课程案例-沃尔马超级连锁超市会计信息系统审计案例(20101010)
案例三 沃尔玛的信息系统应用实践
案例三沃尔玛的信息系统应用实践一、案例介绍2002年1月22日，美国第二大连锁零售商凯马特以163亿美元的巨额负债申请破产保护。
同一天，凯马特几十年来的老对手、美国第一大连锁零售商沃尔玛则宣布，200l财政年度公司销售收入超过2 200亿美元，成为全美乃至全球销售额最大的公司。
凯马特和沃尔玛的差距为什么会越来越大?这是因为他们对信息系统的把握具有极大的不同。
凯马特的信息技术总裁一直未能拿出一套切合公司实际的管理信息系统来有效管理库存、运输和储藏等商品供应链。
而沃尔玛则专门建立了世界上一流的管理信息系统、卫星定位系统和电视调度系统，全球4 100多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调阅查询。
先进的信息和数据资料挖掘——沃尔玛做大做强的秘密武器（一）沃尔玛应用信息系统的历程沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，1962年开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
据沃尔玛公司提供的资料，截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4 249家连锁店，截至2002年4月5日，5周内净销售额达到214．89亿美元，较去年同期187．7亿美元增长了14．5％。
9周内的销售额为386．96亿美元，较去年同期的336．55亿美元增长了15％。
沃尔玛能有如此巨大的增长，是建立在沃尔玛迅速地利用信息系统整合优势资源的基础之上的。
在信息系统的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。
1974年，公司开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制。
1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统。
采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流通速度。
1984年，沃尔开发了—套市场营销管理软件系统，这套系统可以使商店按照自身的市场环境和销售类型制定出相应的营销产品组合。
[施工企业内部审计创新]沃尔玛内部审计案例
![[施工企业内部审计创新]沃尔玛内部审计案例](https://img.taocdn.com/s3/m/106bd1ce59f5f61fb7360b4c2e3f5727a5e924db.png)
[施工企业内部审计创新]沃尔玛内部审计案例关键词施工企业内部审计信息化创新一、引言随着施工企业管理模式的进一步深化，内部审计工作作为一个对企业内部进行自我约束及监督的机制，越来越被广大的企业管理人员所重视。
我们可以说，内部审计工作已经成为了现代化的企业制度的一个关键部分，是企业生存及发展的不可缺少的内在动力。
根据施工项目的不同，施工企业所面临的项目可能具有项目周期长、项目实施环境恶劣以及资金投入较大等特点，同时施工市场的竞争也越来越激烈，这些因素都导致施工企业为了能中标而不得不将自己的利润降低，严重的影响到了企业的经济效益。
因此，企业必须加强对自身的内部管理工作，其中的一个重要部分就是要加强内部审计工作，提高企业的经营效率，练好“内功”，为提高企业的经济效益打好基础。
而随着时代的进步，外部环境的改变对企业内部审计工作的要求也发生了变化，因此对企业内部审计工作进行一定程度的创新就显得非常的必要。
文章分析了当前内部审计工作中存在的几个主要问题，在此基础上对创新内部审计工作的管理模式及内部审计工作的信息化进行了详细的论述，希望在企业内部审计创新工作中起到促进作用。
二、施工企业内部审计工作存在的问题（一）企业管理层对内部审计工作的重要性认识不足施工企业内部审计的主要工作是在接受企业管理层及高级管理方的委托之后，对企业内部各个子公司、分公司和各层管理人员等负责人的岗位职责履行情况进行鉴证与评价。
内部审计工作在开展的过程中，其作用的发挥必然离不开企业管理层及基层员工的支持。
但是从当前的情况来看，施工企业在内部审计工作开展的过程中忍让难以得到企业管理层的有力支持，究其根本原因，这主要是由于其对内部审计工作的重要性的认识还不足，没有重视内部审计工作。
其具体的表现就是不少的施工企业没有设置独立的内部审计部门，这直接影响到了内部审计工作的开展。
虽然有些施工企业建立起了自己的内部审计机构，但却没有结合企业的具体情况来对内部审计工作进行合理的开展。
沃尔玛超市管理信息系统
另外采用全球定位系统来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都 能知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远。通过卫星系统和利用电脑的追踪 系统，完全能够在全球范围内实现商品的快速运输，进而保证了各门店能够及时 地进行商品供给。
➢ 条形码 通过条形码的扫描来对商品进行“阅读”，节省了人力、物力，大大提高了 工作效率。另外，还可以在条形码的基础上实行企业的自动补货系统。 先进的信息系统使超市把供应商、分销商和零售商直到最终的客户连成一个 整体，保证物流“无缝化”，在效率上把竞争对手远远甩在身后。 2.无缝的供应链管理 在任何一家公司的物流系统中，对供应商的管理都占有重要地位。在这一方 面，优秀的公司往往采取的是双赢的策略。首先在公司内部建立价值让渡系统， 这样的一套价值让渡系统加强了供应商、生产商和经销商之间的合作，使销售信 息快速流动，提高了营销效率。事实上，成功的公司不仅取决于单个部门做得如 何，还取决于不同部门之前如何协调。企业应力图和供应商保持一种伙伴关系， 以促进本身的发展，达到自己的低成本进货的目的。
二. 系统开发目的 沃尔玛自建立以来，通过先进的物流管理系统节约了大量的成本，使的商品能
