第六章 企业多元化战略
第6章多元化战略
6.1 先行案例:通用电气公司多元化
业务的管理
通用电气公司(GE , General Electric)是世界上最 大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科 技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发 电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑 料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美 好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务， 在全球拥有员工300,000人。杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇 （Jack Welch）担任 GE公司的董事长及首席执 行官。
按照通常的观点，这家合并后拥有一万名 员工及数千项专利的行业巨头，应由规模
更大的爱迪生通用电气公司控制。但摩根 看中了汤姆森-休斯顿电气公司高超的销售 能力，并将其董事长查尔斯·科芬(Charles Coffin)扶上前台。
虽然由此导致爱迪生的黯然出局，但这一 选择至少从两个方面决定了通用电气的命
运：首先它明确了通用电气应是一家优秀
商人而非天才发明家主导的企业；而在主
导了通用电气历史上第一次公司政治后， J.P. 摩根便不再插手公司事务，这为后来 的通用电气董事会立下榜样，在其百年历
史中，并无一任董事长或总裁遭受董事会
指手画脚乃至逼宫，而是得到尽可能多的 支持与建议。
通用电气的首任总裁查尔斯•科芬通过建立 强有力的集权体系，有效完成了通用电气 早年合并留下的整合难题；
但“悖论般成功的混乱”也带来了高成本和低效 率：当时通用电气的冰箱由四个工厂分别生产部
件，而烤面包机、钟表等小型电器同样在混乱的 生产流程中组装而成。这让占整个公司30%收入 的家用电器业务几乎无法盈利。
于是，当斯沃普于1943年任命拉尔夫.科迪纳尔 任总裁助理时，后者被指派找出公司中管理及组 织结构的问题。科迪纳尔用了3年时间上下考察， 最终得出的结论：“除非我们能将决策的权责下 放到离问题最近的人那里，否则公司很难与成百 上千的小公司竞争。”
第6章 企业多元化战略
主 讲：管理学院 张少平
第6章 企业多元化战略
第一节 企业多元化战略概述 第二节 企业采用多元化战略的原因 第三节 相关多元化战略与不相关多元化战略 第四节 实施多元化战略的的途径 第五节 企业多元化战略的风险
学习目标
了解企业多元化发展战略的历程 掌握企业多元化战略的含义和分类 认识企业实施多元化战略的原因 理解相关多元化战略和不相关多元化战略 搞清多元化战略的风险
重要定义
公司层战略:公司应该参与哪些业务的竞争
两个关键问题
1.公司应该在哪些产品市场和业务领域 进行竞争？ 2.公司总部应如何管理这些业务？
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第1节 企业多元化战略概述
企业多元化战略发展过程
1957年 安索夫 《多元化战略》 1962年 钱德勒 《战略与结构—— 工业企业发展的历 史阶段》 他认为美国企业的 成长一般都经历了 四个阶段，与每阶 段的公司战略相适 应则产生了不同形 式的组织结构。 1970年 赖 利 《事业部制 与多元化》
重要定义
公司层战略
■ 市场发展-——进入不同地理区域的市场 ■ 产品发展——开发新产品，或者显著改进现 有产品 ■ 水平整合-——收购竞争者；在价值链同一环 节上的水平移动 ■ 垂直整合-——通过收购而成为自己的供应商 或分销商；在价值链上游或下游的垂直移动
企业多元化战略概念
企业多元化战略概念
企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
多元化战略可以分为相关多元化和非相关多元化两种类型。
相关多元化是指企业进入与现有业务在价值链上存在着协同关系的新业务领域，这种协同关系可以体现在生产、技术、市场、销售等各个环节；而非相关多元化则是指企业进入与现有业务没有明显协同关系的新业务领域。
实施多元化战略的主要目的是为了分散经营风险、提高企业的市场竞争力、开拓新的市场空间、追求更高的利润增长等。
通过多元化经营，企业可以将业务范围拓展到不同的领域，从而降低对单一业务的依赖，减少经营风险。
同时，多元化战略还可以促进企业内部资源的共享和协同，提高资源利用效率，增强企业的整体竞争力。
然而，企业实施多元化战略也面临着一些挑战和风险，如资源分散、管理难度增加、市场进入壁垒等。
因此，企业在实施多元化战略时需要进行充分的市场调研和战略规划，选择适合自身发展的多元化领域和方式，并注重资源的整合和协同，以确保多元化战略的成功实施。
企业多元化战略
多元化战略
多元化战略又称多角化战略，指一个企业 同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向 不同的行业市场提供产品或服务。其内容包括 ： 产品的多元化 市场的多元化 投资区域的多元化 资本的多元化
基本概念
多元化经营分类
（1）同心多元化经营战略 （2）水平多元化经营战略 （3）垂直多元化经营战略 （4）整体多元化经营战略
相关多元化战略 非相关多元化战略
同心多元化经营战略 Concentric diversification 也称集中化多元化经营战略。指企业利用原 有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新 产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉 机、柴油机等。 同心多元化经营的特点是，原产品与新产品 的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联 性。
