房地产大众产品标准化
一汽大众质量管理协议

外协件质量保证部 高维海
3/26/2019 7
一 汽 - 大 众
FAW-VOLKSWAGEN
1. 询价和报价
- 对结构设计(例如几何形状、材料、功能、软件)进行解释 - 为设计开发与生产地点策划项目组织并指定负责的联系人 - 对计划的生产过程、工厂平面图和供应链进行说明 - 对零件放行目标预测的时间表进行说明 - 详细描述试验和放行计划(包括顾客的制造链) - 对分供方管理和变更管理进行说明 - 对实现质量目标的措施进行解释 - 说明目标值(零公里和售后)的可信度并约定目标值 - 承诺目标成本、期限和件数 - 对期限、成本和质量进行风险评估 - 确定有成本支出的特别措施的费用承担方 - 基于产品技术手册的有约束力的可行性说明(见 VDA 新零件成 熟度保障,RF 2 和 ISO/TS 16949,第 7.2.2.2 节) - 物流和包装方案 如果仍然存在与要求不符的偏差,必须向大众汽车集团相应公司 的质量保证联系人书面指出,必要时升级(差距分析)。
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一 汽 - 大 众
FAW-VOLKSWAGEN
1. 询价和报价
1.2 询价资料
供方必须检查询价资料内所有要求的完整性、前后一致性、可行 性和技术水准(可同时参见 VW 99000 第 2.5 节)并书面指出偏差 (升级)。 必要时,在报价之前同有关专业部门澄清(例如对产品和过程的 要求)必要的更改/补充,例如油漆质量、残余污垢值、安全装备 如气囊等,并形成书面文件。 对某些产品组,例如高强度螺栓和导线束,应满足集团的特殊要 求。这些要求发布在“B2B”平台上,每次询价时都会被包含在内。
外协件质量保证部 高维海
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一 汽 - 大 众
FAW-VOLKSWAGEN
SVW-Production-System---上海大众打造标准生产系统

上海大众打造标准生产系统上海大众汽车有限公司(简称上海大众)成立于1985年3月,是上海汽车股份有限公司与德国大众各出资50%组建而成的中国第一家轿车合资企业。
20多年来,上海大众通过滚动发展,注册资本从最初的1. 6亿元增加到目前的106亿元,目前已拥有大众(VW)和斯柯达(Skoda)两大品牌,年生产能力为50万辆。
2003年之前,上海大众在同行业中一直处于绝对领先地位,不仅保有量占了半壁江山,销售量也处于第一位。
随着世界各大汽车厂商加快向中国市场的开拓,本田.丰田、通用等厂商快速占领一席之地,尤其是2004 年后上海通用的崛起,上海大众的市场份额急剧下滑。
市场竞争的加剧,使得上海大众必须在持续保证质量的前提下从各个环节降低过程成本,通过管理提高,消除各类浪费,从而提高产品性价比,满足市场用户的需求。
上海大众走过了20多年,产品结构从单一的桑塔纳发展到拥有桑塔纳、高尔、波罗、帕萨特、途安.斯柯达等全系列车型,以满足市场用户不断升级的需求;生产区域也由单一的汽车一厂,发展到拥有3大轿车生产中心.1个冲压中心和1个发动机生产中心。
上海大众无论在产品系列、生产区域、年度产量上,都有了巨大的扩展和提升,在管理经验上,也有了充足的积累。
虽然每个工厂均积累了大量的管理经验,但各个工厂起点不同,长期处于较为分散的状态,各自秉承了独有的管理方式,未形成统一的、能够覆盖汽车生产工艺全过程的管理标准,使得上海大众整个生产系统显得较为发散,不利于系统自身完善、资源统一配置和管理信息共享。
为此,上海大众进行了标准生产系统建设,也就是以确保产品质量、降低企业管理和运营成本、提高劳动生产率、促进产品性价比的提高为目标,覆盖汽车制造领域的全过程。
通过对组成汽车制造领域的所有环节进行模块化管理,形成对每个模块的制定具有指导性、操作性的若干标准,依托制度和文化保障,确保标准能够被所有人员准确执行和持续改善。
坚持标准化原则,使组成汽车生产领域的所有环节,成为可追溯、可继承、可复制、易接受、易操作的标准,并为进一步的改善活动提供依据。
(最新整理)一汽大众产品开发过程

优先级为3的零件: 仅需次要关注的零件范围 供应商最迟在由用户厂规定的期限之前,独自负责完成各QPN阶段 的评价. 评价文件将寄至相关用户厂质保部零件负责人。
对零件负责人和供应商的优势: CSC定厂后4周已经进行了第一次评价 集团内部标准流程、信息有效交换 “检查表”格式,前期识别目标偏差 理论上系统评价项目进程 简单/快速QPN实施
(早) (标准化)
(简洁) (系统) (快
2021/7/26
11
QPN培训
2、QPN-源于TS16949和VDA 2(供货质量保证)的要求
13
QPN培训
4、QPN-外协件管理流程质保相关工作
DF (-24)
BF (-18)
LF (-12)
VFF(-8) PVS(-6) 0S(-3)
SOP(0)
外协件管理流程
1.CSC 发包
2.启动会
KickOff meeting 3.进度会谈
Commitmentblatt
QPN A阶段 (时间和计划)
3、特点:过程是一个开发性的系统,是解决问题、学习、变化的进行阶 段,它受时间约束,具有确定的目标和可测量的结果; 过程具有``滚动的``计划和结构; 过程是不间断的、相互作用的; 在相关人员的积极参与下进行。
2021/7/26
3
PEP培训
4、大众整车开发组织机构
任务
- 决策 - 项目总体要求
PSK
2021/7/26
9
个人看法
PEP培训
无此项在质量规划阶段,会认定为风险项
一汽-大众生产现场管理体系培训教材-标准化操作