够质优价廉吸引顾客。如今，沃尔玛连锁已经遍布全球。沃尔玛是很典型的成功 案例，也是在物流系统开发方面做的比较好的企业之一。随着国际化进程的加快 和全球化企业间的合作，物流在企业中的作用变的越来越大，物流在商品中的成 本的比例也变的越来越大。为了解决这一问题，本系统的开发便至关重要了。物 流系统的开发不仅可以节约成本，而且可以提高工作效率。高效的物流管理系统， 可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。高 效的物流管理系统使沃尔玛的销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。另 外，管理系统的开发，可以使公司及时了解商品市场的变化，帮助公司调整战略 部署，最终使企业立于不败之地。
沃尔玛超市系统设计
管理信息系统课程第二次大作业题目: 沃尔玛超市物流管理信息系统设计学院: 管理学院专业: 工程管理学号：姓名：一、总体设计1 、分析系统目旳根据详细调查对可行性分析汇报中提出旳系统目旳做再次观测, 通过反复调研后发现项目具有可行性和必要性。
市场业务管理子系统旳目旳是尽量旳使企业高效精确旳进行业务, 通过有效地管理监控, 提高资金旳回笼能力, 并为财务部门提供多种业务数据。
业务管理功能是使员工与所服务旳客户进行绑定, 本着谁服务谁负责旳原则, 使员工对客户进行负责, 提供多种售后服务, 提高客户旳满意程度。
同步进行对员工旳绩效考核, 鼓励员工。
人事部门管理子系统旳目旳是根据企业旳业务需要和企业发展规模适时旳编制招聘计划和培训计划, 保障企业人才旳储备, 告知对员工旳考勤、调配进行管理, 充足起到监督、鼓励员工旳作用。
财务部门管理子系统旳目旳是编制企业年度预算、多种报表, 做好出纳工作, 保障企业旳资金处分有效地运作, 同步根据企业旳财务状况及时旳给总经理做反馈, 为总经理旳决策提供数据辅助支持。
2 、分析业务流程1.后勤保障部保障部既有业务流程:采购部分, 仓库管理员根据既有旳库存, 编制采购表, 然后交给采购员进行采购, 采购回来物料经质检后登记入库；领取物料部分, 市场业务部门根据自己旳需要派领取人仓库管理员处登记, 然后领料单交由仓库派发员, 根据领料单把物料交给领料人2.既有业务流程评估:既有旳业务流程所有采用人工登记, 业务量大, 效率不高, 不能做库存状况旳动态监控, 并且轻易产生差错, 和企业日益增大旳业务量和发展速度产生矛盾。
按照计算机信息处理旳规定可以优化业务流程, 提高效率。
3.优化后旳业务流程: 仓库管理员根据库存状况下达缺料告知单给采购员, 采购员根据缺料告知单进行采购, 若供货商没有按期交货, 采购员发出催货单, 供应商完毕订货规定后会向采购员发出提货告知单, 采购回来旳物料会扫描登记入库, 进行管理；市场业务部门填写领料单交给仓库管理员, 仓库管理员调用用料计划做出判断, 没有同意旳领料单直接返给市场业务部门, 同意旳领料单回交给仓库派发员, 然后把领料告知单传达给市场业务部, 告知记录库存账。
沃尔玛超市管理系统模式案例分析报告1.doc
沃尔玛超市管理系统模式案例分析报告1 沃尔玛超市管理模式案例分析超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本，提高营业利润。
因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质顾客服务体系和独特的商品管理。
沃尔玛，一个世界500强的零售巨头.于1996年进入中国内地，目前在中国有2万多名员工，在华的总投资额超过17亿元。
沃尔玛在国内发力自有品牌后，不断剔除同类品牌，低价策略推自有品牌，让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。
发力自有品牌，向利润看齐，奠定“霸主”地位，成为商超共识。
a加紧布局对品牌供应商而言，最大的对手已非同行竞争者，而是“沃尔玛们”。
这种携大量自有品牌的商超，正在攻陷各地，蚕食其他品牌的零售份额。
零售巨头沃尔玛在发展自有品牌方面，无疑走在前列。
截至目前沃尔玛在中国已经开发了十多个自有品牌。
自有品牌，正在成为各大商超提高经营收益的共识。
沃尔玛最主打的3个品牌分别是“惠宜”，主要覆盖食品和非食品；“明庭”，主要覆盖家居用品；“简适”，主要覆盖服装产品。
目前商超盈利基本都靠进场费、广告费等费用，而由于政策的打压，依靠高额收费维持利润的道路已经走不通，而零售差价越来越小、商品同质化严重等现状，使零售企业难有新的盈利点。
“自有品牌是由零售企业指定供应商生产，贴有零售企业品牌的产品，零售企业从设计、原料、生产到经销进行全程控制，在贴牌零售卖场与其他商品共同销售。
”河南商业协会会长张慧玉如此说。
“低价、品质有保障是其鲜明的特点。
”张慧玉表示，商超发力自有品牌，是确保核心竞争力的有效手段。
发展自有品牌可以节省营销和广告投入等中间环节，其自有品牌价格比同类产品低20％~30％。
一业内人士透露，没有渠道和推广费用，因此与同样规格的品牌货品相比，自有品牌商品零售价一般要低20％左右，而利润却高10％~20％。
美国自有品牌制造协会的资料显示，目前自有品牌商品占零售企业销售额的比重，在美国为40％、英国32％、法国24％、加拿大23％。
管理信息系统---沃尔玛案例分析
管理信息系统---沃尔玛案例分析沃尔玛（Walmart）作为世界上最大的零售公司之一，以其卓越的管理信息系统（Management Information System，MIS）而闻名。
本文将对沃尔玛的管理信息系统进行案例分析，探讨其成功之处以及对于企业管理的启示。
一、沃尔玛的管理信息系统简介沃尔玛的管理信息系统是一套以计算机为核心的信息系统，用于管理和控制公司的各个方面，包括采购、库存、销售、人力资源等。
该系统集成了多个模块，涵盖了企业运营的方方面面，为沃尔玛提供了强大的数据支持和决策分析能力。
二、沃尔玛管理信息系统的特点1. 高度智能化：沃尔玛的管理信息系统采用了先进的技术手段，如人工智能、大数据分析等，能够实时收集、处理和分析海量的数据，为决策者提供相应的建议和预测，提高公司管理效率。
2. 全球化应用：沃尔玛经营遍布全球各地，其管理信息系统实现了全球化的应用，能够对全球各个店铺的销售、库存等数据进行监控和管理，实现统一决策和资源配置。
3. 高度可定制化：沃尔玛的管理信息系统能够根据不同的业务需求进行定制，满足不同层次、不同职能的管理者的工作要求，提供个性化的数据分析和决策支持。
三、沃尔玛管理信息系统的应用实例1. 供应链管理：沃尔玛通过管理信息系统对供应链进行全面控制，实现与供应商的紧密协作，通过自动化的采购和库存管理，实现准确的物流配送和货物跟踪，提高供应链的效率和反应速度。
2. 价格管理：沃尔玛通过管理信息系统对市场价格进行实时监测和分析，调整产品价格，实现最低成本采购和最优化利润，提供给消费者更有竞争力的价格策略。
