惠普之道归根结底,就是尊重个人的诚实和正直
员工强,则企业强;企业富;则员工富
员工强，则企业强；企业富；则员工富“少年智则国智，少年富则国富，少年强则国强，少年独立则国独立，少年自由则国自由，少年进步则国进步，少年胜于欧洲则国胜于欧洲，少年雄于地球则国雄于地球。
”此言是国学大师梁启超《少年中国说》中的点睛之词，撼动亿万国人之心。
那么小到企业呢，员工必然是企业发展壮大的第一命脉。
今谓之：员工强，则企业强；企业富；则员工富。
员工强，则企业强--人才。
在《三国》中，曹操拿下冀州后，亲往袁绍幕前设祭，拜而哭甚衰，顾谓众官曰：“昔日吾与本初共起兵时，本初问吾曰：'若事不辑，方面何所可据？’吾问之曰：'足下意欲若何？’本初曰：'吾南据河，北阻燕代，兼沙漠之众，南向以争天下，庶可以济乎。
’吾曰：'吾任天下之智力，以道御之，无所不可。
’”我们不难看出袁绍成就霸业靠的是“地利”，而曹操靠的“人才”。
若干年后，三国鼎立，曹氏占魏，功成矣！我们正处在一个变革的时代，人们的需求、价值观在不断变化，科学技术也在快速更新发展，企业的经营理念也正经历着一波又一波的思潮迭起，“核心竞争力”、“概念创新”、“虚拟企业”、“无纸化办公”、“数字化管理”、“学习型组织”……经营者在不断更新个人观念的同时，更应该密切注视企业经营，管理领域的变化，紧跟时代潮流，迅速调整自己企业的经营方针，使企业成为商海中的弄潮儿，而不是落伍兵。
未来的企业竞争必将会集中在信息竞争，知识竞争上，这些归根结底，最终都是人才的竞争，争夺关键人才、赢得有效人才，拥有创新人才，培育紧缺人才，将是企业竞争的首要目标。
哪一个成功的企业里面没有高智商、高素质的大批人才。
微软、通用、菲利浦、西门子、摩托罗拉、丰田、索尼等等这些外资大企业，不仅争夺本国的高级人才，甚至跑到中国来招募国内的顶尖人才。
海尔从十四年前一家亏损147万元的集体小厂，成长为今天拥有118亿元资产的民族工业的巨人，并在向国际大型跨国企业集团迈进，靠的是什么？还是全体海尔人的齐心合力。
人性化管理的五种方式
人性化管理的五种方式人性化管理指以围绕人的生活、工作习性展开研究，使管理更贴近人性，从而达到合理、有效地提升人的工作潜能和提高工作效率的管理方法。
人性化管理强调个人自由与社会秩序的和谐发展，彰显温馨和人文关怀，说得更彻底一些就是尊重人格。
人性化管理作为一种“以人为本”的管理方法，已逐渐成为当今企业管理发展的新趋势。
情感化管理情感化管理，就是要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情感。
人性化的管理就要有人性化的观念，就要有人性化的表现，尊重员工是人性化管理的必然要求。
大部分人喜欢享受工作，把工作视为生活中的重要内容，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的经理分忧解难，他们不希望自己一天的时间都处在经理的监督和管制之下。
作为管理者不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工，通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理，激发员工的积极性，消除员工的消极情绪。
可口可乐(中国)有限公司有一条规定：新业务代表一进公司，公司总经理不管工作如何繁忙，总是要与每一位新业务代表在总经理办公室见面、谈话，让其一进入公司便有家的感觉，能毫无拘束地去享受家庭般的温暖，从而毫无顾虑地冲向市场。
在可口可乐(中国)有限公司主管不但要带好人，还要在待人方面下好功夫，两方面均必须是员工的表率。
上级主管要以身作则，带好下属，从而将上下级之间、同级之间紧密结合在一起。
民主化管理民主化管理就是要求企业内部集思广益，鼓励员工参与决策。
企业家在做出涉及部属的决定时，如果不让员工充分参与进来，很可能就会损伤他们的自尊心，造成他们的反对情绪，而员工如果感到自己对与己有关的事没出一份力，就会觉得自己被别人瞧不起，被企业所忽视。
让尽可能多的员工参与决策，听取他们的意见，非但不会挫伤他们的自尊心，反而会提高他们的信心、士气。
HP管理方式
HP管理方式走动式管理这是一种不拘形式的惠普管理方式，它是指通过随意交流或正式会谈从而与员工及其工作保持密切联系。
通过这种方式了解员工所关注的问题和观点，体现了对员工的信任和尊重。
走动式管理的特征经理经常在自己的部门中走动，或者能够出现在随意的讨论中。
员工在公司中的横向联络。
举办茶话会、交流午餐及办公室走道里的交谈。
目标管理公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，从而据此实现公司的经营目标。
为实现这些具体目标，确定解决方案时采用灵活、创新的方式将会产生满足客户要求的有效途径。
目标管理表现为：指导和制定企业内部责任的书面计划。
协调工作、相互配合，达到一体化。
共同认可为之努力的工作计划和目标。
开放式管理确保提出问题的管理人员或员工不会给自身招致不利后果。
信任和诚实是开放式管理最重要的内容。
开放式管理可用于：以积极的方式分担员工的感受与挫折。
更好地了解不同的解决办法。
讨论职业选择、业务违纪以及交流不畅。
公开交流公开交流方式的核心内容是坚信：如果提供给员工以适当的手段、培训和信息，他们将尽其最大努力为企业贡献。
公开交流可以达到：惠普员工与客户及其他有关人员间紧密的团队合作。
加强成就和奉献精神。
建立在信任和尊重基础上的客户关系。
HP企业价值惠普信任并尊重每个人面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做的很好。
惠普吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，承认他们对公司所做的努力和贡献。
惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。
惠普关注高层管理的成就和贡献客户总是希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久。
