管理心理学-第四章(2018)
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管理心理学第4章-态度
四、态度的改变
2.个体人格因素 （1）智慧能力：对于较复杂的问题，智慧高者较易了解 各种赞成的或反对的论点，进而根据此论点，形成或改 变自己的态度，其改变是主动的。智慧低者由于缺乏判 断力，容易被说服，也容易接受团体的态度，其改变是 被动的。
（2）自我防卫：自我防卫强大的人，会尽力维护自己已有的态度以保持自尊。因此，这种人的 态度很难改变。心理学家Rosenberg指出，在政治上极端保守者，都有不安与自卫的倾向。
海德的平衡理论，原则上与认知失调 理论是相同的，但海德强调一个人（P)对 某一对象（X)的态度常受他人（O）对该 对象之态度的影响。即海德重视人际关系 对态度的影响力。
四、态度的改变
3.参与改变理论
德国心理学家勒温认为，个体态度的改变依 赖于他参与群体活动的方式。个体在群体中的活 动方式，既能决定他的态度，也会改变他的态度。
勒温在他的群体动力研究中，发现参与群体活动的人可以分为两种类型：一种是主动型 的人，这种人主动参与群体活动，自觉地遵守群体的规范；另一种是被动型的人，他们只是 被动地参与群体活动，服从权威和已制定的政策，遵守群体的规范。
勒温提出了他的“参与改变理论”，认为个体态度的改变依赖于在群体中参与活动的方 式。后来，这个理论在管理中得到广泛的应用，也取得了一定的成效。
1.技术一：利用传播或沟通灌输新知识 态度的形成有赖于知识，而往往接触的新知识又可能改变已形成的态度。提供新
知识时，有下列几种技术性的问题。 （1）知识的来源。 （2）媒体。 （3）单面说明或双面说明。 （4）诉诸情感。 （5）明示结论与否。 （6）传播者（宣传者）的企图。 （7）反复提示。
四、态度的改变
二、态度的功能
（三）价值表现功能 在很多情况下，特有的态度常表示
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单向沟通和双向沟通的优缺点
①单向沟通的速度比双向沟通快；
②双向沟通比单向沟通准确；
③双向沟通中，接受信息的人对自己的判断比较有 信心，知道自己对在哪里，错在哪里；
④双向沟通中，传达信息的人感到心理压力较大， 因为随时会受到信息接受者的批评或挑剔；
⑤双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。
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上行沟通
v 指的是组织中信息从较低的层次流向较高层次的 一种沟通。主要是下属依照规定向上级所提出的 书面或者口头报告。
v 上行沟通有助于管理者了解下属需要，获取对自 己下达的指示或命令是否正确以及是否得到如是 贯彻的反馈信息。
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v 4．放学了，你有急事要快点走，而值日的同学想让你帮 忙打扫教室，你会： A．很抱歉地说：“对不起，我有急事，下次一定帮
你。”
B．看也不看地说：“不行，我有急事呢!”
C．故意听不见，跑出教室。《管理心理学第四章》PPT课件
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v 5．开学不久你就被同学选为班长，你会： A．感谢同学们的信任和支持，并表示一定把工作做好。 B．觉得没什么大不了的。只是要求自己默默地把工作做好。 C．觉得别人选自己是别有用心，一个劲地推托。
v 借助非正式语言符号进行的沟通称为非语言沟通，包 括身体语言沟通（如身体姿势、衣着打扮）、副语言 沟通（如声调、哭笑、重音）和物体的操纵等三个方 面。
v 语言学家艾伯特·梅瑞宾（Mehrabian，1968）对语言沟 通和非语言沟通在沟通中的使用比率进行了研究，总结出 如下公式：
信息的传递100%=7%语言+38%语音+55%态势
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需要的特点
• 主观体验通常以缺少感形式存在； • 主观体验通常以欲望、愿望、要求
的形式存在； • 需要会转化为动机促使人去行动以
实现需要的满足。
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需要是行为的动力源泉
• 没有需要的存在，行为，尤其是有意识 目的的行为不可能发生。
• 如果一个人没有意识到学习好各种本领 是立足当今社会的一项必不可少的条件 时，他就不可能有学习的热情和积极性， 更谈不上有学习的实际行动。
• 从动机指向目标的远近来看：有一时性 动机和长远性动机。
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动机的功能
• 始动功能----即对行动起启动作用。人的 有目的的行为都是由动机引起的。
• 维持功能----即动机能够激发人的精力、 注意力于一定水平，保证有目的的行动 不起落、不中断，使目标最终实现。
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什么是动机
• 动机是直接推动个体活动以达到一 定目的的内在动力和主观原因、是 个体活动的引发和维持的心理状态。
• 动机是行为的直接原因。 • 动机是直接推动人去行动以达到某
种目标、满足某种需要的心理驱动 力。
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员工全勤的动机 是什么？
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激励的实质
• 人的任何需要都仅仅是相对的，即相对 于别人的拥有以及自我角色的位置，而 不是绝对的。
• 人们所追求的积极目标是自我的满足； 消极目标是避免他人嘲笑。
• 人都喜欢受人尊重，都希望受人赞扬， 而害怕被人轻视和忽略。
• 害怕被人嘲笑是最有效的人类动机之一。
管理心理学：能力与管理
按倾向性：一般能力（感知、观察、注意、
二、能力的个别差异
由于遗传与环境，先天与后天的交互作用，
人们能力大小有别，主要表现在如下方面： 1、认知能力的差异（观察力、记忆力、思 维力、理解力、想象力和语言表达力等） 2、类型差异（艺术型或思维型）艺术型、 思维型、中间型 3、发展水平差异（一般能力与特殊才能） 4、年龄差异（早慧与大器晚成，如仲永、 李贺；齐白石、陈景润等）
三、影响能力发展的因素
1、遗传素质（主要指神经系统、 感觉器官和运动器官的解剖生 理特点）提供了能力发展的某 种可能性。 2、环境因素（主要指社会生产方 式、营养和教育）使能力发展 的可能性成为现实。 3、实践活动和个性品质（练习、 稳定兴趣、坚强毅力和勤学苦 练等，如皮亚杰、王羲之等）