返回
水平多元化经营战略 Horizontal diversification 也称为横向多元化经营战略。指企业生产新 产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求 。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品 加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农 用化学品，仍然卖给农民。 水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的 基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性 。
返回
基本概念
选择多元化战略的原因
1.企业外部原因
（1）原有业务领域市场容量的有限性。
（2）在市场集中度高的行业中的企业要想获得更高 的增长率。 （3）市场需求的多样性和不确定性，出现了许多新 的行业。
基本概念
2.企业内部的原因 （1）企业内部有剩余资源。 （2）主营业务利润增长缓慢。 （3）现有行业逐步衰退，企业要实行战略转移。 3. 我国企业选择多元化战略的原因 （1）安排富余人员。 （2）体制的原因。 （3）其他原因。
企业的多元化战略
企业的多元化战略企业的核心竞争力和优势不仅仅来源于其产品或服务，更来自其对市场和行业的洞察以及对未来趋势的预测。
如何在一个变化多舛的市场环境中获得持续的竞争优势是企业不断面临的挑战。
多元化战略就成了企业在面对不确定性和风险时适应和应对环境变化的一种手段。
什么是多元化战略？简单来说，多元化战略就是企业通过发展多样化的业务或产品来扩张业务范围和提高收益。
多元化战略是为了降低企业在单一领域受到市场波动的影响而采取的一种战略。
多元化战略可以分为两种类型，即相关多元化和无关多元化。
相关多元化指的是企业在当前核心业务的基础上扩展其业务范围，进入与现有业务相关的领域。
无关多元化则是指企业不同于当前业务的领域进行扩展，形成新的利润来源。
相关多元化战略相关多元化战略是指企业在当前核心业务的基础上扩展其业务范围，进入与现有业务相关的领域。
这种战略的一个优势是企业能够依托自己现有的技术、产品研发和品牌优势，弥补新业务的发展短板，从而加快业务的拓展。
例如，一家饮料公司可以进入食品领域，如推出自己的零食产品。
这样的话，公司就能依托自己在饮料市场上的品牌影响力，使用该品牌推出新产品线并快速打开市场。
相关多元化的另一个优势是降低风险。
企业在现有业务方向上进行扩展，虽然有打破惯性思维、适应新市场需求等挑战，但相对于从一个完全陌生的领域开始，这种风险要小得多，风险控制能力也更强。
例如，当当前市场面临巨大的风险和不确定性时，金融公司可以扩展其业务领域，进入与金融相关的服务领域，如保险或信贷等。
这样，公司可以分散其盈利来源，提高其对市场波动的适应性。
无关多元化战略无关多元化战略是指企业进入完全不同于当前业务领域，开辟新利润增长点。
相比于相关多元化，这种战略的优点是能够更快地扩展商业领域，提高收益，降低风险。
例如，无关多元化指的是一家房地产公司开办咖啡店。
虽然房地产公司和咖啡业务没有直接联系，但借助咖啡店的开设，公司可以跨足到咖啡产业，将范围扩大，同时降低风险。
简述企业多元化战略的主要内容
简述企业多元化战略的主要内容企业多元化战略是指企业在原有的核心业务基础上，通过进一步拓展和涉足不同行业、产品或服务领域，实现业务多元化发展的战略选择。
它是企业实现持续增长和增加竞争优势的重要手段之一。
1. 多元化发展的动机：企业选择多元化战略的主要动机是为了降低风险、利用资源和能力的互补性、寻求新的增长点、增强市场竞争力等。
通过多元化发展，企业可以分散经营风险，减少对单一市场或产品的依赖，使企业更加稳定和可持续。
2. 多元化发展的类型：企业多元化发展可以分为相关多元化和无关多元化。
相关多元化是指企业在现有业务领域的基础上，进入与原有业务有关联的新领域。
无关多元化则是指企业进入与原有业务领域没有直接关联的新领域。
选择何种类型的多元化发展取决于企业自身的资源和能力，以及市场的机会和需求。
3. 多元化发展的方式：多元化发展的方式主要有内部多元化和外部多元化。
内部多元化是指企业通过自身的资源和能力，开展新的业务领域。
外部多元化则是指企业通过收购、合并、联盟等方式，获取其他企业的资源和能力，进入新的业务领域。
不同的方式在实施过程中需要考虑的因素和风险也会有所不同。
4. 多元化发展的管理挑战：多元化发展对企业的管理提出了更高的要求。
不同业务领域的管理需要具备不同的专业知识和技能，跨领域的协调和沟通也变得更加复杂。
此外，不同业务领域之间的资源配置、战略协同和文化融合也是管理挑战之一。
企业需要建立有效的组织结构和管理机制，以应对多元化发展带来的各种挑战。
5. 多元化发展的成功案例：世界上许多成功的企业都采取了多元化发展战略。
例如，松下集团从最初的电器制造业扩展到了半导体、家电、汽车等多个领域；可口可乐公司从饮料行业拓展到了食品、果汁、茶饮等领域。
这些企业通过多元化战略实现了业务的互补和协同效应，提升了企业的市场竞争力和盈利能力。
企业多元化战略是一种重要的战略选择，能够帮助企业实现业务的多元化发展，降低风险，增加竞争优势。
公司发展战略规划的企业多元化战略