为满足客户这种要求，所有惠普人，尤其是经理人员必须率先积极热情、加倍努力地工作。
今天仍在使用的技术和管理方法明天也许会落后过时。
若想在竞争中立于不败之地，惠普人应时刻追求更新、更好的工作方式。
坚持诚实经营、毫不妥协希望惠普人彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。
企业伦理课后题总结版
企业伦理课后题总结版伦理课后题整合版一、案例分析：1.云南艾滋病工厂从道德与法的关系分析下李继东的行为。
如果从法律的角度来看李继东的行为是严重违法的，因为他严重限制了他的学员的自由，并且他要求他的学员要对他绝对的服从，不能对他的话说“不”，否则就要遭到李继东的惩罚，所以看上去李继东好像是古时候的帝王，一人之下，万人之上，这与现代的法律是完全相抵触的，也就说他根本就没有权利要求别人对他绝对服从，也没有权利惩罚别人，所以从法律角度来说，他的行为是违法的；但如果从道德角度看，他的行为又是值得赞扬的，他自己出钱把那些爱滋病患者集中起来，供他们吃穿和住宿，没跟患者要一分钱，让他们安然的面对死亡，这是很好的行为，同时他这样做不仅减轻了患者的家庭负担，更重要的是让这些患者有了一个新家，有了人和他们聊天，有了人关爱他们，也避免了因为他们到处流动而传染疾病给别人，总的来说对国家和个人都是有利的。
3.诸葛亮与赵云的道德观诸葛亮，为了国家，鞠躬尽瘁，死而后已，一生都奉献给了国家，自己却清苦终生。
其高风亮节为一般人所不及，故历代中国人瞻仰不尽。
今天我们提起此人，仍然发自内心的敬佩不已。
可见，道德来自于人之内心，是天生的，自然的，绝非外力强加。
如果诸葛亮，当时想篡权夺位，他完全有这个能力和条件，当帝王是多少人的梦想，可是诸葛亮却没有这样做，可见他对国家是多么忠诚，他内心的道德底线至少是不背叛国家。
赵云是一个具有着“忠君爱民”之“大识”思想的将领，在他的择主意识里，“忠君爱民”既是首要条件，更是必要条件。
并且这一“识”决定了他一生的行为。
在这种“忠君爱民”的思想支配下，赵云又是怎么做的呢?首先便是最受争议的赵云拒美（第五十二回）之事。
有人认为，赵云这是在假道学，沽名钓誉。
我完全不认同这样的观点。
请看赵云答刘备其拒美的原因：“赵范既与某结为兄弟，今若娶其嫂，惹人唾骂，一也；其妇再嫁，使失大节，二也；赵范初降，其心难测，三也。
海尔服务口号
竭诚为您提供优质文档/双击可除海尔服务口号篇一：海尔集团设计企业理念,经营宗旨,经营方针,形象口号海尔集团企业概况：海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
截至20XX年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
20XX年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自20XX年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将u-home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。
同时，以“三位一体”的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。
企业理念：1．有生于无——海尔的文化观2．海尔企业文化海尔企业精神、工作作风诠释人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观3．先谋势，后谋利——海尔的战略观4．海尔模式：人单合一5．企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高oec管理法6．市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链7．品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销8．企业生存的土壤是用户——海尔的服务观9．走出去、走进去、走上去——国际化的海尔10．管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道经营宗旨：面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！经营方针：海尔用工制度--三工并存，动态转换。
海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。
海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。
海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。
企业文化对人力资源管理的影响
企业文化对人力资源管理的影响——以惠普公司为例摘要企业文化强调以人为中心、以各种文化手段为调节方式，是一种以激发成员的自觉行为为目的的“软管理”方式。
在人力资源逐步成为企业战略资源的今天，企业文化理论不仅阐明了一套人力资源管理的独特的文化方式，更重要的是为企业人力资源管理提供了理论依据。
企业文化作为一种价值观念，它对人力资源管理的导向作用产生于企业文化的二元性特征：一方面，企业文化是由个体人力资源在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。
另一方面，企业文化是企业成员共同的行动准则和行为指南，直接影响员工的行为方式。
而人力资源管理的基本宗旨就是要使企业的每个成员——从公司领导到最低层员工，都各得其所，各尽其才，并使每个人的才能全部地朝着有利于达到企业目标的方向发展。
本文以高建华先生的《笑着离开惠普》一书为参考资料，以惠普公司为研究样本，浅析了企业文化对企业人力资源管理的影响，强调了人性化管理在企业管理中的重要性。
关键词：惠普企业文化人性化管理人力资源管理一、绪论（一）论文研究背景与意义1985年中国惠普成立时，只有2000多万美元的年营业额，但是到了2005年，公司的年营业额达到了20多亿美元，实现了百倍以上的增长。
