招商银行零售业务
招商银行的零售银行业务与客户服务
招商银行的零售银行业务与客户服务作为国内领先的商业银行之一，招商银行一直以来致力于提供卓越的零售银行业务和客户服务。
从产品创新到服务体验的不断提升，招商银行不断努力满足广大客户的日常金融需求。
本文将对招商银行的零售银行业务和客户服务进行详细阐述。
一、零售银行业务1. 多元化金融产品招商银行通过持续创新和丰富的金融产品线，为客户提供多元化的金融服务。
无论是储蓄账户、贷款产品还是投资理财等，招商银行都能满足客户的不同需求。
例如，招商银行的“一账通”服务，将多项金融产品整合到一个账户中，为客户提供便利的管理和操作体验。
2. 个性化定制服务招商银行注重个性化服务，在银行业务中倡导“以人为本”的理念。
通过深入了解客户需求，招商银行可以为客户提供量身定制的金融解决方案。
无论是个人还是企业客户，都能享受到个性化的财富管理服务，提高资金的利用效率。
3. 创新科技应用招商银行积极引入科技创新，提升零售银行业务的效率和便捷性。
通过智能手机应用和互联网银行等渠道，客户可以随时随地进行转账、支付、理财等操作，实现了金融服务的全面数字化和智能化。
同时，招商银行还通过金融科技的应用，提供更精准和便捷的信贷评估和风险管理服务。
二、客户服务1. 专业化的服务团队招商银行拥有经验丰富且专业化的服务团队，为客户提供全方位的金融咨询和服务支持。
无论是客户经理还是热线客服，都经过严格的培训和专业认证，具备良好的沟通能力和专业知识，能够及时解答客户的问题并提供专业建议。
2. 多渠道的服务模式为了方便客户，招商银行建立了多渠道的服务模式。
除了传统的柜面服务，招商银行还提供电话银行、在线客服、移动银行等多种方式供客户选择。
客户可以根据自己的特定需求，选择最适合自己的服务渠道，实现金融服务的便捷和高效。
3. 贴心的售后服务除了为客户提供金融产品和咨询服务外，招商银行还注重售后服务的质量。
无论是贷款还是投资理财，招商银行都会跟踪客户的使用情况，及时提供相应的售后支持和维护服务。
招行分行零售金融事业部下设部门
招行分行零售金融事业部下设部门说起招商银行，大家可能都不陌生，毕竟它可是咱们日常生活中最常接触的银行之一。
可大家知道吗？这个庞大的银行背后，其实有着一个超级复杂的组织结构。
今天咱就来聊聊，招行分行零售金融事业部下设的那些部门，看看它们是怎么运转的，怎么在背后为大家提供服务的。
零售金融事业部这个名字一听就让人觉得高大上对吧？其实它就是负责我们个人客户的那些业务，比如储蓄、贷款、信用卡，甚至你在招行的每一笔小小的消费，背后都会有这些部门的工作人员默默付出。
所以说，零售金融事业部的工作，可以说是与咱老百姓的日常生活息息相关，关系到每一个人的钱包和信用。
这个部门的第一大块工作，当然就是“个人银行业务”了。
什么是个人银行业务？简单来说，就是帮大家管理个人财务、提供贷款、存款，甚至包括你办理信用卡的那些事儿。
你有没有发现，银行大厅里，柜台前那些工作人员，都是这些个人银行业务的精英啊。
你要是遇到什么麻烦，存不下钱或者借不了款，他们肯定会帮你“排忧解难”。
不过呀，想要做好这个工作可不简单，得熟悉各种金融产品，了解客户需求，哪怕你去银行问问如何理财，工作人员都能耐心地跟你聊上好一会儿。
接下来呢，就是“消费金融”部门了。
这个部门简直就像是一个“隐形的巨人”，他负责的可不只是信用卡业务那么简单。
要知道，现在大家都离不开消费贷款，买个手机、家电，甚至是旅游度假，都可以通过消费贷款解决。
这些贷款虽然额度不大，但对我们来说，真的是生活中的“小帮手”。
“消费金融”部门要做的就是提供这些贷款服务，让你们能够方便快捷地获得所需资金。
说到这里，有没有人突然觉得，哦，原来你每次刷卡消费、申请分期付款，都是和这些部门息息相关的！别急，接下来说的“财富管理”部门就更厉害了。
这一部门其实很不简单，因为它不仅仅是提供常见的理财产品，还得帮你规划你未来的财富道路。
从买保险到投资股票、基金，再到为你退休后的养老生活做个准备，这些都属于财富管理的范畴。
商业银行零售业务数字化转型战略研究——基于招商银行和平安银行的案例分析
商业银行零售业务数字化转型战略探究——基于招商银行和平安银行的案例分析随着信息技术的快速进步，数字化转型成为商业银行走向将来的必由之路。
在这一过程中，零售业务是商业银行的重要组成部分，其数字化转型战略对于银行的业务转型和进步具有重要意义。
本文将以招商银行和平安银行作为案例，对商业银行零售业务数字化转型战略进行探究和分析。
2. 招商银行的零售业务数字化转型招商银行始终致力于数字化转型，以提升客户体验和增强服务效果。
在零售业务方面，招商银行乐观应用信息技术，推动产品和服务的升级。
起首，招商银行建立了全面的电子银行体系，实现了线上线下一体化服务。
其次，招商银行通过推出智能柜员机，实现了自助服务的便利化，提高了客户的体验感。
此外，招商银行还将挪动银行作为重点进步方向，通过挪动应用提供丰富的功能与服务，满足客户的多样化需求。
招商银行的数字化转型战略有效提升了零售业务的效率和便利性，取得了显著的效果。
3. 平安银行的零售业务数字化转型平安银行也是零售业务数字化转型的先行者之一，通过创新和技术驱动实现了全面的数字化转型。
起首，平安银行借助互联网金融技术，构建了全面的线上服务平台。
客户可以通过网银、手机银行等渠道实现账户查询、转账、理财等多种服务，极大地提高了客户的便利性。
其次，平安银行通过大数据分析和人工智能技术实现个性化推举和风险控制，提供了更符合客户需求的产品和服务。
与此同时，平安银行乐观开展多样化的合作，将音视频、社交媒体等技术融入到零售业务中，为客户打造全方位的数字金融生态系统。
4. 案例分析比较招商银行和平安银行在数字化转型过程中有着诸多共同点，也有一些差异之处。
起首，两家银行都重视信息技术的应用，提升服务效果；其次，他们都构建了完善的线上服务平台，实现了线上线下一体化服务；此外，招商银行和平安银行都重视安全和风险控制，推动智能化风控系统的建设。
然而，两家银行的数字化转型重点及策略有所差异。
招商银行更加重视挪动银行的进步，通过挪动应用提供丰富的功能和服务；而平安银行更重视以大数据和人工智能为核心的创新技术的应用，推动个性化服务和风险控制的实现。
招商银行零售银行业务发展策略.