3. 顾客关系管理：沃尔玛通过管理信息系统对顾客进行全面的数据分析，了解顾客的购买习惯和需求，个性化定制营销策略，提高顾客忠诚度和满意度。
4. 财务管理：沃尔玛的管理信息系统能够实时跟踪和分析财务数据，包括销售额、利润率等指标，帮助管理者进行财务决策和风险控制。
四、沃尔玛管理信息系统的成功之处1. 建立了完善的数据架构：沃尔玛的管理信息系统建立了庞大的数据仓库，包含了各个方面的数据，从供应链到销售数据，为管理者提供全面的决策依据。
课程案例-沃尔马超级连锁超市会计信息系统审计案例(20101010)
沃尔玛百货有限公司会计信息系统审计案例The CASE of Accounting Information System Auditing base onWal-Mart Co., Ltd.第一部分案例主体一、案例背景1．公司背景沃尔玛百货有限公司（W AL-MART），由美国人山姆·沃尔顿于1962年创立。
在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业之一。
1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。
2002年《财富》评选的“世界500强”中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位。
截至2007年12月31日，全球有7000余家分店，财政年度销售额达到4000亿美元，稳居世界500强第一位。
2．信息系统背景沃尔玛取得上述惊人发展速度的原因很多，但构建属于自己的庞大、高效的管理信息系统是其中的关键因素。
沃尔玛有80000多种商品，为满足全球4000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱，总行程达65000万公里。
没有强大的信息系统，它根本不可能完成如此大规模的商品采购、运输、存储、物流等管理工作。
早在20世纪80年代沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统。
在强大的技术支持下，如今的沃尔玛已形成了“四个一”，即：“天上一颗星”——通过卫星传输市场信息；“地上一张网”——有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”——通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”——利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。
公司总部（全球采购总部设在深圳）与全球各家分店和各个供应商通过企业网（extranet 和intranet）的电脑系统进行联系。
采购额在2000亿元左右，均由总部通过信息系统在全球实施。
它们有统一的补货系统、统一的EDI条码系统、集成化查询库存系统、统一接口标准的会计信息系统、一致化收银系统等。
管理信息系统案例分析___沃尔玛管理信息系统
管理信息系统案例分析___沃尔玛管理信息系统沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的客人有2亿人次。
为什么沃尔玛能有如此大的成就，这与它强大的管理信息系统有很直接的关系。
20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。
20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称PointOfSale，就是销售始点数据系统。
1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。
1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。
总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。
通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。
当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。
在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。
这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。
这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛总部信息中心共有员工近三千名，其中约有三百至四百名从事项目管理工作：约八百名从事应用软件开发，还有三百至四百名系统维护人员。
员工人数通常根据任务变化进行合理调配，一般约一千人分为一组。
例如组建有国际财务组、会计组、跨部门业务Netmeeting组、e-mail组等。
案例 沃尔玛的信息管理
沃尔玛的信息管理沃尔玛是如何有效管理其每年几千亿美元的生意呢？为什么沃尔玛的商品价格比竞争对手更低呢？这一切都源于其高超的信息管理技术，源于公司创始人山姆·沃尔顿的不懈努力，他早年服役于美国陆军情报部队，特别重视信息的沟通和信息系统的建设。
这也成为沃尔玛的一大传统，对于那些想急于改善流程、降低成本、提供服务质量的企业来说，或许可以从沃尔玛的信息管理实践中得到重要的启发。
对于CIO们来说更可以看看权威的CIO到底在干些什么，到底有哪些职责？以下的内容就是《CIO Today 》杂志对沃尔玛的现任CIO 的独家专访。
“我们发展并采取了很多方法来保证实施过程，”沃尔玛的CIO Linda Dillman 这样告诉《CIO Today 》杂志，“很坦率地说，我们并不相信那些所谓的及其优秀的设计专家，从一开始就能设计出让任何项目都能完全地实施下去并取得优异的绩效的方案。
”所以，我们不断地学习，不断地调整，然后沿着这条路一直走下去。
企业数据的随需所动：对于企业来说，通过电话、网络以及分销渠道，在第一时间知道客户以及反应市场前景的关键数据是非常重要的，这有助于加速其它的商务过程，把握每一个销售的机会从而提高信息技术的投资回报率。
沃尔玛的执行副总裁兼CIO Linda Dillman 是全球公认的开发、实施网络信息服务系统方面的权威专家之一。