在这种基数上能实现这么高速的增长，惠普的人性化管理无疑起到了不可替代的作用。
惠普的创始人之一，比尔·休利特(Bill Hewlett)生前访华时，在员工沟通会上针对竞争激烈、员工流失的问题回答说：“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现象。
我的愿望是，让每一个离开惠普的员工说惠普好。
”“让每一个离开惠普的员工说惠普好”这是一个很朴素的愿望，而要做到这一点却是非常不容易的。
中国惠普为此做出了长期不懈的努力，并取得了社会各界的认同，自从2001年中国开始有“最受人尊敬的企业”评选活动起，惠普就一直榜上有名，后来又相继成为中国的“最佳雇主”和“最佳企业公民”。
管理学原理周三多第六章.管理的基本方法
按所运用方法的量化程度
定性方法、定量方法
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管理的方法 论 管理的法律 方法
第二节 管理的法律方法 一、法律方法的内容与实质
（一）法律方法的内容： 法律方法的特 法律方法：指国家根据广大人民群众的 点与作用 法律方法的正 根本利益，通过各种法律、法令、条例 确应用 和司法、仲裁工作，调整社会经济的总 管理的行政 体活动和各企业、单位在微观活动中所 方法 发生的各种关系，以保证和促进经济发 管理的经济 方法 展的管理办法。
管理 哲学
2.管理认 识论 3.管理文 化
3
管理的方法 论
管理方法的重 要性 管理哲学 关于管理方法 的分类
三、管理方法的分类
1、管理方法的一般分类：
管理的法律 方法 管理的行政 方法 管理的经济 方法 •管理的教育方 法 •管理的技术方 法
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管理的方法 论
管理方法的重 要性 管理哲学 关于管理方法 的分类
管理的方法 论 管理的法律 方法 管理的行政 方法 管理的经济 方法
经济方法的内 容与实质 经济方法的特 点 经济方的正 确应用
（三）经济方法的实质
管理的经济方法的实质是围绕着物质 利益，运用各种经济手段正确处理好 国家、集体与劳动者个人三者之间的 经济关系，最大限度地调动各方面的 积极性、主动性、创造性和责任感
法律方法的正 确应用
管理的行政 方法 管理的经济 方法 管理的教育 方法 •管理的技术方 法
2.管理活动中，各种法规要综合运用、 相互配合 3.法律方法要与其它方法一起综合使 用
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第三节 管理的行政方法
一、行政方法的内容与实质
1.概念
依靠行政组织的权威， 运用命令、规定、指 示、条例等行政手段， 按照行政系统和层次， 以权威和服从为前提， 直接指挥下属工作的 管理方法
企业使命、愿景、核心价值观
企业使命、愿景、核心价值观卓越管理智库精心制作，多年企业咨询，精品管理word模板，值得您下载拥有！2019年1月国际国内知名企业使命、愿景、价值观麦当劳麦当劳的愿景：控制全球食品服务业麦当劳的核心价值观：以人为本，优质、服务、清洁、价值。
麦当劳企业文化从"更多选择，更多欢笑"，到"常常欢笑，尝尝麦当劳"，再到如今唱满全球的"我就喜欢"，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。
麦当劳的企业文化由三个部分组成：1、“Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。
2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。
3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。
肯德基核心价值观：以人为本，顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。
服务至上、追求卓越的肯德基企业文化1、餐厅经理第一2、“群策群力,共赴卓越”3、“注意细节”星巴克核心价值观：为客人煮好每一杯咖啡。
柯达柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务柯达的核心价值观：尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖。
通用电气通用机器（GE）愿景：——使世界更光明通用电器使命：以科技及创新改善生活品质通用电气的企业文化通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信，注重业绩，渴望变革价值观是经营理念的核心内容。
美国通用电气公司多年位居世界500强之首，其一如既往的价值观是：第一，以极大的热情全力以赴地推动客户成功。
第二，视“六个西格玛”质量为生命，确保客户永远是第一受益者，用质量去推动增长。
第三，决不容忍官僚作风。
因为官僚非常容易滋生，一不小心就会增加自己的人员，使机构变得臃肿。
第四，以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源。
第五，重视全球智力资本及其提供者，我们鼓励员工向我们提供新的主意、新的创意，然后鼓励大家互相的分享。
中外企业文化对比分析
中外企业文化对比分析——从惠普与联想来看中外企业文化价值观存在相同点和不同点。
在如今世界潮流下，企业文化凸显出的作用也越来越大。
企业文化是文化对企业的影响、渗透的结果。
是文化融合于管理当中而形成的文化与管理的共生体。
具体而言，企业文化是由企业管理在长期的经营管理过程中提炼和培养出来的一种适合本企业特点的管理理念和管理方式。
中外企业文化价值观的相同的方面：由于公司的创建都是为了获取利润，所以用图强、创新来要求员工，都非常注重员工的不断进取的市场观念和学习意识。
这样才能是员工有极佳的状态却为公司的盈利拼搏，这样才能是公司获得最大的利润。