公司发展战略规划的企业多元化战略企业多元化战略是指公司在发展战略规划中采取多方位、多领域的发展路径，以扩大市场份额、降低风险、促进企业成长。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业多元化战略成为了企业不可或缺的重要组成部分。
通过实施多元化战略，公司可以利用各种资源和优势，实现跨领域、跨行业的发展，提高企业的竞争力和盈利水平。
多元化战略的形式多元化战略可以表现为产品多元化、市场多元化、技术多元化、地域多元化等形式。
在实施多元化战略时，企业需要根据自身发展需求和市场环境，选择最适合的多元化方式，制定相应的战略规划。
产品多元化产品多元化是指企业将现有产品线扩展至相关、相互补充或互相支持的领域，以增加产品的差异化竞争力，满足更广泛的市场需求。
通过产品多元化，企业可以降低单一产品带来的风险，扩大市场份额，提高公司盈利能力。
市场多元化市场多元化是指企业将产品销售目标扩展至不同行业、不同地区或不同国家，以降低市场风险、减少依赖性，实现全球化发展。
市场多元化可以帮助企业应对不同地区的市场波动，实现更加稳定和长久的生存和发展。
技术多元化技术多元化是指企业在产品的研发和创新方面进行多方面投资和开发，使企业在技术水平上具备多样性和多层次的优势，增强企业核心竞争力。
技术多元化不仅可以满足不同的市场需求，还可以打破技术瓶颈，提高企业的创新能力和市场竞争力。
地域多元化地域多元化是指企业将业务范围扩展至不同地区、不同国家或不同洲际，以获得更大的市场份额和更广阔的发展空间。
地域多元化可以降低公司对单一地区市场的依赖，分散市场风险，实现对全球市场的全面覆盖。
多元化战略的意义实施多元化战略对企业发展具有重要意义，主要体现在以下几个方面：1.降低风险：多元化战略可以使企业在经济周期波动或某一个市场出现问题时，通过其他领域的盈利来抵消损失，降低整体风险。
2.拓展市场：多元化战略可以拓展企业的市场份额，开发新的业务领域和市场机会，实现持续增长。
企业多元化战略课件
市场评估
市场规模与潜力
评估目标市场的总体规模、增长潜力 和市场份额，以确定企业进入该市场 的可能性。
市场细分
将目标市场细分为更小的群体，以便 更好地了解不同细分市场的需求和特点。
资源与能力分析
财务状况
评估企业的财务状况，包括资金、资产和负债，以确定是否有足够的资源来支 持多元化战略的实施。
技术能力
万科企业多元化战略的核心在于 通过房地产、物业、商业等多个 领域的布局，实现业务的多元化
发展。
万科企业通过收购和兼并等方式， 不断拓展业务领域，形成了以房 地产为核心，物业、商业等为辅 助的生态系统。
万科企业多元化战略的成功在于 其对市场的深刻理解和不断创新
的能力。
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企业多元化战略课件
• 企业多元化战略概述 • 企业多元化战略的优劣势 • 企业多元化战略的制定与实施 • 企业多元化战略的成功要素 • 企业多元化战略的案例分析
01
企业多元化战略概述
定义与特点
定义
企业多元化战略是指企业在多个相关或不相关的产业领域进 行投资、经营，以实现扩大规模、降低风险、提高盈利能力 等目标。
分析企业所拥有的技术、专利和创新能力，以确定是否具备进入新市场的技术 优势。
制定战略计划
选择多元化领域
根据市场评估和资源能力分析，选择适合企业发展的多元化领域。
制定具体战略
针对每个多元化领域制定具体的战略计划，包括目标、实施步骤和预期结果。
实施与监控
组织结构调整
根据多元化战略的需要，调整企业组 织结构，确保各部门之间的协调和配 合。
决策机制
建立科学、民主的决策机制，提高决 策的质量和效率，为企业多元化战略 提供有力支持。
企业多元化战略分析
企业多元化战略分析一、企业多元化战略的定义与内涵企业多元化战略是指企业在多个行业或市场中开展业务，以实现资源共享、风险分散和增长机会的拓展。
这意味着企业不局限于单一的产品、服务或市场领域，而是涉足不同的业务范围。
例如，苹果公司不仅有iPhone产品，还推出了iPad、Mac等多种不同类型的产品，实现了产品多元化战略，提高了市场占有率和盈利能力。
这就是企业通过多元化战略拓宽业务领域，提高市场竞争力的表现。
二、企业实施多元化战略的必要性2.1市场需求多样化随着消费者需求的多样化，单一的产品或服务难以满足市场的全部需求。
企业需要通过多元化战略满足不同客户群体的需求，提高市场占有率和竞争力。
例如，在当今的消费市场中，消费者对于电子产品的需求不仅局限于手机，还包括平板电脑、笔记本电脑、智能手表等多种设备，企业如果只专注于生产手机，就可能会失去其他产品市场的份额。
2.2资源共享与协同效应不同业务领域之间可以相互借鉴经验、共享资源，从而提高整体运营效率和市场竞争力。
例如一家大型企业在物流配送方面具有高效的运作体系，当它涉足电商业务时，就可以利用现有的物流资源，实现资源共享，降低运营成本，同时还能通过不同业务间的协同，如电商平台与物流业务的配合，提高服务质量，增强企业的市场竞争力。
2.3降低经营风险当某一业务领域受到市场冲击时，其他业务领域的稳定收益可以为企业提供一定的保障。
例如房地产企业在房地产市场不景气时，如果同时还涉足物业管理、商业运营等多元化业务，那么这些相对稳定的业务所带来的收益可以减轻房地产开发业务下滑所带来的损失，从而降低企业整体的经营风险。
三、企业多元化战略的类型3.1产品多元化企业通过开发新产品或扩展现有产品线来实现产品种类的增加，以满足不同市场的需求。
例如，一家食品企业原本只生产饼干，后来通过研发和生产蛋糕、糖果等产品，实现了产品多元化。
这种方式有助于企业分散经营风险，提高市场竞争力，并增加新的增长点。
企业多元化战略
企业多元化战略多元化，也称为多样化或多角化，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。