主讲人：刘建军主题：招商银行零售银行业务发展策略每一次支行行长班，我都争取能过来和大家就零售业务作一个交流。
我有一个观点，招商银行零售业务要想做好，必须依靠我们各位在座支行的同志们，为什么？因为支行是营销管理客户的最基本的单位，也是我们整个招商银行零售最前线的组织者、带兵者、是市场开拓者。
我总是想，如果零售业务仅仅是在总行的战略层面、是在总行的决策层面，我觉得这样的战略重点还称不上战略重点，所以我总是想和大家沟通。
另外这几年通过一些工作也发现，其实总行很多的策略到了支行这个层面已经衰减了很多了。
总行到底在想些什么，其实很多支行并不是完全了解，到底这个仗怎么打？毛泽东打仗最大的胜利是什么？就是全体的指战员都知道毛泽东思想、都知道毛泽东战略、都知道这个仗怎么打？但是我很遗憾地发现，我们现在其实并不是所有的人都知道我们零售怎么打，这个问题我一直在说，不怪我们支行行长，我们支行在前线冲冲杀杀，活力十足地在那个地方去拼搏，但是问题出在分行这个层次，没有把总行的策略及时传导，没有把总行的策略和当地的市场实际情况结合起来，加以科学地运用，我觉得问题出在这。
所以说，我总觉得这样一个状态下去，我们零售要保持领先也还是很难，所以我想借这个机会跟大家多交流一下，总行在想些什么。
最近一个很典型的例子，我就感觉到，整个在我们这个条线，实际上对很多事情并不了解的。
最近你们看到没有，“一事通”有一个“七百万客户离招行而去”这么一个东西，跟贴的大有人在，有就事论事的，有发挥的，比如发挥自己待遇低都会出来了，但是就是这一个事情让我想了很多，我也没有时间去说些更多的东西，但是让我想了很多。
首先一个问题，为什么一个七百万客户能够因为“易登机”的问题就走，这是招商银行财富管理意义所在吗？大家想一下，我们做高端客户仅仅是做增值服务吗？我今年年初一直在讲，讲什么？同志们，我讲招商银行财富管理的核心竞争力在哪里？不是在你的增值服务，也不是在你的笑脸，也不是在你豪华的贵宾服务厅，在什么地方呐？我一直在讲，我不知道分行给你们传导没有？沈阳培训财富管理的主管，所谓主管，就是分管财富管理的老总，本来我没想去，但是我想，我一定要亲自去讲一课，我一定要把财富管理的核心在哪，我要讲清楚，我去讲了两个小时，正好这两个小时是“512”地震，我讲完以后，成都行跟我讲地震了，当时我给成都行打电话也打不通，就在那两个小时，我记得很清楚，我讲如何打造财富管理竞争能力，但是我希望，我讲完了以后，他们这些人能够再把这些观点讲给你们听，再讲给支行同志们，告诉大家怎么打造财富管理竞争能力。
招商银行零售金融岗的岗位认知
招商银行零售金融岗的岗位认知一、岗位概述招商银行零售金融岗位是指在招商银行零售业务部门中，从事金融产品销售和客户服务的职位。
该岗位需要具备一定的金融知识和销售技巧，以满足客户的金融需求，并提供优质的金融服务。
二、岗位职责1.金融产品销售招商银行零售金融岗位的主要职责之一是销售各类金融产品，如储蓄账户、信用卡、贷款、理财产品等。
岗位人员需要了解银行的各类金融产品，根据客户需求推荐适合的产品，并完成销售目标。
2.客户咨询与建议岗位人员需要及时回答客户关于金融产品的咨询，并向客户提供相关的建议。
客户可能对不同的金融产品有各种疑问，岗位人员需要通过有效沟通和解释，帮助客户理解产品特点和风险，并帮助客户做出明智的选择。
3.客户关系维护岗位人员需要与客户建立良好的关系，并进行定期的客户回访。
通过电话、短信、邮件等方式与客户保持联系，了解客户的需求变化，及时提供相应的金融服务，提升客户满意度和忠诚度。
4.业务办理和协助岗位人员需要协助客户办理各类银行业务，如账户开立、贷款申请、理财投资等。
同时，也需要了解银行的各类业务规程和流程，为客户提供专业的办理指导和支持。
三、岗位要求1.金融知识和业务技能招商银行零售金融岗位需要具备一定的金融知识和业务技能。
对各类金融产品的理解和应用、对银行的业务流程和规程的熟悉，以及相关的销售、沟通和服务技巧，都是岗位人员必备的能力和素质。
2.团队合作与沟通能力岗位人员需要具备良好的团队合作和沟通能力。
与团队成员密切配合，协调合作，实现共同目标。
同时，与客户进行有效沟通，了解客户需求并向客户提供恰当的建议，建立良好的信任关系，提升客户满意度。
3.抗压能力和应变能力招商银行零售金融岗位需要应对各类工作压力和挑战，在压力下保持良好心态，具备应变能力。
处理客户投诉、应对突发情况等，都需要岗位人员冷静应对，并找到合适的解决方案。
四、发展前景招商银行作为国内领先的商业银行，零售业务一直是其发展战略的重要部分。
金融科技背景下招商银行零售业务转型研究
2、客户行为变化引领业务方向
2、客户行为变化引领业务方向
随着移动互联网的普及，客户对金融服务的需求和行为习惯发生了显著变化。 客户越来越依赖线上渠道办理金融业务，对服务的便捷性和个性化要求更高。这 促使招商银行在零售业务转型中更加注重线上化、智能化服务的发展。
二、招商银行零售业务转型策略 与实践
4、创新组织架构和人才培养
4、创新组织架构和人才培养
为了更好地适应金融科技发展趋势，招商银行对内部组织架构进行了优化调 整。成立了专门的创新实验室或金融科技子公司，推动科技创新与业务融合。同 时，加大对金融科技人才的引进和培养力度，打造一支具备创新意识和专业技术 能力的团队。
三、结论与展望
三、结论与展望
招商银行利用人工智能技术提升客户服务水平。通过智能客服实现在线咨询、 语音交互等功能，缓解人工客服压力，提高服务效率。同时，运用机器学习算法 优化风险控制和信贷决策，降低运营成本，提升客户满意度。
3、跨界合作拓展生态圈
3、跨界合作拓展生态圈
面对金融科技的挑战和机遇，招商银行积极寻求跨界合作。通过与电商、物 流、教育等行业的合作，拓展服务场景，为客户提供更丰富的金融产品和非金融 服务。同时，搭建开放平台，与同业及合作伙伴共享资源，共同打造金融生态圈。
未来研究方向
本次演示对商业银行零售业务数字化转型策略进行了初步探讨，但仍存在诸 多问题需要进一步研究。未来研究方向包括：一是深入探讨商业银行零售业务数 字化转型的内在机制和演化规律；二是研究数字化转型对商业银行经营绩效和竞 争力的影响；三是研究数字化转型过程中的风险管理和监管问题；四是比较分析 不同类型商业银行数字化转型的策略和实践，提炼共性和差异。
谢谢观看
