标准成本和平衡记分卡
会计管理中的作业成本法与平衡计分卡关系探究.doc
会计管理中的作业成本法与平衡计分卡关系探究-->会计管理中的作业成本法与平衡计分卡关系探究摘要:目前有关会计作业成本法和平衡计分卡在管理中运用的研究,只是单独的对它们进行分析,很少有将两者结合在一起进行对比研究的。
因此在对作业成本法和平衡计分卡简单介绍的基础上,通过分析,会计论文范文断定二者都是一种管理理念,并对其同一性进行深入探讨是很有必要的。
在今天这样复杂多变、追求创新的社会环境下,二者结合使用会提高彼此的使用效果,更好地为企业管理服务。
关键词:会计作业成本法平衡计分卡同一性一、作业成本法与平衡计分卡简介作业成本法与平衡计分卡是近十几年来管理会计出现的两项全新的内容,一直是国内外专家学者研究的热点。
作业成本法与平衡计分卡不仅丰富了管理会计的理论与方法,而且对改善管理会计的实践也起到了积极的推动作用。
首先对作业成本法(activity-based costing,简称ABC法)给予明确解释的是哈佛大学的罗宾·库珀(Robin·Cooper)和罗伯特·卡普兰(Robert·Kaplan)(1988),它在出现之初是作为一种用来更精确的计算成本的方法——是将间接成本和辅助资源更准确的分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法。
[1](p98)后来随着经济的发展及作业成本计算法的广泛应用,它其中所蕴含的思想被逐渐运用到成本管理中,成为一种管理理念即作业成本管理(activity-based management,简称ABM)——就是管理者利用作业信息所采取的行动。
[2]作业成本法的指导思想是“产品消耗作业、作业消耗资源”,作业成本法以顾客的需求为出发点,强调顾客价值并以它为衡量标准,确定所发生的作业是“增值作业”还是“非增值作业”,消除“非增值作业”从而减少成本,提高总收益。
平衡计分卡是为了改善传统业绩评价系统而由美国哈佛大学的罗伯特·卡普兰(Robert·Kaplan)和戴维·诺顿(David·Norton)(1992)首先提出来的,是被用来表达那些多样的、相互联系的目标,这些目标是企业在生产能力基础上的竞争和在生产技术革新的竞争中必须达到的。
《平衡计分卡》课件
Байду номын сангаас衡计分卡的四个维度
财务维度
衡量企业财务绩效，例如收入增长、利润 率和市场价值。
内部业务流程维度
关注业务流程的效率和质量，例如生产周 期、产品质量和客户投诉率。
客户维度
关注客户满意度、市场份额和客户增长等 指标。
学习与成长维度
追踪员工培训、创新和知识管理等方面的 进展。
平衡计分卡与企业战略
平衡计分卡与企业战略密切相关，它帮助企业明确战略目标、制定衡量标准，并追踪战略目标的 实现情况，从而指导企业的决策和行动，使战略更具可操作性。
平衡计分卡的内部业务流程维度
指标 生产周期 产品质量 客户投诉率 成本控制
说明 衡量生产过程的时间效率。 衡量产品的质量标准。 衡量客户对产品或服务的投诉情况。 衡量企业在运营过程中的成本控制情况。
平衡计分卡的学习与成长维度
指标 员工培训 创新能力 知识管理 团队合作
说明 衡量员工参与培训的情况。 衡量企业的创新程度。 衡量企业对知识的获取和应用。 衡量团队之间的合作情况。
平衡计分卡的设计原则
1 整体性
2 衡量性
平衡计分卡要综合考虑多个维度，确保 战略目标的全面性。
指标必须具备可衡量性，能够反映战略 目标的实现情况。
3 关联性
4 可操作性
各个指标之间要有明确的关联性，互相 支持，形成整体的协调效应。
指标设计要具备可操作性，能够为决策 和行动提供指导。
平衡计分卡的基本框架和结构
平衡计分卡的财务维度
指标 营业收入 净利润率 投资回报率 股东价值增长
说明 衡量企业的销售额。 衡量企业利润的盈利能力。 衡量企业的投资效益。 衡量股东权益的增值情况。
8第八章 标准成本和平衡记分卡
[企业聚焦] 视觉效果的企业终结 诸如电影‚侏罗纪公园‛中计算机制作的恐龙行动镜头的特技效果，其产生是很 昂贵的。一个独立的用时3到7秒的视觉效果可以花费近$50,000。而一个引人注目的 电影可能含有上百个这样的镜头。 美国有30多个视觉效果公司，竞争相当激烈。由于视觉效果是在固定价格的合同 下生产的，视觉效果公司必须仔细估计它们的成本。而一旦一个竞标被接受，必须积 极监控成本以保证它们不脱离控制。沃尔特∙迪斯尼制作室（Walt Disney Studio） 的博伟视效公司（Buena Vista Visual Effects），运用一个标准成本系统来估计和 控制成本。为每一个特技镜头设计了‚情节串连图板‛。该情节串连图板拟定了视觉 效果、镜头长度的详细情况（按帧画面计量——24帧画面等于电影的一秒），并且描 述了为产生该效果而需要做的工作。然后运用标准成本编制一个详细的预算。例如， 一个镜头可能要求一名微缩模型制作者按照固定的周薪连续工作12周。随着工作进行， 标准成本与实际成本进行比较，重大的成本超支将被调查。管理者的注意力被引向重 大差异。