标准化操作FAW-VW 标准化操作手册标准化操作FAW -VW一汽-大众生产现场管理体系FAW -VW Produktions System目标管理Zielmanagement班组工作Gruppenarbeit工位组织ArbeitsplatzorganisationTPM 全面效率维修物料管理Materialsysteme标准化操作Standardisierte Arbeit 目视管理Visuellesmanagement 过程质量控制Qualitaetsproze ß改进工作KVP标准化操作FAW -VW1. 什么是标准化操作?2. 为什么要推行标准化操作?3. 标准化操作的优点是什么?4. 如何开展标准化操作?5. 评审内容目录标准化操作FAW -VW1.什么是标准化操作?1.1 定义标准化操作就是跨班次制定的、统一的和最优的操作顺序和操作方法。
... 最简单化的... 最安全的... 最快捷的... 最经济的标准化操作FAW-VW 油门刹车离合油门刹车离合如果每个人做的都不一样(没有标准), 就无法不会达到目标标准化操作FAW-VW标准每个时间点都只会存在一个最好的方案, 那就是标准!标准化操作FAW-VW1.2 特点◆以人的操作为中心◆是目前能够找到的最优的操作顺序和方法◆重复性的操作标准化操作FAW -VW1.3 前提条件◆工艺装备状态完好、生产质量稳定◆零件和材料质量稳定,能够满足生产的需要◆生产节拍◆操作顺序◆标准在制品1.4 三要素标准化操作FAW -VW就是指每个操作者在规定的时间里,必须执行的操作顺序生产单位产品(一台或一件)所需要的时间= 天有效生产时间/ 天生产数量说明:有效时间指的是制度时间减去生产停歇时间V ×哪个更有效?更有节奏?生产节拍操作顺序标准化操作FAW -VW按同样的顺序进行重复操作时,在工位中所需的最小限度的在制品数在制品不包含最初工序前的毛坯及最终的成品 主要是针对机加线几个是必要的?标准在制品标准化操作FAW-VW 2. 为什么要推行标准化操作?∙为实现劳动生产率、质量、过程安全和人机工程提供标准,确保完整、安全和可靠地完成工作∙易于发现和消除浪费,为开展改进活动创造了基础∙易于指导和培训工人标准化操作FAW-VW3. 标准化操作的优点是什么?发现并消除浪费,提高劳动生产率案例:改进前问题描述A220a工位的换档轴存放料车摆放不合理,工人在取车上后半部分零件时需要弯腰,每天需要重复这一动作数百次,增加了操作者的劳动强度,造成操作者无谓的疲劳,降低了工作效率标准化操作FAW-VW案例:改进后改进措施将换档轴存放料车按照片所示重新定置摆放,使操作者取零件时避免了重复弯腰的动作,降低了操作者的劳动强度,提高了工作效率标准化操作FAW-VW 避免缺陷,保证质量标准案例:改进前问题描述操作者在校换档轴堵盖和倒车灯开关的紧固力矩时,双手各拿一把力矩扳手,同时放在换档轴堵盖和倒车灯开关上校紧力矩,此举易造成力矩扳手放置位置偏差,损伤零件以及造成虚假力矩等质量缺陷标准化操作FAW -VW改进措施操作者严格按标准操作卡进行操作,严禁双手同时校力矩,必须单独校准换档轴堵盖和倒车灯开关力矩,避免质量问题,实现对操作过程的质量控制案例:改进后标准化操作FAW-VW 新员工培训班组岗位轮换、多技能培训标准化操作FAW -VW4. 如何开展标准化操作?4.1 文件的组成零件工序能力表标准操作卡(标卡)节拍平衡板操作顺序卡操作方法卡标准化操作行走路线图操作组合表(机加专用)(机加专用)标准化操作FAW-VW 4.2 各专业文件表格一览序号文件名称冲压焊装油漆总装机加1操作方法卡V V V V2操作顺序卡V V3行走路线图V V4零件工序能力表V5工装辅具及零件卡V6操作组合表V V7节拍平衡板V V V8圆点图V V V9测时表V V V V V标准化操作FAW -VW4.3 文件编制编制节拍平衡板编制行走路线图确定标准操作顺序编制操作顺序卡编制操作方法卡4.3.1编制流程新线和节拍变化确定生产节拍标准化操作FAW -VW修改节拍平衡板修改操作顺序卡修改行走路线图修改操作方法卡现生产修改标准化操作FAW -VW4.3.2标准操作顺序和步骤的划分方法、原则和目的◆原则上是以一个零件或零合件的装配为一个操作,如果根据经验,两个相关的零件装配是不可能拆分给不同工人时,为了方便标卡的编制可以视为一个操作。
大众汽车市场营销方案