四、能力差异与管理 1、要用人之长，人尽其才。具体工作要求 与个体能力结合（根据能力分配不同工作， 给于不同职能级别，如领导、一般管理者、 体力劳动者和脑力劳动者） 2、管理人员应积极为发挥职工的创造力提 供条件。如：出成绩的最佳年龄是25—49 之间；运动员最好的运动生涯是25—29岁 之间；文科与理科创造力最佳年龄不同。
第四章 人格差异与管理
第四节
能力与管理
一、能力及其分类
能力：指人们成功地完成某种 活动所必需的个性心理特征。 这里的“成功完成”有两方面 意思，即掌标志。
能力按照不同标准分类如下：
思维、记忆、想象等）和特殊能力
按功能：认知能力、操作能力和社交能力 按参与活动性质：模仿能力和创造能力
3．掌握好招聘人才的能力标准 （1）在安排工作时，注意对组织成员的能 力进行全面了解，做到人尽其才。 （2）在招聘人员时，注意职业对能力要求 的阈限性，避免要求过高或过低。 （3）在优化组合时，注意能力类型差异的 互补性，以发挥团体的协作作用。 （4）在人员培训时，注意处理好基本能力 和综合能力的关系，以提高培训效果。
管理心理学2018教学内容
二、防卫的方式
（一)合理化作用
“偷书不是偷是窃”“酸葡萄心理”。
将自己的过失和错误归咎于自身以外的原因，以减轻内疚 的一种反映方式。“上班迟到，说有交通事故”“生产 不合格品，推说是机器陈旧”。
把个人不合理的所作所为说成是客观上的需要，并 引用典故、事例来佐证自己行为的合理性，以减轻自己 因过失而出现的罪疚感。
（5）认知失调
利昂·菲斯廷格在20世纪50年代提出这一心理学概念，描 述的是人们对于新信息或经历（尤其是和先前信念不同的 信息或经理）的反应。
我们都根据自己的经验来衡量新的信息或经历，并由此建 立起一个复杂的态度和情绪网络。如果新的数据和我们已 “知”的相吻合，就不会有什么问题，这一网络就会得到 强化和巩固。如果我们经历到某种和已“知”不一致的东 西，我们的脑子里的平衡就会打破，就会觉得有什么东西 不协调。
（2）转向攻击：个体在遭受挫折后，把愤怒的情绪发泄到 同构成挫折不相干的人或物上去。 ------替罪羊
①迁怒 ②无名火或烦恼 ③自责 单位---家---妻子---孩子---布娃娃 (二)不安
（三）冷漠 个体受挫后，无法攻击或攻击无效时，以沉默、冷淡、 无动于衷、失去喜怒哀乐的冷漠的态度表现出来。原因：
房加固、机器防护、原材料合理堆放、照明、通风、工 作的丰富华、轮换、治理污染等；
对社会因素，要尽量引导职工适应环境，加强法制观 念，注意个人修养和挫折容忍力的加强；
对生理因素，要考虑个人的生理特点，生理缺陷的人 受到尊重，不受歧视。
（二）改善人际关系
人际关系紧张、互相猜忌、彼此记恨、形成心理负担是 造成挫折的另一重要原因。“上下级关系，同事、朋友关系” （三）改善管理制度和管理方法
管理心理学2018
管理心理学 第4章
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管理心理学
公共管理系列教材
4.3 激励理论的应用
教育和培训 • 组织要通过教育和培训在观念上引导员 工的需要，改造员工的动机结构和行为， 使员工的需要和行为能和组织的目标及 要求保持一致 • 金钱作为激励因素在理论和实践中都有 重要意义，为充分发挥金钱的激励作用， 必须制定合理的工资福利制度，以真正 地激励绩效。 • 目标管理（MBO）是美国管理专家彼得〃 德鲁克（Peter Drucker）提出的，它是 上下级共同制定目标，明确责任，并以 目标来衡量工作成果的过程。 员工参与是指通过设计一种参与过程，鼓励 员工为实现组织目标贡献才智并分担责任。 主要有参与式管理、合理化建议、代表参与、 质量圈和员工股列教材
4.1 行为激励概述
4.1.1 激励的概念与要素
需要 需要的三个基本环节 需要的分类
需要是有机体感到 个体平衡 某种缺乏而力求获 缺乏状态 缺乏状态 得满足的心理倾向， 它是有机体自身和 外部生活条件的要 求在头脑中的反映， 是人脑对生理需求 个体择取 和社会需求的反映。 缺乏物
4.3 激励理论的应用
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管理心理学
公共管理系列教材
4.1 行为激励概述
4.1.1 激励的概念与要素
概念 激励作为心理学上的术语，是指激发人的行为动机 的心理过程，即通过各种客观因素的刺激，引发和增强人 的行为的内驱力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部 的刺激内化为个人自觉的行动。 要素 管理中的激励是指通过各种有效的激励手段,激发 员工的需要、动机，形成某一特定目标并在追求这一目标 的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力， 达到预期的目标。从这一表述可知，激励应该包括目标、 刺激、需要、动机、行为等要素。
ERG需求模式
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4.3 激励理论的应用
教育和培训 • 组织要通过教育和培训在观念上引导员 工的需要，改造员工的动机结构和行为， 使员工的需要和行为能和组织的目标及 要求保持一致 • 金钱作为激励因素在理论和实践中都有 重要意义，为充分发挥金钱的激励作用， 必须制定合理的工资福利制度，以真正 地激励绩效。 • 目标管理（MBO）是美国管理专家彼得〃 德鲁克（Peter Drucker）提出的，它是 上下级共同制定目标，明确责任，并以 目标来衡量工作成果的过程。 员工参与是指通过设计一种参与过程，鼓励 员工为实现组织目标贡献才智并分担责任。 主要有参与式管理、合理化建议、代表参与、 质量圈和员工股列教材
4.1 行为激励概述
4.1.1 激励的概念与要素
需要 需要的三个基本环节 需要的分类
需要是有机体感到 个体平衡 某种缺乏而力求获 缺乏状态 缺乏状态 得满足的心理倾向， 它是有机体自身和 外部生活条件的要 求在头脑中的反映， 是人脑对生理需求 个体择取 和社会需求的反映。 缺乏物
4.3 激励理论的应用
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4.1 行为激励概述
4.1.1 激励的概念与要素
