生产车间现场管理方法ppt
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1、 生产线的运转速度 2、 机器，设备的机械能力 3、工程与工艺的稳定性 4、人员的作业能力 5、材料的品质
2020/5/26
生产准备
生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为
了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质 量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备（含 工装、量具、工具）的准备活动。
现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免不合格品 及停机，那就没有指望降低物料和零件的库存，也没有指望变得有足够 的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格要求。
2020/5/26
现场的日常工作
交货期：
管理者的主要工作之一
现场实际作业应把握的内容
生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响 人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理 零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善
2020/5/26
现场确认
1。现场配置管理表： 也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清
单一样，可以使管理者确认现场的布置状态。 指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放
置区域，作业方法，记录单等。 2。现场器具点检。
时机，范围，责任者，频率，方式，内容， 记录，确认。
2020/5/26
作业日报的管理
2020/5/26
作业日报的要求
设计要求
必要的事项齐备，项目尽量精简 项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯 减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入 采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档
应把握的内容
每人的工作日报是否准确 材料/作业/产品有无异常 作业效率 是否达计划 生产效率与设备效率 不良产品及工时损失 工时现人员配置是否合理 整体实绩情况
确认解决问题方式有效-----找出新的工作程序予标准 化
确定以后不发生同样的问题！
针对上述案例，如何标准化？
2020/5/26
生产活动的6条基本原则
后工序是客户
作业的好坏由后工序的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格
必达生产计划
年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产----生产计划的保证
2020/5/26
案例分析 ---------一般处理
反思正常机器故障处理会是什么情况？
1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常 ，
如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。
2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个， 2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。
三直三现主义 处理方式的标准化
2020/5/26
案例分析
某塑胶成型车间
一成型机发生故障，产品出现严重飞边现 象。管理员立即奔赴现场，经检查模具无问题 ，按下启动键，成型机在锁模过程中出现激烈 “点动”，且时快时慢，伴随剧烈振动和巨大的 声音。采用手动后，发现：锁模力不足，确认 参数无问题，检查供油系统，发现一油阀供油 力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供油 畅通。最后问题解决。
生产准备的分工
序
部门
工作内容
1
销售部
客户、市场需求的把握，客户资料的接收窗口
2
技术部
设计满足客户要求的新产品（设计、开发、出图）
3
工程技术部 研究如何经济合理制造出新产品（工艺、工装设计）
4
生产部
综合人、机、料、法、环五要素，制造新产品
5
采购部
零部件、材料、设备仪器的购买
6
品质部
原材料、工程内、成品的品质控制
抓住现场的主线
1。现场的主线是什么？生产计划 所有现场人员都围着它转。是焦点。 是工作目标 是衡量工作结果的标准。
2。日生产计划： 计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任。 如果不能完成任务，就要申请加班。 是生产日报表的依据。
生产计划一旦发行就是命令！
2020/5/26
产量要心中有数
产量是生产部门只关重要的目标。 生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和 控制好生产线的速度。 决定产量的因素：
何谓现场
现场包含“现”与“场”两个因素。
“现”就是现在，现时的意思，强调的是时
间性。
“场”就是场所，地点的意思，强调的是区
域性。
“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定
时间的特定区域。
对于制造型企业来说，现场就是生产车间。
2020/5/26
走进现场
1. 现场的“三忙”现象： 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的
降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 1、改进质量：工作过程的质量，合理的5M 2、提高生产力以降低成本：不断地改善 3、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品 4、缩短生产线：合理的生产线工人 5、减少机器停机时间 6、减少空间
一般的制造业，使用了应需4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期 7、现场对总成本降低的作用
管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 积极应对变化 基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 先观察------事前收集情报，采取下一步措施 20掌20握/5实/2力6 ------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等
现场的日常工作
现场的质量管理
彻底排除浪费
浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 1、加工和作业当中的浪费 2、待处理的浪费 3、生产过多的浪费 4、着手作业的浪费 作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化
标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动 才可称为标准化。 有附加价值的工作
生产车间现场管理方法 ppt
2020年5月26日星期二
内容提要
现场管理的金科玉律 生产活动的6条基本原则 现场的日常工作 作业日报的管理 现场管理的实施方法 生产准备 现场IE 目标管理与管理项目
抓住重点 晨会制 标准与标准化 问题的把握与改善 P、D、C、A 5S管理 看板管理 QC的七种手法
2020/5/26
现场的基本方法
深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究
现场的注意事项
异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工