企业多元化战略是由著名的“产品――市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，它是指企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。
应该说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。
发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用利这种经营战略。
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
从目前看，主要存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
上世纪90年代，在我国掀起了一股企业多元化经营的浪潮。
许多企业都认为多元化经营能减少企业的经营风险并可获得额外的利润，可以使企业进入回报更高的产业，可以使企业扩大规模，带动企业的扩张式发展。
美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。
GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。
然而，与发达的市场经济国家的企业相比，我国企业多元化经营战略的实施尚处于低级水平。
事实证明，我国相当多的企业实施多元化的结局都是很惨烈的。
典型的比如陕西的太阳神，起初，其企业发展战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。
但从1993年开始，太阳神向多元化大举进军，一改纵向发展与横向发展齐头并进的战略，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20多个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资。
太阳神转移到这20多个项目的资金达3.4亿元。
企业的多元化战略
公司多元化战略及其问题研究摘要多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。
因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。
关键词企业战略多元化经营风险防范近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。
下面针对多元化问题进行分析与讨论。
1 多元化战略的含义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。
多元化与产品差异是不同的概念。
所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。
而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。
同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。
2 多元化经营应注意的问题2.1 注意“共同效应”“共同效应”即协同效应，除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多元化（即有明确的主营业务）、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即经营过程的“整体效应”，或称“共同效应”。
所谓共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源（原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才）产生整体效应。
公司层战略：多元化战略
剥离一些企业现有业务 事业领域重组 跨国多元化
管理优势的转移：海尔通过输出海尔管理模式，往往 只派去几个海尔的员工，几乎没有任何资金投入，就成功 兼并了国内几家主要的家电生产企业。
胶片产品集团
柯达业务集团架构
消费数码影像集团
图文影像集团
电影胶片 民用胶片 航空及工业影像 2006年销售收入
$2311M
喷墨打印 数码相机及配件
影响传感器 零售影响输出 2006年销售收入
第三节 不相关多元化
❖ 不相关多元化是指进入有着确定和有吸引力的财务收益的 新行业和新业务，这些新的业务与公司现有业务之间既无 经营层面的相关性，又无公司层面的相关性。
❖ 不相关多元化的价值既不来源于基于组织的业务关联，也 不来自公司层面的核心竞争力的传递，而是来自财务经济 性或它所收购公司的业务重组。
数据
❖ 麦肯锡通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业 化经营（67%的营业收入来自于一个事业单位）、适度多元 化经营（至少67%的营业收入来自于两个事业单位）、多元 化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）。结果 是：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22%；适度多元 化经营方式，TRS18%；多元化经营方式，TRS16%。结 论再直接不过了：从回报率来说，专业化经营的方式远优于多 元化的经营方式。
第六章 公司层战略： 多元化战略
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公司层战略尤指通过选取和管理一组不同的业务 来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。主 要是专业化或者多元化。