概念 激励作为心理学上的术语，是指激发人的行为动机 的心理过程，即通过各种客观因素的刺激，引发和增强人 的行为的内驱力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部 的刺激内化为个人自觉的行动。 要素 管理中的激励是指通过各种有效的激励手段,激发 员工的需要、动机，形成某一特定目标并在追求这一目标 的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力， 达到预期的目标。从这一表述可知，激励应该包括目标、 刺激、需要、动机、行为等要素。
ERG需求模式
第四章 管理心理学中的动机与管理
耶克斯多得森定律对管理的启示
1.耶克斯多得森定律表明：各种活动都有一个最佳水平的动机。动机不足或过分 强烈都会使工作效率下降，而动机的最佳水平，随着人物的难度和性质不同而不 同 2.在比较容易的工作上面，动机水平高的，工作效率就高；在难易适中任务中， 中等动机的效率最佳；随着任务难度的增加，所需要的动机水平有逐渐下降的趋 势，也就是说，在困难和复杂任务上，动机水平最低最有利于完成任务 3.耶克斯多得森定律对管理的启示：管理者需要根据任务的难度水平和复杂程度， 适当调整员工的动机水平，特别是那些难度较高、所需要的动作或心智技能较复 杂的任务上，反而应该降低员工的动机水平
认知因素的动机理论
1.动机的认知一致性理论：基本假设是个体认知的不一致，能产生动机，从而激发个体努力减 少或消除这种不一致，也就是说人的认知过程是一个由平衡到不平衡，再到平衡的动态过程 （1）认知平衡理论是心理学家海德在1958年提出来的。他提出P-O-X模型，其中P代表个人，O 代表另一个个人，X代表一些目标对象，该理论认为人们倾向于使自己对人或事物的认知达到 平衡，认知不平衡则会产生争取平衡的行为动机，从而寻求各种方式把不平衡转为平衡。 （2）认知失调理论是由费斯廷格于20世纪50年代中叶提出的，所谓认知失调就是个体所持有 的认知彼此矛盾，处于对立的状态。认知失调会造成个体心理上的不愉快和紧张，从而驱使其 采取某种行动，以减轻和消除认知失调。
动机的种类
2.根据动机的来源
a.外部动机 b.内部动机
1.根据动机的性质
a.生理性动机 b.社会性动机：成就动机
3.动机在活动中作用的大小
a.主导动机 b.辅助动机来自1.生理性动机是指个体为满足生理本能需要而引起的动机。如：饥饿、干渴、睡 眠 2.社会性动机是指个体的社会物质精神生活需要引起的的动机。如：权力动机、 成就动机等。 3.外部动机是指由外部力量激发而来的动机 4.内部动机是指由内在心理因素转化而来的动机，内在心理因素包括内容、兴趣、 爱好、责任感、自我实现需要等 5.主导动机是指在个体动机中对行为其调节和支配作用的动机，是一个人最强烈， 最稳定的动机，通常对行为具有决定意义，具有更大的激励作用 6.辅助动机是指对个体行为没有决定意义，仅起辅助作用的动机
管理心理学-第四章(1)
管理心理学-第四章(1)
二、决策的类型
n 5、按照决策主体来分
（1）个人决策：如果决策的诊断活动、设 计活动、选择活动由一个人来完成，这种决策 称为个人决策；
（2）集体决策：如果决策的诊断活动、设计 活动、选择活动由包括两个人以上的群体完成， 这种决策称为集体决策。
区分集体决策还是个人决策的关键在于，诊 断活动、设计活动和选择活动中只要有一个活 动是合作完成的，就可以认为是集体决策。
管理心理学-第四章(1)
2、渐进主义模型
（3）基本假设：
第一，以前政策的合法性 第二，沉积成本 第三，大幅度的政策改变是不现实的。 第四，政治上任何妥协的方案往往是在争议的幅度
甚小时完成，并减少政策上不必要的冲突。
管理心理学-第四章(1)
2、渐进主义模型
n （4）启示 渐进决策模型对我们最大的启示是，决 策是过失的修正。
管理心理学-第四章(1)
1、理性主义模型
n （1）定义： 理性决策模型又叫科学决策模型。它是根据科学实
证的量化分析技术和严格的逻辑程序，对确定的公共 政策问题作出最优的公共政策方案设计和政策决定的 思维模式。因此也叫最佳决策模型。 理性决策模型认 为，只要决策过程的每一个步骤都是出于理性的考虑， 最后所决定的政策自然是合理的、能使问题迎刃而解 的。
境的一种决策，具有全局性、长期性与战略性的特 点。经营决策又称战略决策。 （2）管理决策：是指对组织的人力、资金、物资等 资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的 一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。 （3）业务决策：业务决策是在一定的组织运行机制 基础上，处理日常业务的决策，具有琐细性、短期 性与日常性的特点。
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二、决策的类型
n 5、按照决策主体来分
（1）个人决策：如果决策的诊断活动、设 计活动、选择活动由一个人来完成，这种决策 称为个人决策；
（2）集体决策：如果决策的诊断活动、设计 活动、选择活动由包括两个人以上的群体完成， 这种决策称为集体决策。
区分集体决策还是个人决策的关键在于，诊 断活动、设计活动和选择活动中只要有一个活 动是合作完成的，就可以认为是集体决策。
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2、渐进主义模型
（3）基本假设：
第一，以前政策的合法性 第二，沉积成本 第三，大幅度的政策改变是不现实的。 第四，政治上任何妥协的方案往往是在争议的幅度
甚小时完成，并减少政策上不必要的冲突。
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2、渐进主义模型
n （4）启示 渐进决策模型对我们最大的启示是，决 策是过失的修正。
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1、理性主义模型
n （1）定义： 理性决策模型又叫科学决策模型。它是根据科学实
证的量化分析技术和严格的逻辑程序，对确定的公共 政策问题作出最优的公共政策方案设计和政策决定的 思维模式。因此也叫最佳决策模型。 理性决策模型认 为，只要决策过程的每一个步骤都是出于理性的考虑， 最后所决定的政策自然是合理的、能使问题迎刃而解 的。
境的一种决策，具有全局性、长期性与战略性的特 点。经营决策又称战略决策。 （2）管理决策：是指对组织的人力、资金、物资等 资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的 一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。 （3）业务决策：业务决策是在一定的组织运行机制 基础上，处理日常业务的决策，具有琐细性、短期 性与日常性的特点。
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第四章 激励理论 《管理心理学》PPT课件