大众汽车市场营销方案上海大众成立于1985年3月,是中国最早的轿车合资企业之一。
中德双方投资比例为:上海大众汽车销售集团股份有限公司50%,德国大众汽车集团40%、大众汽车(中国)投资有限公司10%。
合营合同期限为45年,即至2030年。
上海大众的诞生,结束了中国汽车工业“闭门造车”低水平徘徊的历史,开辟了利用外资、引进技术、加快发展的道路。
二十多年来,上海大众自我积累、滚动发展,创下了我国轿车工业发展的新模式。
经过合资各方多次追加投资,注册资本已从1985年的1.6亿元达到目前的106亿元人民币。
上海大众的成功大大推进了中国轿车工业的发展。
在扩大自身生产规模的同时,公司还开展了振兴中国轿车零部件工业的桑塔纳轿车国产化工作,这一跨地区、跨行业的宏大系统工程,带动了一大批配套工业的技术进步,为形成符合国际水准的零部件生产打下扎实的基础。
目前为上海大众汽车销售配套的400多家零部件企业,已经广泛地被其他汽车生产企业选作供应商,有的还被列入国际采购的行列。
在一个跨国界、跨文化、跨时代、跨技术的大背景下,上海大众中外双方精诚合作,开拓前进,被称为“中德两国成功合作的典范”。
公司曾连续八年荣获中国十佳合资企业称号,八度蝉联全国最大500家外商投资企业榜首,并连续九年被评为全国质量效益型企业。
在发展历程中,上海大众汽车销售创造了中国轿车工业的多项第一。
截至2007年9月,上海大众汽车销售已累计产销量达到380万辆,是国内保有量最大的轿车企业。
网络营销的定义网络营销是指组织或个人为达到特定的营销目的,利用互联网特有的数字化信息和交互......更多>>中采用的利器。
而上海大众作为国内著名汽车生产商,网络营销对其自然也十分重要。
如何让自己的宣传在网络传播过程中不被众多信息淹没,达到预期营销效果,成为值得思考的问题。
营销目标:网络消费群体。
实施过程:如何用最小的成本在网络中获得最多的曝光次数也让企业不得不认真思考网络营销【网络营销】1、网络营销的定义网络营销是指组织或个人为达到特定的营销目的,利用互联网特有的数字化信息和交互......更多>>过程中应选用哪种形式。
一汽大众项目管理

产品战略管理部部长与总经理签订KPI ,然后产品战略管理部部长再将KPI
指标分解到各个平台经理和其他科室。 Senior Manager PM unterzeichnet KPI mit Praesident. Dann bricht er die KPI-Kennzahlen an Plattformmanager und Unterabteilung unter.
PM前期规划 Vorplanung
项目状态 Projektstatus
平台 平台 经理 经理 Plattformmanager
产品 经理 产品 经理
平台 经理
产品 经理 产品 经理
平台 经理
产品 经理 产品 经理
Plattform manager
Produkt manager
-42Monate -42个月
Level 2
项目管理办公室 PMO
平台经理1
Plattformmanager1 PQ34
项目经理 Project manager
平台经理2 PQ32/PQ35
平台经理3 PQ35/PQ46 平台经理4 Audi
一 汽 - 大 众
FAW-VOLKSWAGEN
5 of 27
MS 2006.08.08
一汽-大众产品项目管理模式 Projektmanagemodell FAW-VW
一汽-大众产品项目管理模式 Projektmanagemodell FAW-VW
产品管理现状Iststand des Produktmanagements:
VW Jetta A2
浅谈标准化的经济效益和社会效益

浅谈标准化的经济效益和社会效益【摘要】标准化在现代社会中起着至关重要的作用,不仅对经济发展有促进作用,还对社会稳定和环境保护起到重要作用。
本文从标准化的概念和重要性入手,探讨了标准化对经济的促进作用,对社会的影响,对产品质量的提升,对市场竞争力的提高以及对社会和环境的保护等方面展开讨论。
通过对这些方面的分析,可以看出标准化对经济的效益和社会的效益是密不可分的。
标准化不仅提高了产品质量,增强了市场竞争力,还促进了经济的稳定和可持续发展,同时保护了社会和环境的利益。
标准化是推动经济社会发展的重要手段,对于实现经济效益和社会效益的统一具有重要意义。
【关键词】标准化、经济效益、社会效益、促进作用、影响、产品质量、市场竞争力、社会环境保护1. 引言1.1 标准化的概念标准化是指在一定范围内对同类活动或产品采用统一的规范、标准或方法,以达到统一的技术要求或质量水平的过程。
它是通过制定、颁布和实施标准,对生产、贸易、科研等活动进行规范化,以提高产品质量、降低成本、促进技术进步和推动产业升级的重要手段。
标准化的概念不仅包括产品的技术标准、质量标准,还包括过程的规范、管理的标准等方面。
通过标准化,可以提高生产效率,减少生产成本,提高产品质量稳定性,增加产品的竞争力。
标准化还可以促进技术的交流和创新,促进国际间的贸易交流,推动产业发展和经济增长。
标准化是现代经济社会中不可或缺的重要环节,它为各个领域的活动提供了规范化、标准化的基础,推动了经济的发展和社会的进步。
标准化的重要性在于它能够促进效率、提高质量、增加竞争力,是推动经济增长和社会发展的重要手段之一。
1.2 标准化的重要性标准化在现代社会中扮演着至关重要的角色。
标准化的重要性体现在许多方面,标准化可以提高产品和服务的质量,并为消费者提供保证。
通过制定统一的标准,可以确保产品在生产过程中达到一定的质量要求,避免了产品质量参差不齐的问题,增强了消费者的信心。
标准化可以促进经济的发展。
万科发展战略3步走