2020/5/26
现场管理的实施方法
日常管理的要点
重视所有管理项目 今天抓品质，明天弄设备？
决定重点管理项目 原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目 “应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定
马上现场，马上现品，马上现象 第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易； 短时间找到症结，并实施策略解决故障； 如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根
源，准备备品，为维修提供最直接的简便； 节省了时间，缩短维修周期。
2020/5/26
案例分析 --------标准化
现场发生问题-----到达现场观察现象-----找出问题根源 -----
管理的习惯化 量化及明确一些日常工作，管理习惯化
2020/5/26
现场管理的实施方法
日常管理的进行方法
P- D- C- A管理循环 如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。 P（计划）：达成生产 D（实施）：实行计划—作业设定 C（检查）：检查目标与实绩的差 A（行动）：采取对策或者改善
2020/5/26
是无功效。（瞎忙） 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在
干什么，干什么都是糊里糊涂。 2.现场最关注的是产量：
分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力 ） 3。现场的功能：输出产品。 4。现场管理的核心要素：4M1E
现场管理的实施方法
列出你一天/一周/一月/一年的工作
例：班组长一天/一周/一月/一年的工作
2020/5/26
自主管理
以给自己做事的心态工作。 自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。 不推卸责任 以自我为根本，完成工作任务
自主管理守则
上班提前五分钟，坐姿端正不乱动，专心工作不说话，服从管理仪表美。 自己工作自己检，不给别人添麻烦，看清作业指导书，杜绝坏机好生产。 品质第一是根本，品质由我来造成，没有品质无出路，保证品质从我做。
修理品需经过原检查工位重检 对修理品有适当的标识 修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告。
2020/5/26
修理流程图
修理准备
资料，工具，仪器点检
接受不良机（有标识）
“三检”发现的不良品
检查验证
验证不良品状态
修理 清洁
检查
更新标示 记录修理报表 重新投入检验位
修理不是修补
修理自己确认修理结果 对已修理品做好标识 归纳，总结，反馈信息 按新品检查
2020/5/26
生产准备
现场管理中的生产准备
1。生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等 2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备 3、设备、仪器、工装的安装、调试 4、人员的岗位安排和产能设定 5、现场员工的生产前培训 6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈
作为您的角色，您看看您需要做什么样的生产 准备？
3、维修费：
修理费
部品更换费
交通费
住宿费
总计
报价 2000元/人天
500
380元
工数 2人*2 天
2人
2人
Biblioteka Baidu
总计
8000元
1000元
760元
9760元
4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。
2020/5/26
案例分析 ---------三直三现法
运用三直三现法
三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象 ）
现场管理方针
生产部的工作口号： 不接受不良，不制造不良，不传递不良！
品质管理方针： 质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。
生产管理方针： 创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力，
充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。 管理的要求：
A。已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。 B： 任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。 C：决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。 D：必须奖罚分明，且要及时，到位。 E；2必02须0/5建/26立全方位的信任和信誉。
2020/5/26
三检法
自检，互检和专检，其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不制造
不良，不传递不良）
要实现“双检”靠的是自主管理： 灌输实施“双检”的重要性。 不定时的现场抽查 有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。
2020/5/26
修理作业
➢修理作业是指对不良品实施的纠正措施。 ➢要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。 ➢埋头苦干苦干，并不一定是最好的。 ➢修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。 ➢修理品的管理：
现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：
1、取消此作业
2、不要人做
3、使作业容易化
4、检查
5、降低影响
现场品质控制水平判断基准
趋势
级别
1级水准
2级水准
3级水准
4级水准
2020/5/26
判定基准 不制造和生产不良 不流出不良 检验出不良（作业员检验） 没有检查，无法控制不良
现场的日常工作
现场的成本管理
作用
1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具； 2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息； 3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料； 4、帮助管理者掌握现场的实际情况。
常见问题
1、内容太多，记录起来很费时间； 2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了； 3、自己不愿意写而让他人代写； 4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了； 5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。
采取措施防止再发
2020/5/26
实施改进，防止再发。
执行作业指导书
班组长要熟悉作业指导书，并教会员工； 可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。 如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。 “5他法”：
讲给他听 做给他看 让他试做 帮他确认 给他表扬
2020/5/26
人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。 机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本 方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment)：
2020/5/26
现场管理的金科玉律
