。
知识点：成组技术。
4、流水生产线答案：按照产品（零部件）生产的工艺顺序布置工作地，使产品（零部件）连续地、协调地、均衡地在各个工作地进行加工或装配，直到生产出成品的一种先进生产组织形式。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：流水生产线。
5、节拍答案：相邻两件产品的出产时间间隔。
节拍不同于生产周期。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：节拍。
6、活动关系图答案：通过图解方法描述组织各组成部分之间关系，然后根据关系的密切程度加以布置，从而得出较优的平面布置方案。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：活动关系图。
二、单选题1、办公室布置的首要原则是（）。
A．便于办公人员交流。
B．办公人员的私密性。
C．办公人员的舒适性。
D．提高工作效率。
答案：D。
答案解析：略。
难易程度：易。
知识点：办公室布置。
三、多选题1、制造业设施布置的基本类型有（）。
A．工艺专业化布置B．产品专业化布置C．固定位置布置D．流水生产线布置答案：A、B。
答案解析：D属于产品专业化布置。
难易程度：难。
知识点：工艺专业化布置、产品专业化布置、流水生产线。
四、判断题1、节拍与生产周期实际上是一个概念的两种表达方式。
答案：错。
答案解析：节拍是主观确定的，生产周期是工艺方案所提出的客观要求。
难易程度：中。
知识点：节拍。
2、利用从-至表法优化布置的最终目标是使总移动量（加权移动量）最小。
答案：错。
答案解析：还要考虑逆向物流情况。
难易程度：难。
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第6章供应链管理环境下的库存控制策略
思考与练习
1.简单阐述库存在企业运营中的重要性。
2.订货点法库存管理策略包括哪几种？
3.如何看待供应链整合下的库存问题？它与传统的企业库存管理有何不同？举例说明？
4.如何理解供应链管理中的不确定性？它对供应链的库存管理会产生怎样的影响？作为
一个供应链管理执行经理，如何来控制供应链运作过程中的不确定性？
5.怎样才能保证供应链上游供应端的物料供应的齐全配套性？为此，在库存管理上应做哪
些创新？
6.阐述VMI的基本思想。
如果您是一位采购经理，如何在实际管理中运用VMI？
7.举例说明VOI、VMI、JMI三种库存管理模式的不同。
8.比较联合库存管理思想与多级库存管理思想之间的异同点。
9.供应链库存管理中涉及的成本主要包括哪些？
讨论案例江铃发动机：探索全新汽配供应链
王宗阳是生产发动机活塞簧的南平华闽公司副总裁，对于华闽蒸蒸日上的整车配套OE 业务王宗阳非常满意，但对于供应商必须压货三个月或者更长时间的整车配套供应链规则却不能说太满意。
在目前的整车OE供应链中，整车厂和一级供应商为了自己的零库存和低成本，都采用把库存全部转嫁到下级供应商的做法，于是在各个汽车厂或发动机厂附近建外库并备上三个月或者更长时间的库存成了华闽这样的汽配企业的负担。
库存也意味着企业资金的无效占压，即使“三个月甚至更长”成为汽配行业统一默认的“潜规则”，仍然意味着华闽这样的上游汽配厂不小的负担。
不过，这样的情况正在悄然发生变化。
江铃发动机采用了一种更加协同的供应链，它已经开始实施由第三方物流进行供应链管理的第三方物流直送工位模式，并将自己6个月内的生产计划通过供应链平台与上游供应商进行协同。
如何解释江铃发动机在供应链模式探索上的改变呢？汽车行业专家指出，用更协同、科学的供应链方式取代旧有不透明、不平等模式其实是汽车行业发展的需要，因为目前的整车OEM配套有一个鲜明的趋势，就是越来越紧密的合作和战略性结合的上下游关系。
天润曲轴副总裁张洋表示，现在整车厂和发动机厂在挑选供应商时，倾向于就某个车型与 1～2个供应商进行长久、稳定的合作。
虽然是汽配行业的根本发展趋势，江铃发动机为什么会成为发动机行业第一个吃螃蟹的人呢？在新的汽配供应链管理模式中会遇到什么挑战和困难呢？
从VMI到3PL-HUB
江铃发动机厂是江铃汽车集团公司的全资子公司，从意大利引进VM发动机项目后成为国内为数不多能达到欧III、欧IV排放标准的先进发动机企业，2007年11月才正式投入量产，但已经和中兴、长城、长丰、陆风等9家整车厂签订了配套协议。
江铃发动机总裁冯幸平告诉记者，江铃发动机还在企业筹建阶段就把建立全新供应链管理模式放在了战略高度。
有十几年中上游汽配企业CEO经验的冯幸平作过齿轮厂和变速箱厂的负责人，对于中上游汽配企业的“苦难”感同身受。
他感叹，过去汽配行业里下游企业的盈利其实部分是通过变相“压榨”上游供应商来实现的。
虽然这是个并无任何供应商敢反抗的规则，冯幸平还是有了改变现状的想法，因为转嫁到供应商的成本最终还是会影响江铃发动机自身的竞争力，提升整个供应链的盈利能力才是根本。
江铃发动机CIO史应明说，在这种情况下，第三方物流企业直送工位(简称3PL-HUB)管理模式进入了江铃的视野。