研究法进行研究。首先，收集与商业银行零 售业务数字化转型相关的文献资料，对现状、问题、机遇和挑战进行深入了解。 其次，以招商银行为例，通过问卷调查和深度访谈法收集一线员工和客户对数字 化转型的看法和建议，并通过案例分析法对招商银行的数字化转型实践进行深入 研究。
金融科技背景下的招商银行零售转型分析
金融科技背景下的招商银行零售转型分析摘要互联网金融时代的到来，给商业银行零售业务带来巨大的挑战和冲击。
商业银行要想提高竞争优势，必须进行零售业务的转型。
因此，分析研究我国商业银行在金融科技背景下的零售业务转型意义重大。
关键词：招商银行金融科技零售业务转型1招商银行零售业务简介近十几年来，招商银行始终聚焦于零售业务，完善零售业务体系建设，形成了优质、庞大的零售大客户群体。
截至2020年年底，招商银行持续三年一级资本规模位居全球前二十，共获得十一次评为“中国最佳零售银行”。
从招商银行第一次提出零售业务转型至今，大致可分为三个阶段。
基于2.0阶段搭建的优质管理体制和组织架构，招行利用区块链等新兴技术，实现向“金融科技银行”的转型，进入3.0阶段（2015-至今）。
2. 招商银行基于金融科技的零售业务转型2.1转型内容2015年，提出“手机优先”策略，优化更新APP，以手机为中心，搭建内外移动端为支撑的服务流程。
移动支付上，利用二维码等交互方式实现支付的无卡化——“一网通支付”；信用卡方面，打造连接商户与用户的新型混合支付工具“一招过”，迅速提高线下消费的使用频率。
2016年，完善“手机银行”和“掌上生活”，推动服务智能化转型；上线“摩羯智投”产品，人脸识别技术应用于手机银行、可视柜台、柜面、ATM 四个渠道。
2017年，发行“招商银行APP”，开启“网点+App+场景”模式，促进零售服务从卡片转移到 App；搭建智慧营销引擎，提供实时推荐服务；搭建实时风险决策引擎，降低风险。
2018年，建立混合云的基础架构，实现信用卡、借记卡的数据互通。
利用“招商银行APP”和“掌上生活APP”建立可量化的用户体验监测体系和严格的反馈机制，为用户带来数字化体验。
2019年，强化扩展智能风控平台“天秤系统”；围绕账户及支付体系数字化、融资数字化、金融科技能力输出三大方向打通产业链，在统一支付结算体系方面创新实现收款分账功能和B2B平台内部结算模式。
招商银行零售服务十大信条
招商银行零售服务十大信条招商银行是中国领先的商业银行之一，其零售部门致力于为个人客户提供优质的金融服务，并以“为您创造无限可能”为使命，持续满足客户日益增长的金融需求。
为了实现这一目标，招商银行有十大信条，下面我将逐一介绍。
一、以客户为中心招商银行一直以客户为中心，为客户提供全方位的金融服务。
招商银行建立了统一、专业、高效的客户服务体系，为客户提供优质、高效、热情的服务。
无论客户需要什么样的服务，招商银行都会全力以赴，以客户需求为导向，打造全方位、多元化的金融服务平台。
二、专业的产品和服务招商银行一直致力于不断提升产品和服务质量，保证客户对其产品和服务的满意度。
招商银行的产品线涵盖存款、贷款、信用卡、保险、证券等多个领域，几乎覆盖了客户金融需求的各个方面。
此外，招商银行为客户制定量身定制的服务标准和方案，确保客户获得最满意的服务体验。
三、严谨的风险管理在金融服务领域，风险管理是至关重要的。
招商银行致力于以严谨的风险管理，保护客户的利益和银行的资产安全。
招商银行建立了一套高效的风险管理体系，涵盖了信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险等多个方面。
招商银行严格遵守风险管理法规和程序，以保证金融服务的稳健和安全。
四、数字化的渠道和服务招商银行积极开发数字化渠道和服务，为客户提供更加便捷的金融服务。
招商银行推出了多种数字化渠道和产品，例如手机银行、网上银行、智能终端和智能柜员机等。
这些数字化渠道和服务，为客户提供了更加灵活、方便和高效的金融服务体验。
五、全球化的视野招商银行把握国际化发展趋势，注重拓展海外市场，不断加强与全球金融机构的合作。
招商银行已经在香港、伦敦、新加坡、纽约、悉尼等地设立了子公司和分行，服务了越来越多的海外客户和企业。
此外，招商银行积极开发国际业务，为客户提供一站式的境内外金融服务，满足客户对国际化金融服务的需求。
六、创新的技术支持招商银行不断推进技术创新和业务创新，积极探索新的金融服务模式。
招商银行零售金融业务_城市商业银行零售业务发展路径分析
招商银行零售金融业务_城市商业银行零售业务发展路径分析一、国际银行业零售业务发展趋势银行零售业务不是某一项业务的简称，而是有着广泛的业务领域，既可以是资产业务，也可以是负债业务、中间业务，还可以是网上银行业务；既可以是传统银行业务，提供货币兑换、储蓄存款、消费者贷款、贵重物品保管及个人信托等传统个人金融服务，也可以是新业务，对个人和家庭提供理财、财务咨询、信用卡、出售保单、退休计划、证券经纪及共同基金等创新金融服务。
近年来，国际银行业零售业务的发展呈现以下趋势：二是加大创新力度，提供多元化和个性化的产品。
零售是银行业务中竞争压力最大的一个领域，原因在于进入门槛低，市场高度透明，客户能在各家银行间对产品、服务及价格等做出比较，任何银行都难以保持垄断地位。
随着客户需求日益细化，银行要想争取和稳定客户，需要对客户投其所好，切中要害提供多元化、个性化产品。
零售银行产品的多元化体现为每一个产品类别有众多针对不同类型客户需求的产品，例如在基本账户类别下，一般都有几种以上针对不同人群的账户类型。
金融产品的创新空间不仅仅在于支票账户、储蓄账户和各种形式的贷款等核心产品，还在于如何将这些产品捆绑、连接及个性化组合，从而强化竞争优势。
三是以信息化和细分为基础进行客户价值管理(CRM)。
为了能够提供多元化个性化产品，首先要对客户需求、习惯和目标有深入了解，国际零售银行普遍采用先进的CRM客户关系管理系统进行客户关系管理。
CRM根据需求、行为、购买倾向和其他特征区分出现实客户和未来客户以及现实客户的不同类型，分类进行维护管理，为银行提供在不同市场、不同地域对客户关系定价和估算成本的能力。
二、发展零售业务路径分析在客户积累方面，借助自身一定规模的分支机构和先进的电子银行渠道，实行积极的、主动的营销策略，尽快突破基础客户数量的瓶颈。
在客户经营方面，要加大信息技术系统建设力度，完善电子银行服务渠道，加强产品研发，加大产品的交叉销售，提高零售银行的整体盈利水平。
