项目成本管理思维导图
IT项目管理思维导图
演讲 倾听 提问 书面 非书面
分析
工具图表 专业技能
成本管理
会计学 宏观经济学 微观经济学 风险管理 质量管理 进度计划
项目管理技能
综合素质 人力资源管理 沟通管理
技术经济学
时间管理 成本管理 项目计划 概率论 运筹学 预测学 质量管理 统计学 蒙特卡洛模拟
估算
风险管理
1
协调和沟通能力
结构化 面向对象
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
责任心
解决问题和冲突能力 领导力 权利和政治 团队建设 培训 职业生涯规划 沟通方式 沟通工具 子主题 PDCA循环 方法论 方法工具 IT项目管理 个人素质 人力资源 经济财务类 数理类 麦肯锡七步问题解决方法 5W+1H分析 质量管理 软件生命周期模型 方法 公共关系学 组织行为学 人际关系 心理学 成本管理 内部收益 回收期
第七章项目成本管理_知识点思维导图
能够影响成本管理的组织文化和组织结构；
输入
事业环境因素
市场条件，决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果； 货币汇率，用于换算发生在多个国家的项目成本 发布的商业信息，经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息，而这些数据库动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数据；还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息
备选方案分析
会议
计量单位
精确度
准确度
输出
成本管理计划
组织程序链接 控制临界值
绩效测量规则
报告格式
其他细节
7.2 估算成本
定义：对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程 作用：确定项目所需的资金
根据需要在整个项目期间定期开展
粗略量级估算
启动阶段：其准确度区间为 −25% 到 +75% 细化后：可缩小至 −5% 到 +10%
储备分析
是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比
如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑使用预测的 EAC。经过批准后，就用 EAC 取代 BAC
项目管理信息系统，可为管理成本提供多种方案；
不同地区的生产率差异，可能会对项目成本造成巨大影响
财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；
组织过程资产
历史信息和经验教训知识库； 财务数据库；
现有的正式和非正式的与成本估算和预算有关的政策、程序和指南
专家判断
工具与技术
数据分析
完工估算（EAC）
假设将按预算单价完成 ETC 工作
EAC = AC +（BAC – EV） 承认AC（不论好坏），但是完工预算BAC不变 纠正未来工作中实际单价和计划单价的偏差，这种偏差叫非典型偏差
PMP项目管理-思维导图-第2章-项目生命周期和商业文件
2项目生命周期周期分类产品生命周期项目生命周期定义：项目从开始到结束所经历的一系列阶段一个项目生命周期可能涵盖一个产品生命周期的多个阶段+类型预测型适应性开发生命周期定义：项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期说明1、开发生命周期具有复杂性和多维性，特定项目不同阶段往往采用不同生命周期2、从预测、迭代到增量和敏捷，生命周期适应能力和即时性越来越强3、生命周期选择：由项目管理团队确定4、实现项目周期灵活性：①各阶段实施的过程（宏）；②在合适的阶段一个或多个过程；③阶段属性（名称/持续时间/退出和准入标注标准等）类型预测：在项目早期确定了项目，少变更。
”瀑布型“迭代：范围早期确定，时间和成本不断修改。
重复的循环活动开发产品增量：在预定的时间内增加产品功能。
适应：“敏捷”或“变更驱动”生命周期混合“：预测+适应定义项目阶段定义：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个的完成为结束1、描述：阶段属性描述阶段2、阶段划分原因更好掌控项目提供评估绩效，提供后续阶段纠正和预防的机会定义：为做出进入下个阶段，进行整改或结束项目集或项目的决定，而开展的阶段末审查类型：、阶段门、关键决策点、阶段入口和出口作用：进入下阶段/整改后进入下阶段/结束项目/停留在当前阶段/重复项目管理过程:旨在创造最终结果的系统化的系列活动，以便对一个或多个进行，生成一个或多个管理过程组定义：项目管理输入、工具和技术以及输出的"逻辑组合"说明：5大过程组，启动、规划、执行、监控、收尾管理知识领域定义：按所需"知识内容"来定义的项目管理领域，并用其所含的过程、做法、输入、输出、工具和技术进行描述。