中外企业文化价值观的区别主要表现在以下几个方面： 1）决策方式不同：由于西方企业是在资本主义的自由、平等精神之下发展起来的，因此，西方管理者的决策风格具体表现为：（一）管理即授权。
与中国企业相比，西方企业上下级之间的权力距离较小。
下级通常认为上级是“和我一样的人” 。
高层经理通常会给下属制定一个目标，然后根据成果来衡量目标。
对于实现目标的过程，他们基本上是不会干预的。
（二）决策上奉行个人主义。
西方文化重个体，再加上一些企业的管理者拥有丰富的管理理论和实践经验，所以在决策时主观性比较强。
中国企业决策风格与西方企业完全相反。
首先，管理者不善于对下级进行授权。
企业上下级之间存在较大的权力距离。
企业内部等级秩序严格，权力越大，享受的特权就越多，下属对上级有强烈的依附心理。
充分西方企业运用分权、授权，实行大权集中，小权分散，往往能使各部门有职、有权、有责，使管理有层次，系统分明，也有利于政令畅通，指挥有力，大大提高管理效率。
个人决策制也有其长处，即权力集中，责任明确，工作效率较高，也有利于考核领导业绩，但如果监督机制不完备或不得力，容易产生个人专断。
2）管理理念不同西方企业管理以“法”为中心，中国的企业管理则以“情”为特质。
即西方人以管理国家的方式管理企业，国人则以管理家庭的方式管理企业。
CIS分析
外部传播包括市场调研、产品开发、公关活动、促销活动、流通对策和公益性、 文化性活动。 在环境方面，联想将在产业经营、产业链协作和环保社会参与等三个方面进行 持续改善，力求将环保理念融入各项商业实践；在社会参与方面，联想结合自 身特点，聚焦于“缩小数字鸿沟、环境保护、教育、扶贫赈灾”四大领域，结 合业务发展战略，坚持传统慈善捐赠，做出了积极的努力。
1947年8月18日，惠普注册为股份制公司。
1964年，庆祝公司成立35周年。戴维· 帕卡德当选为董事长，比尔 · 休利特出任总裁。 原子铯时间标准仪 HP 5060A被世界广泛赞誉为“飞行钟”。全球各个地区均使用 HP 5060A与国际标准时间对时。 1975年，惠普通过制定标准接口，从而简化了仪器系统。电子业采用惠普接口总线 HP-IB作为国际接口标准，从而使多台仪器能够方便地与电脑连接。 1984年，惠普的技术首次应用到HP Thinkjet打印机上。今天的喷墨打印机仍不断出 现技术突破，而其价格更在持续下调。推出公司最成功的单机产品：HP LaserJet 激光打印机。今天的激光打印机已被业界视为激光打印机的世界标准。
pressman修改成体积更小的录音机在得到许多人赞美良好的音质评价后在盛田昭夫的主导下索尼在1979年7月开始推出了walkman随身听盛田昭夫将walkman定位在青少年市场并且强调年轻活力与时尚并创造了耳机文化1980年2月开始在全世界开始做销售并在1980年11月开始全球统一使用walkman这个不标准的日式英文为品牌直到1998年为止walkman已经在全球销售突破2亿5000万台
HP由比尔· 休利特和戴维· 帕卡德于1939年创建。该公司建在帕罗奥多市的一间汽车 库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使用的电子测试仪器。HP公司的 第一个客户是Walt Disney Studios，经典电影《幻想曲》（Fantasia）开发和测试 创新的音响系统。 1942年，建造惠普第一座自己的大楼 （称为Redwood大厦）， 1943年，惠普因向海军研究实验室开发出信号发生仪及雷达干扰仪，从而进入微波 技术领域。第二次世界大战中，惠普因其成套系列的微波测试产品而被公认为信号 发生器行业的领先者。
从企业文化看世界500强的成功之道(已用)
从企业文化看世界500强的成功之道IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。
企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因.文化是经济发展的核心因素。
经济发展的过程可以说是一个文化发展过程。
就像不同的自然资源会形成不同的市场一样，不同的文化资源也会形成不同的市场.如在美国、日本等海外华人圈，资本的积累方式有很大的差别，原因在于它们的文化差异很大。
产权明晰和自由贸易很重要，但不能保证经济的发展。
文化必须是那种总的来说支持商业和企业家精神的文化，而鼓励企业家精神的方式会因文化背景的不同而有所不同.了解文化在经济中的作用对于了解不同文化走向经济繁荣的道路至关重要.西方培养孩子的方式是培养他们成年以后的冒险精神，这是企业家必备的素质；儒家思想注重长远规划，这可能是一些亚洲社会储蓄率较高的原因之一;非洲部落的血缘关系提供了一张关系网，商人可以通过它获得培训和启动资金。
一些经济政策在某个社会能够取得成功，却不一定适应于其他文化背景的社会.只有认识不同文化背景为市场参与者提供新机会的方法，才能理解文化在经济发展中的作用.有利于经济增长的文化模式在吸收不同方面的文化因素中形成。
美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。
”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育.诺贝尔经济学奖得主诺思说过:“自由市场经济制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合之外,还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。
"市场经济是信用经济,必须建立信用文化。
以人为本、服务社会是世界500强企业文化的共识。
优秀的企业文化,应该以人为本，以顾客为中心,努力服务社会，同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新.世界500强企业管理演变的历史也证明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标。
国际国内著名企业使命愿景价值观
麦当劳麦当劳的愿景：控制全球食品服务业麦当劳的核心价值观：以人为本，优质、服务、清洁、价值。