简述商业银行零售业务
简述商业银行零售业务作者：***来源：《好日子（中旬）》2018年第02期在中国，说到商业银行的零售业务，就不得不说一下招商银行——多年以来的“中国最佳零售银行”。
一般银行零售客户存款比例约为30%，招行达到了接近40%。
零售贷款比例也接近40%，且收益率高于企业贷款业务。
而零售业务做得好有两个好处：第一，可以吸引到比银行同业成本低的资金，在利率市场化的大环境下，能找到成本低的资金就是核心竞争力。
第二，受经济波动的影响比较小，保证存款规模的稳定增长。
那现在让咱们来看看招商银行的零售业务。
1.商业银行零售业务概述1.1商业银行零售业务简介商业银行零售业务是指商业银行运用现代经营理念，依托高科技手段，向个人，家庭和中小企业提供的综合性，一体化的金融服务，包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等各类业务。
1.2商业银行零售业务特点相对于批发业务而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定群体庞大、易于发展中间业务；，费用成本要比批发银行的高，属于资本节约型业务等诸多特点。
1.3商业银行零售业务内容（1）负债业务来看，主要有：个人支票帐户——活期存款，定期存款，储蓄存款，信用卡存款，金融债券，大额可转让定期存单（2）从资产业务看，主要有：消费者信贷（包括汽车贷款，住房贷款，耐用消费品贷款等），信用卡融资或透支等。
（3）从中间业务看，较多，主要有：个人汇兑结算、个人信托、个人租赁、个人保管箱、个人票据托收、代理支付、个人咨询及理财业务、个人外汇买卖及外币兑换业务等。
2.发展零售业务的必要性2.1零售业务对商业银行发展的重要性零售银行业务渐渐成为国内各家银行的一个新的利润增长点，实际上，在国际金融行业，零售银行业务收入是构成银行收入的重要来源。
非利差收入在西方商业银行中占有举足轻重的地位，美国银行业非利差收入占比近年来平均为43.7%，纽约银行更是高达72%。
西方商业银行的主要优势在于灵活多样的经营模式和业务种类，为客户提供更全面的服务，满足客户多元化的需求。
招商银行零售银行业务的八大优势
招商银行零售银行业务的八大优势2011/6/10 招商银行投资者活动日，丁伟副行长、刘建军零售部总经理、私人银行部总经理王菁、远程银行部总经理徐子颖丁伟(副行长)：零售银行业务八大优势1. 客户基础：a) 目前一卡通累计发卡8000万，其中有效卡4800万，存款6000多亿，卡均存款接近1万；信用卡累计发卡3700万张，其中有效卡1700万，有效户1300万，卡户比大约在1.25-1.28。
b) 高端客户方面：金葵花客户70万户，钻石客户3.5万，私人银行客户1.5万。
c) 招行的高端客户交叉销售率4到5（个产品），富国银行为5到7。
但低端客户交叉销售率只有2.7到2.8，需要提高。
d) 好几个国家的领事馆工作人员用的都是招行，原因是招行电话银行95555的接通率最高。
公司一直要求20秒以内的接通率达到90%以上。
e) 今年以来，只有农行和邮储的存款比较稳定。
目前为止，招行新增储蓄存款400亿。
2. 人才队伍：a) 截至2010年底，公司有正式员工4万3千人，其中零售业务有2万人，占50%。
b) 人才队伍目标：数量充足、素质优秀、结构合理；c) 目前正在实施131工程：100名分行行长/部门总经理，300名专家型人才，1000名对公/对私客户经理。
都送出国到国际上有名的大银行进行培训。
d) 私人银行部的后台，一半是从台湾过来的。
3. 非利息收入：a) 公司的收入结构中，零售业务占比40%（其中中间业务收入占比为60%），但利润贡献（09年）只有10.9%，2010年已经提高到了21%。
到今年5月贡献度已提高到31%。
b) 零售业务利润贡献占比较低的主要原因是费用分摊较多，例如电子银行方面，零售业务分摊24小时，批发业务只分摊8小时。
c) 提高电子化替代率：5月底已达到85%，相当于节省了3500名员工，450个网点。
客户使用了网上银行以后，其流失率非常低。
目前专业版客户数有560多万。
d) 招行专业版iphone版上线半个月已有20万下载量，Android版本已经开发好。
招商银行零售业务收费标准(人民币)
序号 serial number 收费项目 Type of Business 柜面异地快速汇款（本行） 1 Counter country swift remittance（This bank) 柜面异地通存通兑（需刷卡） 2 Counter country through deposits and withdrawals(card punching required) 柜面异地普通汇款 (在我行未开账户需现金 汇） （他行、对公户） 3 Counter country remittance only with this bank for general remittance(Cash for accounts not opened (Other banks, accounts enterprises) Charge at 5‰ of amount deposited or withdrawn, min. 5 yuan 按汇款金额的1%收取，最低1元，最高50元 50% discount Free of charge Not available 普通一卡通/存折 All-in-one Card/Deposit book 按汇款金额的5‰收取，最低5元 Charge at 5‰ of remitted amount, min. 5 yuan 按存取金额的5‰收取，最低5元 国际金卡/银联金卡/国际靓卡 All-in-one Golden Card 无卡：同一卡通 Without card: Same as ALL-In-Card 5折 有卡：5折 With card:50% discount 国际金葵花卡/银联金葵花卡 Sunflower VIP Card 无卡：同一卡通 Without card: Same as ALL-In-Card 免 有卡：免 With card：Free of charge 财富账户 Wealth Account 无此业务 Not available 无此业务
招商银行零售银行业务发展策略.