第八章 标准成本和平衡记分卡
学习目的：
1、解释如何制定直接材料标准和直接人工标准；
2、计算直接材料价格差异和数量差异并解释它们的重要性； 3、计算直接人工工资率差异和效率差异并解释它们的重要性；
4、计算制造费用开支差异和效率差异；
5、理解平衡记分卡如何构成及它如何支持一个公司的战略； 6、计算交货循环时间，经营循环时间和制造周期效率（MCE）。
标准规定可以被用于生产一件产品或提供一项服务的一项投入有
多少。成本（价格）标准规定可以被用于支付投入的每一单位的 金额。投入的实际数量和实际成本与这些标准进行比较。如果投
入的数量或成本与标准相关太远，管理者将调查差异。目的是找
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
平衡计分卡
平衡计分卡一、平衡计分卡简介哈佛大学管理学教授罗伯特·S.卡普兰和诺朗顿研究院的执行院长大卫·P.诺顿在20世纪90年代提出了平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）理论。
经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。
2003年1月《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为过去80年最具影响力的十大管理思想之一。
平衡计分卡法是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，把企业的使命与战略转为具体的目标和评测指标，以实现战略与绩效的有机结合。
它要求将绩效评估指针分成四个不同的象限种类，分别为顾客象限、财务象限、内部流程象限及学习成长象限。
从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
平衡计分卡是在包含各个主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。
平衡计分卡不只是单纯地进行测评，还跟企业愿景和战略相关联，是有助于企业在产品、程序、客户和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略为导向的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
平衡计分卡是一种战略绩效管理的工具，平衡计分卡的适用范围是战略管理单位。
这里的战略单位既可以是以长期存续和发展为主旨的企业，也可以是追求不断上升的个人。
平衡计分卡强调“平衡”的概念，即结果与驱动、长期目标与短期目标、财务与非财务、内部与外部之间的平衡。
学习和成长是为了不断地改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。
财务维度是其他三个方面的出发点和落脚点。
公司的战略、策略成功与否，最终都体现为企业的财务业绩，财务业绩是平衡计分卡的最高体现，企业所有的改善最终都要归于财务目标的达成。
平衡计分卡
共计9名
SWOT分析
內部因素外部因素
內部优势（S）S1.台大医疗体系成员S2.护理人员约占全院员工人数一半以上S3.教学资源充沛：与总院视频、实体、数码等课程S4.工作2年以上的护理人员占82.9%S5.契约人员均享有劳基法福利 S6.护理人员参与专业能力进阶占佔84%
具体行动方案
社会责任
面(15%)
善进公医社会责任
S1.配合政府卫生政策
担任相关学会、协会及公会理监事或重要干部的人数
5%
1-2人/年
担任相关学会、协会及公会理监事或重要干部等的人数
办理预防推广教育-基础心肺复苏术
10%
2场/年
办理预防推广教育宣导场次
社会责任面指标评值说明
构面
战略主题
战略目标
关键绩效指标
流程改善件数
5%
2件/年
以缴交流程改善案件书面文件为依据
13.提升正向护理执业环境
平均每位病人获得的护理时数
2.5%
2.5小时/日/人