多元化战略的含义与类别 ❖ 多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和
管理学原理第6章多元化经营战略
管理学原理第6章多元化经营战略多元化经营战略是指企业通过进入不同的业务领域或扩展现有业务的范围，以实现业务组合的多样化和风险分散的战略。
通过多元化经营，企业可以减少对单一市场的依赖，增加盈利机会，提高竞争力。
多元化经营战略有着多种形式。
在产品多元化战略中，企业通过开发和推出不同种类或不同用途的产品来满足不同消费者的需求。
这种战略可以帮助企业拓展市场份额，增加销售收入。
例如，可口可乐公司不仅仅生产可口可乐饮料，还推出了众多的其他饮料品牌，如雪碧、芬达等，满足了不同消费者的口味偏好。
在市场多元化战略中，企业通过进入不同的市场，开拓新的销售渠道和客户群体。
这种战略可以帮助企业降低市场风险，减少对特定市场的依赖。
例如，亚马逊公司从线上书店起家，逐渐发展成为全球最大的电商平台，进入了许多不同的零售市场，包括图书、电子产品、服装等。
除了产品和市场多元化战略，企业还可以通过跨国多元化战略来进入不同的国家和地区市场。
这种战略可以帮助企业获得来自全球市场的增长机会，降低在单一市场中面临的风险。
例如，苹果公司积极进军中国市场，推出面向中国消费者的特别版产品，取得了巨大成功。
同时，企业还可以通过竞争多元化战略来进入与原有业务相似但竞争激烈的市场，以挑战已有竞争对手，并实现企业的增长。
例如，谷歌公司在互联网领域占据了主导地位后，进军移动操作系统市场，推出了安卓系统。
通过在手机操作系统领域的竞争，谷歌实现了多元化经营。
多元化经营战略的优势是可以帮助企业实现风险分散，减少对单一市场的依赖，增加盈利机会。
通过进军不同的业务领域，企业可以平衡风险和机会，实现业务的多样化发展。
此外，多元化还可以帮助企业获得更多的市场信息和资源，提高创新能力和竞争力。
然而，多元化经营战略也存在一些风险和挑战。
首先，跨入新的业务领域需要企业具备相关的知识和能力，否则可能会面临失败的风险。
其次，多元化经营会增加企业的管理复杂度，需要企业具备良好的组织和协调能力。
6章多元化经营战略
二、多元化经营战略
公司转变、紧缩和重组
公司转变战略。该战略努力使公司的亏损业务变得能 够获利，而不是剥离。其目的是通过解决导致整体业 绩下降的关键问题，使整个公司摆脱困境。 公司紧缩战略。指将多元化经营的范围减少一种或几 种业务的战略选择。 业务重组战略。该战略是对公司业务组合中各项业务 的种类和比重进行根本调整的战略选择。
市 场 竞 争 力
市场发展前途
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三、资源配置
波士顿矩阵
波士顿矩阵（BCG矩阵），是美国波士顿咨询 公司提出的一种统筹分析方法，它把企业经营的 全部产品或营业的组合作为一个总体进行分析， 适用于具有多种产品和市场的企业。 BCG矩阵将公司业务标在一个2×2维的矩阵 中，以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收 益，哪项业务在消耗公司的资源。矩阵的横轴表 示市场份额，纵轴表示预期的市场增长。
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三、资源配置
评价指标
评价市场发展前途（纵轴）的指标：市场规模、市场 增长率、收益率、销售波动率、成本变动率等。 评价企业竞争力（横轴）的指标：市场地位、竞争地 位、相对收益率等。
经营方格判断
将发展前途和竞争力以一 定标准区分为高、中、低三 个层次，两者组合形成九宫 格，据此做出经营资源配置 决策。
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三、资源配置
明星
业 务 增 长 率
市场占有率
25
三、资源配置
高增长／高市场占有率的“明星”业务（Star）
这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份 额。在企业的全部业务当中，“明星”业务在增长和获利 上有着极好的长期机会。但它们是企业资源的主要消费 者，需要大量的投资。 发展战略： 积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目 标，提高市场占有率，加强竞争地位。 最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面 都很内行的经营者负责。
企业多元化战略
企业在现有产品或服务的基础上，拓展到 其他相关或不相关的产业领域，但这些领 域之间的关联程度不高。例如，一家医疗 器械企业拓展到药品、医疗设备等领域。
复合多元化战略
• 定义：复合多元化战略是指企业在同一时间内涉足多个不同产业或市场，实现多元化发展的战略。这种战略的目的是通过 扩大企业的业务范围，提高企业的抗风险能力和市场竞争力，同时利用不同产业之间的关联性实现资源共享和最大化利用 。
决策机制
企业需要建立科学、民主的决策机制，确保企业在多元化发展过程中做
出正确的战略决策，避免因决策失误而导致的损失。
03
激励机制
企业需要建立激励机制，鼓励员工积极参与多元化战略的实施，并分享
企业在多元化发展过程中的成果。
CHAPTER 06
企业多元化战略的案例分析
海尔集团的多元化战略
01
02
多元化战略背景
加强技术研发
企业应加强技术研发和创新，提高产品的技术含量和市场 竞争力，降低技术风险对企业多元化战略的影响。
合理配置资源
企业应合理配置人力、物力、财力等资源，确保多元化战 略的顺利推进，降低资源浪费和成本上升的风险。