招商银行零售银行业务发展策略.黄春铃---招商银行博士后工作站内容提要：由于零售银行业务收益的稳定性和增长性，国内商业银行纷纷提出向零售银行业务的战略转型，使得零售市场的竞争日益激烈。
本文基于我国零售银行市场结构特征的演变趋势，分析了我国国有商业银行零售业务发展中面临的问题和困难，并借鉴国外活跃银行发展零售业务的基础条件和经验，为我国国有商业银行零售业务的拓展提出了相应的对策。
关键词：国有商业银行零售银行业务市场结构国际活跃银行中图分类号：F830.49文献标识码：A文章编号：1006-1770(2006)12-042-0420世纪90年代中后期以来，国际活跃银行经营中的一个重要趋向就是零售业务的重要性在不断提高。
英国《银行家》杂志每年公布的全球1000家大银行中，保持强劲优势的银行集团大多依托零售银行业务提升公司收入和利润，如花旗集团、美洲银行、富国银行、汇丰控股、标准渣打等大型银行集团的零售业务收入对总收入的贡献率都在60%以上。
零售银行业务对收入和盈利的重要性日益为国内商业银行所重视，目前，国内各大商业银行均将零售银行业务作为当前的主要发展方向和战略转型方向，导致零售银行业务领域的竞争显得非常激烈，零售银行市场的竞争格局正发生悄然变化。
一、我国商业银行零售市场的竞争态势（一）人民币储蓄存款市场在人民币存款市场，由于四大国有商业银行体制隐含的国家信誉，历来具有高度垄断的特征。
从人民币储蓄存款业务来看，2005年上半年，四大国有商业银行的市场份额为86.66%；到2006年6月份，集中度进一步攀升，四大国有商业银行的市场份额达到89.41%。
按照市场结构理论，人民币存款市场的竞争属于典型的寡头垄断的市场结构。
在第二集团，交通银行和招商银行是主要的追随者和竞争者。
交行的这一期间，市场份额从3.57%增加到3.87%，增长了8.4%;处于同一竞争集团的招商银行，由于在零售银行业务领域定位清晰，市场份额从1.98%增加到2.34%，增长了18.2%。
招商银行分行零售银行业务发展策略
03
分行零售银行业务发展策 略
优化业务结构，提升收入水平
01
调整存款和贷款结构
通过优化存款和贷款的结构，提高零售银行业务的收入水平。例如，增
加定期存款、大额存单等高收益存款产品的比重，同时增加消费贷款、
经营贷款等高收益贷款产品的比重。
02
加强中间业务发展
通过发展中间业务，增加零售银行业务的收入来源。例如，加强信用卡
加强客户关系管理
通过加强客户关系管理，提高客户满意度和忠诚度。例如，建立完善的客户关系管理体系 、加强客户沟通与互动、开展客户满意度调查等措施，提高客户满意度和忠诚度。
创新产品和服务
通过创新产品和服务，满足客户需求和提高客户满意度。例如，开发个性化、差异化的金 融产品和服务，提供便捷、高效、优质的金融服务，提高客户满意度和忠诚度。
定期对信用风险进行评估
根据市场环境、经济形势等因素，定期对客户信 用风险进行评估，及时调整授信额度。
3
强化风险预警机制
通过数据分析、实地调查等方式，及时发现并预 警潜在的信用风险，防止不良贷款的发生。
市场风险管理
制定合理的投资策略
根据市场变化和客户需求，制定符合银行利益的投资策略，避免 因市场波动带来的损失。
配置专业的投资团队
建立一支具备专业知识和丰富经验的市场风险管理团队，负责投资 决策和风险管理。
定期对市场风险进行评估
通过数据分析、专家预测等方式，定期对市场风险进行评估，及时 调整投资策略。
操作风险管理
加强内部控制
01
建立健全的内部控制体系，确保银行业务操作的规范化和标准
化，防止内部操作风险的发生。
招商银行分行零售银行业务 发展策略
汇报人： 日期:
招商银行零售业务的市场和营销策略分析2
招商银行零售业务的市场和营销策略分析一．商业银行零售业务概述(一)商业银行零售业务简介商业银行零售业务是指商业银行运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人,家庭和中小企业提供的综合性,一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等各类业务。
（二）商业银行零售业务特点相对于批发业务而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定群体庞大、易于发展中间业务；，费用成本要比批发银行的高，属于资本节约型业务等诸多特点。
（三）商业银行零售业务内容1．负债业务来看, 主要有:个人支票帐户——活期存款,定期存款,储蓄存款,信用卡存款,金融债券,大额可转让定期存单2.从资产业务看,主要有:消费者信贷(包括汽车贷款,住房贷款,耐用消费品贷款等),信用卡融资或透支等。
3.从中间业务看, 较多,主要有:个人汇兑结算、个人信托、个人租赁、个人保管箱、个人票据托收、代理支付、个人咨询及理财业务、个人外汇买卖及外币兑换业务等。
二．招商银行零售业务市场分析（一）2009年上半年招商银行发展状况2009年上半年招商银行实现净利润82.62亿元，同比下降37.62%。
基本每股收益为0.56元，同比下降37.78%。
每股净资产为5.72元，同比上升8.54%。
招行不进行中期利润分配。
截止6月底，招商银行总资产为1.97万亿元，较年初增长25.51%。
总资产收益率为0.93%，同比下降1.03个百分点。
净资产为841.85亿元，较去年底上升5.87%。
净资产收益率为19.63%，同比下降14.55个百分点。
上半年，招行实现净利息收入186.23亿元，同比减少55.02亿元，降幅22.81%，净利息收入的占总营收的比例为75.03%，同比下降8.68个百分点。
实现非利息净收入61.98亿元，同比增加15.03亿元，增幅32.01%，非利息净收入占总营收比例为24.97%，同比上升8.68个百分点。