万科战略发展三部曲:多元化、专业化、规模化万科从1984年创立至今,共26年。
从万科的整个发展历史来看,经历了三个发展阶段,最初是多元化发展阶段,1993年转为专业化发展阶段,再2001年转为规模化扩张阶段。
1.多元化发展阶段(1984年-1991年)1984年,“万科”诞生了,公司以“深圳现代科教仪器展销中心”纳名称注册,属于国有性质,主要经营办公设备、视频器材的进口销售业务。
万科起家靠的是贩卖饲料,后与万科一起倒腾过投影机和录像机,用王石的话讲,万科是“靠贸易起家”。
1985年,进口机电产品市场严重萎缩,万科改变策略,多方拓展销售业务,形成了深圳本部调汇、进货,广州点储运,北京点销售的“三点一线”的销售模式,营业额一度占国家计划外市场的60%。
1986年,万科又引进办公自动化设备,聘请中华会计师事务所为财务顾问,为树立企业形象,他们赞助大型文艺演出和文化刊物,开始为摆脱僵化体制而筹措发展资金,准备在两年内完成以公开发展股票为目标的股份制改造。
1988年,万科发生了根本性变革,正式申请股份制改造,1988年11月,深圳政府批准了万科股份制改组方案,万科正式定名为“深圳万科企业股份有限公司”。
这是深圳特区第一家申请改制为股份制公司的国有企业。
1988年,正式进入房地产行业。
1990年,万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资,初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。
1991年1月29日,万科A股在深圳证券交易所挂牌交易。
1991年,万科经过数年的多元化发展,商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构,产品涉及到贸易、零售、房地产、股权投资、影视、印刷、广告、饮料、机械加工和电气工程。
这种多元化是当时新兴企业的普遍特征,主要还是中国当时商品经济刚刚起步,市场皆是供不应求。
什么赚钱就做什么是当时中国企业家的普遍心态,企业的投资扩张冲动是一种常态。
万科早期的多元化发展,取得了早期的发展资金,为万科快速发展打下了基础。
什么是标准化产品,定义及优缺点分析?

什么是标准化产品,定义及优缺点分析?我们在产品设计中,可能会遇到各种各样的产品类型。
举个简单的例子,我们生产的汽车,按照发动机的类型,可以分为小排量发动机,大排量发动机;按照发动机放置位置和驱动形式的不同,可以分为前置前驱,前置后驱,后置后驱,中置后驱;又或者我们按照车辆的尺寸可以分为紧凑型车、小型车、中型车、大型车等。
总之按照不同的角度,不同的思路去分类,会得到不同的结果,其实这个结果就是标准化的结果。
何为标准化?标准化是指在经济、技术、科学和管理等社会实践中,对重复性的事物和概念,通过制订、发布和实施标准达到统一,以获得最佳秩序和社会效益。
保时捷911后置四驱系统图示为保时捷911的后置四驱系统的示意图。
所谓后置四驱,即是说发动机后置,后轮和前轮都可以驱动。
要实现四驱的功能,必须在前后轮之间布置传动轴,以便将动力传递至前轮。
若没有传动轴,前轮不驱动的情况下,即为两驱。
当然不管是汽车还是其他领域的产品,我们都可以运用标准化的思想来设计开发。
自古至今,我们都对标准化有着浓厚的兴趣,比如说古代“车同轨,书同文,行同伦”的举措,秦始皇在统一六国后,为了巩固他的统治,便推出了上述观点。
因为在六国统一之前,每个国家都有着自己的语言、货币、世俗规范等等。
对于大一统的国家,这些都是必须要废除的。
所以他才需要将语言、交通规范、行为规范、货币等等事物都进行统一。
这些都是标准化的思想,也是标准化形式中的一种,我们称之为统一化。
秦始皇统一六国后举措那么对于今天的我们来说,我们在产品设计中需要注意哪方面的标准化呢?我认为主要有以下几点需要重视。
第一点,简化!为什么说第一点是简化?因为简化是一种最古老的标准化形式,也是最基本的标准化形式。
简化是人类对产品的类型进行有意识地自我控制的一种有效形式。
那么何为简化?简化是指在一定范围内缩减对象(事物)的类型数目,使之在一定时间内以满足一般需要的标准化形式。
注意我们所说的简化一定是在一定范围内的缩减,比如说我们在公司产品范围内简化产品,砍掉一些低利润、高成本的产品,优化我们的产品类型,以使公司运转的更加高效。
房地产大众产品标准化(一)2024

房地产大众产品标准化(一)引言概述:房地产行业作为国民经济的支柱产业,近几年蓬勃发展。
然而,由于产品质量的参差不齐和消费者需求的多样化,房地产产品的标准化问题愈发凸显。
本文将就房地产大众产品标准化进行深入探讨,从五个大点出发,总结相关的小点,为进一步推动我国房地产行业的发展提供参考。
正文:一、建立和完善房地产产品标准化体系1.确定房地产产品质量标准的必要性2.制定与房地产产品特性相适应的标准3.加强对关键参数的技术指标标准化4.补齐标准体系的缺失5.推动国际标准与国内标准的对接和对比二、提升房地产产品的基础设施标准1.规范房屋建筑结构的设计和施工标准2.完善室内装修设计与施工的标准3.加强房地产物业管理的规范化建设4.建立安全防火标准体系5.统一房地产产品服务设施的标准要求三、加强房地产产品环保标准1.推动绿色建筑和可持续发展的理念2.制定建筑节能与环境保护标准3.加强对建筑材料环境友好性的要求4.确保房地产产品符合环境保护法规要求5.推广使用新兴环保技术与设备四、优化房地产产品信息化管理标准1.建立统一的房地产产品信息管理平台2.推行房地产产品信息化和数字化管理3.规范房地产产品信息的采集、整理和存储4.确保房地产信息安全和隐私保护5.提高信息化技术水平,推进智慧房地产建设五、加强房地产售后服务质量标准1.建立房地产缺陷和维修责任的标准化要求2.规范房地产售后服务流程和服务质量3.加强房地产产品质量监督和售后服务培训4.完善房地产纠纷解决机制5.提供多样化和个性化的房地产售后服务总结:通过对房地产大众产品标准化的分析和探讨,可以得出以下结论:建立和完善房地产产品标准化体系是推动我国房地产行业发展的关键所在;提升基础设施、环保、信息化和售后服务的标准化有利于提高产品质量和消费者满意度。
随着国家政策的支持和各方的共同努力,相信我国房地产大众产品标准化将取得更为明显的进展。
产品标准化-典型案例 PPT课件( 73页)