第四，马斯洛的需要层次论对于人类需要的分类与其他心理学家的分类相比，比较全面，细 致。是较为成功的需要理论。并且，马斯洛从人的需要出发研究人的行为，这是抓住了问题的关 键。
（3）需要层次理论在管理中的应用
据西方行为科学家反映，马斯洛需要层次理论自产生以来，在各组织中引起不少研 究。从需要激励出发，出现了不少有趣的结果。比如，高层次的管理人员比低层次 的管理人员较少看重安全和保障的需要，而更多地看重高级的需要。另外，把不同 管理层次和不同管理类型加以比较，如大公司的管理人员和小公司的管理人员，美 国管理人员和别国管理人员，发现他们有不同的需要水平。当然，需要层次理论也 受到不少批评，如认为对人类的需要不应静态观察，而应动态观察等。
④高成就需要者不一定是优秀的管理者，尤其在一个大组织中。他更感兴趣自己如何做 好，而不是如何影响他人做好。大型组织中的总经理不一定是高成就需要的人。
⑤合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高的权力需要和低的 合群需要。
⑥通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才。可举办学习班，宣传高成就需要 人物的形象，交流经验等。
（2）管理者在为员工设置目标的过程中，首先，应该尽量使员工参与目标设置，了解并且认 同组织目标；其次，帮助员工设立具体的、并且有相当难度的目标；最后，对目标的实现应该采取 各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。
（3）个人目标与集体目标一致。 （4）目标的时间上，既有近期目标，又要有远期目标。 （5）积极做好目标的反馈。 （6）促进目标管理的实现。
（2）对需要层次理论的评价 第一，马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程。这一过程的一般趋势在某种程度上 是符合于人类需要发展的一般规律的。有其科学的一面。 第二，马斯洛把生理需要作为需要结构的基础，列为第一需要，认为它是原始的最基本的需要， 这是正确的，有一定的参考价值。 第三，马斯洛的需要层次论提出了在每一时期，都有一种占主导地位的优势需要，而其他需要则 处于从属的地位。要使对人的管理工作收到成效，不仅要了解职工的一般需要，而且要特别了解 和掌握职工在某一时期的主导需要。
（3）需要层次理论在管理中的应用
据西方行为科学家反映，马斯洛需要层次理论自产生以来，在各组织中引起不少研 究。从需要激励出发，出现了不少有趣的结果。比如，高层次的管理人员比低层次 的管理人员较少看重安全和保障的需要，而更多地看重高级的需要。另外，把不同 管理层次和不同管理类型加以比较，如大公司的管理人员和小公司的管理人员，美 国管理人员和别国管理人员，发现他们有不同的需要水平。当然，需要层次理论也 受到不少批评，如认为对人类的需要不应静态观察，而应动态观察等。
④高成就需要者不一定是优秀的管理者，尤其在一个大组织中。他更感兴趣自己如何做 好，而不是如何影响他人做好。大型组织中的总经理不一定是高成就需要的人。
⑤合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高的权力需要和低的 合群需要。
⑥通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才。可举办学习班，宣传高成就需要 人物的形象，交流经验等。
（2）管理者在为员工设置目标的过程中，首先，应该尽量使员工参与目标设置，了解并且认 同组织目标；其次，帮助员工设立具体的、并且有相当难度的目标；最后，对目标的实现应该采取 各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。
（3）个人目标与集体目标一致。 （4）目标的时间上，既有近期目标，又要有远期目标。 （5）积极做好目标的反馈。 （6）促进目标管理的实现。
（2）对需要层次理论的评价 第一，马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程。这一过程的一般趋势在某种程度上 是符合于人类需要发展的一般规律的。有其科学的一面。 第二，马斯洛把生理需要作为需要结构的基础，列为第一需要，认为它是原始的最基本的需要， 这是正确的，有一定的参考价值。 第三，马斯洛的需要层次论提出了在每一时期，都有一种占主导地位的优势需要，而其他需要则 处于从属的地位。要使对人的管理工作收到成效，不仅要了解职工的一般需要，而且要特别了解 和掌握职工在某一时期的主导需要。
“行政管理专业”管理心理学复习笔记第四章
第四章知觉与个体⾏为 第⼀节知觉的⼀般概述 ⼀、知觉的概念与过程 1.所谓知觉是⼈脑对当前客观事物的整体反映。
2.知觉与感觉的关系：A、知觉是在感觉的基础上产⽣的；B、感觉是客观事物直接作⽤于感觉器官⽽在⼤脑产⽣的对这个事物的个别属性的反映；C、没有感觉就没有知觉，感觉只能反映事物的个别属性，⽽知觉反映的是事物的整体属性； 3.知觉与思维的关系：A、知觉要获得⼀定的意义，必须依靠思维的⼒量；B、思维是⼈的⼼理活动级形式；C、知觉与思维密不可分，知觉是思维的“窗⼝”，为思维提供感觉信息； 4.知觉的过程：有五个阶段，即： <1>观察：即个体运⽤⾃⼰的感觉器官去观察外界的客观事物。
<2>选择：即根据⾃⼰的需要去决定知觉对象的取舍。
<3>组织：即运⽤思维的⼒量，把感觉信息与⼤脑中的经验组织起来，将其综合成整体的认识。
<4>解释：即运⽤概念、判断、推理，对知觉对象进⾏加⼯。
<5>反应：即个体对知觉对象的解释，最终会在⾃⼰的态度或⾏为中反映出来。
⼆、影响知觉选择性的因素：（包括两个部分） 1.影响知觉选择性的客观因素 <1>知觉对象本⾝的特征（如，响亮的声⾳、鲜艳的⾊彩、突出的标记） <2>对象和背景的差别（如，车床加⼯零件时，零件是知觉的对象，⽽整个车床就是背景） <3>对象的组合（知觉对象的组合服从如下原则：A：接近原则B：相似原则C：闭锁原则D：连续原则） 2.影响知觉选择性的主观因素 <1>需要和动机；<2>兴趣和爱好；<3>个性特征；<4>过去经验；<5>知识结构； 第⼆节社会知觉及其效应 ⼀、社会知觉的概念与分类 1.社会知觉的概念 <1>所谓社会知觉实质上就是对⼈的知觉。
<2>“社会知觉”这个概念，最初是由美国⼼理学家“布鲁纳”于1947年提出并使⽤的。
第4章 《管理心理学》PPT课件
4.2.4 基于性格理论的管理
1.对性格的测量 2.对性格的管理
美国心理学教授、职业指导专家约翰·霍兰德（John Holland） 认为，职业选择是个人性格的延伸，人们普遍倾向于去选择那 些同个人的性格相匹配的职业，这样人才能适应工作，并且使 个人和社会同时受益。