Linda Dillman 最突出的成就包括零售巨头沃尔玛的永续存盘的供货网络系统。
同时，她还是零售行业内的供应链管理当中，当前推行RFID－射频识别技术运动的主要力量。
在其职业生涯中，她曾担任过许多的信息服务管理方面的关键职务，包括山姆俱乐部的经理，沃尔玛的信息技术应用发展经理，并且在1997年的时候被提升为沃尔玛的信息技术应用发展部门的主管。
全球的零售巨头沃尔玛公司是财富500强中排名第一的跨国企业集团，其运营的企业包括：沃尔玛商店、大型的连锁超级购物中心、毗邻超市以及位于美国国内的山姆俱乐部。
管理信息系统—沃尔玛的案例
• EOS按应用范围可分为：
• 1) 企业内部EOS（如连锁经营中各个连锁 门店与总部之间建立的EOS系统）；
• 2) 零售商与批发商之间的EOS系统；
• 3) 零售商、批发商与生产商之间的EOS系 统。
• EOS使各批发门店、零售门店将所需的订 货数据输入计算机，并通过计算机的通信 网络，将有关数据和资料传送到总公司、 业务部、供应商或制造商，一旦订货得到 确认后，物流中心（仓储中心）根据总部 的通知，便将商品配送给各个订货的门店。
电子自动订货系统
EOS-Electronic Ordering System
电子自动订货系统是指企业间利用通信 网络（如互联网）和终端设备，以在线联 结方式，进行订货作业和订货信息交换的 系统。EOS的最大优势不仅在于操作简便 ，更在于能快速准确地帮助零售、批发和 制造业掌握订购和批发的趋势以及紧销商 品等相关信息，使订货业务的管理走向规 范化、电子化、标准化，并使企业的日常 订货作业更迅速、更准确，成本更低。
数据库管理系统
DBMS-Data-Base Management System
借助先进的数据库，沃尔玛对其标准店的6万 件单品、超市中心的10万件单品，以及全球 5300多家连锁门店，实行全面数据管理与分析， 每件单品记录保持时间65个星期。沃尔玛的数据 库自信共享，主要实现以下三方面功能： 1、在库位置、库存补足率、补货的正确性、前置 时间、销售利润； 2、新商品的开发、外部委托、定价与商品销售规 划相关的决策； 3、与营销有关的决策，如促销、广告、商品陈列 等。
沃尔玛通过信息系统获得怎样的竞争优势？
5.沃尔玛利用数据仓库技术，对商品进 行市场类组分析，分析顾客最希望一起购 买的商品，从而扩大自己的销售，如著名 的尿布与啤酒案例，就充分说明了这项技 术对商品分组布局，降低库存成本，了解 市场全局，提高商品销售的重要作用。
沃尔玛管理信息系统+超市管理系统
沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。
可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术整合优势资源，信息技术战略与零售业整合的基础之上。
除了必要的信息系统Enterprise Resource Planning （ERP）之外，国际零售企业更有一套完善的Supply Chain Management（SCM)，Customer Relationship Management (CRM)等系统在背后支持。
举例如下：例一：沃尔玛的供应链由四个部分组成，即顾客需求管理、供应商和合作伙伴管理、企业内和企业间物流配送系统管理以及基于互联网、内部网的供应链交互信息管理，信息共享是实现供应链管理的基础。
在北京开业的沃尔玛山姆会员店将通过电脑系统与公司总部以及全球各家分店联系，管理补货系统、条码系统、会员管理系统等，并负责全球分店的协调。
供应链的顺利运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享上，因此在国内沃尔玛建立强大的配送中心同时，更将建立一整套完善的信息管理系统，支撑沃尔玛德供应链管理系统。
沃尔玛与生产商供应商建立了实时链接的信息共享系统，在国内正在与许多厂商商讨搭建V M I系统，雀巢便在其中。
有数据显示，依赖S C M系统，沃尔玛赢得了比其竞争对手低7％的管理费用、物流费用低30％、存货期由6周降至6小时的优异成绩。
沃尔玛的“尿布和啤酒”的经典案例，就是沃尔玛通过建立数据仓库，按周期统计产品的销售信息，经过科学建模后提炼决策层数据。
结果发现，每逢周末，位于某地区的沃尔玛连锁超市啤酒和尿布的销量很大，之后该店就将啤酒和尿布的货架放在了一起，使得啤酒和尿布的销量进一步增长。
例二：沃尔玛（中国）的管理信息系统沃尔玛中国有限公司的管理信息系统来自强大的国际系统支持。
沃尔玛在全球拥有3000多家商店、40多个配销中心、多个特别产品配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎各等国家。
沃尔玛管理信息系统案例分析
台湾: P4(家乐福信息化的中枢系统)和POS 系统结合。 P4 系统 是家乐福信息化的中枢系统，它将供货商、物流中心、总公司、 各分店的所有电子信息系统构建了完整的循环。 ——公司能更准确地掌握进销存货管道 大陆: VMI 计划。VMI(Vendor Managed Inventory)是QR(Quick Response)系统的一种重要物流运作模式，也是QR走向高级阶 段的重要标志。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权， 而由供应商掌握供应链上的商品库存动向。 ——挖潜增效、开源节流
4、有效客户反应系统 把生产厂商和零售商的结账台连接起来，信息流在 供应链的节点上都是双向的，信息和货物的交换更 加快捷可靠，降低了物流总成本，减少了库存量和 库存成本，提供低成本高价值的服务，及时满足客 户的需求。 5、沃尔玛拥有由信息系统、供应商伙伴关系、可 靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流 配送系统，大大降低了成本，加速了存货周转，成 为“天天低价”的最有力的支持。销售成本也因此 要比零售行业平均低2％—3％。
沃尔玛的主要竞争者