说明：10大知识领域项目管理十大知识领域定义：按其所需知识内容来定义的管理领域并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述某些项目可能需要一个或多个其他的知识领域整合管理核心领域4：范围+进度+成本+质量支持领域5：资源+沟通+风险+采购+相关方五大过程组说明：过程组不同于项目阶段，一个阶段可能含所有过程组各过程组中的过程在每个阶段内重复，直到达成该阶段的完工标准1启动定义：定义一个新项目或现有项目的一个阶段，授权开始项目或阶段目的：协调相关方期望与目的，告知相关方项目范围与目标，商讨如何参与任务4：定义初步项目范围，落实初步财务资源，识别相关方，指派项目经理作用4：确保符合战略；考虑商业论证、项目效益、相关方责任人4：项目发起人、PMO、项目指导委员会或其他相关方群体涉及过程2：4.1制定项目章程+13.1识别相关方2规划定义：明确全部范围、定义和优化目标，制定行动方案任务：制定项目管理计划的组成部分，执行项目文件责任人：项目管理团队应当征求适当相关方的意见，并鼓励其参与涉及过程24个：3执行注意：执行过程可能导致变更请求，批准的变更请求会触发一个或多个规划过程，来修改管理计划、完善项目文件，甚至监理新的基准涉及过程10个：4监控定义：跟踪审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更任务监督3：搜集绩效数据，计算绩效指标，报告和发布绩效信息控制4：分析绩效偏差，评估趋势以改进过程，评价可选方案，并建议必要的纠正措施涉及过程12个5收尾定义：为正式完成或关闭项目、阶段、合同而开展的工作说明：本过程组也适用于项目提前关闭，如项目流产或取消涉及过程1：4.7结束项目或阶段项目成功的标准5※净现值NPV，净现值-投入，已知折现率（大于零可行，越大越好）※内部收益率IRR，求净现值为0时的，回报率（Internal Rate of Return）投资回收期PP，现金流为0的时间（Payback Period）投资回报率ROI，平均每年的收益/总投入（Return on investment）收益成本比率BCR，投1元钱带来几元回报（Benefit Cost Ratio）1.2.6人员职责发起人：制定和维护项目经理：提供建议和见解3（NEED）：了解业务目的和目标，问题和机会，提出处理建议。
思维导图-PMP项目管理：五大过程组-十大管理知识领域
7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算 8.1规划质量管理 9.1规划资源管理 9.2估算活动资源 10.1规划沟通管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对 12.1规划采购管理
4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制
5.5确认范围 5.6控制范围 6.6控制进度 7.4控制成本 8.3控制质量 9.6控制资源 10.3监督沟通 11.7监督风险 12.3控制采购 13.4监督相关方参与
04整合管理
05范围管理
06进度管理 07项目成本管理 08项目质量管理 09项目资源管理 10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
4.7结束项目或阶段
04整合管理
监控过程 收尾过程
项目管理：五大过程组-十大 管理知识领域
启动过程 规划过程 执行过程
04整合管理 13项目相关方管理
4.1制定项目章程 13.1识别相关方参与
04整合管理 05范围管理
06进度管理
07项目成本管理 08项目质量管理 09项目资源管理 10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
13.2规划相关方参与
04整合管理 08项目质量管理
09项目资源管理
10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
4.3指导与管理项目工作 4.4管理项目知识
8.2管理质量 9.3获取资源 9.4建设团队 9.5管理团队 10.2管理沟通 11.6实施风险应对 12.2实施采购
信息系统项目管理师思维导图
4、国民经济信息化（金融、贸易、投资、计划、通关、营销等组成一个信息大系统）5社会生活信息化商务、教育、政务、公共服务、交通、日常、生活）4、信息技术和产业是国家信息化建设基础3、产业信息化（农业、工业、交通运输业、生产制造业）2、开发（系统分析、系统设计、系统实施、系统验收）6、信息化政策法规是保障2、信息技术应用是龙头2、企业信息化（生产制造系统、ERP/CRM/SCM ）5、信息化人才是关键3、信息网络是基础1、信息资源是核心1、产品信息化（车载电脑系统的小轿车）1、IASS （基础设施即服务）1、立项（系统规划）3、SAAS （软件即服务）2、PAAS （平台即服务）把原有零散的系统界面集成在一个新的界面信息化体系六要素（上应下技左人有右规）控制集成也称为功能集成或应用集成，是在业务逻辑层上对应用系统进行集成的C2C 消费者对消费者用户需求描述的是用户的具体目标，或用户要求系统必须能完成的任务反映企业或客户对系统高层次的目标要求业务流程集成也称为过程集成，这种集成超越了数据和系统，它由一系列基于标准的、统一数据格式的工作流组成。
以验证其是否符合软件设计文件和程序设计标准。