以急性病房病人数配置护理人力
内部流程面指标评值说明
构面
战略主題
战略目标
关键绩效指标
权重
目标值
具体行动方案
学习成长(20%)
强化同仁专业职能
L1.塑造关怀文化
护理人员离职率(不含未满3个月离职的护理人员)
內部劣势（W）W1.护理人员离职不易、留任也不易W2.欠缺护理专业写作能力W3.正编护理人员名额过少W4.升迁不易W5.缺乏营销能力
外部机会（O）O1.推广终身学习理念O2.社区民众有所期盼O3.配合公共政策推动（流感疫苗注射、兵役体检、学检等）O4.落实护理照护品质方案O5.政府重视护理专业的发展
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值， 激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平 和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量 化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知 识、新方法，对平衡计 分卡进行持续改进和创 新，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平 衡计分卡实施能力的专 业人才，确保平衡计分 卡的顺利实施和有效运 行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革， 将平衡计分卡作为推动 企业变革的重要工具， 不断提升自身能力，适 应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目 录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业 绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
01
02
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员工满意度
衡量员工对企业工作环境、 福利待遇、培训机会等方 面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀 人才的能力，以及员工对 企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机 会，提高员工的专业技能 和综合素质，促进企业的 可持续发展。
常用的战略控制方法
常用的战略控制方法
在企业运营管理中，战略控制是一个关键环节。
它帮助企业确定和实施正确的战略方向，并通过持续监控和调整，确保战略目标的实现。
以下是几种常用的策略控制方法。
1. 预算控制：预算控制是最基本也是最广泛使用的战略控制工具之一。
通过对收入、支出和投资进行预测和规划，企业可以更好地管理和优化资源分配，以实现战略目标。
2. 标准成本法：标准成本法是一种将实际成本与预设的标准成本进行比较的方法，以便找出差异并采取纠正措施。
这种方法可以帮助企业提高效率，降低成本，并确保产品或服务的质量。
3. 平衡计分卡：平衡计分卡是一种全面的绩效评估工具，它从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度来衡量企业的绩效。
这种多维度的评价方式可以帮助企业更全面地理解其运营状况，从而做出更好的战略决策。
4. 业绩管理：业绩管理是一种持续的过程，包括设定目标、监测进展、提供反馈和激励员工改进。
通过有效的业绩管理，企业可以提高员工的积极性和效率，从而推动战略目标的实现。
5. 竞争对手分析：竞争对手分析是另一种重要的战略控制工具。
通过对竞争对手的策略、优势和弱点进行深入研究，企业可以了解市场动态，制定出更有竞争力的战略。
6. 战略审计：战略审计是对企业现行战略进行全面、系统审查的过程，旨在发现可能的问题和挑战，提出改进方案。
这是一种前瞻性的控制方法，有助于企业保持战略的适应性和灵活性。
总结来说，这些战略控制方法各有特点，适用于不同的情况。
企业应根据自身的业务环境和发展阶段，灵活运用这些方法，以实现最佳的战略效果。
同时，也需要不断学习和创新，以应对日益复杂的商业环境。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡应用基本知识和实例