沃尔玛即沃尔玛百货有限公司。 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美 国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的商业零售企业， 连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首。沃尔玛在 全球27个国家开设了超过10,994家商场，下设69个品牌，全球员 工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 优势: 1）管理高度规范化，经营理念科学化 2）信息技术高度发达 3）营运促销具有特色 4）培训体系健全化 5）物流体系强大（主要指国外） 6）美国品牌商品价格优势明显 7）品牌优势显著
沃尔玛VS家乐福
供应商关系：家乐福把风险转给供货商，而沃尔玛则让利于
应用管理信息系统体现管理现代化案例----沃尔玛
应用管理信息系统体现管理现代化案例——--沃尔玛1962 年山姆·沃尔顿在本顿维尔小镇上建立第一家沃尔玛商店.经过60年的发展，那家设立的农村的小超市沃尔玛已经发展为在世界拥有五千多家连锁店的巨大商业帝国，并连续几年蝉联福布斯500强排行榜之首，我们不禁要问,是什么让沃尔玛如此成功？一.沃尔玛的优势与劣势沃尔玛公司，作为一个销售巨头，有着它自己独特的优势：1.经营理念和企业文化沃尔玛把“顾客是上帝”作为经营理念，使之成为企业文化的重要基础部分，成为企业坚持不懈的核心价值观.提供全面化的客户服务，对顾客的服务永远遵两个基本原则：1。
顾客永远是对；2.顾客如有错误，请参照第一条。
沃尔玛还有十分有名“三微笑”原则，“让顾客满意”是沃尔玛公司重要目标.沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。
2。
企业实力覆盖全球的销售网络沃尔玛在全球15个国家开设了超过8，000家商场，下设53个品牌；资金雄厚，现代化的经验管理系统.3.信息化建设沃尔玛注重信息化建设，拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器和自己专门的IT部门,专门从事各种经验所需的软件开发，并且在信息化建设上投资巨大,形成了完整的高效的信息化网络。
4.成本优势沃尔玛在进货，物流等方面的成本都大大低于同行.例如沃尔玛的配送中心的自动化程度很高, 送至此处的商品85％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。
5.与供应商的关系沃尔玛对供应商的选择要求十分严格，供货商所提供的商品质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求；商品价格是市场最低价；成为了沃尔玛的供应商后，沃尔玛会供应商提供强大的资源分析，让供应商了解自己商品的销售，以便供应商即使对自己的商品展开调整,沃尔玛还为供应商提供管理协助, 如选择最快、最节省成本的送货路线。
沃尔玛在同供应商交易时, 能严格遵守合同所规定的交易期限, 按时结算，而且批量大、周转快，加上采购额巨大,所以供应商大都愿以最低价位向其出售商品。
管理信息系统应用案例
第四步
• 总公司份分析后发现 滞销品和畅销品，并 以此进行货物调整、 品种配置、商品陈列、 价格高速等作业
应用POS系统的六大效果
1) 收银台业务的省力化，商品检验时间缩短，误差少， 1)核收算购买金额时间短，票据少；
2) 数据收集能力大提高，在信息发生时点收集数据，准确可靠， 速度极快
3) 店铺作业合理化，提高收银管理水平，检查输入数据作业简 单
POS销售时点系统，是指通过自动读取设备（如：收银机）在销售商 品时，直接读取商品的销售信息（品名、单价、销售数量、销售时间、 销售店铺、购买顾客等），并通过通信网络和计算机传送到有关部门 （如公司总部、生产部门、采购部门、供应部门等），进行分析加工 以提高经营效率的系统。
销售时点数据系统 （Point of Sale , POS）
有利于减少企业库存水平，提高企业的库存管理效 率，同时也能防止商品特别是畅销商品缺货现象的 出现。
对于生产厂家和批发商来说，通过分析零售商品订 货信息，能准确判断畅销商品和滞销商品，有利于 企业调整商品生产和销售计划。
有利于提高企业物流信息系统的效率，使各个业务 信息子系统之间的数据交换更加便利和迅速，丰富 企业的经营信息。
管理信息系统应用案例
- 系统开发背景
随着经济的发展，大型超市在生活中变得越来越普及。一个大型 超市要想在激烈的竞争市场上站稳脚跟甚至有所发展，要想实现全国 连锁乃至世界连锁，不仅要提供优质的商品和服务，更要在科学技术 上紧随科技发展的脚步。这其中，沃尔玛就是很明显的例子。
沃尔玛百货有限公司(Wal—Mart Stores，Inc)是一家美国的世界 性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家 族。沃尔玛主要涉及零售业，是世界上雇员最多的企业，连续在美国 《财富》杂志全球500强企业中居首位。2001年其销售额突破2000亿 美元，2007年达3788亿美元，2008年更创世界纪录实现年销售额 4056亿美元，相当于全美所有百货公司之和。
沃尔玛---管理信息系统-案例
（一）沃尔玛公司的历程20世纪40年代后半期和整个50年代，杂志业在美国，特别是农村小镇上仍是一种兴旺发达的零售形式。
沃尔玛即使以杂货店起家。
1951年，沃尔玛公司的创始人山姆沃顿在美国阿肯色州的本顿威尔盘下一家老式杂货店，取名“沃顿5～10美分”商店，主要经营花边，帽子，裁剪纸样等乡下杂货店的传统商品。
接着山姆扩大了店面，并开始采用自助式服务的经营方式。
1952年10月，第二家“沃顿5～10美分”商店开业。
到1960年，他已有15家商店分布在本顿威尔周围地区，年营业总额到达140万美元，这时折扣商店在美国开始进入迅速发展的成长期，并已对小镇的传统杂货店形成了可怕的威胁。
这是一种低价大量进货，廉价卖出，以经营系列综合商品为特点的零售经营形式。
因此，在1960—1962年间，山姆考察了当时美国主要的几个折扣商店连锁集团，下决心从杂货业转入折扣百货业。
1962年7月，第一家沃尔玛折扣百货店开业，店名为Wal-Mart，地址选在人口只有4500人的阿肯色州的罗吉斯。
之所以选在这里开店，是因为其创始人山姆·沃顿感觉到，这些小镇虽然人口不算太多，但确实存在着不少商机，且往往被大型的连锁店所忽略。
当时，沃尔玛所面对的强大的西尔斯、凯玛特等零售业巨人的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。
在他们眼中，小城镇不具备开设零售业的条件。
这些巨人的原则是只有超过25000人的城市才能考虑设店。