还可能对正确性和有效性进行估计为评估是否符合软件需求、规格说明、基线、标准、过程、指令、代码以及合同和特殊要求而进行的一种独立的检查系统需求是从系统的角度来说明软件的需求，包括功能需求、非功能需求和设计约束等对程序执行情况进行人工模拟，用逐步检查源代码中有无逻辑或语法错误的办法来检测故障。
一种静态分析技术或评审过程其他成员负责提出问题并对有关技术、风格、可能的错误、是否违背开发标准等方面进行评论确定一系统是否符合其验收准则，使客户能确定是否接收此系统的正式测试两个用例单个便能实现两个用例必须合成一个才能实现功能抽象、反继承、三角符号过程/数据输入-处理-输出资源/数据过程/组织B2C 企业对消费者G2E 政府对公务员O2O 线上对线下G2C 政府对公众G2G 政府对政府G2B 政府对企业B2B 企业对企业4、消亡3、运维5、监督管理4、持续改进3、服务运营2、部署实施1、规划设计资源数据过程组织业务流程集成CU 矩阵功能法桌面检查验收测试代码审计控制集成表示集成扩展包含泛化走查审计系统需求用户需求业务需求信息系统的生命周期信息系统规划工具云计算服务类型信息化五个层次IT 服务生命周期UML 用例关系软件工程术语企业应用集成电子商务模式电子政务模式需求层次信息化和信息化系统信息化技术软件模型存储磁盘阵列OSI 七层模型和TCP/IP 对应关系中间件软件架构风格面向对象web 威胁防护技术信息安全2、螺旋模型：演化软件模型，将原型实现的迭代特性与线性顺序（瀑布）结合起来，四阶段：制定计划-风险分析-实施工程-客户评估1、瀑布模型：将软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等多个阶段图片格式HTTP 、TelNet 、FTP 、SMTP 5、敏捷开发：一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法4、原型法：快速开发一个原型系统，然后通过反复修改来实现用户的最终系统2、表示层1、应用层3、V 模型：左侧是开发活动，右侧是测试活动PPP 、802.3IP 、ARPTCP 、UDP RPC 、SQL 、NFS 7、物理层6、数据链路层5、网络层4、传输层3、会话层主程序/子程序、数据抽象、面向对象批处理序列和管道数据库系统、黑板系统和超文本系统解释器和基于规则的系统进程通信和事件驱动Microsoft-DCOMWindows-ODBC JAVA-RMI/EJB OMG-CORBAIBM/BEA-Tuxedo Java-JDBC 网络接口层得到授权的实体在需要时可访问数据，即攻击者不能占用所有的资源而阻碍授权者的工作只有得到允许的人才能修改数据，并且能够判别出数据是否已被篡改。
2024版创新项目思维导图PPT模板大全
创新项目思维导图PPT模板大全•思维导图在创新项目中的应用•创新项目思维导图PPT模板介绍•思维导图在创新项目各阶段的运用•创新项目思维导图PPT制作技巧目•创新项目思维导图PPT模板案例分享•总结与展望录思维导图在创新项目中的应用01CATALOGUE梳理项目思路与流程明确项目目标与方向通过思维导图，将项目目标、主要任务、关键节点等信息可视化，帮助团队成员快速了解项目概况。
细化项目计划与步骤利用思维导图的层级关系，将项目计划分解为具体的工作步骤和任务，确保每个成员都清楚自己的职责。
监控项目进度与风险通过实时更新思维导图，反映项目实际进度和潜在风险，便于团队及时调整策略和资源。
03评估项目风险与收益通过思维导图对项目风险和收益进行全面评估，帮助团队做出更明智的决策。
01识别项目瓶颈与难点通过思维导图的发散性思维，深入挖掘项目中可能存在的瓶颈和难点，提前制定应对措施。
02发现潜在机会与价值利用思维导图的联想功能，发现项目中的潜在机会和价值点，为团队带来新的创意和思路。
挖掘潜在问题与机会1 2 3思维导图作为一种可视化工具，能够促进团队成员之间的交流与协作，激发集体智慧。
促进团队成员交流与协作通过思维导图的发散性和联想性特点，引导团队成员拓展思维广度和深度，产生更多创意点子。
拓展思维广度与深度长期运用思维导图进行创意激发和思路整理，有助于提升团队整体的创新能力和水平。
提升团队创新能力与水平激发团队创意与灵感优化项目管理与执行提高项目管理效率与效果思维导图能够帮助项目管理者更好地梳理项目思路、明确任务分工、监控项目进度等，从而提高项目管理的效率和效果。
加强项目执行力度与监控通过思维导图的实时更新和可视化展示，项目执行者可以更加直观地了解项目进展情况和存在的问题，及时采取相应措施进行调整和改进。
促进项目成果转化与应用思维导图可以帮助团队更好地总结和归纳项目经验教训、提炼项目成果亮点，并促进这些成果在实际工作中的应用和推广。
建筑工程中的思维导图与项目管理
02
03
沟通协调
通过思维导图，项目团队成员可以更 好地了解彼此的工作内容和进度，加 强团队之间的沟通与协作。
思维导图在项目质量管理中的应用
质量准制定
思维导图可以帮助项目经理明确项目的质量标准，确保项目质量符 合要求。
质量控制
在项目执行过程中，思维导图可以帮助项目经理及时发现质量问题 ，采取相应的措施进行纠正。
制定项目计划
利用思维导图将项目目标、任务 、时间节点等元素进行组织，帮 助团队成员明确各自的责任和任 务。
资源分配
通过思维导图分析项目所需的人 力、物力、财力等资源，合理分 配资源，确保项目顺利进行。
风险评估
利用思维导图识别项目潜在的风 险因素，制定相应的应对措施， 降低风险对项目的影响。