建立风险预警机制
企业应建立完善的风险预警机制，及时发现和评估多元化 战略中可能出现的风险，并采取相应的应对措施，降低风 险对企业的影响。
企业多元化的优势与风险
优势
企业多元化的优势包括降低单一业务的风险、提高企业的抗 风险能力、增加企业的利润来源、提高企业的市场竞争力等 。
风险
企业多元化的风险包括资源分散风险、管理协同风险、市场 风险、技术风险等。如果多元化经营策略不当，可能会给企 业带来巨大的损失。
CHAPTER 02
企业多元化战略分析
企业多元化战略分析一、引言随着市场竞争的加剧和全球经济一体化的深入，企业面临着越来越多的挑战。
为了在激烈的市场竞争中保持竞争优势，许多企业开始实施多元化战略。
多元化战略是指企业在原有业务基础上，通过开发新产品、拓展新市场、并购等方式，实现业务范围的扩大和增长。
下面将从多元化战略的定义、类型、优势、风险以及实施策略等方面进行深入分析，以期为企业制定和实施多元化战略提供有益的参考。
二、多元化战略的定义与类型多元化战略是指企业在原有业务领域的基础上，通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，实现业务领域的拓展和增长的战略。
根据业务领域的关联性，多元化战略可以分为以下几种类型：1. 横向多元化：企业在原有业务领域内，通过增加产品线、扩大市场份额或进入新的市场，实现业务领域的拓展。
例如，一家家电企业同时生产电视、洗衣机、空调等产品。
2. 纵向多元化：企业在原有产业链上，通过向上游或下游延伸，实现业务领域的拓展。
例如，一家钢铁企业向上游发展钢铁矿石开采，向下游发展钢铁深加工。
3. 混合多元化：企业在不同业务领域、不同产业链或不同市场进行拓展，实现业务领域的多元化。
混合多元化又可以分为相关多元化和非相关多元化。
- 相关多元化：企业经营的各个产品领域在产品组合、技术、工艺、顾客等方面具有较强的相似性与关联性。
例如，家电企业生产家电产品的同时，涉足智能家居领域。
- 非相关多元化：企业经营的各个产品领域在产品组合、技术、工艺、目标顾客等方面具有较大的差异和距离。
例如，石油企业投资房地产项目。
三、多元化战略的优势1. 降低经营风险：多元化战略可以使企业分散投资，降低单一业务领域的经营风险。
通过在不同领域进行投资，企业可以避免因某一业务领域的波动而对整个企业产生重大影响。
这种“不把鸡蛋放在同一个篮子”的理论，有助于企业在市场变化中保持稳定性。
2. 提高市场竞争力：通过多元化战略，企业可以扩大市场份额，提高市场竞争力。
第6章 企业多元化战略50314 (2)-PPT精品文档
第5节 企业多元化战略的风险
消弱原有产业
市场整体风险 多元化战略 的五大风险
III. 安索夫多元化战略分类
第2节 企业采用多元化战略的原因
企业由于经营环境、拥有资源、自身能力以及所 处的发展阶段的不同，因而其多元化的动机就不同， 原因如下：
• • • • •
战略性行业转移 范围经济 提高或获取核心能力 分散风险 追求成长
第3节 相关多元化战略与不相关多元化战略 相关多元化战略
所 在 国 市 场 经 济 发 达 程 度
企 业 经 营 资 源 剩 余
行 业 技 术 特 性
行 业 生 命 周
防 范 风 险
第4节 实施多元化战略的途径
同心多元化战略的选择条件主要有：
（1）企业参与竞争的行业属于零增长或慢增长的行业； （2）增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品的 销售； （3）企业能够以有高度竞争力的价格提供新的相关产品； （4）新的相关产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补 企业现有生产周期的波动； （5）企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段； （6）企业拥有强有力的管理队伍。
1970年 赖利 《事业部制 与多元化》
他提出了多 元化程度的 测量方法及 类型划分。
第1节 企业多元化战略概述
企业多元化战略的含义和分类
企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以外的领
域从事生产经营活动。它意味着企业将组织新的发展方 向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力， 投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此， 企业多元化经营不可避免地会带来风险。
第1节 企业多元化战略概述
企业多元化战略的分类
I. 四位数行业标准划分
当某类产品销售额占企业销售总额的比例为95%－ 100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于95%时， 则称为多元化。
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海尔集团在电冰箱市场占有率处于领先地位之后，逐渐进入了空调 、洗衣机市场，并且迅速占据了市场，接着进入彩电市场，取得了惊人 的成绩。海尔集团对产品的要求是市场占有率必须在国内行业前三名， 这就意味着企业在每一个市场中都具竞争优势。 海尔追求市场占有率的动机驱使企业进行多元化发展战略，依靠“ 东方亮了再亮西方”的模式，企业规模不断扩大。
具有相关业务的公司
◆吉列公司
• • 刀片和剃刀 梳妆品
•
• •
皮肤护理产品
牙刷和牙齿护理产品 书写设备和文具
•
•
电动剃须刀、吹风机、电动牙刷
婴儿产品、绷带和伤口护理产品、女性卫生产品、非医疗药物 、手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品