现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型。
4.1.1 价值观
所谓价值观，是指个体对周围的客观事物及对自己的 行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价和 总体看法，是人们对客观事物的是非、善恶和重要性 的看法和评价，其代表着个体的一系列基本的信念。
特征：价值观具有个体性 价值观是相对稳定的 价值观在特定环境下是可以改变的
价值观的分类： ①奥尔波特及其助手的分类：将价值观分为经济型、 理论型、审美型、社会型、政治型和宗教型六类
第四章 内容纲要
价值观的概念和种类 能力的概念、特点及基本的能力理论 气质和性格的概念、特点及其理论 基于认知理论的管理
4.1 个性理论
所谓个性就是一个人在思想、性格、品质、意志、情 感、态度等方面不同于其他人的特质，这个特质表现 于外，就是他的言语方式、行为方式和情感方式等等。
个性涉及的范围比较宽泛， 最常受到关注的主要包括 价值观、能力、气质、性格等。
3.能力的分类 一般能力和特殊能力 液态能力和晶态能力 认知能力、操作能力和社交能力 4.能力的理论
4.1.3 气质理论
1.气质的概念：气质是表现在心理活动的强度、速度、 灵活性与指向性等方面的一种稳定的心理特征。
2.气质类型：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质。
4.1.4 性格理论
②罗可奇的分类 ：把价值观分为两大类：终极价值和 工具价值。他指出，终极价值观是一种期望存在的终 极状态，是一个人希望通过一生而实现的目标。工具 价值观是指偏爱的行为方式或实现终极价值观的手段。
管理心理学-第四章
管理学原理
二 决策的类型
3 按决策的理性程度划分： 1经验决策是依靠过去的经验和对未来的直觉
进行决策 2科学决策是指决策者按科学的程序;依据科
学的理论;用科学的方法进行决策
管理学原理
二 决策的类型
4 按决策的时间要求划分 美国学者威廉 R 金和克里兰把决策划分为
时间敏感型决策和知识敏感性决策 前者指 时间要求很紧;必须迅速做出的决策;而后者 指对事件要求不高;而对质量要求较高的决 策
4 博奕论模型
管理学原理
2纳什均衡 所谓政策;其实就是在多次博弈之后逐步形
成的 使人们在相互交往时可以较为确定地知 道别人行为方式的社会契约;它必须是符合纳 什均衡的 如果一项政策不构成纳什均衡;它 就不可能自动实施;因为至少有一个局中人会 违背这项政策;就是纳什均衡的哲学思想
管理学原理
4 博奕论模型
管理学原理
知识库：决策层次与决策主体
经营决策 管理决策
业务决策
基层管理者主要从 事业务决策
中层管理者主要从 事管理决策
高层管理者主要从 事经营决策
管理学原理
二 决策的类型
2 按决策的条件进行划分： 1稳定条件下决策：决策过程中只要直接比 较各种备择方案的执行后果； 2所谓风险条件下决策：是指决策者不能预先 确知环境条件;可能有几种状态;所以不管哪 个备择方案都有风险 3不稳定条件下决策;是指决策者不能预先确 知环境条件;可能有哪几种状态和各种状态的 概率无从估计;这种备择方案的不肯定性来自 于环境条件的不稳定性
同学们： 你能够提出渐进主义模型的问题吗 你能够区分完全理性与有限理性吗
管理学原理
3 综视决策模型
美国社会科学家艾兹尼于1967年提出的旨在 同时避免理性模型和渐进模型的缺陷的一种决策 模型 综视战略可比喻为双镜头方法；由广角镜头 扫视整个天空;但并不做深透视；然后聚集于第一 个镜头已揭示出来的某些区域;作深透视 综视决 策模型允许决策者根据不同的情境选择使用理性 模型或渐进模型 可以说;它是这两个模型的一个 混合模型 然而;这个模型的一个致命缺陷是;连艾 兹尼自己也不清楚在实际中如何彻底使用 这倒给 读者们的自由创造留下了充分的余地
管理心理学：第四章个性
15
第五节 自我意识
➢一、自我意识 ➢人对自己身心状态及对自己同客观世界
的关系的认识
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➢ 3、独立顺从说 ➢ 4、社会文化说 ➢ 斯普兰格 ➢ 理论型 ➢ 经济型 ➢ 审美型 ➢ 社会型 ➢ 权力型 ➢ 宗教型
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➢5、特质说 ➢卡特尔16PF ➢吉尔福特的特性说：ABCDE型 ➢艾森克的特性说 ➢内倾稳定型，内倾不稳定型 ➢外倾稳定型，外倾不稳定型
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第四章 个性
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第一节 个性概述
➢一\个性概念 ➢具有一定倾向性的心理特征的总和
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二\个性基本特征
➢ 一\独特性 ➢ 二\整体性 ➢ 三\稳定性 ➢ 四\发展性 ➢ 五\社会性
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三\个性结构
➢ 1\个性倾向性 ➢ 后天性:需要\动机\兴
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三\气质与管理
➢1\气质无好坏 ➢2\依气质合理选择工作 ➢3\培养适合工作要求的气质 ➢4\人员配置考虑气质互补 ➢5\依气质差异灵活管理
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第三节能力
➢一、能力 ➢顺利完成某种活动所必须的个性心理特
征
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二、能力种类
➢1、一般能力和特殊能力 ➢2、模仿能力和创造能力 ➢3、认识能力、实践能力和社会交往能力
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三、能力个体差异
➢1、能力类型差异 ➢2、能力水平差异 ➢3、能力早晚差异 ➢4、能力性别差异
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管理心理学第四章
在实际工作中;借鉴这种理论来调动员工的积
极性;不仅要充分注意保健因素;使员工不致 于产生不满情绪；更要注意利用激励因素去
激发员工的工作热情;使其努力工作 如果只顾及保 健因素;仅仅满足员工暂时没有什么意见;是很 难创造出一流工作成绩的