思维导图在项目执行中的应用
配。
风险管理
思维导图可以帮助项目经理 识别潜在的风险，制定相应 的应对措施，降低项目风险 。
思维导图在项目进度管理中的应用
进度跟踪
思维导图可以实时更新项目进度，帮助项目经理及时了解 项目进展情况，确保项目按时完成。
01
任务调整
在项目执行过程中，如有需要调整任务 的情况，思维导图可以快速地反映出来 ，方便项目经理进行决策。
优化资源利用
合理安排人力、物力和财力等资源，提高资源利用效率，降低项目 成本。
提高项目质量
01
制定质量标准和要 求
根据项目需求和行业标准，制定 详细的质量标准和要求，确保项 目质量达标。
02
03
质量监控与检验
持续改进
在项目实施过程中，通过定期的 质量检测和评估，及时发现并解 决质量问题，提高项目质量。
在项目实施过程中，通过定期检查和评估项目进度 ，及时发现并解决潜在问题，确保项目按计划进行 。
项目管理师知识点汇总思维导图
一、整体管理过程（P209）过程有效形成整体。
项目章程包括的内容（略P211）二、项目范围管理（P242）范围变更的原因（P268）三、项目进度管理（P273）项目进度管理的技术和工具（P292）：工作量和工期（1.Delphi、2类比估算法、3.参数估算法、4.储备分析）项目成本失控的原因：1.对工程项目认识不足。
2.组织制度不健全。
3.方法问题。
4.技术的制约。
5.需求管理不当。
项目成本控制包括：。
对造成成本基准变更的因素施加影响。
。
确保所有变更请求都得到及时处理。
当变更实际发生时，管理这些变更。
确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。
。
监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差 。
对照资金支出，监督工作绩效。
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更 。
向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本 。
设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内相关术语（P313）：1.应急储备和管理储备的区别 2.产品的全生命周期成本 3.成本的类型 4.成本基准 1.技术分析（回收期、投资汇报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值）2.专辑判断3.会议4.类比估算5.参数估算6.自下而上估算7.三点估算8.储备分析 9.质量成本（COQ ） 10.项目管理软件 11.卖方投标分析 12.群体决策技术1.成本汇总2.储备分析3.历史关系4.资金限制平衡 ▲5.挣值管理6.预测7.完工尚需绩效指标（TCPI ）8.绩效审查9.项目管理软件六、项目人力资源管理（P353）项目人力资源管理工具（P368）1.虚拟团队2.集中办公3.人际关系技能4.权力 5.冲突管理 解决方法7.马斯洛需求层次理论（1.生理2.安全3.社会交往4.受尊重5.自我实现） 6.激励理论 8.赫茨伯格双因素理论 （1.保健因素 2.激励因素）9.X 理论和Y 理论（X 理论：消极理论；Y 理论：积极理论）10.期望理论（1.目标效价2.期望值，激发力量=目标效价X 期望值）（P369）沟通渠道数十、项目采购管理（P444）项目管理师十大管理包含的过程正反进程质、人沟干风采各管理过程包括的过程为：66743/4346411/ 11。
第六章项目进度管理_知识点思维导图
定义：是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
开始到完成（SF）
只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。 例如，只有启动新的应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）
开始到开始（SS）
只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。 例如，开始地基浇灌（紧后活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧前活动）。
工具与技术
输出
强制性依赖关系
是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系往往与客观限制有关。
确定和整合依赖关系
选择性依赖关系 外部依赖关系
选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。即便还有其他依赖关系可用，选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建。 是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。
报告格式
定义：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程 作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