麦当劳企业文化从"更多选择，更多欢笑"，到"常常欢笑，尝尝麦当劳"，再到如今唱满全球的"我就喜欢"，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。
麦当劳的企业文化由三个部分组成：1、“Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。
2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。
3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。
肯德基核心价值观：以人为本，顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。
服务至上、追求卓越的肯德基企业文化1、餐厅经理第一2、“群策群力,共赴卓越”3、“注意细节”星巴克核心价值观：为客人煮好每一杯咖啡。
柯达柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务柯达的核心价值观：尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖。
通用电气通用机器（GE）愿景：——使世界更光明通用电器使命：以科技及创新改善生活品质通用电气的企业文化通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信，注重业绩，渴望变革价值观是经营理念的核心内容。
美国通用电气公司多年位居世界500强之首，其一如既往的价值观是：第一，以极大的热情全力以赴地推动客户成功。
第二，视“六个西格玛”质量为生命，确保客户永远是第一受益者，用质量去推动增长。
第三，决不容忍官僚作风。
因为官僚非常容易滋生，一不小心就会增加自己的人员，使机构变得臃肿。
第四，以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源。
第五，重视全球智力资本及其提供者，我们鼓励员工向我们提供新的主意、新的创意，然后鼓励大家互相的分享。
第六，视变革为可以带来增长的机会。
第七，确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施。
第八，创建一个“挑战极限”的境界。
企业文化经典案例分析
胡润的故事
1、企业文化的重要性
约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授 在 《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对
企业长期经营业绩有着重大的作用。
重视所有关键管理要素（消费者、股东、企业 员工），重视各级管理人员领导艺术的公司，其 经营业绩远远胜于没有企业文化特征的公司。
在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%， 后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为 901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为 756%，而后者仅为1%。”。
第三十四页，共62页。
惠普与康柏合并案--文化融合
▪ 惠普和康柏的企业文化截然不同。
惠普的企业文化 康柏的企业文化
▪ 惠普和康柏合并所引起的争议 ▪ 惠普与康柏的文化融合
第三十五页，共62页。
惠普的文化
惠普是一个具有63年历史的公司， 在长期的发展过程中，惠普积累及建立 了深厚的文化底蕴——“惠普之道”
P (Professionalism)---专业化
第四页，共62页。ຫໍສະໝຸດ 麻省理工学院远大的学术抱负
+先锋精神 +企业家欲望
第五页，共62页。
企业文化
•广义讲，企业文化是社会文化的—个 子系统，是一种亚文化。 •狭义讲，企业文化体现为人本管理理
论的最高层次。
第六页，共62页。
要点
一、企业文化的内涵和特征 二、企业文化要处理的十个矛盾 三、如何建设企业文化 四、企业文化和企业家 五、企业文化的误区
管理的基本原理(一).
系统原理的应用
要求在实际工作中，必须用系统分析的方法， 分析实际问题。
指导组织正确处理组织内部与外部、局部与 全局、眼前与长远利益的关系。 运用系统分析的方法，确定正确的组织目标。
指导组织合理运用所需各种要素和资源。
系统原理在医院管理中的应用
具有全局观念 关注医院系统结构的状况 处理好管理宽度和管理层次之间的关系
例：马和骑师
——监控的重要性
弹性原理
一、基本概念 管理工作要具有一定的伸缩性， 以适应客观事物的各种变化，从而 有效地实现动态管理。
管理为什么必须保持弹性？
管理所研究的问题是综合复杂的因素。
管理是一种社会活动，具有很大的模糊 性和不确定性。
二、管理弹性的类型
局部弹性:环节上的弹性
• 多方案弹性 例:手术方案 • 任务、时间弹性 • 人力、物力弹性
“合” ——组织综合
例：阿波罗登月舱
日本松下彩电
整分合原理的应用
科学分解是整分合原理的核心
例：嗑瓜子行为
整分合原理的应用
科学分解是整分合原理的核心
•管理职能不能分解 •管理的对象不能分解
分工单位有必要的自主权，否则失 去功能单位的活力
例：课题负责人制
例：一次独特的考试 ——整体把握的重要性
人本主义的产生
从资本主义:以“资”为本
到人本主义:以“人”为本（本位、根 本、目的）
应当把人视为人本身来看待，而不仅仅是 看作一种生产要素。 在生产力要素中,人是最活跃的因素。
人本原理的概念
现代管理认为管理的核心是人 , 管理 的动力是人的积极性。一切管理都应以调 动人的积极性，做好人的工作为根本。
惠普，再也别听卡莉忽悠了！
92ANHUI BUSINESS惠普，再也别听卡莉忽悠了！天哪，惠普再也别听卡莉的了，正是这个女人带来了惠普巅峰时代的转折，看看惠普卡莉时代的这些糊涂账和既成事实吧。
文/仙轱辘君 某IT美国企业部门负责人2月7日，惠普公司原CEO卡莉・费奥莉娜（Carly Fiorina ）接受了CNBC 的采访，她谈及惠普考虑分拆（或分拆PC业务）的传言和戴尔的私有化，卡莉认为戴尔决定私有化，为惠普-戴尔PC业务合并制造了可能性。
