某房地产公司客户服务管理体系

客户服务管理体系

目录

前言

第一部分品牌企业的客户服务模式

第二部分万年公司客户服务现状

第三部分万年公司客户目标及规划

第四部分万年公司客户服务阶段性目标（近期、中期）

前言

传统意义上的客户服务是指某种产品的售后服务，随着客户服务理念的出现，客户服务职能已经从售后服务向客户关系管理（CUSTOMER RALATIONSHIP MANAGEMENT）转变，它包括售前、售中和售后三个部分，通过客户联系、收集客户资源、了解客户信息、分析客户需求、提供解决方案，解决客户存在的问题，实现客户合理需求，CRM的目的是从顾客利益和公司利润两方面实现顾客关系的价值最大化、从取得市场份额转向取得客户份额、从发展一种短期的交易行为转向开发顾客的终生价值。客户关系管理将摆脱客户服务致力于提供产品售后服务和支持的做法，客户关系管理是以将客户需求转化为产品、竖立企业品牌、提高客户忠诚度为宗旨。

一、客户服务理念的发展

客户服务理念是随着市场营销理念的发展而逐渐形成和清晰，其许多的管理思想来源于市场营销学，同时它的出现又为市场营销学提供了全新的平台。服务战略是21世纪营销战略的发展。

随着经济全球化步伐的加快，越来越多的企业转变了经营观念，以服务客户为中心的的理念开始在世界范围内发展和传播，实现客户合理需求已经成为企业成功的关键。

客户服务时代已经全面来临。

二、客户关系的分类

房地产行业中的客户服务体系决大多数是在被动服务中催生出来的，由于客户的报修、投诉、咨询的不断增加，房地产市场竞争的加剧，客户服务的好坏是房地产企业的心病。房地产行业客户服务体系的发展，经历了从产品管理为导向到以客户关系管理为导向的逐渐成熟的过程，主要可分为五个阶段：

1、基本型服务阶段：这一阶段是客户服务的初期，客户服务主要定位于售后服务，主要措施是解决客户房屋投诉，并没有一个专门的部门来负责，其主要工作为围绕具体项目内的特定业主群体，提供入伙后的物业服务。

2、被动型服务阶段：客户服务内容主要限定为解决客户投诉，企业客户服务工作的好坏，就是该部门和该部门员工的问题。企业对客户服务还没有得到充分认可。

3、负责型服务阶段：以整合整个企业各个部门的服务资源，建立企业级的客户服务体系，形成统一的面对客户的窗口。

4、能动型服务阶段：以客户服务关系为手段，提供全员、全过程的整合服务，主要以提供个性化的服务，增值服务为特点，以形成企业在服务方面的核心竞争力为发展方向而形成一个全面的客户服务体系。

5、伙伴型服务阶段：以客户服务关系为手段，以客户的合理需求为公司客户服务要求向客户提供提供解决方案，解决客户存在的问题，建立客户与企业的伙伴型合作关系，挖掘客户的终生价值，竖立企业品牌。

从客户服务理念的发展方向来看，客户服务工作越来越受到各企业的重视，尤其是品牌企业和核心竞争力强的企业，客户服务工作已经成为企业文化的延伸、企业品牌的延伸、营销管理的延伸。

第一部分品牌企业的客户服务模式

房地产企业中一些优秀的品牌公司在客户服务建设方面已经走到了众多房地产行业的前列，他们不论在客户服务理念上还是客户服务体系上都有许多值得其它企业借鉴和参考的地方：

一、万科模式

（一）、客户服务阶段：

目前，万科公司的客户服务阶段正处于由能动型服务阶段向伙伴型服务阶段转变

（二）、客户服务理念

1、客户是我们永远的伙伴

2、客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由

3、在客户眼中，我们每一位员工都代表万科

4、我们１％的失误，对于客户而言，就是１００％的损失

5、衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度

6、与客户一起成长，让万科在投诉中完美。

（三）、客户服务架构和管理模式

万科客户服务体系实行距阵式管理模式，在总公司设立客户关系管理中心负责管理客户服务论坛、组织各种客户调查、解答客户咨询、协调处理客户投诉、指导各区域公司客户关系管理中心；在各区域（城市）公司设立客户关系管理中心，设立各地万客会（客户会）、负责客户信息管理、协调处理投诉、指导各项目客户服务工作；在各项目设立客户服务部，负责各项目售后管理、负责各项目客户信息管理、负责各项目客户关系管理。

（四）、万科模式的意义：

万科作为中国房地产行业的领先企业，其客户关系模式对于成长型企业有很好的借鉴意义，其距阵式管理模式清晰的区分总公司、分公司、各项目的责权，既考虑集团的发展需要又能兼顾各分公司和各项目的实际情况，非常适合多区域、多项目运做的房地产企业。

第二部分万年公司客户服务现状

一、公司客户服务体系组织结构现状

目前万年公司的客户服务体系正处于从被动型服务阶段向负责型服务阶段的转变，客户服务部作为公司客户服务体系中的窗口部门，主要负责商品房入住管理、售后服务管理、客户信息管理、客户意见处理、客户活动管理、网络和通讯管理、会籍管理和客户接待等工作，客户服务部设立客户服务中心、客户会（筹备中）、客户信息管理、入住管理等岗位。

由于万年公司是一家成长型企业，目前还处于在单一城市、单一项目运作阶段，现有的组织结构尚可以支持客户服务工作的正常开展。

二、公司内部客户服务理念的现状：

万年公司目前尚处于发展阶段，在以往的工作中客户服务工作更多的是被动型的开展，主要处理各种客户投诉、产品投诉、客户纠纷等等，没有建立一套比较完善的客户服务体系，在前一阶段的组织结构调整中，公司领导充分的意识到客户服务工作的重要，大刀阔斧的对客户服务体系进行了必要的调整，建立了上述的客户服务架构，为客户服

务工作的后续开展提供了有效的保证，但是在公司员工中的客户服务理念还存在一些需要提高的地方：

（一）、“客户服务”是客服人员或客服部门的工作。由于生产部门的分工十分严格，专业性很强，员工中对于服务意识和服务观念有一点的认识误区。在这种情况下，客户服务方面的扯皮现象时有发生

（二）、“客户服务”就是受理投诉、接受咨询和电话访谈。由于客服人员日常工作中涉及面最大、处理最多的具体事项往往是受理投诉、接受咨询和电话访谈，这容易在员工头脑中造成一个假相，似乎客服工作就是这些内容。在这种思想的指导下，客户培训、客户指导和终端人员支持等重要内容被忽视掉，“客户服务”的外延大大缩小，“客户服务”的概念也被严重异化。

（三）、“客户服务”是售后被动的工作。公司的客户服务往往体现在售后的投诉和咨询受理、售后的技术支持以及客户电话回访等类型工作中，忽视了售前和售中服务的重要板块内容。这种售后的，被动的客户服务在短期内确实可以为企业节约不少成本，从长期来看，它慢慢地吞噬掉了企业的竞争力。

（四）、“客户服务”是面向公司以外客户的工作。对于客户的定义除了企业与客户，还包括企业内部生产或服务流程的下一个环节的组织和个人。应该竖立部门之间互为客户的理念，在客户面前任何部门都是代表公司的理念。