需要在整个项目期间开展
项目管理计划
进度管理计划 范围基准
输入
事业环境因素
6.2 定义活动
组织过程资产
专家判断
工具与技术
分解
是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术 详见5.4 创建WBS
输入
资源日历 资源需求
风险登记册ຫໍສະໝຸດ 事业环境因素第六章 项目进度管理
6.4 估算活动持续时间
工具与技术
组织过程资产
专家判断
第八章项目质量管理_知识点思维导图
关注管理整个项目期间的质量过程，使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态
属于质量成本框架中的一致性工作
提高实现质量目标的可能性
作用
识别无效过程
识别导致质量低的原因
需要在整个项目期间开展
因为管理质量可以用在非项目工作，比质量保证定义要广 质量保证着眼于项目使用的过程，旨在高效执行项目（包括遵守、满足标准，向相关方保证最终产品可以满足期望）
质量改进
质量体系
标杆对照
数据收集
头脑风暴
访谈
成本效益分析
估算备选方案优劣势，以确定可以创造最佳效益
最优的COQ能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点，以规避失败成本
8.1 规划质量管理
数据分析 质量成本
一致性成本
预防成本 评估成本
培训、文件过程、设备、完成时间 测试、破坏性试验损失、检查
工具与技术
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新：问题日志、经验教训登记册、风险登记册、测试与评估文件
8.3 控制质量
组织过程资产
核对单
又称计数表，用于合理排列各种事项
数据收集
核查表
以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据 开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便
统计抽样
抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定
问卷调查
可用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据 识别的缺陷相关成本可被视为 COQ 模型中的外部失败成本
包括按时完成的任务的百分比、以 CPI 测量的成本绩效、故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数，以及测试计划所涵盖的需求的百分比（即测试覆盖度）。
PMBOK学习笔记--7.项目成本管理
导读：本系列主要是为了学习《PMBOK®指南》的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。
项目成本管理的思维导图：项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
（类似与产品的生命周期管理）成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。
在项目成本管理的实践中，通过对挣值管理 (EVM)的扩展，引入挣得进度 (ES)这一概念。
裁剪考虑因素：知识管理。
组织是否拥有易于使用的、正式的知识管理体系和财务数据库，并要求项目经理使用？估算和预算。
组织是否拥有正式或非正式的，与成本估算和预算相关的政策、程序和指南？挣值管理。
组织是否采用挣值管理来管理项目？敏捷方法的使用。
组织是否采用敏捷方法管理项目？这对成本估算有什么影响？治理。
组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南？7.1 规划成本管理What：是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
Why：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
When：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性。
在成本管理计划中规定：计量单位。
需要规定每种资源的计量单位，尽量使用国际单位。
精确度。
根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度。
准确度。
为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%），其中可能包括一定数量的应急储备。
组织程序链接。
工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。
在项目成本核算中使用的 WBS 组成部分，称为控制账户（CA），每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。
控制临界值。
可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。
项目管理基础工具：五图二表