而山姆·沃顿的原则是，只要人口超过4000人就建店。
他认为，小城镇潜力巨大，是未来零售业发展的基础所在。
他将小城镇作为发展零售业的细分市场，以州为单位，一个县一个县地建点，然后一个州一个州地发展，由州再发展到全国。
1963年，当克雷斯哲建立了53家折扣店，销售额达8300万美元时，沃尔玛才刚刚开始考虑开第二家沃尔玛折扣店。
经过近二十年的发展，80年代末，沃尔玛已有1400多家分店，分布在美国29各州，年销售收入200多亿美元，净收入10亿美元，总营业面积近1000万平方米，成为美国最大的折扣百货连锁公司。
沃尔玛内部审计案例
沃尔玛内部审计案例摘要:审计是一项具有独立性的经济监督活动。
本文论述了企业内部审计的必要性，企业内部审计存在的主要问题，提出了健全和完善企业内部审计工作的对策。
关键词:企业内部审计必要性问题对策一、企业内部审计存在的主要问题(一)企业内部审计设立方式带来的问题我国企业内部审计机构的设立,不是在企业充分认识到内部审计必要性的基础上设立的,而是在国家审计的直接推动或干预下设立的。
很少有人把审计当作领导的参谋和助手。
企业领导一般都认为内部审计可有可无,所以绝大部分的企业的领导都没有充分认识内部审计在提高企业经济效益中的重要作用,忽略了企业内部审计这一最为有效的综合监督机制。
大部分经营者几乎把全部精力都投到抓生产上,而忽略了内部审计的作用。
(二)企业内部审计机构定位及隶属关系的影响《审计署关于内部审计的规定》和中国内部审计协会制定的《内部审计基本准则》中,对内部审计的机构设置、内部组织隶属关系都有相应的规定。
但由于规定中没有强制性的具体要求,没有明确规范的界定尺度,所以先行企业中存在内部审计机构设置、隶属关系、人员编制数量不是十分清晰的问题,出现了多种形式的内部审计机构设置和隶属关系。
(三)审计环境发育不完善,给内部审计工作的开展造成的阻力(1)由于国有资产产权问题没有从根本上解决,人们对资产的关切度很低,导致内部审计需求乏力。
(2)在制度上由于企业所有者缺位,内部审计成了单一的管理工具,导致定位偏颇。
(3)企业管理的不规范,特别是人治化的管理,使内部审计无法有效开展工作。
(4)内部审计人员素质不高,审计手段低下,使内部审计部门不能提供优质的服务。
二、做好企业内部审计工作的措施(一)领导必须加强对对内部审计工作的认识，提高审计机构、审计人员的独立性领导对内部审计工作高度重视，加强认识是做好审计工作的保证。
使领导的思想观念从“要审我”转变到“我要审”，从被动的接受审计人员的审计到主动请审计人员审计。
同时，要不断健全企业内部审计组织及相关财经制度，通过大力宣传，使大家都认识到内部审计的重要性，不断提高内部审计人员的地位。
沃尔玛信息化案例分析
• 1980年应用了统一产品标识码； • 1985年与供应商建立了电子数据交换； • 1991—1993年通过RetailLink系统与供应商共享预测方法等； • 1996年启动wal—Mart．corn电子商务网； • 1999年第二次启动WalMart．eonl电子商务网； • 2000年店内的广告采用沃尔玛的视频网络； • 2001年在Sam’sClub测试RFID系统，实施人力资源管理系统
和实施高级销售规划系统部件和财务报告系统；
• 2002年与供应商之间的数据交换采用因特网数据标准。
信息化发展进程-四个阶段
• 第一阶段（1969-1979）：该阶段信息化重点是内部的日常关键作 业系统。
• 第二阶段（93）：该阶段信息化重点是建立供应商之间的 业务数据共享，达到对存货与物流的高效、低成本的管理。
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毛毛细雨湿衣裳，小事不防上大当。2021年2月24日 星期三 上午10时11分 53秒10:11:5321.2.24
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效率是生命，质量是根本。2021年2月 上午10时11分 21.2.2410:11F ebruar y 24, 2021
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改善既改革，改革先革心。2021年2月 24日星 期三10时11分 53秒10:11:5324 February 2021
12、销售时点数据系统
• 沃尔玛的POS系统即是销售时点数据系统,包含 前台POS系统和后台MIS系统两大部分。
• 在门店完善前台POS系统建立的同时，后台的 管理信息系统也同时建立，在商品销售过程中 的任一时刻，商品的经营决策者都可以通过 MIS了解和掌握POS系统的经营情况，实现了 门店库存商品的动态管理，使商品的存储量保 持在一个合理的水平，减少了不必要的库存。
案例分析：沃尔玛信息化流通案例分析内容
案例讨论题1.参照沃尔玛的信息化历程，分析信息化对流通企业的作用和意义。
2.比较我国及国外流通企业信息化水平的差异，分析我国流通信息化所处的阶段及发展方向。
3.以学习小组为主，上网收集沃尔玛公司的最新资料，增补沃尔玛的相关动态，并上传。
答1：流通扩张、零售时代与沃尔玛增长分工与交换之间的两难冲突以及相关组织制度的演进构成了整个社会经济发展的主线：交易成本越低，分工就发展得越快，专业化利益也就越大；但分工越发展，交易成本就越高，从而分工受到限制。
因此，随着分工细化、交易增加和经济增长，交易部门或流通产业必然呈历史扩张趋势，专业化于交易活动的流通企业的产生和发展正在于其解除分工经济“交易成本约束”的作用。
这种观点反映了马克思“流通制约生产”的深刻洞见，在D.North等人的经验研究中已得到证实。
答2：早在20世纪50年代，我国就已把计算机列入了重点发展领域，但计算机的应用主要停留在科学研究工具的水平上。
把它引入管理领域，当作提高整个社会经济管理工作（尤其是企业管理）效率和水平的手段一直是一个空白。
这种状况在改革开放后特别是近十年来有了很大改变，信息技术逐步在企业的各个领域获得应用，如从业务流程到管理流程，从单项应用到集成综合，从日常工作到管理决策，从企业内部到企业之间，信息技术正在发挥着从未有过的巨大作用。
20年来，我国企业内部业务管理信息化主要经历了三个阶段：一是会计电算化阶段（80年代中期--1997年）。
二是财务业务一体化阶段（1995年--1999年）。
三是从财务管理软件或制造资源计划（MRPII）转向企业资源计划（ERP）阶段（1997年--至今）。