双因素理论还可以用来指导我们的奖 金发放;如果将奖金作为一种激励因素;必须
2 期望理论的基础是：
人之所以能够从事某项工作并 达成组织目标;是因为这些工作 和组织目标会帮助他们达成自 己的目标;满足自己某方面的需 要
3 期望理论的内容
弗隆认为;人们采取某项行动的动力或 激励力取决于其对行动结果的价值评 价和预期达成该结果可能性的估计
换句话说;激励力的大小取决于该行动
二 双因素理论的价值
赫茨伯格的双因素理论提出以后;曾经受到过许多 非议
有人认为;人是非常复杂的;当他们对工作感到满 意的时候;并不等于生产效率就得到提高；反之;当 他们对工作感到不满意的时候;也并不等于生产效 率降低;因为人们会由于种种原因;在不满意的条件 下达到很高的生产效率 仅仅以满意——不满意作 为指标;并不能证实满意感与生产效率的关系 因而 对双因素理论的可信度提出怀疑
五 对双因素理论的理解与运 用
以组织集资建房为例
第二节 期望理论
一 期望概述
1 期望含义
期望是指一个人根据以往 的经验在一定时间里希望达 到目标或满足需要的一种心 理活动
2 期望心理的产生
人的需要未满足;仍然会存在;当现 实社会生活出现某种条件和机会 时;人民就会产生满足自己需要的 这种期望
期望的产生与形成往往与需要 目标 目标价值及可行性相联系
一 双因素理论基本内容
传统理论认为;满意的对立面 是不满意;而据双因素理论;满意的
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社会生活条件的作用
第二节
人的气质
一、 什么是气质 气质是人的个性心理特征之一，指某个人典型地表现于心理 过程的强度、心理过程的速度和稳定性以及心理活动的指向性特 点等动力方面的特点。
二、 气质的类型和特征
中国古代的阴阳说（太阳、太阴、阴阳平衡、少阴、少阳） 气质的体液说
（古希腊：希波克拉底）
三、 性格与管理
为了加强管理，需要深入地了解人的性格，还必须对人
的性格进行鉴定。
性格鉴定的方法很多，如观察法、谈话法、作品分析法、 个案法、实验法等。
三、 性格与管理
1.要重视管理者自身性格的锻炼
毎增加一个劳动力经济效益是 1:1.5； 毎增加一个技术人员经济效益是1:2.5； 毎增加一个管理人员经济效益是1:6。
问题：气质有无好坏之分？
猜 一 猜 ︓ 他 们 是 什 么 气 质 呢
对气质的正确认识
１、端正认识。
气质类型本身无好坏优劣之分，它只代表心理活动动力方面的差异，不代 表人格的优劣。 气质类型对人活动的影响在使之具有一层色彩，但不决定人活动成就的高 低，不同气质类型的人同样可以在事业上有一番作为 多数人的气质不是极端的而是混合的。 ２、恰当鉴别。有针对性地管理的前提是了解和鉴别。而观察法、实验法和测 试法是鉴别的有效方法。
第一节
个性心理特征
一、 个性的特点 一个人经常地、稳定地表现出来的心理特点的总和 主要包括人的气质、性格和能力 三个特点： 1、具有独特性
2、具有综合性
3、具有相对稳定性 ·预测、教育
二、个性的形成及其影响因素
（一）个性的形成过程 个性的形成过程与个体的社会化过程是一致的。 社会化—个体在特定的人类社会物质文化的生活中，通过与社会 环境的相互作用，由自然人转变为社会人的过程。 社会化三时期：
阿吉里斯的“不成熟——成熟”理论
个人需求与组织需求的不相容。
组织中的劳动分工、权力等级、组织控制和统一指挥的基本功能，
是企业实行有效经营所必不可少的，但也有不适应人的健康个性的
需要，妨碍人的成熟和自我实现的一面。 有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态 协调的办法是：扩大职工的工作范围，使职工有从事多种工作的经 验；采用参与式以职工为中心的领导方式；多给职工责任和权利； 更多地依靠职工的自我指挥和自我控制。
工作环境和方式对培养、改造人的性格有作用。
马基雅维里主义
高马基雅维里主义： 个体讲求实效，保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护
高马基雅维里主义者在以下几方面工作更 有成效 ： • 与别人直接面对面 • 要求的规则与限制最少
• 具体问题的情感卷入与能否成功无关时
小测试：你是一个 ？
指导语：对每一陈述，勾出最符合你态度的数字。
三、 气质在管理实践活动中的作用
4、根据气质处理好人际关系 5、根据气质搭建领导班子 6、根据气质进行批评教育 7、根据气质维护心理健康 特征 吃软不吃硬 不以为然 内省性强 敏感多疑 批评教育的方法 冷处理 严肃 点到为止 ，有耐心 体贴关心，肯定
胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质
气质的应用必须注意的几个问题
谈话直接or间接鉴 定
搜集被鉴定者资料、 日记、自传等
相关人员的访问
统合材料， 综合分析。
三、 性格与管理
3.要重视管理层及其组织成员的性格互补结构
首先，重视不同性格类型人员在领导班子中的搭配；（如： 均为情绪型、独立性太强） 其次，重视普通组织成员的性格类型互补性，以利于良 好的人际关系。
4.要重视创造一个有利于培养良好性格的环境。
巴甫洛夫：气质类型与高级神经活动类型的关系
高级神经活动类型 气质类型
强
不平衡（兴奋型或不可遏制型）
平衡 灵活性高（活泼型或灵活 型） 灵活性低（安静型或稳定 型）
胆汁质
多血质 粘液质 郁质
弱
抑制型
现代的气质学说
气质类型 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质
主要表征
精力充沛，情绪发生快而强，言语动作急速而 难于自制，率直、热情、易怒、急躁、果敢 活泼好动，富于生气，情绪发生快而多变，表 情丰富，思维言语动作敏捷，乐观、亲切、轻 率 沉着冷静，情绪发生慢而弱，思维言语动作迟 缓，内心少外露，坚毅、执拗、淡漠 柔弱易倦，情绪发生慢而强，富于自我体验， 言语动作细小无力，胆小、孤僻、忸怩
1.在安排特殊工作人员时，注意气质要求的绝对性（飞行 员、宇航员）；
2.在一般的工作安排和人员优化组合时，必须注意气 质要求的互补性；
一般工作，满足工作对同一个体具有几种气质特征的互补性要求 在工作分工中，要注意不同职位对气质的互补性有不同的要求 在人员优化组合时，要注意集体对不同个体气质类型的互补性
感知：主动、不受干扰/被动、受暗示
注意轮廓/罗列细节
客观感知事实/附加主观色彩 想象：幻想/现实；大胆/被限制 思维：抽象/形象；分析/综合； 独立思考，提问题/回避问题，借用现成答案
(三) 性格的类型
瑞士心理分析家希格早期把性格分为外向和内向两类，在此基础上 麦迪把性格划分为四种类型 。 麦迪的性格分类 高忧虑