《项目管理基础工具：五图二表》这本书的目录分析全面涵盖了项目管理的各 个阶段和核心工作。通过学习本书，读者可以更好地掌握五图二表等项目管理 基础工具的应用方法和技巧，提高项目管理的效率和效果。本书还为读者提供 了丰富的案例和实践经验，使其能够更加深入地理解五图二表在项目管理中的 应用和价值。
作者简介
书中提到，项目成功的关键因素包括：明确的目标、有效的沟通、团队的协作、 合理的时间安排和严格的成本控制。这些因素是项目成功的基石，缺一不可。
本书重点介绍了五图二表在项目管理中的应用。五图包括：项目进度图、项目 甘特图、项目流程图、项目风险图和项目质量图。二表包括：项目计划表和项 目跟踪表。这些工具可以帮助项目经理更好地规划、执行和控制项目。
在阅读这本书的过程中，我深感项目管理的复杂性和重要性。在当今快速发展 的商业环境中，项目管理的成功与否直接关系到企业的生存和发展。而这本书 则通过五图二表的方式，将项目管理的核心概念和关键环节进行了清晰明了的 呈现，为读者提供了一种全新的项目管理思路和方法。
其中，“五图”包括项目结构图、项目时间图、项目风险图、项目资源图和项 目质量图。这些图表不仅可以帮助读者更好地了解和掌握项目的基本信息、进 度、风险、资源和质量等方面的管理，而且还可以根据实际情况进行灵活的调 整和优化。例如，在项目时间图中，作者详细介绍了如何制定合理的项目计划 和时间表，如何进行进度控制和调整等，这些内容对于项目管理的初学者来说 非常实用。
书中详细阐述了项目风险管理的重要性，并介绍了风险识别、评估、应对和监 控的策略。对于规避和应对项目风险，书中给出了实用的建议和方法。
本书强调了跨部门协作与沟通在项目管理中的关键作用。通过建立有效的沟通 机制和协作平台，可以减少信息不对称，提高工作效率，确保项目的顺利进行。
成本会计思维导图总结
本钱(běn qián)会计(kuài jì)思维导图总结大学生会计(kuài jì)实训报告前言(qián yán)时间飞逝，不知不觉，为期一个学期的财务会计实训就要结束了，通过本次实习，我对会计整个流程的操作有了较好的认识，我学会了会计中各个环节的操作，以及懂得了细心和谨慎是作为一个好的会计工作人员所必备的条件。
在这学期的会计实训中，使得我系统地对于(duìyú)老师讲的一些理论知识实践了一次，也加强了对理论知识的记忆，学到了许多书本上没有的知识，并且意识到只有把书本上学到的理论知识应用于实际的会计实务操作中去，才能真正掌握这门知识。
但我知道这是会计实训的主要目的。
第一局部：实训概况一、实训时间：2022年某某月---2022年某某月二、实训地点：广州某某学院外语楼301室三、实训内容：财务会计实训这门课程主要以根底会计作为理论依据，以课本一些企业案例的实际经济业务为实训资料。
要求建立账目到日常会计凭证处理、科目汇总、登记总账及明细账、计算产品本钱、核算利润并进行利润分配、编制资产负债报表和损益表等，综合运用会计工作中的证、账等对会计核算的各步骤进行系统操作实验，包括账薄建立和月初余额的填制、原始凭证、记账凭证的审核和填制，各种账薄的登记、对账、结账等。
在理论的指导下把整个会计账务程序用一种完整的科学方法表达出来，其实训的具体内容如下：1、如何填制原始凭证，它是让实训者对发生的业务以一种凭证的形式进行记录，并能够正确地填写业务发生情况。
2、如何对原始凭证进行正确的审核。
这需要实训者学会不仅能填制原始凭证，而且能对原始凭证的正误进行审核。
3、如何填制复式记账凭证。
这要求实训者能够分清帐户的借贷方，并正确地填在凭证上。
4、如何填制单式记账凭证。
由于这种记账方法不能全面地反映业务发生的对应关系，也不便于检查账户记录的正确性和完整性。
2022年二级建造师《工程管理》思维导图
2022考季二建【管理】思维导图2Z101010施工方的项目管理考点1：项目管理的类型【C】考点2：各方项目管理的目标和任务【A】2Z101020施工管理的组织考点1：系统目标与组织的关系、组织论与组织工具【B】考点2：组织工具之四图【A】考点3：组织工具之两表【B】2Z101030施工组织设计的内容和编制方法考点1：施工组织设计的内容【A】考点2：施工组织设计的编制方法【B】2Z101040建设工程项目目标的动态控制考点1：项目目标动态控制的方法【A】考点2：动态控制方法在施工管理中的应用【B】2Z101050施工项目经理的任务和责任考点1：与项目经理有关的相关条款【A】考点2：施工项目经理的任务【C】考点3：施工项目经理的责任【A】2Z101060施工风险管理考点1：风险和风险量【C】考点2：施工风险的类型【C】考点3：施工风险管理的任务和方法【B】2Z101070建设工程监理的工作任务和工作方法考点1：建设工程监理的工作任务【A】考点2：建设工程监理的工作方法【A】2Z102010建筑安装工程费用项目的组成与计算考点1：按费用构成要素划分的建筑安装工程费用项目组成与费用计算【A】考点2：按造价形成划分的建筑安装工程费用项目组成与费用计算【A】考点3：增值税计算【C】2Z102020建设工程定额考点1：建设工程定额的分类【B】考点2：人工定额的编制【A】考点3：材料消耗定额的编制【A】考点4：施工机械台班使用定额的编制【B】2Z102030工程量清单计价考点1：工程量清单计价的方法【A】考点2：投标报价的编制方法【C】考点3：合同价款的约定【C】2Z102040计量与支付考点1：工程计量【B】考点2：合同价款调整【A】考点3：工程变更价款的确定【C】考点4：索赔与现场