1
表1-3.部分主题型购物中心概况
编号 1 2 3 4
项目名称
商业面积(㎡) 经营楼层
南京水游城 西单大悦城 百联又一城 香港朗豪坊
10.0万㎡ 12.5万㎡ 12.6万㎡ 5.5万㎡
6层 13层 10层 15层
楼层概况 单层面积(㎡)
备注
B1-F5
16,600
地下负三层
苏州 2009-6-28
工业园 3.5㎞
60 15 70,000 20,000 50,000 71.4% 180 278
合肥 2009-8-28
庐阳区 4.5㎞
25 15 40,000 15,000 25,000 62.5% 100 250
印象城以沃尔玛为主力店,单店可出租面积集中在4.0-4.6万㎡,可出租店铺占总 面积的比例集中在52%-63%;单个出租店铺面积平均值在150-278㎡。
单主力店
专业店+混合区
多主力店
面积(万㎡)
1 图2.各类型购物中心建筑面积与楼层分布 楼层数
规模:5-8万㎡ 层数:6-8层 主力店:百货
主题型购物 中心
规模:8-12万㎡ 层数:8-12层 主力店:专业店+餐饮娱乐
百货型购物中心
综合体型购物中心
规模:12-18万㎡ 层数:6-8层 主力店:百货+超市+专业店
1
表1-6.部分区域型购物中心
编号
项目名称 建筑面积(㎡) 经营楼层 楼层概况 单层建筑面积(㎡)
备注
1
莘庄仲盛
28.5万㎡
6层
B3-F5
35,625
地上16万,地下12万
2
SVW 上海大众供应商质量管理要求

质量保证部
4
供应商质量管理
--第三方支持与控制 1)第三方实物质质量控制 a)重大质量抱怨,重复发生质量抱怨 b) 挑选、返工
c) 费用由供应商承担
2)第三方过程控制与支持 a) 批量质量事故、过程能力C、过程能力供应商未按承诺或双方协议有效提高、上海大众评价存在 风险 b) 过程监控,过程支持、培训 c)供应商过程问题,费用由供应商承担,上海大众预防费用由上海大众承担
质量保证部
7
供应商质量管理
零公里实物 质量评价P1
送样合格率
过程质量能力
评 价 方 法 ( 续 ) (目标:功能件、安全件≥180分,外观、匹配件≥ 160分,其他≥ 170分)
月度未送样不扣分,85-95%扣10分,85%以下扣20分
月度:EP=92扣3分,EP=87-91扣6分,EP=85-86扣10分,EP=83-84扣15分,EP=82,扣20分, EP<82扣30分;同时审核得分低于前次审核结果当 月再扣10分,降级第1到4月加扣10分/月,5-10月加扣15分/月,10个月以上加扣30分/月 年度:EP≥93,复审没有提高,扣1分, EP=92扣2分,EP=87-91%扣4分,EP=85-86%扣8分,EP=83-84%K扣15分,EP=82,扣20分,EP<82扣40 分;根据质量能力提升协议要求,第一未达到目标加扣5分,第二次未达到目标加扣20分,第三次未达到目标加扣40分
售后市场 质量评价P2
售后市场抱怨 1.考核采用扣分制,未被扣分者得满分100分;
评
价
方
法
2.针对上海大众零部件供应商的市场质量状况的评价采用 MOP/MIS系统数据,考核指标是使用12个月的累计平均故障率(故障数/1000辆车), 考核范围为千辆车故障数排名250位以内的产品,排名250位以外的产品不扣分; 3.除故障率绝对值之外,还有两种情况供应商将被累计扣分:第一,在过去一年中发生过严重质量问题,其产品的市场质量异常波动,涨幅50% 至100%者扣50分,涨幅超过100%者扣100分,分数扣到零为止;第二,对市场质量问题反应迟缓或者态度消极,甚至造成市场质量恶化,扣 50 分,分数扣到零为止; 4.对于供应多个零部件的供应商,对它的评价将建立在所有零件的综合评分基础上; 5.如果供应商采取积极改进措施,包括配合上海大众积极落实改进措施,使原排名前15名以内的零件故障率排名往后移动超过 10名以上,该零 件加50分,原排名前15名以外者加20分,但总分不能超过100分。 千辆车故障数 扣分数 》20 80 10 - 20 60 5 - 10 40 3 - 5 20 1.5 - 3 10 <1.5 5 排名250名以外 0
一汽大众ERP-SAP

