某公司营销管理分析现状.pptx

❖ 市场基础好 ❖ 省经理条件到位
❖ 省经理负责制
❖ 湖南、 ❖ 市场潜力很大，
❖ 一省被分成若干区域， 山东、黑龙 有待进一步开发
每个区域由一名业务员负 江、北京、
责
天津、湖北、
河北
❖ 商务和终端分开 后，缺乏有效协作
❖ 市场开拓力度和 效果有待提高
业务员分 区制
❖ 一省被划分成若干区 域，每个区域由一名业务 员负责
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问题归纳（一）
销售公司组织和功能不健全
❖ 有业务分析，但缺乏对业务的系统研究 ❖ 有业务员，但缺乏对业务技能的提炼、推广和培训 ❖ 有朴素的管理意识，但缺乏系统的业务管理方法
销售管理过于集权，对区域市场变化响应不及时和影响区 域经理积极性
考核指标单一、过于简单
❖ 无人统管全省各区域
❖ 江苏、 ❖ 市场基础一般 四川、重庆 ❖ 缺乏合适的省经
理人选
一省一区 制
❖ 全省市场不被细分
❖ 一人或两人搭档负责 全省业务
❖ 河南
❖ 市场基础差
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❖ 缺乏区域经营管 理人才
❖ 需要重新认识市 场基础，寻找合适 的投入点
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天和药业营销管理现状分析（三）
缺乏有效的退出机制，你要他让贤，他找
你拼命
……
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咨询诊断模型（二）
目标 改变或完善销售管理模式
问题 有现成的、有效管理模式 一些局部问题影响了现有模式的有效性 现有模式完全不能适应当前市场特点
策略 任务 合作
暂停、改变 改善提高 总结推广
发现制约业绩提升的管理瓶颈，提出解决方案 找到实施变革的突破口 设计目标模式
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天和药业营销管理现状分析（二）
省级机构管理模式
❖ 各部分管一些省份的销售业务 ❖ 不同省份，因市场成熟度和当地负责人能力不同，实施着不同的管理方式
管理模式
管理方式
省份
市场环境
突出问题
商务和终 端分开
省经理负 责制
❖ 省经理负责制 ❖ 商务和终端分开管理
❖ 浙江
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原理和原则：授权的基本逻辑（二）
集权管理和授权管理优缺点比较
优点
❖ 统一决策、步调一致 ❖ 决策风险小
集 ❖ 通常只需要一个能人 权
❖ 反应敏捷，灵活决策 ❖ 可增进上下级之间的信
授任 权 ❖ 可促进基层人才成长
缺点
❖ 缺乏对差异性的考虑 ❖ 经营风险大 ❖ 上报的信息可能失真 ❖ 高层对基层保持提防心 理 ❖ 基层人才成长不起来
❖ 终端管理
✓ 市场调研
当
✓ 终端人员工作审核
前 ❖ 支持业务员组织举办 推广会
主 ❖ 广告管理：负责全国性广告操作，区
要 域广告审核和广告内容审核
职 责
❖ 负责广西地区的与销售有关的公关活 动，和协助区域主管开展类似活动
❖ 进出口
❖ 其他日常管理工作
商务部
❖ 订单审核、通知发货和应收账款 管理 ❖ 终端费用提成审核 ❖ 诉讼回款 ❖ 内部核算
深度访谈，驻点诊断，寻找解决问题的有效方法 针对瓶颈问题，制定具体解决方案，协助实施 标准化：业务方法整理、原理培训、原则制定
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天和药业营销管理现状分析（一）
天和药业销售公司当前组织架构
销售公司
市场部
商务部
销售一部 销售二部 销售三部 销售四部 销售五部 北京 上海
天和销售公司咨询案沟通文稿
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目录
前言 咨询诊断模型 天和药业营销管理现状分析 问题归纳 原理和原则 建议解决方案 不容回避的三个重点问题 方案实施风险及其应对策略 区域市场操作步骤 项目工作计划 对“一省一策”的理解 天和销售公司运营模型讨论 需经天和公司决策层明确的关键问题 天和销售公司组织架构（讨论稿） 销售考核体系（讨论稿）
❖ 在机制失效的情况下， 面临巨大风险 ❖ 需要更多的经营人才
省级机构管理模式连续谱
商业和终端分开 省经理负责制 业务员分区制 一省一区制
市场基础越来越好 市场工作做得越来越细 对市场的管理越来越强 管理能力越来越高 授权程度越来越高？
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天和药业营销管理现状分析（四）
销售公司当前职能部门
市场部
❖ 销售资料和文档管理
❖ 销售费用管理：广告、差旅等费用汇 总和票据审核
缺乏对终端工作的有效管理和考核
政策多变
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问题归纳（二）
政策调整时对各区域市场的差异性考虑不足
信息交流方向单一，只有自下而上的请示汇报、自上而下 的命令，缺乏横向的经验交流
业务精英被提拔到管理岗位时，缺乏有效的评估和培训， 影响他们在新岗位的绩效表现
基本业务流程不合理、不完善，责权利划分不明确，存在 推诿现象
部门、团队和个人之间联系日益断裂，关联
行为短期化
性衰减
一招鲜，吃遍天
企业内部山头林立，部门之间壁垒森严
概念背后缺乏功能支持
部门、团体乃至个人利益高于组织利益
缺乏真正的创新能力
内耗、低效乃至无效正在耗尽昔日的激情
缺乏有效的流程和标准支持 “温水煮青蛙”
……
资源掌握在个人而不是企业手中
业务管理方法
管理平台设计和构建 管理体系重建 管理机制重建 关键员工职业生涯设计 关键员工队伍建设 ……
功能
结构
老人吃老本，新人不堪用
凡事一事一议，不从一般性的原理和原则入
管理部门形同虚设
手解决问题
市场开发不力
缺乏计划和预算
缺乏有效的过程管理
头痛医头、脚痛医脚现象明显
员工缺乏有效的培训
各级业务员缺乏相应的业务技能培训
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原理和原则：授权的基本逻辑（一）
集权管理和授权管理
向上述职 向下分解
向下传递 向上传递
决策
高层 基层
关键信息
命令 执行结果
集权管理
目标和政策
高层 基层
约束和激励
关键信息
决策 绩效结果
授权管理
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咨询诊断模型（一）
业务分析
竞争环境分析 竞争对手分析 盈利模式解密 行业生命周期定位 ……
表象
业绩徘徊不前 新产品开发缓慢 效率持续下滑 盈利能力衰减 市场份额被对手蚕食 ……
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业务方法分析
价值创造流程分析 关键业务方法提炼 关键员工业务技能与素质培训 ……