◆强生公司
四、多元化战略的动机
原因种类 原因 产品需要趋向停滞 方法 寻求需求增长快的新产品和新市场 企业通过进入本企业以外的新产品、新市 场追求高增长率和收益率 企业为了分散风险，开发其他产品 通过多元化以充分利用企业的富裕资源 扩大企业规模，在数量与质量方面占有丰 富的经营资源，享受规模经济效益，或弥 补企业规模不当的弱点 寻求新的增长点，实现预期目标
3、开发新产品； 4、多元化。
他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名于世的“产品—市 场矩阵图”的雏型。
◆企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企 业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企 业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多 元化经营不可避免地会带来风险。
◆多元化经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一 种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告 终。 ◆多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分 ，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和 能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。
• 单一产品：95%以上的销售额来自同一产品； • 主导产品：70—95%的销售额来自同一产品。
◆中等程度多元化
相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且各个产品之间 在技术、生产、渠道等方面具有相互联系的特征；
◆高度多元化
非相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且公司产品之 间没有任何联系。
新型生产 、流通、 技术、营 销发展方 向
著名企业战略管理家的安索夫(H.I.Ansoff)于1957年发表在《哈 佛商业评论》上的论文《多元化战略》。
在这篇论文中，安索夫根据美国1909~1948年间最大的100家企 业的发展和变化，总结出他们成长的四种基本方向：
1、在现有市场内增长；
2、开发新市场；
多元化战略的历史
1.多元化的起步：20世纪20年代企业，企业充分利用剩余 资源。通用、杜邦、GE等企业采用事业部制多元化战 略制度化。 2.多元化高潮：60年代至70年代。A,企业技术能力提高。 B，管理技术提高。C，资本市场的因素。D，反垄断 法的影响。 3.多元化退潮：70年代末至今。企业转向主导的业务，剥 离不相关的事业部。竞争激烈和企业进行国际化的分 工。
三、多元化战略的分类（安索夫）
多元化战略
水平型
垂直一体化
同心圆型
混合型
销售与技术相关
销售相关型
技术相关型
①横向多元化：指针对老顾客开发出新产品。即企业利用现有市场，采用不 同的技术来发展新产品，增加产品种类。 如：某机械厂先生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖 给农民，这就是水平多角化。 ②纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。这实际 上就是纵向一体化。
（二）范围经济
◆范围经济是指企业同时经营多个行业时，会产生比单 一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的 “1+1>2”的效果。 这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性 所决定的“相乘”（或称为“协同”）效应以及企业内 部具有未利用资源的客观性。 ◆这类多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通化 工、冶金工业等。这些行业的企业一体化程度较高，垂 直链较为完整，由此决定这类行业的企业较为容易通过 多元化经营来实现范围经济的战略目标。
四、多元化战略的时机
专业化经营也有其重要的组织、管理和战略优势，许多企业多年来持 续集中于一项经营而不依靠多元化同样取得了成功，如麦当劳、可口可 乐、沃玛特等。 多元化时机到来的五个标志： 1、现在行业的增长潜力已达不到公司的期望； 2、公司现有核心能力和资源转移到新行业的吸引很高； 3、进行相关多元化时，业务共享能节约大量成本； 4、拥有多元化经营所需的资源； 5、具备多元化战略所要求的管理技能。
五、多元化战略的优缺点（一源自优点◆分散了投资及就业的风险。 ◆范围经济的效应。 ◆交易内部化效应
（二）缺点
◆管理跨度加大，管理效率下降 ◆进入新的业务领域风险加大 ◆削弱原有产业
中国企业的多元化战略实践 －－海尔集团
A.多元化的阶段
（1）高度相关多元化时期（1992-1996年）。
1992年海尔进入的冰柜和空调行业与之前经营的电冰箱行业存在高度的相关性 。 1995年海尔进入洗衣机行业，这与以前的制冷家电行业存在较高的相关性： 1）技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此，技术协 同作用较明显；