成本收入比为41.99%，比上年同期上升11.85个百分点，截至2009年6月末，招行贷款和垫款总额为11521.67亿元，比年初增长2778.05亿元，增幅31.77%；票据贴现为人民币2078.81亿元，比上年末增长117.07%。
向招行学零售业务转型
向招⾏学零售业务转型01零售业务发展管理基础体系近些年来，以移动⽀付为代表的互联⽹模式对传统的银⾏零售业发展形成了⾮常⼤的冲击，⽆论是显相可见的⽀付结算去银⾏化直接导致⽹点客户到访量明显下降，还是隐性的客户内在需求的变化，为了应对这种冲击，各家银⾏纷纷启动了零售业务经营模式的转型，不少转型取得了不错的效果，但也有部分银⾏的转型有急功近利和东施效颦之嫌，追求短期经营指标、模仿借鉴互联⽹公司的运营模式均⽆可厚⾮，但在追求短期指标提升的同时务必要重视长期发展的可持续性建设，在模仿借鉴互联⽹技术的同时务必要遵循银⾏零售业务发展的内在规律。
⽀撑零售业务发展的内部体系主要为五⼤体系、三⼤⽀撑：五⼤体系：客户体系、队伍体系、产品体系、渠道体系、服务体系三⼤⽀撑：运营体系、⽀撑机制、组织架构⽆论是适应移动互联⽹时代的客户经营模式转型还是管理的数字化转型，完善优化这⼋个⽅⾯的管理和效率都是⼀切转型的基础，改变的仅仅是这⼋个⽅⾯经营管理模式的优化升级和通过数字化⼿段提⾼运营和决策效率。
招商银⾏的零售业务转型过程⼀直⾮常务实和低调，并没放什么⼤招，只是通过对这⼋个体系不断的优化，通过⽆数次的优化改良实现了稳定可持续的发展。
02零售业务系统化转型规划零售转型总体上来讲，招商银⾏零售业务转型共分为四个⽅⾯：1）夯基础：夯实零售业务产能发展的基础。
重点夯实影响零售业务发展的最基础的经营单元的经营能⼒：❖⽹点经营管理能⼒❖员⼯素质和营销能⼒❖⽬标达成的过程管理能⼒2）强体系：强化零售业务发展的五⼤体系和三⼤⽀撑体系。
重点集中在以下⼏个⽅⾯：❖零售业务管理架构打造以客户经营为核⼼的流程化零售业务组织架构，实现对市场需求和⼀线营销的快速响应能⼒。
招商银⾏在2009年前后就已经根据客户的分层经营和过程管理重构总⾏零售业务管理架构的，后来⼜根据移动互联时代客户经营的新需求先后强化了客群经营、场景合作和平台运营等职能。
强总部是招商银⾏零售业务运营管理的⼀个显著特征，强⼤的策略制订能⼒、平台⽀撑能⼒和过程推动督导能⼒，是招商银⾏零售业务发展领先于国内同业的⼀个重要基础。
招商银行零售业务 课程大纲
招商银行零售业务课程大纲一、引言1.1 课程介绍1.2 课程目标1.3 适用对象二、零售银行业务概述2.1 零售银行业务的定义与范围2.2 零售银行业务的重要性2.3 零售银行业务的发展趋势三、招商银行零售业务的发展历程3.1 招商银行的背景与发展3.2 招商银行零售业务的起步与发展3.3 招商银行零售业务的特色与优势四、招商银行零售业务的产品与服务4.1 存款业务4.1.1 活期存款4.1.2 定期存款4.1.3 理财产品4.2 贷款业务4.2.1 个人消费贷款4.2.2 房屋贷款4.2.3 车辆贷款4.3 信用卡业务4.3.1 信用卡申请与办理4.3.2 信用卡还款与透支4.4 电子银行业务4.4.1 网上银行4.4.2 手机银行4.4.3 自助银行设备五、招商银行零售业务的风险与控制5.1 信用风险5.1.1 个人信用评估5.1.2 信用卡风险管理5.2 市场风险5.2.1 产品竞争风险5.2.2 利率风险5.3 操作风险5.3.1 内部控制与风险管理5.3.2 信息安全与防范5.4 法律风险5.4.1 个人隐私保护5.4.2 金融合规与风险合规六、招商银行零售业务的市场推广6.1 市场营销理论与实践6.2 招商银行的品牌建设6.3 零售业务的市场推广策略6.3.1 产品定位与差异化竞争6.3.2 促销活动与营销渠道6.3.3 客户关系管理与售后服务七、招商银行零售业务的发展前景与挑战7.1 未来零售银行业务发展趋势7.2 科技创新对零售银行的影响7.3 竞争对手分析与战略应对八、总结与展望8.1 课程回顾8.2 招商银行零售业务的未来发展方向8.3 结束语以上是招商银行零售业务课程大纲的主要内容概要，通过本课程的学习，学员将能够全面了解招商银行零售业务的发展历程、产品与服务、风险与控制，以及市场推广和未来发展前景等方面的知识。
希望本课程能为学员提供深入了解零售银行业务的机会，提升其在该领域的专业能力和竞争力。
招商银行零售业务数字化转型实践及效果研究
3、开展大数据营销
招商银行利用大数据技术，对客户进行精准营销。通过对客户的行为进行分 析，可以了解客户的需求和偏好，从而提供更加个性化的产品和服务。例如，银 行可以根据客户的消费习惯，推荐合适的信用卡产品或者贷款产品。
三、招商银行零售业务数字化转 型的效果
1、提高业务效率
通过数字化转型，招商银行实现了自动化和智能化处理，提高了业务效率。 例如，通过智能客服，可以快速解决客户的问题，减少人工服务的时间和成本。 通过大数据营销，可以精准地推荐产品和服务，提高销售效率。
3、跨部门协作问题
零售业务数字化转型需要跨部门的支持和协作。然而，不同部门之间的利益 诉求和目标可能存在差异，这可能导致合作中出现矛盾和问题。招商银行需要加 强内部沟通协调，确保数字化转型的顺利进行。
五、结论与展望
招商银行零售业务数字化转型的实践和效果表明，数字化转型可以提高业务 效率、提升客户体验、增强风险控制能力等优势。然而，也面临着技术安全、数 据隐私保护和跨部门协作等挑战。未来，招商银行需要继续加强技术创新和内部 协作，推动零售业务数字化转型的深入发展。也需要客户需求的变化和市场的发 展趋势，持续优化业务模式和服务质量，以更好地服务客户和社会。
四、招商银行零售业务数字化转 型的挑战