卡莉称：“我一直在说，惠普董事会需要自检。
一位股东进入，要求董事会树立纪律和原则，这不是什么坏事。
我没有听说伊坎入股的传闻，如果有这事，非常有趣。
总的来说，惠普是一家企业，有董事会，它必须有勇气检查自己前面的战略。
”看到这，我实在忍不住吼一句：“天哪，惠普再也别听卡莉的了！” 正是这个女人带来了惠普巅峰时代的转折，她也好意思说“它必须有勇气检查自己前面的战略”，你对惠普的伤害，惠普讨得回来吗？在她被炒之后, 惠普董事会病急乱投医，从惠普外部聘请了一个又一个的职业经理人，这些人除了自身赚得盆满钵满，是否真正关心惠普，是否从长远考虑了惠普的未来？为什么说卡莉带来了惠普衰败的开始，让我们先看看卡莉时代的这些糊涂账和既成事实吧，老惠普人都会记住她：SCHOOL OF BUSINESS商学院1. 高层权斗，拖垮惠普领军地位自上世纪90年代，卡莉是惠普首任外部聘任的CEO。
卡莉在任期内对惠普DNA中的臃肿管理体系进行了改革——进行了为人所诟病的大规模裁员——此举已减速了惠普的发展。
1999年，惠普卖掉了安捷伦科技（Agilent Technologies ），即最靠近惠普根基业务的电子仪器部门。
两年后，卡莉同Bill Hewlett的儿子之间经历了一场激烈的股权之争。
这之后，卡莉不顾帕克德家庭基金会和休利特儿子的坚决反对，Copyright ©博看网. All Rights Reserved.上位初期就力排众议，强力推行合并康柏电脑公司——大型个人电脑生产商。
万科人才理念
----人才是万科的资本
泰勒的科学管理理论
•科学挑选员工 •时间动作研究 •有差别计件工资制 •视员工为“经济人”
人际关系--行为科学理论
1924年梅奥的霍桑实验：
照明实验/工作环境实验/谈话实验/群体实验
•员工是社会人 •工作效率取决于积极性 •非正式群体的存在 •提高员工满意度 •重视人际关系 以人为导向
承包制前提：资源不流失
实行统一分配机制
----人才理念的丰富
倡 导 健 康 丰 盛 的 人 生
自然人+社会人+职业人
----人才理念的丰富
倡 导 健 康 丰 盛 的 人 生
•良好的职业操守、健康的职业 心态、积极进取的敬业精神
•健康的体魄、和谐的家 庭生活和人际关系
----人才理念的丰富一
倡 导 健 健 康 康 丰 丰 盛 盛 的 的 人 人 生 生
马斯洛需求层次理论
1943年：
自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
人本管理
HP的核心价值观-- --惠普之道
信任和尊重个人； 追求卓越的成就与贡献； 在经营活动中坚持诚实与正直； 依靠团队精神达到我们的共同目标； 鼓励灵活性和创造性。
关于人，万科如何？！
人才是万科的资本
----人才理念的丰富三
职 员 职 务 行 为 规 范
•是职业道德的规范 •是职务行为的检验标准 •公司禁止、反对、不赞成的行为 •制度的可操作性：判断行为 设 计
人才在组织内的发展规划
富有挑战的工作内容
良好的合作关系和伙伴情谊
----人才理念的丰富一
倡 导 健 康 丰 盛 的 人 生
在社会上获得认同和成就感
HP
----优秀的企业文化造就优秀的企业惠普是一家来自美国的资讯科技公司，主要专注生产于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。
2002年收购了美国著名的电脑公司康柏电脑。
中国惠普有限公司总部位于北京，在上海等九座城市都设有分公司。
HP公司简介HP来源于惠普两位创始人的姓氏1939年，在美国加州帕洛阿尔托市(Palo Alto)爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔.休利特（Bill Hewlett）和戴维.帕卡德（David Packard），以手边仅有的538美元，怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了HP公司，开始了硅谷的创新之路。
惠普研发有限合伙公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.）（简称HP）（NYSE：HPQ）位于美国加州的帕罗奥多，是一间全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。
2002年收购了美国著名的电脑公司康柏电脑（2001年9月4日宣布收购，2002年5月3日完成收购）。
中国惠普有限公司总部位于北京，在上海、广州、沈阳、南京、武汉、西安、成都、重庆和深圳等都设有分公司。
HP企业文化作为一家跨国企业，中国惠普目前共有3000多名员工。
如何能够长期吸引这些不同文化背景、不同个性需求的员工，并让他们在HP获得更大的发展？这需要依靠企业文化来达成。
所以企业文化应该具有更大的包容性，才能更好地吸贤纳士，才能让员工将自己的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司发展和个人提升。
因此，我们通过各种途径，促使员工真正融入到公司的文化中。
例如，HP公司的工会组建了多种俱乐部，定期组织内容丰富的业余活动。
在这些非正式的场合里，员工之间的交往、沟通往往可以更加轻松和亲密，从而使公司形成一种具有人情味的家庭氛围，增强了员工的归属感。
惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。
管理学 激励
（一）期望理论
激励力=期望值 × 效价 应用分析：人员配备上
奖金分配上 理论基础是自我利益，认为每一个员工都
在寻求最大的自我满足 理论核心是双向期望，管理者期望员工的
行为，员工期望管理者的奖赏
N+++
漫不经心 、厌倦
工作要求的能力N N-
努力 、热情、 坚持
N---
力不从心 、有挫败感
● 日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议， 1983年，员工共提了165万条建议，平均每人3l条， 结果为公司带来900亿日元利润，相当于当年总利 润的18％。