签证【A】考点5：预付款及期中支付【B】考点6：竣工结算与支付【C】考点7：质量保证金的处理【C】考点8：合同解除的价款结算与支付【C】2Z102050施工成本管理的任务、程序和措施考点1：施工成本管理的任务和程序【A】考点2：施工成本管理的措施【A】2Z102060施工成本计划和成本控制考点1：施工成本计划的类型【B】考点2：施工成本计划编制依据和程序【C】考点3：施工成本计划的编制方法【B】考点4：施工成本控制的依据和程序【C】考点5：施工成本控制的方法【A】2Z102070施工成本核算、成本分析和成本考核考点1：施工成本核算的原则、范围和程序【C】考点2：施工成本核算的方法【C】考点3：施工成本分析的依据和步骤【B】考点4：施工成本分析的方法【A】考点5：施工成本考核的依据和方法【C】2Z103010建设工程项目进度控制的目标和任务考点1：建设工程项目总进度目标【A】考点2：建设工程项目进度控制的任务【C】2Z103020施工进度计划的类型及其作用考点1：施工进度计划的类型【A】考点2：控制性施工进度计划的作用【B】考点3：实施性施工进度计划的作用【C】2Z103030施工进度计划的编制方法考点1：横道图进度计划的编制方法【A】考点2：工程网络计划的类型和应用【A】考点3：关键工作、关键线路和时差【A】2Z103040施工进度控制的任务和措施考点1：施工进度控制的任务【A】考点2：施工进度控制的措施【A】2Z104010建设工程项目进度控制的目标和任务考点1：施工质量管理和施工质量控制的内涵【A】考点2：影响施工质量的主要因素【A】考点3：施工质量控制的特点与责任【A】2Z104020施工质量管理体系考点1：工程项目施工质量保证体系的建立与运行【A】考点2：施工企业质量管理体系的建立和认证【A】2Z104030施工质量控制的内容和方法考点1：施工质量控制的基本环节和一般方法【A】考点2：施工准备的质量控制【A】考点3：施工过程的质量控制【B】考点4：施工质量验收【B】2Z104040施工质量事故预防与处理考点1：工程质量事故分类【A】考点2：施工质量事故的预防【C】考点3：施工质量事故的处理方法【A】2Z104050建设行政管理部门对施工质量的监督管理考点1：施工质量监督管理的制度【A】考点2：施工质量监督管理的实施【A】2Z105010职业健康安全管理体系与环境管理体系考点1：职业健康安全与环境管理体系标准【C】考点2：职业健康安全与环境管理的目的与要求【A】考点3：安全管理体系与环境管理体系的建立和运行【A】2Z105020施工安全生产管理考点1：安全生产管理制度【A】考点2：危险源的识别和风险控制【A】考点3：安全隐患的处理【B】2Z105030生产安全事故应急预案和事故处理考点1：生产安全事故应急预案的内容【B】考点2：生产安全事故应急预案的管理【A】考点3：职业健康安全事故的分类和处理【A】2Z105040施工现场文明施工和环境保护的要求考点1：施工现场文明施工的要求【A】考点2：施工现场环境保护的要求【A】2Z106010施工发承包模式考点1：施工发承包的主要类型【A】考点2：施工招标与投标【A】2Z106020施工合同与物资采购合同考点1：施工承包合同的主要内容【A】考点2：施工专业分包合同的内容【A】考点3：施工劳务分包合同的内容【A】考点4：物资采购合同的主要内容【B】2Z106030施工合同计价方式考点1：单价合同【A】考点2：总价合同【B】考点3：成本加酬金合同【A】2Z106040施工合同执行过程的管理考点1：施工合同跟踪与控制【B】考点2：施工合同变更管理【A】2Z106050施工合同的索赔考点1：施工合同索赔的依据和证据【A】考点2：施工合同索赔的程序【A】2Z106060合同风险管理、工程保险和工程担保考点1：施工合同风险管理【A】考点2：工程保险的内容【C】考点3：工程担保的内容【A】2Z107010施工信息管理的任务和方法考点1：施工信息管理的任务【B】考点2：施工信息管理的方法【C】2Z107020施工文件归档管理考点1：施工文件归档管理的主要内容【B】考点2：施工文件的立卷【C】考点3：施工文件的规档【B】。
2022年一级造价工程师--建设工程造价管理--工程项目投融资知识点(思维导图)20221215
项目资本金管理 资本金一次认缴，并根据批准的建设进度按比例逐年到位
可以用货币、实物、工业产权、非专利技术、土地使用权作价出资
既有法人项目资本金筹措
内部资金来源
外部资金来源企业的现金
未来生产经营中获得的可用于项目的资金企业资产变现
企业产权转让
企业增资扩股
优先股
投资项目的资本金只能用于项目建设，不得挪作他用，更不得抽回。
项目资本金比例越高，贷款的风险越低，贷款的利率可能会越低，如果权益资金过大，
风险可能过于集中，财务杠杆作用下滑，但如果项目资本金占的比重太少，会导致负债
融资的难度提升和融资成本的提高。
采用新设法人筹资方式的项目，应根据投资各方在资本、技术、人力和市场开发等方面
的优势，通过协商确定各方的出资比例，出资形式和出资时间。
项目债务资金的筹集是解决项目融资的资金结构问题的核心
在确定项目债务融资资本结构比例时，需要在融资成本和融资风险
降低融资成本，又要控制融资风险。
债务偿还顺序
先偿还利率较高的债务，后偿还利率较低
对于有外债的项目，由于有汇率的风险，通常应先
货物。
分为浮动利率、固定利率及浮动/固定利率三种机制。