当问题（异常）发生时，要先去现场。 检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 当场采取暂行处理措施。 发掘真正的原因并将它排除。 标准化以防止再次发生。
2020/5/26
生产准备
生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为
了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质 量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备（含 工装、量具、工具）的准备活动。
现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免不合格品 及停机，那就没有指望降低物料和零件的库存，也没有指望变得有足够 的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格要求。
2020/5/26
现场的日常工作
交货期：
管理者的主要工作之一
现场实际作业应把握的内容
生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响 人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理 零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善
2020/5/26
现场确认
1。现场配置管理表： 也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清
单一样，可以使管理者确认现场的布置状态。 指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放
置区域，作业方法，记录单等。 2。现场器具点检。
时机，范围，责任者，频率，方式，内容， 记录，确认。
2020/5/26
作业日报的管理
2020/5/26
作业日报的要求
设计要求
必要的事项齐备，项目尽量精简 项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯 减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入 采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档
应把握的内容
每人的工作日报是否准确 材料/作业/产品有无异常 作业效率 是否达计划 生产效率与设备效率 不良产品及工时损失 工时现人员配置是否合理 整体实绩情况
确认解决问题方式有效-----找出新的工作程序予标准 化
确定以后不发生同样的问题！
针对上述案例，如何标准化？
2020/5/26
生产活动的6条基本原则
后工序是客户
作业的好坏由后工序的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格
必达生产计划
年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产----生产计划的保证
2020/5/26
案例分析 ---------一般处理
反思正常机器故障处理会是什么情况？
1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常 ，
如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。
2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个， 2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。
三直三现主义 处理方式的标准化
2020/5/26
案例分析
某塑胶成型车间
一成型机发生故障，产品出现严重飞边现 象。管理员立即奔赴现场，经检查模具无问题 ，按下启动键，成型机在锁模过程中出现激烈 “点动”，且时快时慢，伴随剧烈振动和巨大的 声音。采用手动后，发现：锁模力不足，确认 参数无问题，检查供油系统，发现一油阀供油 力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供油 畅通。最后问题解决。
生产准备的分工
序
部门
工作内容
1
销售部
客户、市场需求的把握，客户资料的接收窗口
2
技术部
设计满足客户要求的新产品（设计、开发、出图）
3
工程技术部 研究如何经济合理制造出新产品（工艺、工装设计）
4
生产部
综合人、机、料、法、环五要素，制造新产品
5
采购部
零部件、材料、设备仪器的购买
6
品质部
原材料、工程内、成品的品质控制
抓住现场的主线
1。现场的主线是什么？生产计划 所有现场人员都围着它转。是焦点。 是工作目标 是衡量工作结果的标准。
2。日生产计划： 计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任。 如果不能完成任务，就要申请加班。 是生产日报表的依据。
生产计划一旦发行就是命令！
2020/5/26
产量要心中有数
产量是生产部门只关重要的目标。 生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和 控制好生产线的速度。 决定产量的因素：
何谓现场
现场包含“现”与“场”两个因素。
“现”就是现在，现时的意思，强调的是时
间性。
“场”就是场所，地点的意思，强调的是区
域性。
“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定
时间的特定区域。
对于制造型企业来说，现场就是生产车间。
2020/5/26
走进现场
1. 现场的“三忙”现象： 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的
降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 1、改进质量：工作过程的质量，合理的5M 2、提高生产力以降低成本：不断地改善 3、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品 4、缩短生产线：合理的生产线工人 5、减少机器停机时间 6、减少空间
一般的制造业，使用了应需4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期 7、现场对总成本降低的作用
管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 积极应对变化 基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 先观察------事前收集情报，采取下一步措施 20掌20握/5实/2力6 ------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等
现场的日常工作
现场的质量管理
彻底排除浪费
浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 1、加工和作业当中的浪费 2、待处理的浪费 3、生产过多的浪费 4、着手作业的浪费 作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化
标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动 才可称为标准化。 有附加价值的工作
生产车间现场管理方法 ppt
2020年5月26日星期二
内容提要
现场管理的金科玉律 生产活动的6条基本原则 现场的日常工作 作业日报的管理 现场管理的实施方法 生产准备 现场IE 目标管理与管理项目
抓住重点 晨会制 标准与标准化 问题的把握与改善 P、D、C、A 5S管理 看板管理 QC的七种手法
2020/5/26
现场的基本方法
深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究
现场的注意事项
异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工
2020/5/26
现场管理的实施方法
日常管理的要点
重视所有管理项目 今天抓品质，明天弄设备？