二、 内容型激励理论
（一）需要理论 1、马斯洛的需要层次论
自我实现的需要 尊重的需要 归属感的需要 安全的需要 生理的需要
需要层次图
2、麦克莱兰德的需要理论
3.绩效工资制与技能工资制的对比分析
绩效工资制或称业绩挂钩工资制是一种根据 员工个人工作绩效发放工资的制度。绩效工资制 是建立在对员工进行有效的绩效评估基础上的， 其关注的焦点主要是工作的“产出”。
技能工资制是一种根据技能或知识确定员工 工资的制度。技能工资制是建立在对员工的技能 进行评估的基础上的。其关注的焦点主要是工作 的“投入”方面，包括员工为完成岗位工作投入 的知识、技能和能力等。
小案例
台湾工地的员工，尤其是基层员工，还是以蓝领 阶级居多，他们几乎是口里咬着槟榔，手上刁着一根 香烟在工作，这两种东西，可以说是他们工作中的精 神粮食，如果，现场的员工是以原住民居多的话，除 了上述这两种礼物之外，再能加上一些米酒的话，那 就会更受欢迎了。
有一位建筑材料厂的老板，他每次到工地去巡视 时，总是不会忘记携带一些台湾绿色口香糖———槟 榔及香烟来慰劳现场的员工们。
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惠普之道归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。
——惠普创始人比尔•休利特1999年当惠普公司的业务停滞不前、服务战略始终落不了地的时候，美丽的销售明星卡莉•费奥瑞娜走进美国加州惠普总部ceo的办公室，她说："人们多年来形成的、被冠以惠普之道的东西，实际上是曲解了惠普之道的坏习惯。
"于是经过大刀阔斧的改革，卡莉的“惠普之道”又回到了创始人比尔•休特利确立的道路上——我们热忱对待客户，我们信任和尊重个人，我们追求卓越的成就与贡献，我们靠团队精神达到我们的共同目标，我们注重速度和灵活性，我们专注有意义的创新，我们在经营活动中坚持诚实与正直。
她提出“车库法则”，适应快速的变化，提高服务意识。
她用invent取代hewlett、packard，放在每个hp的logo下面。
2002年，惠普合并康柏，成为新世纪的并购经典。
合并后的新惠普已经取得了阶段性的成果：在12项信息产品与服务中，惠普有9项是全球第一，而合并第一年公司也节省了35亿美元的成本。
思科ceo约翰•钱伯斯评价说：“惠普在并购康柏过程中的表现好于几乎所有人的预期，菲奥里纳的决定是完全正确的，考虑到计算机行业正在发生根本性的变化，如果惠普和康柏都固守陈规，那么两家企业都无法取得成功。
”1939年，“硅谷常青树”在美国加州palo alto市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里播下了种子。
两位年轻的发明家比尔.休利特（bill hewlett）和戴维.帕卡德（david packard），开始了硅谷的创新之路。
compaq 计算机公司是1982 年在美国德州休斯顿的一家饼店里成立的。
车库和饼店成为hp的发源地，hp当年创业的车库也被美国政府确立为硅谷诞生地。
hp的第一个客户是walt disney studios，该公司购买了8 台音频振荡器为电影《fantasia》开发和测试具有创新意义的音响系统。
全世界有超过十亿人正在使用hp技术，hp的业务范围涵盖it基础设施、信息产品及接入设备、成像、打印以及全球服务等诸多领域，并占据领先地位。
hp客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等各个行业。
1.1.2 hp与中国中国惠普的总裁孙振耀说过一个骆驼和狮子的故事：以前到处是沙漠，需要的是骆驼，因为骆驼埋头苦干，现在环境变了，沙漠变成草原了，骆驼自然不能生存，就要变成狮子，快捷、迅猛才能适应环境。
从骆驼到狮子的转变，和卡莉的新惠普精神遥相呼应。
中国惠普有限公司成立于1985年，是中国第一家中美合资的高科技企业。
是hp全球增长最快的子公司。
hp在中国拥有九大区域总部、28个城市办事处、37个支持服务中心、超过200个金牌服务网点、两家工厂、一个全球软件开发中心、一个全球运营支持中心以及hp商学院和信息技术学院。
从2001年开始，中国惠普连续三年获得北大管理案例研究中心和权威媒体《经济观察报》评选的“中国最受尊敬企业”殊荣。
2002年5月，惠普在上海浦东成立了北亚地区的第一个，也是全球第四个软件研发中心。
接着在北京和大连开设分中心，主要负责向北美、日本、大中国和东南亚地区客户提供软件服务，同时为hp软件/硬件产品部门提供产品研发服务。
因此，需要大量的软件工程师。
预计在未来的五年内，三个软件中心的招聘规模将达到2000人。
1.1.3 部门简介hp在组织结构上分为四大集团：企业客户及公共事业集团、产品技术及专业服务集团、信息产品及商用渠道集团和打印成像及消费市场集团，面向企业级市场、中小企业市场和消费市场，提供量身定制的方案与服务。
全世界有超过十亿人正在使用hp技术，hp的业务范围涵盖it基础设施、信息产品及接入设备、成像、打印以及全球服务等诸多领域，并占据领先地位。
hp客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等各个行业。
2004年5月中旬，惠普全球掀起继惠普并购康柏之后的第二次机构重组。
目前，惠普在组织结构上被划分成四大部门，分别为原先的企业系统集团(esg)和专业及支持服务集团(hps)被砍掉而成为历史。
打印及成像系统集团(ipg)、信息产品集团(psg)保留，并增加了两个新的部门，即客户解决方案部门（csg）和技术支持部门（tsg）。
客户解决方案部门（customer solutions group; csg）：提供企业it基础架构的关键技术，包括企业储存装置、服务器、管理软件和各种解决方案，协助提升企业的灵活营运，改进基础架构管理、持续性和弹性，并为未来的应用提供技术基础。
