业务流程管理

业务流程管理

Business Process Management(BPM)，即业务流程治理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面治理模式。通英文缩写BPM = Business Proce ss Management，是指按照业务环境的变化，推进人与人之间、人与系统之间以及系统与系统之间的整合及调整的经营方法与解决方案的IT工具。

业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）自90年代初由美国的两位治理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。然而那个产生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的如此一个大背景中的产生的治理理论曾一度受到质疑。其缘故是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连BPR理论的创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多的时候，应该采纳业务流程优化(BusinessProcessImprove,BPI）而不是BPR。事实上，关于国内的企业来讲，业务流程的治理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。这三个不同层次的变革分别适用于不同时期和治理基础的企业。

业务流程的建立和规范

在一个企业专门是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，治理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作差不多靠职员的体会和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，例如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于那个层次的企业，当在解决了生存咨询题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。那个时候解决的是一个从无到有的咨询题，象许多企业推行ISO900 1体系或其他一些差不多制度的建设，差不多上为了解决那个咨询题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于那个层次。

处于第一个层次的企业，面临的最大的咨询题是无序，通常会显现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常

会有交叉，企业的运作差不多上依靠于人的体会和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。

从流程治理的角度，那个时期的企业急需的是建立起差不多的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位讲明书、人力资源治理体系等。那个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。

业务流程优化

由于企业规模的扩大，组织的机构会逐步庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，那个时候面临的最大咨询题是低效，也确实是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点：

组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责讲明、制度流程，然而会显现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时刻长，制度流程尽管有然而没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等咨询题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备那个特点的企业一样是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳固，而且通常企业进展比较快。

在那个时期的企业需要解决的咨询题如何提升企业的效率和反应速度。通常采纳的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从能够以下四个角度进行分析：－活动：是否过于复杂，存在精简的可能性

－活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动

－活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标

然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还能够通过明确流程所有者（processowner）的形式来监督流程的整体表现，从而幸免部门间推委的咨询题。

一样在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等，能够采纳一些方法和工具对现有的流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一样可不能涉及到大的组织变革和流程变革，那个时候解决一个从有到更好的咨询题。

以一家家电企业的研发流程为例，该企业有完整的研发流程和制度，但在实际运作中，新产品研发周期专门长而且研发效率较低，设计变更频繁，模具空置率高；各类评审的手续复杂，研发与市场以及工艺部门、生产部门之间经常发生推委事件等等。通过对研发流程的绩效表现、流程各个环节以流程的运作情形进行诊断分析，发觉流程.各个时期包括概念时期、打算时期、开发时期、验证时期、公布时期、生命周期时期各个时期的关键操纵要点的操作性不强，缺乏有效的检查清单而使重要的评审点评审受限于评审点的体会甚至流于形式；和各个有关部门之间的接口不清晰、导致重复返工；不同类型和难度的研发项目采纳同样的流程导致流程的效率低下等等，找出上述咨询题后，针对性的优化上述流程以后，就能够有效的解决上述咨询题，提升研发流程的效率。

业务流程优化的特点是一些局部的变革，对企业的冲击相对较小，相对比较容易实施，缺点是只是一些改良，对一些存在结构性咨询题的企业往往不能解决全然性咨询题。

业务流程重组

那个时候往往是公司的战略转型期，需要对流程进行全然性的变革，需要全面评估业务流程，需要按照战略对流程进行重新设计和重组流程以习惯公司的战略，流程重组往往相伴着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。那个时期往往是一次重大的治理变革。

那个时候企业的流程本身并没有专门多的咨询题，然而往往不能习惯新的战略，一样相伴IT系统的实施或者新的战略调整，需要对企业的流程进行全面的评估和战略性摸索，同时随着流程的调整需要进行一系列的配套措施。

以某知名的房地产企业为例，公司的新战略要求能够快速的交付产品，快速的进行存货周转，然而在对房地产开发的整体业务流程进行凝视时，发觉对现有的业务流程进行简单的优化和完善并不能解决咨询题，在整个开发流程中，招标采购占了相当长的时刻，如果只是对该流程进行一些局部的优化并不能有效的解决快速交付产品的咨询题，在对整个业务流程进行后战略性摸索，提出了从设计角度对一些材料和工程进行标准化设计，