采用哪种利率结构，需要综合考虑以下三方面的因素：。
财务管理各章节知识点思维导图及公式汇总表
年财务管理各章节知识点思维导图及公式汇总表————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：第一部分各章节知识点思维图前言教材结构: 八章内容可以分为三部分：一个基础；两大环节；五大主题。
【思维导图】——重点推荐的学习工具第一章总论【思维导图】【总结】第二章预算管理【思维导图】预算的分类与体系预算工作组织预算编制方法销售预算编制生产预算的编制材料采购预算编制直接人工预算制造费用预算单位生产成本预算销售及管理费用预算现金预算【总结】第三章筹资管理思维导图上市公司的股票发行资金需要量预测销售百分比法资金习性预测法（先分项后汇总）总杠杆效应【总结】第四章投资管理【思维导图】产出阶段的成本投入类财务可行性要素的估算建设投资的估算——第一个投入类要素【总结】【总结】经营成本的估算运营期相关税金的估算产出类财务可行性要素的估算投资项目财务可行性评价指标的测算五个指标。
运用相关指标评价投资项目的财务可行性【第四章总结】一、财务可行性要素三、评价指标的计算四、财务可行性评价五、投资决策方法第五章营运资金管理【思维导图】流动资产融资战略应收账款的监控第六章收益与分配管理【思维导图】【定价方法小结】成本费用管理标准成本的制定变动成本差异的计算与分析责任成本管理的流程如图所示：第七章税务管理【思维导图】企业筹资税务管理企业投资税务管理【涉税情况总结】企业营运税务管理企业收益分配税务管理税务风险管理体系第八章财务分析与评价【思维导图】财务分析的方法第二部分财务管理公式助记表第二章预算管理一、目标利润预算方法1.量本利分析法：目标利润 = 预计产品产销数量×（单位产品售价一单位产品变动成本）一固定成本费用2.比例预算法：= 产品销售收入一变动成本一固定成本费用（1）销售收入利润率法：目标利润＝预计销售收入×测算的销售利润率（2）成本利润率法：目标利润＝预计营业成本费用×核定的成本费用利润率（3）投资资本回报率法：目标利润＝预计投资资本平均总额×核定的投资资本回报率（4）利润增长百分比法：目标利润＝上期利润总额×（1＋利润增长百分比）3.上加法：目标利润＝净利润/（1－所得税率）净利润 = 盈余公积+股利分配+未分配利润=净利润×盈余公积提取比率+股利分配+未分配利润净利润 =（股利分配+未分配利润）/（1-盈余公积提取比率）预期目标利润＝预测可实现销售×（预期产品售价－预期产品单位成本）－期间费用二、主要预算的编制1. 销售预算编制：现金收入=本期应当收现 + 收回以前赊销（从后往前推）2. 生产预算的编制：预计生产量＝预计销售量＋预计期末结存量－预计期初结存量期未结存量 = 期初结存（上期期末结存）+ 本期增加–本期减少3. 材料采购预算编制：某种材料采购量＝某种材料耗用量＋该种材料期末结存量－该种材料期初结存量某种材料耗用量（生产需要量）＝产品预计生产量×单位产品定额耗用量材料采购支出 = 当期现购支出+支付前期赊购4. 直接人工预算：直接人工小时数＝预计生产量（件）×单耗工时（小时）单耗工时（小时＝直接人工小时数×单位工时工资率5. 制造费用预算：＝变动制造费用 + 固定制造费用6. 单位生产成本预算：编制基础→生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算和制造费用预算。
工程项目成本控制
读书笔记
01 思维导图
03 精彩摘录 05 目录分析
目录
02 内容摘要 04 阅读感受 06 作者简介
思维导图
本书关键字分析思维导图
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内容摘要
内容摘要
《工程项目成本控制》是一本专注于工程项目领域成本管理的权威指南。本书全面而深入地探讨 了工程项目成本控制的理论和实践，为项目经理和成本控制专业人员提供了实用的工具和策略， 以优化项目成本，提高项目效益。 本书首先介绍了工程项目成本控制的基本概念，包括成本控制的定义、原则和作用。它强调了成 本控制在项目管理中的重要性，指出有效的成本控制能够确保项目顺利进行，降低项目风险，提 高项目成功率。 接下来，本书详细阐述了工程项目成本控制的基本流程和方法。这包括成本估算、成本预算、成 本控制和成本分析等环节。在每个环节中，本书都提供了具体的操作步骤和方法，以及相应的工 具和模板，帮助读者更好地理解和应用这些成本控制方法。 本书还深入探讨了工程项目成本控制中的关键要素，如人工成本、材料成本、设备成本等。
这段摘录强调了工程项目成本控制的重要性，成本控制是项目管理不可或缺பைடு நூலகம்的一环，它贯穿于项目的整个生命周期，对于提高项目效益和保证项目成功具有 关键作用。
摘录二：“成本控制的核心在于预防和控制。预防是指在项目策划和设计阶 段就充分考虑成本因素，避免后期出现成本超支的情况。控制则是指在项目执行 过程中，通过定期的成本核算和分析，及时发现和解决成本问题。”
我还从书中领悟到了工程项目成本控制的一些基本原则。例如，要坚持成本 效益原则，确保成本控制与项目目标相一致；要坚持全面控制原则，对工程项目 全过程的成本进行控制；要坚持动态控制原则，根据实际情况及时调整成本控制 策略等。这些原则为我今后在工程项目成本控制中的实践提供了宝贵的指导。