目前VMI(供应商管理库存)是汽配行业供应链管理的普遍模式，VMI本身对采购商来说已经是一种先进的库存控制技术，但用在汽配行业却有很多局限性。
首先，库存成本不过是从供应链核心企业转移到上游企业，供应链整体库存成本根本没有降低；第二，管理库存和实施及时配送并非供应商的核心竞争能力，因此在VMI模式下往往不能很快响应需求的变化，不能及时提供制造商所需要的零配件。
还有一点，在VMI方式下，一些大型整车厂或发动机厂附近往往必须有数目庞大的供应商零件仓库，由于这些仓库分属于不同的零配件厂，当采购商需要处理与供应商繁杂的业务关系时，也增加了自己的运作管理成本。
于是，江铃发动机建厂时的供应链规划就用3PL-HUB取代VMI。
在3PL-HUB模式中要在江铃发动机厂附近设立由第三方物流企业管理的集配中心，用于储存来自上游供应商的所有或部分供应物料，第三方物流企业再根据江铃发动机的日装配计划将物料分拣出来后直接送往江铃发动机的生产工位。
第三方物流企业直送工位模式(3PL-HUB)是在欧美已经开始应用的先进供应链管理模式，尤其适合汽车制造这样的加工装配行业。
不过江铃发动机CIO史应明认为，3PL-HUB复杂的多方协同模式其实并不好实施，对管理基础有极高要求，江铃发动机也经过了自己的艰苦摸索。
用信息化做支点
史应明告诉记者，3PL-HUB模式最基础的支撑系统还是IT，在第三方物流企业直送工位过程中，供应商、第三方物流集配中心和江铃发动机之间要求及时共享信息，就需要一个共同的信息平台，才能实施供应链同步运作。
汽车整车有2 000多个配件，发动机也有300多个配件，而发动机生产又是一个少平台、多品种的模式，处于混线生产状态。
因此必须用IT系统保障第三方物流严格地按节拍将配件送到。
因为出错不单只延误江铃发动机的生产，更会带来下游长丰、陆风等整车装配的延误。
3PL-HUB仅仅在上海大众、武汉神龙等整车厂进行过部分尝试，在发动机行业尚未有先例，“勇敢吃螃蟹”的江铃发动机如果购买成型的应用软件也并不合适，于是选择了和用友软件一起共同开发这一套供应链系统，江铃发动机提出自己的详细需求，用友在U8软件框架下进行大规模二次开发。
系统的第一版终于在江铃发动机量产前完成了，“没有这套系统，我们几乎没法开始和整车厂配套量产，因为汽车行业对供应链配合的稳定性要求实在太高了”。
史应明说。
第一版供应链系统已经基本实现了江铃、第三方物流和上百家供应商之间的三方协同，第三方物流根据江铃发动机ERP中每天算出的日生产计划安排送货。
江铃发动机和供应商采取下线结算的模式。
虽然当每台发动机最后售出，江铃发动机才和供应商进行结算，但供应商能通过供应链平台清楚地看到自己每批配件的流向情况，从发运到第三方物流、质检、入库、在第三方物流的库存、再出库、上江铃的生产线、在生产线上的情况以及其工费、料费的情况，甚至配件损耗的情况、最后到下线出厂的情况，无一不清楚掌握。
清楚掌握供应链整体库存真实情况，为供应商的科学计划生产打下了良好基础。
这只是供应链协同的第一步，江铃发动机还设计了一个6+1体系，即由江铃做6个月的生产计划加1个月的滚动计划，这个计划也通过供应链平台同步发布给供应商，供应商就可以按照江铃发动机的半年生产计划来组织生产，同步计划生产最大限度地减少了供应商的库存风险，保障了供应链的共赢。
从生产协同到研发协同
史应明告诉记者，在物流库存上的协同只是江铃发动机新型供应链模式的第一步，随着深入发展，协同会延伸到生产、设计、研发等各个核心环节上。
江铃发动机供应链系统的下一版会希望把一些核心供应商的ERP也整合进来，这样江铃对供应链的稳定性控制才会更有把握，这就对二、三级供应商在管理和信息化上提出了更高的要求。
作为CIO，史应明对信息化有非常全面的规划，除了供应链IT系统，还选定艾克斯特作为PDM供应商，规划建设一个产品研发与产品数据管理系统，利用系统建立一个电子化企业产品数据中心，为ERP、MES和SCM提供产品数据，达到缩短开发周期、提高设计质量、降低开发成本的目的。
与此同时对供应商们的要求也提高到了设计协同上来。
史应明告诉记者，在艾克斯特的PDM系统中已经为核心供应商的PDM系统预留了接口，将来江铃发动机产品研发的新动向也会通过供应链系统实时发布给供应商，希望他们能够同步介入各种型号产品的研发，进入江铃发动机的虚拟研发中心。
新型供应链管理模式对中上游供应商意味着更高的地位和更好的利润，不过也对他们提出了更高的要求。
“汽配行业供应链发展的趋势应该是一个以核心制造商为中心的企业联盟，而不是互相争夺资源的买卖关系，这种联盟是以供应链的共同利益为基础的”。
这是江铃发动机总裁冯幸平对汽配供应链发展的展望，这个美好的愿景对成千上万家上游供应商也意味着更严格的考验——因为进入这个联盟的门槛将越来越高。
全新的汽配供应链管理模式对中小汽配企业来说是机会也是挑战。
提示问题：从江铃发动机供应链的实践经验来看，你认为3PL-HUB模式在组织汽车零部件供应方面所面临的挑战是什么？提出你的建议如何应对这些挑战。