SAP R/3系统在一汽大众的应用与研究14年ERP历程不仅使一汽大众的管理更加稳健和成熟,同时也使一汽大众的生产、经营、管理、销售和决策更加透明和数字化。
本文详细介绍了一汽大众的企业特点、ERP软硬件选型、ERP实施三期工程、实施了SAP R/3的哪些模块、模块解决方案等五大块内容。
一、一汽大众的企业特点1、大量流水与多品种小批量相结合的混合生产制造类型。
一汽大众的产品生产主要采取流水化生产,如捷达轿车,年产量在20万台左右;同时,为满足市场不同客户的需求,又同时生产宝来、高尔夫、速腾、迈腾、奥迪C6、奥迪B7等多个品种,每个品种下又有许多明细车型。
2、以市场预测和用户定单组织生产,并建立适当的库存适应市场变化部分高端车型,采用定单式生产,但考虑到中国的实际市场情况,全年的生产计划依据于销售终端的市场预测,因此这种生产计划是属于复合型的计划方式。
3、由生产计划推动逐渐向客户需求拉动的模式转换,要求有更高的制造水平和管理水平。
4、采购量大、品种多,物料管理复杂。
由于一汽大众的生产车型大类有十几种,明细车型有100多种,因此,其生产物料的品种、数量巨大,加上每年的采购金额将近700.800亿元,因此物料管理难度极高。
5、质量的管理要求较高,对成品、关键部件要求有质量跟踪。
一汽大众的生产过程完全遵守德国大众的质量标准,质量要求十分严格,不仅是针对下线产品,对制造过程中的半成品、采购的零部件,也必须进行质量验证后方可上线生产。
针对这些复杂的质量检测,需要有专门的质量检测系统来完成。
6、单位成本高,往来的资金额巨大,因而资金控制十分严格,尤其对客户信用的管理和对供应商付款的管理;一汽大众的产品单位成本很高,最低端的产品如捷达,其价值也达6.7万元,高端产品如奥迪C6,价值高达50.60万元。
每月的零部件采购金额都在40.50亿元,每月的销售金额60.70亿元,资金流入、流出频繁且巨大,需要有良好的客户信用管理及供应商的付款管理。
大众汽车标准化设计降低成本的措施

大众汽车标准化设计降低成本的措施
为降低成本和实现标准化设计,大众汽车可以采取以下措施:
1. 模块化设计:将汽车设计分为多个模块,每个模块具有一定的标准化要求,可以在不同车型间共享使用。
这样可以减少重复设计和生产成本。
2. 零部件标准化:通过使用标准化零部件,可以降低生产成本和零部件采购成本。
而且,为多个车型共用零部件能够提高采购量,从而获得更好的价格。
3. 平台化设计:将多个车型设计成相同或类似的平台,共享一部分核心组件和结构。
这种设计可以减少研发和制造成本,同时提高生产效率。
4. 流程规范化:建立一套完整的流程和标准来指导设计、生产和质量控制工作。
这样可以确保设计和生产过程中的一致性,并提高效率。
5. 自动化生产线:大规模引入机器人和自动化设备来替代部分人工操作,可以提高生产效率、减少成本和提高产品质量。
6. 供应链优化:与供应商建立紧密的合作关系,通过长期战略合作和供应链整合,共同寻求成本降低和效率提升的机会。
通过采取上述措施,大众汽车可以实现标准化设计,从而在设计、生产和采购环节降低成本,并提高产品质量和生产效率。
大众公司供应商质量能力评定准则

要点: -预防性措施,来源于试验设计、FMEA、试制和试验结果等 -提高效率和质量的促进措施,包括:持续改进、精益生产、合理化
建议、QC小组活动
-针对质量改进正在实施的的措施,包括:质量目标管理、质 量成本管理、质量问题的分析等
-人员素质矩阵图、原材料标准及验证能力、设备工装实物、车 辆、辅助制造软件
-识别出来的的产品要求、FMEA文件 -对分供方的过程审核及业绩评价资料
第12页,共77页。
三、潜在供应商评价内容、供应商需要重视的要点及现 场审核时供应商需要提供的证据
4、质量方法/质量技术
-为了确保竞争能力,根据顾客的愿望对产品质量进行不断的改 进是必要的。大众公司的供应商们参与了持续改进的过程。因此, 是否适合作为大众公司的供应商,取决于供应商的创新能力遗迹 系统化改进的能力。
第6页,共77页。
三、潜在供应商评价内容、供应商需要重视的要点及现场审核时供 应商需要提供的证据
1、对制造零件的要求/重要特性的满足
供应商提供某种产品的资格,从根本上讲取决于其能否满足
对该产品在设计任务书、技术文件(技术条件)中规定的具 体要求。重要特性能否被满足可以从专门的生产工艺、质量 管理过程中了解,也可能对比供应商的竞争对手的产品情。 要点:
施及其验证记录。 -设计和过程的FMEA文件 -可靠性报告 -试验和测量设备清单、实验室范围(包括实验设备清单、 可实施的实验项目明细)以及实物。
-如果可应商需要重视的要点及现 场审核时供应商需要提供的证据
2、经验/各种评价的参考
供应商资格的重要标志是,生产相似产品的经验和熟悉汽车 工业的特殊要求,包括按照VDA6.1和TS16949建立有效
大众化定制