1、技术安全问题
数字化转型带来了便利和效率的同时，也带来了技术安全问题。例如，黑客 攻击、数据泄露等风险需要严格防范。招商银行需要加强技术安全保障措施，确 保客户信息和资金的安全。
2、数据隐私保护问题
大数据技术的应用需要大量数据的支持。然而，数据的收集和使用涉及到客 户隐私保护的问题。招商银行需要严格遵守相关法律法规和隐私政过程中，Z银行也面临着诸多风险和挑战。例如，数据安全问 题、技术更新换代、组织架构调整等。为了应对这些挑战，Z银行采取了以下措 施：
招商银行零售业务数字化转型分析
2023年3月第26卷第6期中国管理信息化China Management InformationizationMar.,2023Vol.26,No.6招商银行零售业务数字化转型分析魏 微（东华理工大学，南昌330006）［摘 要］随着我国经济增速放缓、金融监管不断加强以及金融科技不断创新，商业银行的盈利空间收窄。
在此背景下，商业银行进行零售业务的数字化转型已经成为不可逆转的大势。
文章以招商银行零售业务的数字化转型为例，通过案例分析的方法对其转型的效果进行具体分析，并针对招商银行存在的创新产品利润空间收窄以及金融科技监管两个方面的潜在风险，从加强与金融科技公司的合作、建立健全风险控制体系等方面提出合理化建议，以期为招商银行以及其他商业银行的零售业务数字化转型提供一些 思路。
［关键词］招商银行；零售业务；数字化转型；金融科技doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.06.049［中图分类号］F832.2 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2023）06-0149-030 引 言目前，我国处于稳杠杆、强监管、快发展阶段，加之商业银行产品和服务同质化严重，转型升级成为商业银行不可逆转的大势。
随着时代的发展，人们的生产生活方式发生巨大转变，银行业短期内在资产质量及息差收入等方面承受巨大压力。
以上情况推动了我国商业银行零售业务数字化的进程。
但目前我国商业银行零售业务数字化程度参差不齐［1］。
同时，因受到金融科技、互联网金融等冲击，银行的传统优势逐渐瓦解，所以商业银行亟须加快数字化转型进度，提高自身数字化水平。
招商银行在商业银行中发展迅速，在2004年就预见了零售业务广阔的发展前景并率先进行零售业务转型，十几年来也一直坚持进行前瞻性规划布局。
近几年，招商银行围绕客户和科技进行数字化转型，并且取得了不错的成绩。
截至2021年9月末，在我国经济不断发展的背景下，招商银行管理零售客户总资产与2020年相比有较大幅增长。
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好象是首次看到有银行一本正经地重点说到成本控制，在其上创新，并付诸实践。
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招行计划零售业务利润占比每年提升3%
2010-11-10 00 21世纪经济报道
丁伟：已经测算出来，零售收入占招行总收入的40%，但利润贡献度还不高，目前只有23%。
我们提出的目标是，利润贡献度今后每年提升3%，我们的愿景是希望达到40%的目标，何时达到，还需经过测算。
观照中国银行业的现时发展，资本约束日益增强，零售业务的战略地位越发凸显。
面对日益激烈的零售竞争，最早在零售银行起步的招商银行亦在谋变，在保持规模稳定增长的同时，着力提高零售业务的定价能力，改善零售业务的结构，组建新型管理架构。
此亦为招行零售业务“二次转型”之要义所在。
11月5日，在深圳招商银行大厦会议室，招行副行长丁伟为本报勾勒了招行大零售管理体制改革雏形，并详解了三大零售发展战略。
零售业务三大战略
《21世纪》：前三季度，招行零售业务发展状况如何？招行此前提出，未来零售贷款占全行贷款余额比例的目标是40％，如何尽快达成这一目标？
丁伟：今年，招行按照马蔚华行长提出的“二次转型”战略构想，全面提升管理水平，经营业绩大幅增长。
截至三季度末，招行贷款及垫款总额约为1.3万亿元，零售贷款占比35.42％，当年新增900亿元左右。
我们原计划5年内实现零售贷款占比达40%的目标，如果没有资本
约束的压力，今年就可以达到了。
零售贷款带来了零售板块60%的收入，零售中间业务贡献了4成。
前9月，手续费及佣金净收入在营业收入中的占比为15.87%，而国际上最好的银行，中间业务收入占比在35%-40%左右，招行的潜力还很大。
《21世纪》：招行可持续增长的零售中间业务是什么？
丁伟：主要有信用卡、代理保险和基金销售、理财业务等。
去年全年，我们代理保险收入3.99亿，今年8月末已增长到5.9亿，年底有望实现8亿的目标，这将比去年增长100%。
上半年，理财产品的发行数量和金额都较去年同期增长30%以上。
私人银行我们两年前起步，现在增速非常快，9月份就增加300多户，目前管理着2400亿的个人资产，客户总数已达到1.2万户，平均资产是2000万。
这块业务上半年已经盈利了600万元。
预计全年向私人银行客户销售理财产品可实现收入达3亿，非常可观。
信用卡去年就实现盈利了。
截至9月末，今年新增330万张卡，共发行3200万张信用卡，有效卡数为1700多万张。
原来我们的发展是跑马圈地，现在不允许了。
招行信用卡的两大核心竞争力是，管理风险，经营风险。
《21世纪》：伴随各银行的经营转型，零售银行竞争日趋激烈，招行的战略着眼于哪些方面？
丁伟：主要是三大战略。
一是打造一支最好的零售银行队伍，这是关键。
招行要打造一支数量充足、结构合理、素质优秀、专业能力强、认同招银文化的零售队伍。
这是未来招行零售银行的核心竞争力。