总体来看，近几年采用了管理软件的企业，大都规范了管理，加强了监督，堵塞了漏洞，取得了良好的投入产出效果，将过去传统的"人盯人"的管理方式转变为程序式的、规范的科学管理，使管理水平很大地提高。
实践证明，推行管理信息化的意义不仅在于提高管理效率，更重要的是，它有益于转变企业思想观念、转换企业运行机制和提高员工整体素质，缩小了与国外先进企业管理水平的差距，提高了企业竞争力。
沃尔玛信息管理系统案例分析
沃尔玛信息管理系统案例分析一、沃尔玛简介沃尔玛公司简介沃尔玛公司（Wal-Mart）由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。
每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。
沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业，属世界性的连锁企业。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
2008年7月11日在美国《财富》杂志公布的2008年世界500强排行榜中，沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。
业务范围：沃尔玛主要涉足零售业。
根据沃尔玛的年度财政报告，截至2005年01月31日，2008年的财政年度总营业额4056.07亿美，净利润为134亿美元，利润率3.30%。
如果把沃尔玛喻作一个国家，它的收入介于乌克兰与哥伦比亚两国之间，可列为世界的第32位。
沃尔玛也是世界上雇员最多的企业，约有195万名雇员，分布于全球14个国家。
同时也是美国、加拿大、墨西哥等国雇员最多的企业，它在美国整体零售总额占零售业收入的8.9%。
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沃尔玛百货有限公司会计信息系统审计案例The CASE of Accounting Information System Auditing base onWal-Mart Co., Ltd.第一部分案例主体一、案例背景1．公司背景沃尔玛百货有限公司（W AL-MART），由美国人山姆·沃尔顿于1962年创立。
在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业之一。
1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。
2002年《财富》评选的“世界500强”中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位。
截至2007年12月31日，全球有7000余家分店，财政年度销售额达到4000亿美元，稳居世界500强第一位。
2．信息系统背景沃尔玛取得上述惊人发展速度的原因很多，但构建属于自己的庞大、高效的管理信息系统是其中的关键因素。
沃尔玛有80000多种商品，为满足全球4000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱，总行程达65000万公里。
没有强大的信息系统，它根本不可能完成如此大规模的商品采购、运输、存储、物流等管理工作。
早在20世纪80年代沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统。
在强大的技术支持下，如今的沃尔玛已形成了“四个一”，即：“天上一颗星”——通过卫星传输市场信息；“地上一张网”——有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”——通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”——利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。
公司总部（全球采购总部设在深圳）与全球各家分店和各个供应商通过企业网（extranet 和intranet）的电脑系统进行联系。
采购额在2000亿元左右，均由总部通过信息系统在全球实施。
它们有统一的补货系统、统一的EDI条码系统、集成化查询库存系统、统一接口标准的会计信息系统、一致化收银系统等。
这样的系统能从一家商店、一个查询入口了解全世界的商店资料和商品信息。
（1）管理信息系统可以为沃尔玛采购员提供的信息是：保存两年的销售历史记录，机载了所有商品、每一个规格、品类的销售数据，包括最近各周的销量，存货多少。
这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。
（2）管理信息系统可以为商店员工提供的信息是：单品的当前库存、己订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及Telxon终端所能提供的信息。
Telxon终端是一个无线扫描装置，在国外已被广泛应用于各类超市、百货商店、家庭购物中心等。
国内也有上海易初莲花、西安海星超市、广州新大新、成都百成集团等少数企业使用。
它大小如一本32开本书籍，商场员工使用它扫描商品的条形码时，能够显示价格、架存数量、库存数量、在途数量及最近各周销售数量等。
扫描枪的应用，使商场人员丢下了厚厚的补货清点手册，对实施单品管理提供了可靠的数据，而且高效、准确。
（3）管理信息系统可以为供应商提供的信息是：与提供给采购员的数据相同，这样详实的数据使生产商能细致地了解哪些规格、哪种颜色的产品好销，然后按需组织生产。
（4）为管理层提供的资料是：商品的供应成本、销售数量、金额详细信息，收入、成本、利润的变化规律、影响因素，单品会计信息、综合会计信息、区域会计信息等。
同时为其他自系统提供如下集成信息。
A．为物流配送提供物流成本信息；B．为数据挖掘系统提供详细核算信息C．为财务决策系统提供指标预测、成本趋势等辅助信息二、系统规划——以风险可控、循序渐进为宗旨沃尔玛公司对信息系统的投资是巨大的，仅仅“天上一颗星”的预算便接近7亿美元，因此，管理团队对该系统的规划比较慎重，在是否上马、如何规划其控制系统方面存在激烈的竞争。
沃尔玛公司管理信息系统主要围绕庞大的物流管理系统而展开，通过全球各家店铺、仓储、配送站等数以千计的数据采集点汇聚成商业信息数据仓库①，最后通过会计信息系统AIS 进行严格核算，形成各级管理层需要的信息资源。