关于大众化定制的实战应用——解读戴尔公司的经营模式大众化定制模式产生的市场背景传统的定制生产模式只能生产有限品种的产品,只能满足有限数量的个别的顾客需求,因此存在企业规模相对较小、产品有限、生产周期长、成本高、质量不稳定等一系列问题。
随着科学技术的飞速发展和世界经济的全球化到来,顾客正逐步成为掌握市场交易的主导力量,在某些领域已经获得了决定产品的类型、款式、交货方式等的权利。
时代在进步,顾客的消费观念也在改变,个性化、主题化的追求日益明显。
因此,在新的市场环境中企业迫切需要一种新的生产模式,大众化定制(Mass Customization,MC)由此产生。
大众化定制的概念由来1970年美国未来学家阿尔文•托夫勒(Alvin Toffler)在《Future Shock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想:以类似于标准化和大众化生产的成本和时间,提供客户特定需求的产品和服务。
直至1987年,斯坦•戴维斯(Start Davis)在《Future Perfect》一书中首次将这种生产方式称为“Mass Customization”,我国的王云峰教授将这种新的消费模式称之为“大众化定制”。
关于大众化定制的定义大众化定制(Mass Customization,MC),就是企业必须适应客户化需求(或定制需求)扩散化的社会需求特征,以普通顾客可以接受的价格提供能够满足其定制需求的产品或服务。
“大众化定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加,而不相应增加成本;范畴是个性化定制产品的大规模生产;其最大优点是提供战略优势和经济价值。
”—《大众化定制:企业竞争的新前沿》B•约瑟夫•派恩(B•Joseph Pine)著这里,我们来看看戴尔公司是如何应用大众化定制的。
戴尔公司成立于1987年。
于 1992年进入《财富》杂志500家之列戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位,《财富》全球500家的第154位。
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第二部分、地产TOP15开发商产品标准化建设及对我司的借鉴
针对2015年销售额排名TOP15的房地产企业,我部通过相关内部资源,对各公司的标准化程度进行了深度摸查。
我部根据标准化程度划分为三类,对不同分类的公司进行特点分析及借鉴思考。
第一类:一致化
主要操作逻辑:“所有问题,一种分析”
代表企业:万达、恒大
操作模式:有非常明确的产品标准化要求,所有项目由总部直管拍版,项目公司只有执行权利。
规划、户型设计、装修标准执行高度标准化、一致化。
1、此模式的优势:
1)项目、资金的高速周转(例如:万达拿地2周内开售商铺、1个月内开售公寓)。
2)部分城市可获取较优质土地。
(例如:万达承诺政府建设一个万达广场,部分项目承诺建设甲级写字楼或酒店)。
2、此模式的弊端/后遗症:
1)产品定位设计的不准确导致滞销积存:所有项目均有总部直管,同时因为快速开工销售要求导致调研不充分,仅以标准产品组合直接复制,
导致“千盘一面”,产品不接地气,导致产品滞销。
◇万达:所有项目标准户型均设有110㎡横厅设计,在部分南方城市遭到明显抗性,产生滞销。
◇恒大:大量项目尤其三四线区域,产品定位主力全部为70㎡2房与90㎡3房为主,缺乏对当地市场的认识和论证,导致大量三四线小面积户型滞销;
2)随着市场成熟、取地难度增加导致业务萎缩(例如:万达过往通过承诺政府建设商业换取位置较优区域取地的模式,随着区域发展与政府操作的规范化程度提高后,难度变大)。
1、借鉴点:“标准化”提升效率非常明显,但“标准化”不应发展为粗暴的“一致化”
1)“标准化”不代表“一致化”,“一致化”结果将大大增加企业整体风险。
(所有项目同样产品,遇到政府政策性调整时将不具备调节空间,
例如限购政策对改善型产品的抑制)
2)“一致化”缺乏对不用地域、不同项目类型(度假/常住)、不同客户分层的差异化对待,直接导致同样产品在不同区域产生极端化的畅销/
滞销反应。
第二类:去标准化
主要操作逻辑:“一个问题,一个分析”
代表企业:万科、中海、华润、融创、华夏幸福、世茂、龙湖
操作模式:没有标准化/有简单标准化但执行力度非常弱,主要以项目公司/区域公司自行根据当地市场情况,自行研究并确定户配、产品设计、装修设计等,报区域总裁/总部审批后通过。
1、此模式的优势:
1)定位准确、产品设计符合当地需求“接地气”,降低去化的市场风险。
◆万科:区域根据城市特点,进行详细调研、客户研究等,可从内部户型库或外部聘请其他设计团队进行定制化设计,最终以区域总终审;
◆融创中国:集团没有建立产品库,项目公司以当地畅销产品为蓝本进行深化/优化设计,保证产品的适应性。
2)项目/区域有一定自主权,使项目有更多尝试创新的机会。
(例如:万科在成熟市场万科每年均有1-2个项目作为本区域的创新试点项目,如广州的万科峰境、万科峰汇两个项目)。
3)项目创新的经验/教训,成为其他项目相互“学习—模仿—再创新”的模板,通过内部的相互学习,不断提升各区域的整体水平。
(例如:中海:集团项目的成功点借鉴,使区域不断修正客群需求、优化产品,使其产品始终位于市场产品水平前列)。
4)对当地深入的了解,为公司剩下不必要的成本投入(如调研精装修/毛坯的需求情况;立面材质的需求情况;装修标准中的非主要关注因素)。
2、此模式的弊端/后遗症:
1)项目、资金的周转速度不高(涉及详细的市场/客户调研,多轮的定位论证及方案调整细化)。