第二，要有高素质的客户群。
从一卡通开始，我们奠定了非常好的客户群，现在一卡通发卡量已达到5500多万张，信用卡达到了3200多万张，这两个客群铸就了零售的强大基础。
今
年招行的高价值客户增长很快，9月末总资产在50万元以上的零售客户新增8.19万个，虽然受市场影响，我们获取客户的速度比预期慢了，但在同业中还是最快的。
第三，电子化。
这是未来决定招行能否与大银行抗衡的一个关键因素。
今年上半年招行在国内推出了“i理财”，11月4日又与中国联通共同发布了“iPhone手机银行”。
招行的电子化已经较为完善，专业版有效客户超过了500万，电子银行业务替代率达到了82%。
什么概念呢？如果不通过电子化，我们还要增加450个网点和2600人才能解决这些业务。
电子化着眼于把客户“送回家”，可节省巨额的费用开支。
我近期提出“两个凡是”的要求凡是能用电子化解决的业务，一定让客户用电子化解决；凡是能通过远程银行解决的业务，绝不允许在物理网点解决，这将大大提高电子化的贡献度。
《21世纪》：在优化网点成本上，招行有何举措？
丁伟：近期我们提出“新概念银行”的理念，即在一楼设置电子化设备，网点搬到二楼，此模式正在广州两家支行试点。
可以简单算一笔账，其中一家支行，一楼租金为每月每平方米380元，二楼租金仅80元，相差4倍多；另一支行物理网点上移到二楼后，租金成本也从每月每平方米600元直降到100元。
现在零售的利润贡献度较低，原因就在于网点成本太高，网点成本的70%都摊到了零售线上。
今后招行网点设置要改变理念，既需要大的网点，也需要新概念银行这种网点。
零售总部整合资源
《21世纪》：据说招行最近设立了零售总部，决定大力整合零售业务。
丁伟：近期我们成立了零售金融总部，已经开始运行。
为何要成立零售总部？我们是想在零售条线把所有的资源做到效益最大化。
原来零售有多个条线，有时资源不能整合，比如在你生日的时候，你可能收到信用卡部门给你发的信息，也可能收到零售部发的信息，个贷客户还可收到个贷条线信息，这就造成资源的浪费。
成立总部后，我们针对一个客户，提供全方位的零售金融服务，而不是单一产品线服务。
零售总部设立后也可对账单进行整合，比如信用卡账单、个人资产账单等。
通过电子化进行账单整合后，每年招行可节约1800万元费用。
《21世纪》：有些零售部门的服务对象不同，整合到一起是否有难度？
丁伟：信用卡中心和零售银行部是不可能完全整合的。
我们提出“两卡一网一贷”，对客群要进行细分，并进行交叉销售。
近段时间，我们要统一整合客户资源，整合信息系统，整合管理和服务后台。
目前，硬件的整合已经没有问题。
数据库的统一，应该明年初可以拿出来。
私人银行方面的软件整合方案已经出台，整合后私人银行将统一品牌，统一标准，统一产品，统一培训，以往许多分行是自己培训客户经理和设计产品的，有点“各自为政”，现在体制要改过来，不允许这样弄了。
改革后产品的质量，风险度也可以大大降低。
《21世纪》：交叉销售前如何细分客户？
丁伟：我们会根据资料，研究客户的习惯，特别是研究消费习惯。
比如，通过看你的消费数据，我们就知道你是喜欢买书、音响，还是喜欢旅游，针对你的习惯给你推荐更多相关的产品，提供更多相关的服务，这样销售的针对性就强了。
交叉销售并不是一个人卖多个零售产品，而是专业的人做专业的事，主要通过客户经理之间“转介绍”来进行，因为数据和信息系统是共享的。
比如招行私人银行客户经理，不可能包办所有事情，他后面有一个团队提供支持，有各种专业人才提供专业支持。
《21世纪》：这一零售总部要涉及到哪些体制改革？
丁伟：主要包括全行人才队伍的培训，人才的标准，产品的制定等，这些都要统一由零售总部来抓，最后实现矩阵化的管理。
这跟事业部还有不同，我们不实行单独核算，只是模拟核算，招行的体制还是总分支三级结构。
其实对于中国零售银行来说，没有一个最好的模式，只有最适合自己的模式。
事业部制有利有弊，利在“畅通”，但其最大的毛病在于成本太大，资源并不是最优化的，我们不搞事业部制就是这个道理。
招行零售金融总部将在总行统一的领导下，人财物统一考虑。
它是准事业部制，好处在于核定成本。
招行正在进行的“二次转型”，核心就是提高管理水平，增强成本效益。
《21世纪》：那么招行是否测算了成立零售总部需投入多少成本，产生多少效益？
丁伟：已经测算出来，零售收入占招行总收入的40%，但利润贡献度还不高，目前只有23%。
我们提出的目标是，利润贡献度今后每年提升3%，我们的愿景是希望达到40%的目标，何时达到，还需经过测算。
因为是对现有各条线的整合，不必投入什么成本，以后投入还会越来越少。
个贷调整路径
《21世纪》：招行今年的个贷新增量情况如何？
丁伟：去年招行新增个贷1500亿元，在招行23年历史上首次超过对公贷款，这在股份制银行中是没有的。
今年全年个贷新增量预计1000亿元，三季度末已经达到900亿元。
招行个贷不良是中国银行业中最低的，三季度末不良余额仅4.9亿元，不良率0.12%。
《21世纪》：房贷受到调控政策的影响后，招行的个贷结构如何？
丁伟：房贷确实有些萎缩。
非房贷业务中，我们做了大量的消费贷、汽车贷、经营贷，加大多元化力度，定价水平也非常高。
今年招行的房贷利率定价高于全国银行业的平均定价水平，非房贷的定价能力在招行内来讲也是很高的。
比如经营贷，今年的利率同比去年上涨了100个BP以上。
近期央行加息对招行是利好。
在招行存款结构中，55%是活期的，加息后收入会增加。
《21世纪》：下一年个贷结构会继续调整吗？
丁伟：在保持非房贷业务发展同时，房贷不能完全不做，因为监管对资本要求很高，而房贷相对来说只消耗一半资本。
明年如果仍按资本来管理，我们就需设计一个合理的比例。
一般而言，房贷与非房贷的比例达到6：4是合理的。