平衡计分卡应用基本知识和实例平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织衡量和管理各个方面的业绩。
它包括四个关键维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过这个多维度的方法，平衡计分卡可以帮助企业达到长期战略目标，并持续改进绩效。
本文将介绍平衡计分卡的基本知识，并给出实例来说明其应用。
一、平衡计分卡的四个维度1. 财务维度财务维度是衡量企业经济状况和财务表现的指标。
这包括营业收入、净利润、现金流等指标。
在制定财务指标时，需要考虑企业的长期策略和目标，以及满足股东和投资者的期望。
2. 客户维度客户维度关注企业如何提供优质的产品和服务，以满足客户需求并获得客户满意度。
关键指标可能包括市场份额、客户满意度调查结果、客户意见反馈等。
通过了解客户需求和期望，企业能够开展针对性的市场营销策略和产品创新。
3. 内部业务流程维度内部业务流程维度关注企业内部流程的效率和质量。
这包括生产过程、供应链管理、质量控制等。
企业应该选择关键的内部流程，并制定与之相关的指标来评估和改进。
例如，制定生产效率指标、缩短交货周期等。
4. 学习与成长维度学习与成长维度关注企业员工的培训与发展，以及组织的创新能力。
这包括员工培训效果、员工满意度、创新项目数量等指标。
通过持续的学习和发展，企业能够提升员工能力，增强组织的竞争力。
二、平衡计分卡的应用实例以一家制造企业为例，展示平衡计分卡在实际应用中的效果：1. 财务维度制定财务目标：增加年度净利润5%。
相关指标：营业收入、成本控制、利润率等。
行动计划：优化生产过程，降低生产成本；加大市场推广力度，提高销售额。
2. 客户维度制定客户目标：提高客户满意度，增加市场份额。
相关指标：客户满意度调查结果，市场份额。
行动计划：加强售后服务，提高产品质量；开展市场调研，了解客户需求。
3. 内部业务流程维度制定内部目标：提高生产效率和质量。
相关指标：生产效率，产品质量。
平衡计分卡(完整版)
从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其 BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
1、KPI根据各种方法分析、寻找影1、BSC将通向总目标的绩效指标划响绩效的主要因素PF，各PF之间分为不同的板块，不同的板块不存在明显的逻辑关系，它们一之间具有明确的因果支撑关起构成了总目标的组成部份。
系，形成了一个绩效发展循环。
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[企业聚焦] 视觉效果的企业终结 诸如电影“侏罗纪公园”中计算机制作的恐龙行动镜头的特技效果，其产生是很昂
贵的。一个独立的用时3到7秒的视觉效果可以花费近$50,000。而一个引人注目的电 影可能含有上百个这样的镜头。
美国有30多个视觉效果公司，竞争相当激烈。由于视觉效果是在固定价格的合同 下生产的，视觉效果公司必须仔细估计它们的成本。而一旦一个竞标被接受，必须积 极监控成本以保证它们不脱离控制。沃尔特∙迪斯尼制作室（Walt Disney Studio） 的博伟视效公司（Buena Vista Visual Effects），运用一个标准成本系统来估计和 控制成本。为每一个特技镜头设计了“情节串连图板”。该情节串连图板拟定了视觉 效果、镜头长度的详细情况（按帧画面计量——24帧画面等于电影的一秒），并且描 述了为产生该效果而需要做的工作。然后运用标准成本编制一个详细的预算。例如， 一个镜头可能要求一名微缩模型制作者按照固定的周薪连续工作12周。随着工作进行， 标准成本与实际成本进行比较，重大的成本超支将被调查。管理者的注意力被引向重 大差异。
第八章 标准成本和平衡记分卡
学习目的： 1、解释如何制定直接材料标准和直接人工标准； 2、计算直接材料价格差异和数量差异并解释它们的重要性； 3、计算直接人工工资率差异和效率差异并解释它们的重要性； 4、计算制造费用开支差异和效率差异； 5、理解平衡记分卡如何构成及它如何支持一个公司的战略； 6、计算交货循环时间，经营循环时间和制造周期效率（MCE）。 重点与难点 重点：标准成本的制定，成本项目差异计算与分析，平衡计分卡。 难点：成本项目差异计算。
（资料来源：Ray Scalice, “Lights!Cameras!...Accountants?”Management Accounting, June 1996,pp.42-46）