决定重点管理项目 原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目 “应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定
马上现场，马上现品，马上现象 第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易； 短时间找到症结，并实施策略解决故障； 如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根
源，准备备品，为维修提供最直接的简便； 节省了时间，缩短维修周期。
2020/5/26
案例分析 --------标准化
现场发生问题-----到达现场观察现象-----找出问题根源 -----
管理的习惯化 量化及明确一些日常工作，管理习惯化
2020/5/26
现场管理的实施方法
日常管理的进行方法
P- D- C- A管理循环 如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。 P（计划）：达成生产 D（实施）：实行计划—作业设定 C（检查）：检查目标与实绩的差 A（行动）：采取对策或者改善
2020/5/26
是无功效。（瞎忙） 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在
干什么，干什么都是糊里糊涂。 2.现场最关注的是产量：
分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力 ） 3。现场的功能：输出产品。 4。现场管理的核心要素：4M1E
现场管理的实施方法
列出你一天/一周/一月/一年的工作
例：班组长一天/一周/一月/一年的工作
2020/5/26
自主管理
以给自己做事的心态工作。 自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。 不推卸责任 以自我为根本，完成工作任务
自主管理守则
上班提前五分钟，坐姿端正不乱动，专心工作不说话，服从管理仪表美。 自己工作自己检，不给别人添麻烦，看清作业指导书，杜绝坏机好生产。 品质第一是根本，品质由我来造成，没有品质无出路，保证品质从我做。
修理品需经过原检查工位重检 对修理品有适当的标识 修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告。
2020/5/26
修理流程图
修理准备
资料，工具，仪器点检
接受不良机（有标识）
“三检”发现的不良品
检查验证
验证不良品状态
修理 清洁
检查
更新标示 记录修理报表 重新投入检验位
修理不是修补
修理自己确认修理结果 对已修理品做好标识 归纳，总结，反馈信息 按新品检查
2020/5/26
生产准备
现场管理中的生产准备
1。生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等 2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备 3、设备、仪器、工装的安装、调试 4、人员的岗位安排和产能设定 5、现场员工的生产前培训 6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈
作为您的角色，您看看您需要做什么样的生产 准备？
3、维修费：
修理费
部品更换费
交通费
住宿费
总计
报价 2000元/人天
500
380元
工数 2人*2 天
2人
2人
Biblioteka Baidu
总计
8000元
1000元
760元
9760元
4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。
2020/5/26
案例分析 ---------三直三现法
运用三直三现法
三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象 ）
现场管理方针
生产部的工作口号： 不接受不良，不制造不良，不传递不良！
品质管理方针： 质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。
生产管理方针： 创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力，
充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。 管理的要求：
A。已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。 B： 任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。 C：决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。 D：必须奖罚分明，且要及时，到位。 E；2必02须0/5建/26立全方位的信任和信誉。
2020/5/26
三检法
自检，互检和专检，其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不制造
不良，不传递不良）
要实现“双检”靠的是自主管理： 灌输实施“双检”的重要性。 不定时的现场抽查 有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。
2020/5/26
修理作业
➢修理作业是指对不良品实施的纠正措施。 ➢要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。 ➢埋头苦干苦干，并不一定是最好的。 ➢修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。 ➢修理品的管理：
现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：
1、取消此作业
2、不要人做
3、使作业容易化
4、检查
5、降低影响
现场品质控制水平判断基准
趋势
级别
1级水准
2级水准
3级水准
4级水准
2020/5/26
判定基准 不制造和生产不良 不流出不良 检验出不良（作业员检验） 没有检查，无法控制不良
现场的日常工作
现场的成本管理
作用
1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具； 2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息； 3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料； 4、帮助管理者掌握现场的实际情况。
常见问题
1、内容太多，记录起来很费时间； 2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了； 3、自己不愿意写而让他人代写； 4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了； 5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。
采取措施防止再发
2020/5/26
实施改进，防止再发。
执行作业指导书
班组长要熟悉作业指导书，并教会员工； 可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。 如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。 “5他法”：
讲给他听 做给他看 让他试做 帮他确认 给他表扬
2020/5/26
人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。 机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本 方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment)：
2020/5/26
现场管理的金科玉律
当问题（异常）发生时，要先去现场。 检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 当场采取暂行处理措施。 发掘真正的原因并将它排除。 标准化以防止再次发生。