1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性： 1）技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相关 的； 2）市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度 相关的。
（3）非相关多元化时期（1997年--）
1997年海尔谨慎地尝试进入医药行业，一个与家电行业在技术和市 场方面均是无相关的行业。这也许是海尔集团未来进军生物工程领域的 战略准备行为。
C.多元化经营的类型
海尔1997年以前采取的是相关多元化发展战略。海尔集团的多元化 经营所选择进入的市场都是家电、电子行业，生产的是与企业原主导产 品相关的产品。海尔从生产电冰箱开始发展，逐渐生产空调器、洗衣机 和彩电等，并且在市场上占据了一定的优势。 • 海尔的产品在技术上、工艺上相近，市场比较接近，因而可以共享 广告、销售系统和售后服务等资源，企业的商标和信誉可以转移到新产 品上。
③同心多元化：以企业原有能力为基础的多元化。同心多元化又分为：市场 相关型、技术相关型、市场与技术相关型。
④混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入与现有经营领域不相关的新 领域。
国内的划分
◆相关多元化 相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有 新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在 技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是 相近的特点。 如：如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。 ◆不相关多元化 企业在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产 品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说 ，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完 全不同的产品或劳务项目发展。
目前我国企业选择多元化战略作为其自身行为，一般来说主要有以下动机： 1、迅速扩张型。企业目前经营的产业进入成长期，资金积累雄厚，顾及到继续 投资本产业可能回收期较长，企业为了实现迅速扩张的目的，开始进入其他 产业。 扩张与抵御风险型。企业目前经营的产业进入成熟期，市场前景不被看好， 企业为了降低风险，进入其他产业。 3、抵御风险型。企业目前经营的产业进入衰退期，市场前景暗淡。由于企业不 可能一下子退出本行业，转而进入其他产业。
（三）提高或获取核心能力
◆以提高核心能力为目标的多元化经营通常有两种形式： 一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核 心能力水平； 二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的 和新的融合为一个整体来提高核心能力。 ◆日本佳能公司于1960年进入电子计算器行业，虽未取得 成功，但佳能公司由此获得了微电子技术方面的能力。这 种能力与佳能公司原拥有的精密机械技术和光学技术方面 的核心能力相互结合，不仅提高了佳能核心能力的水平， 而且在后来企业成长中，佳能利用上述核心能力成功地进 入复印机等办公设备行业，使这些能力得以充分利用并提 高。
分散风险
当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加 大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。 如何通过多元化经营来分散风险呢？其中一个至关重要的 问题是新行业的选择。但是我们要注意行业间的关联性。 很多研究证明，多元化经营与风险的降低没有直接关系。 把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感往往会引起心理疏忽，同 样会使鸡蛋全部被打破，有时还不如全部放在一只蓝子里再全 力以赴看住蓝子的效果好。认为“多元化经营一定可以分散风 险”是不正确的，问题的关键在于：如何从事和从事什么样的 多元化经营？
第六章
企业多元化战略
1 1
一、基本概念：什么是多元化战略？
多元化战略相对企业专业化经营而言的，它是指一个 企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的 行业市场提供产品或服务。
已有产 品
新产品
现市场 市场渗 透 开发新 产品
产品开发
新市场
市场开 发 市场开发
在新市 场投入 新产品 多元化经营
2）市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共事，是高度相关的。
（2）中度相关多元化时期（1997年）
1997年海尔进入的黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性 ： 1）技术方面，由于白色家电的关键技术是设计，而黑色家电大多是以电子技术 为核心，两者之间技术相关性是低度的； 2）市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。
娃哈哈多元化
• /watch/032476 02330602556859.html?page=videoM ultiNeed
多元化比例
1890 50年38.1%
1900 74年63%
1950 88年47%
2000
二、多元化的程度
◆低度多元化（更倾向于“专业化”）