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假设你打算提高你的篮球命中技术。你知道练习将有助于此，所以你 去了篮球场。在那里你开始投篮，但是正当球向篮框飞近的时候，你的视 力突然模糊了，以致于你无法观察球最终和目标的关系（偏左，偏右，靠 前，靠后，还是投进框中？）。在那种情况下要将投篮技术提高是相当困 难的……（并且顺便问一下，如果你不能观察你的努力的产出，你投篮的 兴趣会保持多久？）
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或者假设你参加了一个减肥项目。这种项目的一个通常步骤是购买一个 体重秤以跟踪进展：这个项目是否有效？我的体重是否正在减轻？一个肯 定的答案将是鼓舞人心的并且会激励人保持成效，而一个否定的答案可能 会导致进行反省：我是否正在进行一个正确的节食和锻炼项目？我是否正 在做我应该做的所有事？等等。假设你不想设置复杂的衡量系统并决定放 弃体重秤。你可能还会从一些简单的方法，如衣服感觉宽松了，皮带可以 扣更紧的扣，或者仅仅通过镜子中的观察，就可以大致了解你做得有多好。 现在，假设试着继续一个没有任何关于你做得如何的反馈信息的一个减肥 项目。
5．托马斯.约翰逊 罗伯特.卡普兰著 金马工作室译：《管理会计兴衰史》，清华大
学出版社，2004；
6．［美］英格拉姆 奥尔布赖特 希尔著，陈晋平 程小可译：《管理会计：决策信
息》，中信出版社，2004；
7．[罗纳德 W. 希尔顿]著 阎达五 李勇等译：《管理会计学：在动态商业环境中创
造价值》（第5版），机械工业出版社，2003；
以同样的方式，业绩衡量在组织中可以是有用的。它可以 提供关于什么起作用和什么不起作用的反馈，并且它有助于激 励人们保持他们的成效。
[1] Soumitra Dutta and Jean-Francois Manzoni, Process Reengineering, Organizational Change and Performance Improvement (New York: McGraw-Hill, 1999), Chapter IV.
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[实务广角] 关注数字 约翰克耐德是Setpoint公司的首席执行官，该公司设计和建造工厂自动
化设备。克耐德使用一个大的有着大约二十行和十列的白板来促使工人们关 注涉及管理项目的关键因素。工厂的造访者斯蒂夫彼德森请克耐德解释该 白板，但克耐德示意他的一位工人来做。该年青人，反戴着一顶篮球帽，过 来带领造访者观看那个白板，并解释白板上的毛利和其它关键指标是如何计 算的。
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参考资料
1．雷 H.加里森等：《管理会计》，机械工业出版社，2009；
2．埃里克.诺林等：《经理人员管理会计》，中国人民大学出版社，2002；
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12．相关高校《管理会计》课程网络教学资源；
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14．《会计研究》《财会研究》《财务与会计》《审计与经济研究》等相关杂志；
15．中注协网站、中华会计网、财务顾问网、中华财会网以及一些政府管理部门网站。
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通过上述例子可见，能够对业绩进行量化可以产生两个好 处：首先，对业绩的反馈有助于通过更好地理解什么起了作用 和什么没起作用而促进“生产过程”，例如，按这种方式投篮 比按那种方式更好。其次，对业绩的反馈可以保持激励和成效， 因为这是鼓舞人心的并且/或者因为它指出要达到目标需要更 多的努力。[1]
8．[美]Charles T.Horngren Gary L. Sundem William O.Stratton：《管理会计教
程》，华夏出版社，第10版5、孙茂竹等：《管理会计学》，中国人民大学出版社，
2010；
9．余绪缨：《管理会计》，辽宁人民出版社，2004；
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
10．潘飞：《管理会计》，上海财经大学出版社，2003；