技术支持部门(technology solutions group; tsg)：透过服务团队即完整的it服务产品内容，提供咨询顾问和全方位解决方案服务，包括it与企业管理服务、建构灵活与关键人物的it基础架构服务、扩充企业多面性服务、开放式it环境及技术整合服务以及下一代科技整合服务，协助顾客将it投资转化成可衡量的商业价值。
打印及成像系统集团(imaging & printing group; ipg)：提供消费性及商用领域的列印暨影像解决方案，产品包括印表机、多功能事务机、数码影像装置（如数码相机和扫描器）以及相关配件、耗材，并正推动数码出版和数码影像和列印业务相关的各种创新。
信息产品集团(personal systems group; psg)：为家用和商用提供简单、可靠和经济的个人数码化解决方案和装置，包括笔记本电脑、台式电脑、工作站、精简型电脑、掌上电脑和网络设备，并提供嵌入式软件、嵌入式运算、家用网络解决方案及个人储存设备的业务。
1.2 成为hper1.2.1 实习项目——踏上进入hp的快车道hp没有固定的实习计划项目，各部门会根据需要发布公告，当然也可以通过人脉等其他渠道获得实习机会。
1.2.2 应聘——吹尽黄沙始到金在惠普有种说法：在新招来的员工中，5年后，大概只有50％的人留下；10年以后，大概只有25％会留下。
比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后就剩下1个人。
可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助hp做出很多有益的贡献。
孙振耀留下来了，从青涩的大三学生到商业精英，从一个普通的工程师、销售员到部门经理，从台湾到大陆，从1982年到2005年，现在，孙振耀是惠普中国有限公司总裁、惠普全球副总裁。
他开玩笑说：：“如果把我的血液拿去检查，验出的报告就是ｈｐ、ｈｐ、ｈｐ。
”招聘流程惠普招聘首先是由需要人的部门经理提出需求，由他确定招聘什么样素质的员工。
面试时通常由三个不同的经理共同进行，然后再上一级经理进行复试，这样就能避免招聘过程中由人具看法的不同所造成的失误。
招聘途径主要有四种，一是通过自己的网站；二是员工的推荐；三是通过猎头公司招聘重要职位的人才；四是招聘会，今年惠普第一次参加了外企招聘会。
目前每个月都会有30-40个新员工加入公司。
惠普在招聘时主要关注有工作经验的人，但是应届毕业生也是hp不可或缺的创新源泉。
同时，也说明了丰富的实习或兼职经验对于迈入惠普大门的重要性。
另外，惠普为了进一步了解求职者的背景情况，还需要求职者提供两个比较了解他的推荐人，可以是客户、同事，也可是以前工作的老板。
1. 简历初选：网上投简历，由chinahr代为挑选，hp只接收英文简历。
2. 笔试：全用英语答题。
在惠普，原来英语是要笔试的，现在为了简化程序，而且来惠普应聘的人英语都不错，所以只要有ｃｅｔ４级以上的证书就可以，英语不做专门笔试。
关于技术或其它方面，有些是有笔试的，例如上海软件开发中心要招软件开发人员，有的是用ｃ语言来写程序，有的是用ｊａｖａ来写程序，笔试全用英语作答。
惠普没有像ｉｑ或逻辑能力之类的笔试。
3. 一面：中英文，面试官会做记录，在每项后打“+”“—”号翻译英语短文时可以意译，所以千万不要让可能出现的大量生词扰乱了面试时的心绪。
4. 二面：中英文面试首先是hr半个小时的综合能力测试，基本上是闲聊性质，涉及内容广泛随意，包括过去的经历以及对一些问题的看法，和大多的综合面试差不多。
之后是针对具体技术问题的全英文面试，对应聘者的英语水平有较高的要求。
感觉有点像考试，也有点像复习课。
有的时候，一些非技术部门招聘时会采取情景模拟的方式，给应聘者一个题目，让他们进行小组讨论。
1.3 职场新鲜人1.3.1 内部工作实录陈翎（惠普公司销售经理，29岁）：陈翎的职位是ｉｎｓｉｄｅｓａｌｅｓ，电子化销售。
当时是1996年，这种销售方法在中国几乎是空白。
陈翎的目标是开创一种新的销售方法，并要证明这种方式对惠普是有意义的。
陈翎的工作压力很大，劳动强度更大。
她没有正常的下班时间，得经常加班。
有一次从早上8点一直工作到第二天凌晨3点半。
等忙完之后，才发现自己没吃晚饭。
而此时几乎没有饭店还在营业，好不容易找到一间咖啡厅，吃了些点心，然后继续第二天的工作。
如此的生活在陈翎看来很平常。
她没有在其它公司工作的经历，她觉得所有的公司可能都差不多，她几乎不知道自己的工作节奏比别人快得多，她也不在乎，“工作就应该是这样”。
陈翎和她的同事是通过电话、电脑这些电子方式销售产品，她们的工作在ｉｔ界是最体现女性特点的。
这个部门随时要和其它部门联系和配合，女孩比较仔细，很擅长内部协调和资源利用这种工作。
就陈翎本人来说，从大学毕业到现在基本没有停顿过。
陈翎引用了惠普公司老板的一句话“销售是一条不归路。
你不走也有人推着你走。
”陈翎在这个领域做了将近7年时间，积累了大量经验和人际关系，放掉就太可惜了。
这个开创了电子化销售方式的女孩，从最初一个人做，到现在带领一群人做，常有一种成就感。
一种新的销售方式能得到公司认可，而且它所带来的销售成绩越来越重要，以至于需要扩充人马，形成一个专门的部门，这中间陈翎能亲身感受到自己的劳动价值。
对于自己能在这个行业做多久，陈翎说这是个未知数。
1.3.2 员工培训与发展惠普公司有针对不同级别员工开设的培训课程，形式丰富多样，针对性很强，有的在国内上，有的在国外，比如新加坡、美国上。
费用全部由公司承担。
hp认为“只有在会计做账时，这笔钱才被看作是费用；在惠普公司的理念中，我们总认为这是投入产出比最高的投资。
”但是各业务部门的情况很不同，大的部门还有自己专门负责培训的人员，而小的部门就没有。
主要分为以下两个阶段：1．新员工培训：帮助新人快速了解熟悉公司环境，以便了解公司的文化、确立自己的目标、清楚业绩考核办法。
目的在于更好地进行职业规划。
2．经理培训：公司90%的培训课程由经理们上，但是经理同样要接受培训。
刚晋升为一线经理时，侧重于沟通、谈判以及基本的管理培训，当职位继续上升时，一个名为“向日葵计划”(sunflower program)的系统培训方案可以帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。