系统规划阶段既要考虑信息安全和控制问题，董事会和管理层针对美国零售市场、全球需求局势及竞争态势等做出了初步的系统规划和安全控制方案。
第一，从控制环境上营造安全氛围。
控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括企业的董事会、管理层成员的品行、操守、价值观、素质与能力，管理人员的管理哲学与经营理念，企业文化、领导秉性、企业规章及信息沟通体系等。
在这样的软环境中，董事会和管理层的态度决定系统规划的深度，有多大的思路就有多宽的出路。
在上个世纪80年代初期，一家企业建立一个卫星系统几乎是不可想象的。
那么，沃尔玛的管理层对此是持何种态度呢？在提出要建立自己的卫星系统时，沃尔玛当家人山姆·沃尔顿是不太赞成的。
他认为目前的信息系统已经可以使沃尔玛在同业中处于领先地位，不必要再将如此多的资金投进去。
然而公司的其他高层，包括几位董事和技术总监，深知投资新技术对公司发展和控制成本、提高管理的重要性，他们勇于不断地向山姆施压，以大量的数据证明了建立卫星系统的可行性以及将会给沃尔玛带来的巨大效益。
在其他高管的不懈努力下，山姆终于被说服了。
待意见统一之后，沃尔玛立刻花费大约７亿美元建成目前拥有的计算机和卫星系统。
可以说，如果没有高层人员当初的卓识远见，如果没有他们对信息系统的强力支持，沃尔玛不可能有今天的规模和地位。
第二，充分树立风险意识。
沃尔玛在不断引进新技术的基础上仍保持着非常谨慎的态度。
每次有哪位主管想建立新系统，山姆总要求他们认真地对应用这个系统后可能带来的风险进行评估，并且谨慎的推行系统的应用范围，循序渐进，逐渐推广。
1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制，并传递到信息收集中心，供会计、财务或统计部门使用。
公司先定几家商店，在收款台安装读取商品条码的设备。
两年后，试验范围扩大到25家店。
1984年，试验范围扩大到70家店。
1985年，公司宣布将在所有的商店安装条码识别系统，当年又扩大了200多家。
到80年代末，沃尔玛所有商店和配送中心都安装了电子条码扫描系统。
一个系统从试验到全面应用相隔差不多十年时间。
其风险意识之强①参考沃尔玛官方网站。
实属典范。
三、沃尔玛会员店会计信息系统的失控教训沃尔玛虽然对整个信息系统的安全和风险考虑得比较充分，但在会计信息系统的应用和控制方面还存在认识和实践方面的不足，这可以从下面的故事中得到启发。
苏珊是个失业的会计员，家住美国得克萨斯州东部，她家的不远处便是一家规模相当大的沃尔玛会员店。
去年遛狗的时候，她注意到垃圾堆里有些进销存计划（ERP/DMS）手册。
出于好奇，她把这些手册带回家。
她发现手册里的文件标注日期是两个月前，由此断定这些信息是没有过时的。
在随后的一个月里，苏珊不断遛狗，不断收集各种手册或系统输出并被作废的资料。
显然，沃尔玛正在更新所有的文件手册，并将其移植网上。
最终，苏珊发现了关键的库存再订货模型、开票系统、销售订单子系统、支付系统和往来账目管理系统。
苏珊去了当地的图书馆，尽可能地收集、阅读有关材料和知识。
为了得以接近该会员店，她应聘了该店办公区的一名清洁工。
苏珊经常进入办场所，猜测账户密码，窥视加班员工输入的口令，最后使用特洛伊木马病毒打印出全部用户的ID和口令。
这样，她就获得了所需要的所有口令,使其拥有供货商、客户、系统操作员和系统文件库管理员等多重身份。
她进一步以清洁工的身份为掩护，转遍了该公司的所有区域。
作为客户，她可以订购足够的货物，使库存采购系统自动产生购买商品的需求。
然后，苏珊作为供应商，就可以准备好将货物以特定的价格出售，一旦付账，她就调整交易日志掩盖痕迹。
就这样，苏珊平均每月盗取12.5万元。
她进入公司工作16个月后的一天晚上，财务总监发现她驾驶一辆美洲豹汽车，去了一家高档法国餐厅，并且点菜时法语说的很流利。
于是，财务总监告诉内部审计人员密切注意，最后他们在她作案时逮到了她。
四、沃尔玛会计信息系统的一般控制沃尔玛得克萨斯州区域信息部总监卡洛克从上述事件中吸取教训，决心聘请国际知名咨询公司加特纳机构设计一套完备的控制系统，以便随时监督和控制风险。
卡洛克带领他的团队，在咨询机构的帮助下，经过2年的努力终于构建完成了较为完备的信息系统控制体系，其中的会计信息系统（AIS）控制是关键内容之一。
（一）WAL-MART AIS一般控制的理论模型所依据的理论模型包括COSO（发起人组织）模型、2004年版的ERM（企业风险管理）模型以及ISACA（信息系统审计与控制协会）推出的COBIT（信息和相关技术控制目标框架）。
1．ERM模型从企业战略、控制环境、风险偏好、风险评估、控制措施等八个方面对企业的风险管控体系进行了推荐和建议。
其内容结构如图1所示。
2．COBIT 模型包含：（1）34个IT 控制高层目标；（2）四大控制区域：规划和组织、采购和实施、交付和实施、监控；（3）300多个详细控制目标。
COBIT 的内容结构如图2所示。
（二）WAL-MART AIS 的一般控制目标图2 COBIT 模型结构示意图图1 风险管理框架卡洛克根据COSO模型和COBIT框架，W AL-MART AIS制定了详细的一般控制目标。
1．通过一般或特殊的授权规则保证下列活动的开展具备正当的手续。
（1）将原始凭证输入系统内进行处理；（2）设计、实施和使用计算机程序；（3）更改计算机程序；（4）接触和使用计算机主文件和其他重要数据文件；（5）分发系统输出报告等会计信息。
2．负责资产保管的人员无权接触记录资产情况的信息处理。
3．负责信息处理的人员不负责执行或批准经济业务。
4．电子数据处理部门内部对不相容职能进行适当分离。
5．电子数据处理部门不能纠正电子数据部门以外的错误。
6．通过适当的沟通方法和程序，使数据处理部门人员和其他部门人员能理解主管人员的一般和特殊授权要求，并保证遵循这些要求。
7．主管人员能够充分地控制授权，以保证违背要求的行为能予以记录、调查和纠正。
（三）WAL-MART AIS一般控制的内容1．组织与管理控制。
计算机会计信息系统组织与管理控制，用于建立对计算机信息系统活动进行控制的组织结构，其基本目标是减少错误和舞弊发生的可能性。
其基本要求是权责的划分和职能的分离。
组织与管理控制的主要内容包括以下几个方面：（1）系统维护部门与用户部门的职责分离。
系统维护部门的主要职责是对数据进行处理和控制。
用户部门是指产生原始数据或使用计算机处理所得信息的部门或人员。