(一) 性格发展的特点
1、内涵的发展 2、发展的连贯性
3、身体衰退早于心理衰退
4、发展曲线
(二) 性格发展的因素
1、生理性因素 ：遗传；体格体型；性别 2、环境因素：家庭；学校； 社会；职业
(三) 性格发展的分期
(四) 性格发展的过程
(四) 性格发展的过程
阿基里斯：不成熟到成熟的七种性格变化
爱社交，依赖
低忧虑
适应，热情，依赖
外向 紧张，激动，情绪不稳定，镇静，有信心，信任人， 内向 紧张，激动，情绪不稳定，镇静，有信心，信任人，
冷淡，害羞 适应，温和，害羞
(四) 性格的本质
关于性格的本质，至今仍然有多种说法。如果较朴素地表述， 所谓性格就是人的个性心理特征的重要方面。
二、 性格的发展
寡断、刚强、懦弱等，它是个性的重要组成部分，人的性格是受一
定思想、意识、信仰、世界观的影响和制约的。
复杂性 独特性 整体性
持续性
(二) 性格的特征
1、 对现实态度的性格特征。 2、 性格的意志特征 3、 性格的情绪特征 4、 性格的理智特征
对现实态度的性格特征
性格的态度特征 对社会、集体和他人的态度特征； 对学习、工作、劳动和劳动产品的态度特征； 对自己态度的性格特征。
第四章
人的个性
请大家描述：我是怎 样一个人？
本章概要
第一节 第二节 个性心理特征 人的气质
第三节
第四节 第五节
人的性格
人的能力 性格与能力、气质的关系
第一节
个性
个性心理特征
Persona(面具)，后引申为真正的人本身
Personality(个性或人格)，一个人整体的
精神面貌，即一个人经常地表现出来的 稳定的心理倾向和个性特征的综合。
婴幼儿期
学生时期
社会时期
1.婴幼儿期
婴儿—家庭生活 幼儿—幼儿园
家庭为中心，深刻影响人的一生。“三岁见老”
2.学生时期 以学校为中心 社会环境逐渐扩大。
家庭影响日益减小，逐渐成熟。
3.社会时期 生活圈子不断增大，个性发展产生影响作用的因素增多。 个体获得整体性的同时，增添了复杂性。
二、个性的形成及其影响因素
脾脏
黑胆汁
抑郁质
冬
看戏迟到：
胆汁质的人与剧场把门争执起来，企图进到自己的座位上去。他分辨 说，戏院的时钟走快了，他不会影响别人，打算推开门径直跑进去。 多血质的人立刻明白，人家是不会放他到座位上去的，但他可以找个
便当的办法溜进去。
粘液质的人看到不让入场，就想“反正第一场不会太精彩，我先去小 卖部转转，等到幕间再进去”。 抑郁质的人说：“我老是不走运，偶尔来看一次戏，竟如此倒霉。” 于是返回家。
非常不同意 1 2 中等 3 4 非常同意 5
1、指挥别人最好的办法是告诉他们那些他们想听到的话。 2、当你想请某人为你做事时，最好告诉他真实的原因， 而不是那些可能显得很重要的原因。 3、任何完全相信别人的人都会陷入困境之中。 4、如果不时常超近路前进，就很难超过别人。
性格的意志特征
指人对自我行为的控制水平、目标明确程度以及在长期工 作和紧急情况下表现出来的个体差异。
目的性：目标明确，独立主见/目标模糊，随波逐流 自制力：主动性、自制力/被动性、无自制
果断性：沉着镇定、当机立断/张皇失措、优柔寡断
坚持性：有恒心、坚忍不拔/ 无恒心、半途而废
性格的情绪特征
有效的管理者必须有健康的人格： 自我广延能力（社交）； 与人热情交往能力（亲密但无占有感、嫉妒心等）； 情绪上的安全感&自我认可； 表象上的现实性知觉； 自我客观化的表现； 一致的人生哲学。
三、 性格与管理
2.要重视对组织成员性格的了解和把握
性格的鉴定除了凭经验之外，还要对其行为和环境作系统的观察 研究，从中选择典型的行为方式。同时，还要区分一时性的偶然行动 和体现性格动力特征的方式。最常用的方法是综合研究法。
指人在情绪情感活动的强度、稳定性、持续性以及稳定
心境等方面表现出来的个体差异。
强度：强烈、激动/微弱、冷静 稳定性：大起大落 / 平静稳定 持久性：持续时间长、深刻/稍现即逝、无痕迹
主导心境：振奋、愉快/抑郁、沉闷
性格的理智特征
认知特征，主要指人在感知、记忆、想象和思维过程
中表现出来的认知特点和个体差异。
３、有效管理。根据气质特征，符合恰当和互补两项原则。
三、 气质在管理实践活动中的作用
1、气质无好坏之分 2、气质与成功无关 3、气质影响工作效率和情绪 4、根据气质安排工作
第二节
人的气质
一、 什么是气质 气质是人的个性心理特征之一，指某个人典型地表现于心理 过程的强度、心理过程的速度和稳定性以及心理活动的指向性特 点等动力方面的特点。
二、 气质的类型和特征
中国古代的阴阳说（太阳、太阴、阴阳平衡、少阴、少阳） 气质的体液说
（古希腊：希波克拉底）
三、 性格与管理
为了加强管理，需要深入地了解人的性格，还必须对人
的性格进行鉴定。
性格鉴定的方法很多，如观察法、谈话法、作品分析法、 个案法、实验法等。
三、 性格与管理
1.要重视管理者自身性格的锻炼
毎增加一个劳动力经济效益是 1:1.5； 毎增加一个技术人员经济效益是1:2.5； 毎增加一个管理人员经济效益是1:6。
问题：气质有无好坏之分？
猜 一 猜 ︓ 他 们 是 什 么 气 质 呢
对气质的正确认识
１、端正认识。
气质类型本身无好坏优劣之分，它只代表心理活动动力方面的差异，不代 表人格的优劣。 气质类型对人活动的影响在使之具有一层色彩，但不决定人活动成就的高 低，不同气质类型的人同样可以在事业上有一番作为 多数人的气质不是极端的而是混合的。 ２、恰当鉴别。有针对性地管理的前提是了解和鉴别。而观察法、实验法和测 试法是鉴别的有效方法。
第一节
个性心理特征
一、 个性的特点 一个人经常地、稳定地表现出来的心理特点的总和 主要包括人的气质、性格和能力 三个特点： 1、具有独特性
2、具有综合性
3、具有相对稳定性 ·预测、教育
二、个性的形成及其影响因素
（一）个性的形成过程 个性的形成过程与个体的社会化过程是一致的。 社会化—个体在特定的人类社会物质文化的生活中，通过与社会 环境的相互作用，由自然人转变为社会人的过程。 社会化三时期：
阿吉里斯的“不成熟——成熟”理论
个人需求与组织需求的不相容。
组织中的劳动分工、权力等级、组织控制和统一指挥的基本功能，
是企业实行有效经营所必不可少的，但也有不适应人的健康个性的
需要，妨碍人的成熟和自我实现的一面。 有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态 协调的办法是：扩大职工的工作范围，使职工有从事多种工作的经 验；采用参与式以职工为中心的领导方式；多给职工责任和权利； 更多地依靠职工的自我指挥和自我控制。
工作环境和方式对培养、改造人的性格有作用。
马基雅维里主义
高马基雅维里主义： 个体讲求实效，保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护
高马基雅维里主义者在以下几方面工作更 有成效 ： • 与别人直接面对面 • 要求的规则与限制最少