2)对前策人员、设计人员水平要求高,耗费的人力物力成本较其他模式高(部分企业选择顾问公司介入项目定位以及聘请当地/国外高水平的
设计单位进行设计)。
3、借鉴点:“一个问题,一个分析”的解决方式对项目是最合理的也最稳妥,但对企业的资金周转以及从业人员的水平要求是最大的制约点。
成熟市场“去标准化”有利于在激烈的市场竞争当中突围,同时有利于树立公司品牌
1)对人员素质要求高,人员素质与专业能力直接导致项目成败。
专业人员在公司占较一般公司高,占用较多的人力成本。
因此部分公司将部分
职能外包以减低公司运作成本。
(万科:营销线只负责营销管理,实际销售全部以代理公司形式解决);
2)去标准化模式对开发节奏、回款节奏、动态利润率等要求与我司的要求有较大的不同,选用时需要进行调节
第三类:标准体系+个性调整
主要操作逻辑:“一类问题,一种分析”
代表企业:绿地、保利、绿城、金地、招商
操作模式:有一定的产品库/产品线设定,项目/区域根据实际市场、项目情况进行挑选。
挑选后可根据市场实际情况进行调整优化,甚至不采用标准产品重新设计,报区域总裁/总部审批后通过。
1、此模式的优势:
1)通过对客群的分类研究,根据不同客群/项目特性打造不同产品线,对应程度高。
在理清项目所在区域及主要客群时即可对应挑选合适的产品
线,缩短匹配过程(保利:林语系—郊区、花园系—城郊结合区、心语系—城市刚需、香槟系—城市中心区改善、公馆系—城市中心区高端)。
2)成熟的产品线有标准“套餐”,包括规划排布、户型设计、立面(风格/材料)、装修(风格/材料)、园林、售楼处、示范区等。
项目一旦选定
产品线后,套餐内容直接生成,保障项目推进速度。
3)生成产品线后可由项目/区域根据实际市场情况进行“个性调整”,增强产品适应性,一定程度减低风险。
2、此模式的弊端/后遗症:
1)产品线/标准体系的搭建程度直接影响效果,对标准制定有较高要求(金地:设有褐石、名仕、世家、天境等系列,也有针对的目标客群。
但产品线的内涵只是有简单的立面风格与社区调性,对户型产品、装修、园林、示范区等范畴均没有成型细致的标准化设定,导致其产品线实质只是一个风格选择)。
2)“个性调整”的范围、弹性、依据、深度的设定要有合理的设定与监管(深度过浅将无法实现“根据市场特性调整产品,降低市场风险”的
目标,深度过深将增加时间,减低项目周转效率)。
3、借鉴点:“一类问题,一种分析”具有前两种模式的部分优点,相对折中,弱点也没有前两种突出,但产品的标准体系搭建是否成熟以及选取标准、调整标准的设定是决定成败的关键因素。
1)产品线/标准体系的搭建非常重要,不成熟的产品线最终只会流于形式;
2)产品线/标准体系的“选择标准”同样重要,一旦选错就表示整个定位的错误,并且是彻底的走偏;
3)“个性调整”的范围、弹性、依据、深度的“设定标准”是平衡深度/效率的重要手段。
第三部分、我司的产品标准化工作推进思路
通过总结碧桂园已有的产品标准化成果,以及借鉴地产TOP15开发商的产品标准化经验,我们认为,产品标准化工作一定要推进,但一定要审慎推进。
地产行业不同于其他行业的最大差别,在于地产项目每一个都不同,每个项目自身地块条件不同,每个项目周边环境不同,每个项目面对的市场环境和客群都不同。
同样在一线城市,北京和上海客户的产品需求不同;同样在三四线城市,中国的不同省份之间,同一省份的不同区域之间,如粤东和粤西、苏北和苏南,GDP和人均收入都相差巨大,客户购房偏好自然也差以千里。
作为即将迈上3000亿销售额,覆盖一、二、三、四线,横跨几个大洲的碧桂园集团,产品标准化一定是极其科学和符合各项目实际情况的,否则极易造成系统性偏差,引发结构性风险。
现有产品标准化有三种模式:A具体问题具体分析;B类型问题类型分析;C所有问题一种分析。
这三类模式中,后果最差的是C类“所有问题一种分析”,即不管什么情况,都是同一种解决方案,这种模式抹杀项目个性,采用“一致化”解决方案,风险巨大。
而A类“具体问题具体分析”最容易在现实中走形,即项目基层操作人员什么水平,就做成什么水平。
现在我司的产品标准化,是A类和C类模式同时存在。
基于公司的实际情
况,我们的产品标准化工作,要做的工作是:
1、校正C类情况,即让“一致化”的产品标准更能符合项目实际情况,具有更丰富的适应性;
2、将A类情况标准化,即虽然是“具体问题具体分析”,但每个具体问题分析的逻辑和方法论要标准化。
这种标准化是“逻辑和方法”的标
准化,不是有形成果的标准化;
3、逐步发展B类标准化,在科学总结各种具体问题的基础之上,形成各种有指导意义的“标准化类型”,降低判断成本,提升项目发展效率
和质量。
但基于房地产项目开发的个性化特性,未来公司产品的标准化也一定是“类型问题类型分析”+“在科学逻辑和方法论指导下的具体问题具体分析”相结合。
未来“类型问题类型分析”总的思路,是先区别不同类型项目,再提供标准化解决方案。
类型划分的标准包括:按城市级别划分(一、二、三、四、五线)、按客群类型划分(小太阳家庭、二胎家庭、三代同堂等)、按物业类型划分(别墅、洋房、公寓等)、按项目属性划分(刚需、改善、投资、度假等)、按地域分(东北、华东、华南等)。
无论是“在科学逻辑和方法论指导下的具体问题具体分析”还是“类型问题类型分析”,产品标准化工作都是“牵一发而动全身”的,
是关系公司命运的根本问题,涉及到横向的多个业务流程理顺,纵向的集团、区域与项目间关系的再厘定,“小步快跑”与“大干快上”工
作原则的冲突,定位规划工作高度专业性和一线人员能力严重不足等等矛盾,不一而足。
基于公司的实际情况,我们也拟定出推动集团产品标准化的路线图,作为今年工作的指导。