• 具体问题的情感卷入与能否成功无关时
小测试：你是一个 ？
指导语：对每一陈述，勾出最符合你态度的数字。
三、 气质在管理实践活动中的作用
4、根据气质处理好人际关系 5、根据气质搭建领导班子 6、根据气质进行批评教育 7、根据气质维护心理健康 特征 吃软不吃硬 不以为然 内省性强 敏感多疑 批评教育的方法 冷处理 严肃 点到为止 ，有耐心 体贴关心，肯定
胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质
气质的应用必须注意的几个问题
谈话直接or间接鉴 定
搜集被鉴定者资料、 日记、自传等
相关人员的访问
统合材料， 综合分析。
三、 性格与管理
3.要重视管理层及其组织成员的性格互补结构
首先，重视不同性格类型人员在领导班子中的搭配；（如： 均为情绪型、独立性太强） 其次，重视普通组织成员的性格类型互补性，以利于良 好的人际关系。
4.要重视创造一个有利于培养良好性格的环境。
巴甫洛夫：气质类型与高级神经活动类型的关系
高级神经活动类型 气质类型
强
不平衡（兴奋型或不可遏制型）
平衡 灵活性高（活泼型或灵活 型） 灵活性低（安静型或稳定 型）
胆汁质
多血质 粘液质 郁质
弱
抑制型
现代的气质学说
气质类型 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质
主要表征
精力充沛，情绪发生快而强，言语动作急速而 难于自制，率直、热情、易怒、急躁、果敢 活泼好动，富于生气，情绪发生快而多变，表 情丰富，思维言语动作敏捷，乐观、亲切、轻 率 沉着冷静，情绪发生慢而弱，思维言语动作迟 缓，内心少外露，坚毅、执拗、淡漠 柔弱易倦，情绪发生慢而强，富于自我体验， 言语动作细小无力，胆小、孤僻、忸怩
1.在安排特殊工作人员时，注意气质要求的绝对性（飞行 员、宇航员）；
2.在一般的工作安排和人员优化组合时，必须注意气 质要求的互补性；
一般工作，满足工作对同一个体具有几种气质特征的互补性要求 在工作分工中，要注意不同职位对气质的互补性有不同的要求 在人员优化组合时，要注意集体对不同个体气质类型的互补性
感知：主动、不受干扰/被动、受暗示
注意轮廓/罗列细节
客观感知事实/附加主观色彩 想象：幻想/现实；大胆/被限制 思维：抽象/形象；分析/综合； 独立思考，提问题/回避问题，借用现成答案
(三) 性格的类型
瑞士心理分析家希格早期把性格分为外向和内向两类，在此基础上 麦迪把性格划分为四种类型 。 麦迪的性格分类 高忧虑
(一) 性格发展的特点
1、内涵的发展 2、发展的连贯性
3、身体衰退早于心理衰退
4、发展曲线
(二) 性格发展的因素
1、生理性因素 ：遗传；体格体型；性别 2、环境因素：家庭；学校； 社会；职业
(三) 性格发展的分期
(四) 性格发展的过程
(四) 性格发展的过程
阿基里斯：不成熟到成熟的七种性格变化
爱社交，依赖
低忧虑
适应，热情，依赖
外向 紧张，激动，情绪不稳定，镇静，有信心，信任人， 内向 紧张，激动，情绪不稳定，镇静，有信心，信任人，
冷淡，害羞 适应，温和，害羞
(四) 性格的本质
关于性格的本质，至今仍然有多种说法。如果较朴素地表述， 所谓性格就是人的个性心理特征的重要方面。
二、 性格的发展
寡断、刚强、懦弱等，它是个性的重要组成部分，人的性格是受一
定思想、意识、信仰、世界观的影响和制约的。
复杂性 独特性 整体性
持续性
(二) 性格的特征
1、 对现实态度的性格特征。 2、 性格的意志特征 3、 性格的情绪特征 4、 性格的理智特征
对现实态度的性格特征
性格的态度特征 对社会、集体和他人的态度特征； 对学习、工作、劳动和劳动产品的态度特征； 对自己态度的性格特征。
第四章
人的个性
请大家描述：我是怎 样一个人？
本章概要
第一节 第二节 个性心理特征 人的气质
第三节
第四节 第五节
人的性格
人的能力 性格与能力、气质的关系
第一节
个性
个性心理特征
Persona(面具)，后引申为真正的人本身
Personality(个性或人格)，一个人整体的
精神面貌，即一个人经常地表现出来的 稳定的心理倾向和个性特征的综合。
婴幼儿期
学生时期
社会时期
1.婴幼儿期
婴儿—家庭生活 幼儿—幼儿园
家庭为中心，深刻影响人的一生。“三岁见老”
2.学生时期 以学校为中心 社会环境逐渐扩大。
家庭影响日益减小，逐渐成熟。
3.社会时期 生活圈子不断增大，个性发展产生影响作用的因素增多。 个体获得整体性的同时，增添了复杂性。
二、个性的形成及其影响因素
脾脏
黑胆汁
抑郁质
冬
看戏迟到：
胆汁质的人与剧场把门争执起来，企图进到自己的座位上去。他分辨 说，戏院的时钟走快了，他不会影响别人，打算推开门径直跑进去。 多血质的人立刻明白，人家是不会放他到座位上去的，但他可以找个
便当的办法溜进去。
粘液质的人看到不让入场，就想“反正第一场不会太精彩，我先去小 卖部转转，等到幕间再进去”。 抑郁质的人说：“我老是不走运，偶尔来看一次戏，竟如此倒霉。” 于是返回家。
非常不同意 1 2 中等 3 4 非常同意 5
1、指挥别人最好的办法是告诉他们那些他们想听到的话。 2、当你想请某人为你做事时，最好告诉他真实的原因， 而不是那些可能显得很重要的原因。 3、任何完全相信别人的人都会陷入困境之中。 4、如果不时常超近路前进，就很难超过别人。
性格的意志特征
指人对自我行为的控制水平、目标明确程度以及在长期工 作和紧急情况下表现出来的个体差异。
目的性：目标明确，独立主见/目标模糊，随波逐流 自制力：主动性、自制力/被动性、无自制
果断性：沉着镇定、当机立断/张皇失措、优柔寡断
坚持性：有恒心、坚忍不拔/ 无恒心、半途而废
性格的情绪特征
有效的管理者必须有健康的人格： 自我广延能力（社交）； 与人热情交往能力（亲密但无占有感、嫉妒心等）； 情绪上的安全感&自我认可； 表象上的现实性知觉； 自我客观化的表现； 一致的人生哲学。
三、 性格与管理
2.要重视对组织成员性格的了解和把握
性格的鉴定除了凭经验之外，还要对其行为和环境作系统的观察 研究，从中选择典型的行为方式。同时，还要区分一时性的偶然行动 和体现性格动力特征的方式。最常用的方法是综合研究法。
指人在情绪情感活动的强度、稳定性、持续性以及稳定
心境等方面表现出来的个体差异。
强度：强烈、激动/微弱、冷静 稳定性：大起大落 / 平静稳定 持久性：持续时间长、深刻/稍现即逝、无痕迹
主导心境：振奋、愉快/抑郁、沉闷
性格的理智特征
认知特征，主要指人在感知、记忆、想象和思维过程
中表现出来的认知特点和个体差异。
３、有效管理。根据气质特征，符合恰当和互补两项原则。
三、 气质在管理实践活动中的作用
1、气质无好坏之分 2、气质与成功无关 3、气质影响工作效率和情绪 4、根据气质安排工作